三项制度改革专题培训
目录
第一章背景 (1)
第二章国企改革三年行动对三项制度改革工作的具体要求 (3)
第三章三项制度改革可以解决国有企业发展中的哪些问题 (8)
第四章三项制度改革 (15)
第二章背景
中国国有企业改革当中，“三项制度改革”是一个历久弥坚、长期永恒的话题，这项改革的名字已经回荡在大家耳朵里接近20年，必须说，时间基本与建设国企的现代企业制度一样，同行并进，是国企改革的老话题。
三项制度改革更是一个新课题。这项改革从20年前搞起来，到今天为止，在新的国有企业改革三年行动中，依然将它作为中国国有企业深化市场化制度改革的核心工程之一、“牛鼻子”项目。
“又老又新”是多数人对于三项制度改革的感觉，这是对的。我们在这个领域的改革20年来没有停步，有些东西改了、改好了，但是还有些东西改了却改革不深、不实。同时，有些东西出现了新情况、新问题，需要借助于三项制度改革这样一个改革的路径模式来帮助企业家们解决，即深化三项制度改革工作。
所以，国有企业要真正在未来三年把这项历史工程继承好、创新好，就不能切断历史，用一个静态的剖面来设计本企业改革思路，必须从时代的视角，全面理解三项制度改革的过去历程、当今特点和发展趋势，切中要害。
回顾历史，国家政策文件当中提出“三项制度改革”这项综合性改革定义，是在2001年。当年国家经贸委和人事部、劳动和社会保障部联合发文《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》，简称230号文。230号文把深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革，作为一个具体的工作任务和改革要求，向全国国有企业提出来。
这份改革纲领文件明确提出，深化三项制度改革要作为规范建立现代企业制度的必备条件之一，也就是说，一家企业是不是建成现代企业制度，衡量的基本标准是你三项制度改革做到什么程度！
《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》指出，深化企业三项制度改革是当前国有企业改革和发展的紧迫任务。2020年是国企改革三年行动的开局之年，习近平总书记高度重视国有企业改革工作，多次做出重要指示批示，必须深入学习和贯彻落实。国有企业改革三年行动是未来三年落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，是可衡量、可考核、可检验、要办事的。做好这项工作，对做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率，加快构建新发展格局，都具有重要意义。
三项制度改革的内容：
（一）建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度。
（二）建立职工择优录用、能进能出的用工制度。
（三）建立收入能增能减、有效激励的分配制度。
第二章国企改革三年行动对三项制度改革工作的具体要求
一、突出抓好中国特色现代企业制度建设。
（一）健全公司法人治理结构。重点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用，切实解决一些企业董事会形同虚设、“一把手”说了算的问题，实现规范的公司治理。要切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，保障经理层经营自主权，法无授权任何政府部门和机构不得干预。加强董事会内部的制衡约束，国有独资、全资公司的董事会和监事会均应有职工代表，董事会外部董事应占多数，落实一人一票表决制度，董事对董事会决议承担责任。改进董事会和董事评
价办法，强化对董事的考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的要及时调整或解聘，并依法追究责任。进一步加强外部董事队伍建设，拓宽来源渠道。
（二）建立国有企业领导人员分类分层管理制度。坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式。上级党组织和国有资产监管机构按照管理权限加强对国有企业领导人员的管理，广开推荐渠道，依规考察提名，严格履行选用程序。根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制。推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。
