xx地产集团商业集团管理办法
第一章总则
第一条商业集团负责对5万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心（以下统称综合体）实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等，参与前期规划并提出物业需求条件；负责xx商业集团产业公司（院线、超市、游乐等）的运营管理。
第二章人事管理
第二条人事审批权限
1、商业集团领导班子（总经理助理及以上干部）的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等，经集团直管副总裁审核后，报集团董事局主席审批。
2、商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工、产业公司门店员工的录用及定薪、转正定级、任免、调动、奖惩、解聘等报商业集团负责人审批。其中商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审核后，报董事局主席审批；产业公司门店员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审批。
3、凡在xx集团系统被辞退、开除及离职的人员，商业集团一律不得录用，特殊情况需录用的报集团董事局主席审批；其中部分基层员工（含门店放映员、设备管理员、收银员、前台、维保修员、电工、服务员、营业员，地区综合体商管公司保安员、保安中队长、接待员、车辆收费员、司机）报商业集团负责人审核后，报集团直管副总裁审批。
第三条商业集团领导班子、总部各中心负责人、产业公司负责人的请假由上一级领导审批；商业集团总部各中心其他员工的请假由中心负责人审批；产业公司总部其他员工、门店副职（副总经理/副店长）及以上员工的请假由产业公司负责人审批；门店其他员工的请假由门店负责人审批。
第四条商业集团领导班子、总部各中心员工、产业公司总部员
工的出差由商业集团负责人审批；产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。
第五条商业集团各门店完成工商登记注册之前，员工的劳动合同由各产业公司代为签订。
第六条未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。
第三章财务管理
第七条对外付款审批
1、各门店工资、利息支出、银行手续费、上缴税费等款项由各门店负责人审批后支付。其它对外付款：2万元以下（含2万元）的，由各门店负责人审批；2万元以上、100万元以下（含100万元）的，报商业集团负责人审批；100万元以上的，经集团直管副总裁审批、再报集团分管领导审批后执行。
2、无合同、手续不全及其他非正常情况的付款，5万元以下（含5万元）的，报商业集团负责人审批；5万元以上的，再报集团直管副总裁审批。
3、年度合同超过预计金额10%以内的，由商业集团负责人审批；年度合同超过预计金额10%以上的，再报集团直管副总裁审批。
第八条费用报销和非经营性支出的审批
1、各地区门店日常费用报销由门店负责人审批，商业集团总部及产业公司总部日常费用报销由商业集团负责人审批。
2、各产业公司门店年度业务费的开支，每门店不超过5万元，其中1000平米以下的社区超市不超过2万元。
3、非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励等），确因工作原因需要支出的，单笔金额在2万元以下、年度总额不超过15万元的，由商业集团负责人审批后执行；超过以上权限的，经集团直管副总裁审批后，再报集团分管领导审批。
4、因工伤、意外事故、重大疾病等特殊原因需在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元以下的，报商业集团负责人
审批；10万元以上、50万元（含50万元）以下的，再报人力资源中心审批；超过50万元的，再报集团分管领导审批。
第九条借款