（三）实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度。企业内部的薪酬分配权是企业的法定权利，由企业依法依规自主决定，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制。建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对党中央、国务院和地方党委、政府及其部门任命的国有企业领导人员，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。健全与激励机制
相对称的经济责任审计、信息披露、延期支付、追索扣回等约束机制。严格规范履职待遇、业务支出，严禁将公款用于个人支出。
（四）深化企业内部用人制度改革。建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，对特殊管理人员可以通过委托人才中介机构推荐等方式，拓宽选人用人视野和渠道。建立分级分类的企业员工市场化公开招聘制度，切实做到信息公开、过程公开、结果公开。构建和谐劳动关系，依法规范企业各类用工管理，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。
二、突出抓好国有经济布局优化和结构调整。
1.2020年，基本完成厂办大集体改革，完成退休人员社会化管理主体工作。
2.确保2022年剥离企业办社会职能解决历史遗留问题全面收官。
三、突出抓好深化混合所有制改革。
探索实行混合所有制企业员工持股。坚持试点先行，在取得经验基础上稳妥有序推进，通过实行员工持股建立激励约束长效机制。优先支持人才资本和技术要素贡献占比较高的转制科研院所、高新技术企业、科技服务型企业开展员工持股试点，支持对企业经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员和业务骨干等持股。员工持股主要采取增资扩股、出资新设等方式。完善相关政策，健全审核程序，规范操作流程，严格资产评估，建立健全股权流转和退出机制，确保员工持股公开透明，严禁暗箱操作，防止利益输送。
四、突出抓好健全市场化经营机制。
（一）大力推行经理层成员任期制和契约化管理，加快推行职业经理人制度。具备条件的企业特别是商业类子企业，按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则。
（二）全面推进用工市场化，完善市场化薪酬分配机制。推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线岗位倾斜，灵活开展多种方式的中长期激励，充分用好已有明确政策，并支持探索超额利润分享机制、骨干员工跟投机制，实施更加多样、更加符合市场规律和企业实际的激励方式。
五、加快形成以管资本为主的国有资产监管体制。
（一）建立健全优胜劣汰市场化退出机制，充分发挥失业救济和再就业培训等的作用，解决好职工安置问题，切实保障退出企业依法实现关闭或破产，（二）推动国有企业加快管理创新、商业模式创新，合理限定法人层级，有效压缩管理层级。
（三）强化企业在技术创新中的主体地位，重视培养科研人才和高技能人才。
六、突出抓好党的领导和党的建设。
（一）充分发挥国有企业党组织政治核心作用。把加强党的领导和完善公司治理统一起来，将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位，创新国有企业党组织发挥政治核心作用的途径和方式。在国有企业改革中坚持党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展，保证党组织工作机构健全、党务工作者队伍稳定、党组织和党员作用得到有效发挥。坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制，符合条件的党组织领导班子成员可以通过法定程序进入董事会、监事会、经理层，董事会、监事会、经理层成员中符合条件的党员可以依照有关规定和程序进入
党组织领导班子。经理层成员与党组织领导班子成员适度交叉任职。董事长、总经理原则上分设，党组织书记、董事长一般由一人担任。
（二）国有企业党组织要切实承担好、落实好从严管党治党责任。坚持从严治党、思想建党、制度治党，增强管党治党意识，建立健全党建工作责任制，聚精会神抓好党建工作，做到守土有责、守土负责、守土尽责。党组织书记要切实履行党建工作第一责任人职责，党组织班子其他成员要切实履行“一岗双责”，结合业务分工抓好党建工作。中央企业党组织书记同时担任企业其他主要领导职务的，应当设立1名专职抓企业党建工作的副书记。加强国有企业基层党组织建设和党员队伍建设，强化国有企业基层党建工作的基础保障，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用、共产党员先锋模范作用。加强企业党组织对群众工作的领导，发挥好工会、共青团等群团组织的作用，深入细致做好职工群众的思想政治工作。把建立党的组织、开展党的工作，作为国有企业推进混合所有制改革的必要前提，根据不同类型混合所有制企业特点，科学确定党组织的设置方式、职责定位、管理模式。
（三）进一步加强国有企业领导班子建设和人才队伍建设。根据企业改革发展需要，明确选人用人标准和程序，创新选人用人方式。强化党组织在企业领导人员选拔任用、培养教育、管理监督中的责任，支持董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权，坚决防止和整治选人用人中的不正之风。加强对国有企业领导人员尤其是主要领导人员的日常监督管理和综合考核评价，及时调整不胜任、不称职的领导人员，切实解决企业领导人员能上不能下的问题。以强化忠诚意识、拓展世界眼光、提高战略思维、增强创新精神、锻造优秀品行为重点，加强企业家队伍建设，充分发挥企业家作用。大力实施人才强企战略，加快建立健全国有企业集聚人才的体制机制。
（四）切实落实国有企业反腐倡廉“两个责任”。国有企业党组织要切实履行好主体责任，纪检机构要履行好监督责任。加强党性教育、法治教育、警示教育，引导国有企业领导人员坚定理想信念，自觉践行“三严三实”要求，正确履职行权。建立切实可行的责任追究制度，与企业考核等挂钩，实行“一案双查”。推动国有企业纪律检查工作双重领导体制具体化、程序化、制度化，强化上级纪委对下级纪委的领导。加强和改进国有企业巡视工作，强化对权力运行的监督和制约。坚持运用法治思维和法治方式反腐败，完善反腐倡廉制度体系，严格落实反“四风”规定，努力构筑企业领导人员不敢腐、不能腐、不想腐的有效机制。
第三章三项制度改革可以解决国有企业发展中的哪些问题
一、管理制度设置不健全，运营组织架构设置不合理，组织效率较低。
在国家持续深化国资国企改革、对国有资本投资公司和国有资本运营公司进行分类管理的背景下，企业转型的步伐在进一步加快。有些企业，正在经历由传统的产品经营在向产业经营转变，传统的资产经营向资本运营转变。但在实际运行过程中，有些国有企业运营组织架构与实际运行的需要脱节，管理层级过多、链条过长的情况，设置缺乏合理性,运行缺乏统筹性。制度建设方面，在构建科学的决策机制、严格的约束机制、市场化的用人机制方面还存在较大欠缺，尤其是业绩考核方面缺乏有效的绩效奖惩，使考核浮于表面进而造成执行力较低。
国有企业内部机构设置不合理,管理机构繁多且不合理。由于我国地国有企业地管理体制是在原来计划经济体制下建立起来地,改革开放以来虽然进行了改革，但计划经济体制地影响仍旧深远.目前,我国国有企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，国有企业从总公司到各分支机构、子公司地主要领导，几乎都分别担任着许
多不同性质、不同层次地职务，这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用,不利于管理水平地提高、信息技术地进步。公司虽设立了分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司,但却没有划分清楚各自责、权、利关系，领导相互兼职,使这些机构、公司间责、权、利关系更加混乱。另外,非生产性组织占了很多编制和人员，生产管理人员在企业内部地位不高,编制限制也很紧。这种状况导致了孙公司责任由子公司承担，子公地位不高,编制限制也很紧.这种状况导致了孙公司地责任由子公司承担，子公司、分支机构地责任由总公司承担,甚至控股公司地责任也由总公司承担的不良后果。由于体制上混乱,必然会导致决策混乱、领导不力、管理不善等恶果,由于一人同时身兼不同性质、不同机构、不同层次地数种职务地现象为扯皮、推诿、不负责任提供了一种最佳地借口。由于公司内部机构设置不合理,自然各部门、各职员地工作职责也就不甚清楚就出现了--些人无所事事、--些事又无人问津、--些人越做事越多、一-些人不做事老没事做地奇怪现象。这种混乱不堪地状况严重了挫伤职员地工作积极性.伴随着改革地进一步深化，国企需要逐步建立以效益为核心的市场经济运行机制。
所以，要求我们实现国有企业管理现代化。入世后，我国经济将成为世界经济的一部分，我国企业必须在国门之内适应国际市场瞬息万变的要求，必须提高企业的管理水平，逐步完善企业的运行机制和经营机制，要建立能按国际市场需要正常运行的企业管理机制。现代市场经济的发展，要求企业在管理上做到:管理组织的高效化、管理人员专家化、管理方式科学化化、管理技术网络化、管理工作流程化。