1、各产业公司门店部门主管及以上管理人员，因出差、办理证照的，每人每次可借款金额不能超过本人月工资总额的2倍；因采购需要借款金额总额不超过2万元（含2万元），专款专用。
2、额度范围内，各门店负责人以下人员借款由门店负责人审批后，再报产业负责人审批；门店负责人、产业公司所有人员、其他管理人员的借款及超过权限的借款凭专项申请报告，报各产业公司负责人审核后，再报商业集团负责人审批后借款。
3、各门店累计未冲账的借款金额，累计不得超过5万元。
4、借款后，借款人每月需至少报销一次，从上次报销起一个月内没有报销业务的，需及时将借款归还至出纳处销账，否则不得再次借款。采购备用金每个季度进行一次全额报销还款，经财务部核对无误后再重新办理申领手续。
第十条收银备用金及应收帐管理
1、各产业公司门店各收银岗位需配发收银备用金，用于找零等，收银备用金由门店财务人员按照集团相关制度统一管理。
各门店收银岗位备用金合计额度最高不得超过1万元（含1万元），每个收银点最高不得超500元（含500元）。各门店营运部负责收银备用金的借款，报门店负责人审批后执行。收银备用金合计额度超过1万元的，报商业集团负责人审批。
2、各门店财务人员负责对备用金的使用管理进行监督、检查。
3、集团内部单位在各门店消费形成的应收账款，由各消费单位财务部负责对账后，由各消费单位凭门店财务审核后的结算单据直接挂往来，于次月25日前审批后付款。
第十一条未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。
第四章招标及采购管理
第十二条材料公司统一采购供应的物资，按照《全国性材料物
资采购供应管理制度》执行。资产属于地区公司的，由各产业公司提出需求清单，报商业集团负责人审核后，由地区公司申报物资计划，材料公司负责配送；资产属于各门店的，由各产业公司申报物资计划，材料公司负责配送。非材料公司统一采购供应的各类物资，由商业集团负责采购。
第十三条商业集团各类物资的采购
商业集团总部（含产业公司总部）申购的各类物资，及门店预算金额10万元以上的物资，由采购管理中心负责采购。门店预算金额10万元以下（含）的经立项、定标审批后由门店采购。
第十四条物资采购立项、定标审批权限
1、商业集团总部（含产业公司总部）各类物资，金额100万元以下（含100万元）报商业集团负责人审批；100万元以上、500万元以下（含500万元）报集团直管副总裁审批；500万元以上再报集团分管领导审批。
2、各门店固定资产金额20万元以下（含）报商业集团负责人审批；20万元以上报集团直管副总裁审批。
3、各门店非固定资产金额5千元以下由产业公司负责人审批，5千元以上由商业集团负责人审批；其中低值易耗品设置年度采购额度，超过额度的再报集团直管副总裁审批。
4、总部10万元以上，门店5万元以上的采购定标，须经采购监察中心审核。
第十五条预算金额10万元（含）以下的议标由商业集团负责人审批；10万元以上报集团直管副总裁审批。
第十六条未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。
第五章合同管理及合同履约监督管理
第十七条合同审批权限
1、金额5万元以下（含）报门店负责人审批；5万元以上、500万元以下（含）报商业集团负责人审批；500万元以上报集团直管副总裁审批。已签年度合同再签专项供货合同的，报门店负责人审批。
商业地产发展九个模式 产权酒店只管投资 很多开发商看到商业地产是一块“肥肉”,都竞相介入,但又不愿和商铺正面较量,于是另辟蹊径,在风景区或城市繁华地段修建类似于酒店的房子卖给购房者(即投资者),再由专门的管理公司或有品牌的酒店管理公司来进行统一管理、经营。 点评:投资者只管投资,当跷脚老板,到时候分钱。安逸是安逸,但回报或折旧率如何实现是关键。 分时度假居住投资两相宜 又有一些开发商认为,产权酒店模式呆板,不灵活。于是费尽心机想出了一种新的模式———分时度假,投资者买下酒店或类似于酒店的房子以后,可以选定一年之中一定时间自己居住,同时还可以到其他城市相互联姻的开发商开发的酒店居住而不需付费用,其余时间由管理公司按酒店的模式进行统一管理和经营,购房者不参与管理和经营,只得到固定的有一定年限的折旧率。 