二、经营管理人才素质偏低，难以更好的胜任工作岗位要求，无法保证国企造血功能发挥。
市场竞争实质上就是人才的竞争，只有拥有满足现代社会要求的高素质人才，才能有效加强企业的市场竞争力。人才的缺乏是传统国有企业转型发展的普遍短板。传统国有企业，行政管理人员、思想政治人员、传统产业技术人员相对较强，但面向资本运作、股权投资管理、财务管理、人力资源管理、市场营销等新经济领域，高素质的资本运营人员、财务管理人员、高级经理人员的普遍不足，现有队伍整体素质普遍较低。导致企业市场竞争力下降，从而严重影响企业的可持续发展。着力解决国有企业人才干部队伍总量不足、层次较低，年龄结构青黄不接，专业知识结构不符合战略发展以及人才机制还不科学、不完善等问题。高度重视干部能力素质的培养和提高，重点做好领导干部的教育培训，加大干部业绩考核力度，制定完善能够全面客观反映干部实际表现的综合考核评价体系，营造出拼干劲、比业绩、争上游的工作局面。对当前企业普遍缺乏的金融财会、风险投资、工程建设、产经研究、人力资源管理、经营管理、市场营销等方面的人才，重点向基层企业和经营一线倾斜，建立人才培养、流动机制，逐步提高基层专业技术人员的专业素质，减小人才资源分布的不合理性。要探索与市场化接轨的企业经营者薪酬制度，努力调动各类干部的积极性和创造性。
国有企业的经营者是指国有企业以厂长或国有控股公司总经理为代表的高层经营管理人员的群体，他们是企业的高层行政领导人，组成企业领导班子，统一指挥、全面负责企业的生产经营活动。在市场经济条件下，经营是企业生存和发展的决定因素，而经营的成败在很大程度上取决于经营者的能力、素质和决策正确与否。由于企业经营者掌握有决定企业命运的重大权力，包括企业的经营决策权、职工使用、奖惩权和资产处理权等重大权力。所以，经营者的能力、素质和决策关系到企业的兴衰，决定企业的前途和命运。经营者拥有的权力使他们在企业的生产经营活动中处于中心地位。经营者的地位决定了他们总是同企业的利益结为一体，本能地为维护企业的整
体利益而奋斗。工人希望增加工资(劳动报酬)，股东希望增加分红(资本增值)，而企业的经营者却希望多留未分利润作为企业长远发展的资金。可见，经营者是企业长远利益的真正代表者。选拔优秀企业家担任企业的经营者，调动经营者的积极性，充分发挥经营者的作用，对企业的兴旺发达具有特殊的决定性的重要意义。
三、效率与公平的双重挑战。
在三项制度改革中，分配制度的改革涉及面最广，参与程度最高，它直接关系到每一位员工的切身利益，是整个改革中最敏感的地方，在某种意义上也可以视为三项制度改革的落脚点，改革实践中着力较多的也往往是这一部分。但综观整个行业的改革进展，"效率优先、兼顾公平"的原则仍未能充分体现，体制性弊端依然突出。
一是职工收入的很大部分未能和企业效益挂钩，固定收入在职工收入总体构成中所占比例仍然偏大，未能充分反映企业经营效益的变化。现行的工资制度是计划经济时代的产物，行政色彩十分浓厚，工资确定的主要依据是职工的身份背景，如工龄、学历、职称、行政级别等，核心因素是资历的积累。
二是新旧体制下的员工存在差别待遇，同工不同酬。员工的待遇千差万别，大部分是通过劳动合同约定，领取固定报酬。相对于正式职工的工资性收入来说，聘用职工的报酬标准本身就不算高，加之其收入与工作业绩不能挂钩，势必影响这部分人员的工作积极性。
此外，分配形式单一也是目前分配制度改革中带有普遍性的问题。尽管改革已经历十余年，但分配制度的总体格局仍未有大的改变，工资加奖金的模式一直沿用至今，该模式形式单一，办法不多，机制不活，导致在分配中生产经营一线人员和辅助工作人员拉不开差距，高层管理人员和一般管理人员拉不开差距，总体上看，分配中的平均主义色彩依然相当浓重。
四、多数国有企业采用集权管理方式，决策程序不科学。
一是我国国有企业管理经营者的任命，采用集权管理方式，国有企业负责人身兼数职，各种决策集于一身，决策是否科学是否符合公司经济利益等,一般职员无法监督.这种现状很难适应市场经济发展.我国国有企业在制度安排上没有很好地给企业地决策者提供一个追求长远利益地稳定预期与重复博弈地规则。使决策者地利益与他所决策地企业地利润没有长远关系.决策者管理努力投入不足.另外多数国有企业是一种典型的金字塔式地集权管理方式政治色彩浓厚，不讲规则，企业管理决策采取领导拍板式权威决策。有能力地决策者由于责任意识淡薄而忽视管理，造成个人决策、集体负责这种扭曲地决策行为。直接影响了管理效率，同时国有企业总公司领导身兼子公司、控股公司数职各种不同机构、公司的决策权也往往集于一身，但大量地经营活动往往又必须靠普通职员去操作，但普通职员甚至下属公司、分支机构领导都无权参与决策。也不用承担决策错误责任，这样。就形成了决策地人不了解详细情况。了解详细情况并具体操作实施地人员又无权参与决策地怪状:这种状况是很难适应市场经济要求，造成了决策不科学、不规范，甚至造成决策失误,带来不必要的经济损失，影响了企业地经济效益和发展。
二是鉴于企业法人治理结构与内部控制的重要关系，对制度层面原因的研究也从法人治理入手。尽管从规范的角度看，完善董事会制度能促进企业加强内部控制，但国有企业的实证研究中鉴于企业法人治理结构与内部控制的重要关系，对制度层面原因的研究也从法人治理入手。尽管从规范的角度看，完善的董事会制度能促进企业加强内部控制，但国有企业的实证研究中却几乎找不到很完善的董事会，因而内部控制的核心在经营者。由于经营者拥有剩余控制权而没有剩余索取权，因而可能导致其产生弱化内部控制从而利用剩余控制权为自己谋利的动机。
从实践看，治理机制不健全是导致国有企业三项制度改革不到位的一个直接原因。完善企业治理机制，可以混合所有制改革为突破口，扩大国有资本授权经营范围，依法履行出资人职责定位，增强企业行权能力。完善国有企业董事会运作机制，将国有出资人意志切实体现在公司治理中。完善职业经理人市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬和市场化退出机制，完善国有企业市场化运行机制和现代企业制度。加强对企业董事会治理、监事会治理、经理层治理等评价，提升企业治理水平。
五、不良企业文化和思想意识，成为国有企业思想意识领域的毒瘤，阻碍国企的改革和发展。
一是国有企业有很多优良的传统和文化，包括奉献精神、企业共同命运等，但国有企业员工有一个普遍心态，就是如果能发展最好，不能发展就混混日子也是可以的。企业是盈利性组织，是不养闲人的，但国有企业这种不良文化，导致了国企内部大量闲人的存在，企业是国家的，财产是国家的，国家是人民的，所以还有很多国企员工认为企业的东西就是自己的东西，也造成企业内部常出现私占资源的现象突出。这些不良的企业文化基因，是国有企业深层次的毒瘤。
二是国企领导心态问题。这是不争的事实，也是难以改变的人性。在咨询过程中遇到的国有企业领导人，大多数都知道企业必须变革，但是都不愿意主持变革。似乎“商鞅变法”虽好，在古代是会变掉脑袋的，在今天是会变掉位子的。领导们都追求稳定，稳定职工才满意，位子肯定稳稳妥妥的，这些旧观念，都是企业职工上访、闹事搞倒企业领导的前车之鉴积累下来的，一下子还难以改变。
三是营造有利于改革的文化氛围。破除一些企业存在的不利于改革创新的陈旧思想观念，是深化国有企业三项制度改革、增强国有企业改革发展活力的必然要求。一是通过开展企业文化大讨论等方式，促进企业员工解放思想、更新观念，推动企业文
化创新发展。二是对企业文化进行客观评估，积极弘扬其中有利于企业发展的先进企业文化，革除落后企业文化，培育具有自身特色、积极进取的企业文化，推动企业日常经营管理与企业文化活动紧密结合。三是充分发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，通过开展多种形式的企业文化建设活动，增强员工的责任感使命感，激发员工改革创新的热情，为国有企业三项制度改革营造良好文化氛围。
六、对企业人力资源管理认识严重不足，人力资源结构不合理、配置不科学，队伍结构比例失调，企业经营管理人员、技术骨干和技工流失严重，普通员工、技能单一型人员富余，人浮于事并存。
一是对人力资源管理的认识。虽然解放40多年来，我国人力资本投资已取得了较大的成绩，但是，长期以来我们对人力资源及人力资本的特性、作用、影响力缺乏深入的细致的研究，对其本质认识不足和不科学，因而使我们对人力资源的开发、管理，采用了一系列粗放的、放任自流的方式。我们过去一直认为而且引为自豪的就是人力资源丰富，却很少有人去考察人力资源管理水平如何，很少有人关注如何去开发已有的、多处于“原生”状态的人力资源。教育的落后与对知识以及知识界的轻视，这一切对我国的各行各业，特别是国有企业造成了严重的影响。
二是国有企业人才机制问题。很多国有企业都建立了干部能上能下的机制，也制定了一些排除内部关系网络的人才培养和竞争的规则。但是这些机制和规则往往不痛不痒。国有企业其实是人际关系腐败的重灾区，现实情况是这样的，政府关键部门的官员，一般把自己的亲友通过各种渠道安插到本地区最好的国有企业中，这些人在企业又得到各种开绿灯的机会。破坏了国有企业内部人才培养和晋升的机制，减弱了其激励员工的效果，长期积累的结果就是国有企业大量人才沉淀下来得不到激活，使企业活力受到严重损害。
第四章三项制度改革
一、人力资源管理发展
在国有企业实践中，三项制度改革具体应当由哪个部门来承担呢？从其改革内容来说，除法人治理结构外，其他内容都是人力资源部门的职责。
人力资源管理在中国发展相对缓慢，这和人力资源管理专业在国内企业实践发展关系密切，整体上来说还处于学术阶段。随着网联网的告诉发展，传播速度却很快，人力资源管理的每次变革和创新，中国都能够快速响应和实现融合。但在中国企业的实践运用也主要集中在北上广深和沿海地区大型民营企业中，对于相对偏远的西北地区来说，发展却很缓慢。下面是人力资源管理发展的几个阶段，可以看到国内人力资源管理发展还处于初级发展阶段，即人事管理阶段。
1996年，斯图尔特发文炮轰官僚的人力资源部。
1996年，密歇根大学罗斯商学院教授戴维.尤里奇写出开启人力资源转型的里程，他提出：从官僚、本位、专业的人力资源管理到熟悉业务、创造价值的人力资源管理。人力资源管理的重心转向企业价值链、人力资源管理要提升企业盈利能力、人力资源管理聚集于提升组织能力、人力资源管理要吸引和保留关键人才。
2014年，拉姆·查兰（哈佛大学MBA/DBA管理咨询大师）的一顿晚餐，引发了分拆人力资源部的争论，掀起的人力资源部分拆与保留之争，推动了人力资源的快速转型，提升到核心价值层面。
二、人力资源管理对企业能发挥怎么样的作用呢？
杰克·韦尔奇先生1981年-2001年担任通用电气董事长和CEO，他被誉为“20世纪最伟大的CEO”“全球第一CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”，在任期
间，公司的盈利增长了十倍，从15亿美元增长到150亿美元，公司的市值增长了30倍，达到了4100亿美元左右。从所创下的股东收益来说，不论是微软公司的比尔盖茨，Intel公司的葛洛夫，还是沃伦巴菲特，甚至是沃尔玛的萨姆沃尔顿，都没有办法跟杰克·韦尔奇先生相比。在杰克·韦尔奇先生时代，GE股东的年回报率是24%。
他还创办了GE克劳顿管理学院，很伟大。这里面诞生了近140位的世界五百强CEO，世界五百强1/3的CEO都是来自于这个管理学院，中国很多第一代的企业家都到那里学习过。如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部入选《财富》500强。韦尔奇带领百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
《杰克·韦尔奇先生自传》是杰克·韦尔奇先生的代表作，这本书一面世就引发轰动，它被誉为“CEO圣经”，是企业界必读的管理学经典著作之一。杰克·韦尔奇先生自传中凸显出通用公司取得成功的重要因素：人力资源管理、企业文化、各级管理者的管理技能。曾经有人问他："您能用一句话来概括自己最主要的工作吗？"他说："是把50%以上的工作时间花在选人用人上。"其实，即使我花了这么多时间在选人用人上，我选人的成功率也不超过80%。杰克·韦尔奇先生说过：“人力资源远比你想得重要”。他有个很重要的观点：“CEO就是第一人力资源总监”。在杰克·韦尔奇先生的自传中，韦尔奇认为他对通用电气最大的贡献并不是其他，而是为通用电气寻找和培养了一批人才，他最大的成就是在人力资源领域，他在通用电气的功绩最重要的基石是人力资源管理体系。
作为最支持人力资源管理的CEO——杰克·韦尔奇先生最重视的部门就是人力资源部门，同时，对人力资源管理也有着超高的期待。在公司，韦尔奇有70%的时间是和公司人力资源副总裁一起度过的，韦尔奇在一次演讲中说道：“毫无疑问，人力资
源负责人应当是任何组织的第二号重要人物。”“从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。”因为杰克·韦尔奇先生认为选、用、育、留这四件事，比其他所有事情都来得重要，所以，韦尔奇从来不吝惜和下属谈话的时间。韦尔奇在他的代表作《赢》中，是这样定义人力资源管理的：
1、他们要拥有超出自己头衔和职位的能量。
2、他们必须懂得公司业务，甚至清楚每一个细节。
3、他们要知道各部门之间的关系，要看得到主线暗线。
4、他们要知道公司内部各人员之间的关系。
5、他们熟知各个员工及其经历。
6、他们要有正直人品，不屈不挠的坦诚态度、令人信赖的品质、耐心倾听、大胆说真相、强烈自信、能解决争端。
华为公司，自1988年至今20年成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是竞争力，当把15万知识性人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的是人力资源管理。任正非先生曾经说过，人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理才是。
以下内容是国有企业改革中国家对于三项制度改革的基本要求，但从人力资源管理角度来说，还远远不够。因此，建立现代企业人力资源管理体系任重道远。
三、三项制度改革
建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度
（一）调整企业组织机构。
1.改革不适应市场竞争需要的企业组织体系与管理流程，精减职能部门、减少管理层次、控制管理幅度，使部门之间和上下级之间做到责权明确、信息通畅、监控有
力、运转高效。企业管理岗位与管理人员职数的设定，要按照精干、高效原则，从严掌握。
（1）需要开展的工作
①组织架构设计和部门职责确定。②三定工作（定岗、定编、定员）
调整企业组织机构，要求企业设置组织架构，明确各部门职责，根据部门职责，进行工作分工，根据工作分工设定岗位，根据岗位工作量和工作特点，确定每个岗位人员编制，最后根据现有员工胜任能力状况将员工分配至各岗位或根据岗位要求从外部招聘胜任岗位要求的员工。
组织架构设计工作，是企业运营管理最基础、极其重要的一项工作。根据企业发展阶段、发展战略和目标，设计适合企业发展需要的组织架构，提升组织运营管理效率，并随着企业内部环境的变化，实时进行调整。组织架构包括公司组织架构、部门组织架构。
明确部门职责，明确岗位职责能够有效的的防止因为职位分配不合理而导致部门之间或是员工之间出现工作推脱、责任推卸等现象发生。
三定工作（定岗、定编、定员），企业的“三定”工作是一项最为基础的人力资源管理工作，是依据企业现状及主要生产和管理流程，按照人力资源专业方式和方法重新核定岗位、岗位所需人数、岗位任职条件，实现人岗匹配，进而优化企业组织结构，提高企业运行效率的系统工程。明确岗位职责有利于规范员工的行为、也是作为我们考察员工绩效考核的重要依据，帮助员工提高工作效率和质量的重要手段。让员工了解自己岗位职责，能够最大化的进行劳动用工管理，科学的进行人力配置，做到人尽其才、人岗匹配，优化企业的人力使企业的人力配置得到最合理、最充分的发挥。
（2）组织架构类型
组织架构类型包括直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制、事业部制等。下面重点介绍我们常用的职能制、直线-职能制组织架构。
①职能制组织架构
职能制的优点：①按职能划分部门，其职责容易明确规定。②每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的长期稳定。③部门实行专业分工，有利于提高工作效率，强化专业管理。④管理权力高度集中，便于高层管理者对整个组织的有效控制。
职能制的缺点：①横向协调差。高度的分工使各部门各司其职，往往片面强调本部门工作的重要性，容易产生本位主义，造成各部门之间的摩擦和组织内耗。②企业领导负担重。由于组织高度集权，各部门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导才能解决，因此企业领导工作负担就比较重，难免顾此失彼。
②直线-职能制组织架构
说明：直线职能制被我国绝大多数企业采用。
直线职能制组织结构的优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点：①各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。②若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。③职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。④可能增加管理费用。
（3）结构体系的内容主要包括：
职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作关系。
层次结构，即各管理层次的构成。
部门结构，即各管理部门的构成。
职权结构，即各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
（4）组织架构设计需要考虑的因素
组织架构设计需要考虑组织目标与战略、环境、技术、文化、规模等因素。
战略决定结构。企业组织结构是实现企业经营战略的重要工具。不同的企业经营战略要求不同的组织结构。例如，企业经营领域宽窄不同，有的实行单一经营战略，有的实行多种经营战略，反映在组织结构上，对组织形式（是采用职能制还是事业部制）及职权的集中程度（是集权多些还是分权多些）的设计会产生很大的影响。又如，不同的战略中心，决定了企业的不同关键职能，从而要求有不同类型的组织结构。有的企业实行以质量为中心的结构，又有的则实行以技术开发为中心的结构。企业经营战略的改变，必将引起企业组织结构相应的改变。我国国有企业从计划经济下的经营