点评:这种模式有二大好处:一,房子是按套数卖,在面积上不会被欺骗;二,经营方式灵活,自用投资两相宜。但值得关注的是固定的回报式折旧率最终如何兑现,特别是经营不善时。所以选择景点应是关键,游人多的地方好经营。 认购建筑面积挖掘中小客户 这种模式在欧美一些发达地区非常盛行,成都目前只有万国熊猫城在执行这种模式,有业内人士指出,这种模式必将是商业地产未来的发展趋势。认购建筑面积具体的操作方法是,地产商把位于黄金地带的商场或写字楼,划成几大区域,每个区域再划成若干份,每个购房者可购买其中的一份或几份,所有购房者共同拥有这个区域的产权,每个人可执有共有产权证。 点评:这种模式有二大特点:一,一般都是价格昂贵的商场或写字楼由于面积大、价格贵才用这种模式;二,本钱少的中小投资者也可以购买,实际上是产权证券化的前奏。 银行担保保障回报 一些商业地产项目都作出了不得低于8%的投资回报承诺,针对这种现象,一些开发商推出了银行担保模式,给投资者吃了定心丸,这种模式即使后期经营不善,达不到这个最低标准就由银行来为购房者付清。 点评:值得提醒的是银行的投资担保一般只有几年期限,几年以后呢?谁承担责任。毕竟购买物业寻求回报是较长期的投资行为。 投资保障招揽顾客 投资本身就是风险和收益并行,收益又是一个未来的不确定的预期值,谁敢对这个预期值做出承诺?而在电讯广场、世都大厦,开发商都给出了不少于8%的投资回报承诺。开发商表示,在一定期限内,如果低于这个最低标准将由他们自掏腰包补上。 点评:这种模式确实能给投资者一定的信心,但如果达不到这个标准开发商能否兑现还得让时间去检验。 产权商场两权分离 所有权与经营权相分离的房地产商铺投资形式,在蓉城悄然走俏。商铺业主出于投资目的,将产权商铺通过发展商和第三方公司整体委托品牌经营商进行统一经营,商铺业主获得定期的投资回报。 点评:这种模式主要避免了以前一些开发商把商铺卖完以后一拍屁股走人的毛病。再加上统一经营和管理,避免了以前一些商场各自为政的现象,对品牌经营确实大有裨益。 商企联姻巨头摇旗
地产集团公司签约管理办法 地产集团公司签约管理办法提要：部门应建立合同管理制度，明确合同管理的部门或人员，对本公司涉及的合同等对外交易进行分类管理，学习相应的专业知识，努力提高对外交易的效率和安全 更多精品：人事 地产集团公司签约管理办法 一、总则 为了促进公司对外经济活动的开展，规范员工对外业务往来中的行为，明确员工在工作中的职责，防止公司蒙受不必要的经济的损失，特制定本办法。 二、合同的形式和种类 1、合同作为明确合同双方权利的义务的依据，具有法律约束力，故凡在经营管理活动中以公司名义与外界发生经济往来的，应当签订经济合同。 2、本办法所指合同均采用书面形式，有关修改合同的文书、图表、传真件、纪要、备忘录，签证、联络单等均视为合同的组成部分。 3、本办法包括但不限于远洋城集团公司的房地产经营开发、建设工程、设计、维修；销售、租赁、抵押；采购、借款、保险；广告、促销等方面的合同，不包括劳动合同。 三、合同交易框架的拟定 在重大、复杂的合同谈判前，如合作开发合同，公司项目收购合同、融资合同、建设工发包合同等，业务部门须与财务、法律部门就
交易的方式、框架进行会商，确定可能的几种不同交易模式，并据之确定合同的主要条款，合同适用的条件。 四、合同的起草。 1、与外界达成经济往来意向，经协商一致，应订立经济合同，经办人员应争取合同的起草权或使用我公司制定的合同文本。 2、一般合同由各级经办人自行拟稿，合同内容包括标的（指货物、劳务、工程项目等），数量和质量，价款或酬金，履行的期限、地点和方式，违约责任等主要条款。 3、国家格式化的合同由经办人按合同纸上的要求填写。 4、我公司制定的格式化合同由经办人按公司的要求填写。 5、重要合同由业务主办部门会同法务部门负责拟稿，或者组织业务、财务、法务部门参加合同的前期准备和谈判工作。 五、合同的流转 1、拟稿完毕后，经办人填写合同流转单，将合同稿一并交部门经理审核。 2、部门经理对合同稿进行审核，同意则转财务部，否决则退回。 3、财务部根据财务制度和资金情况对合同稿审核并签署意见，同意则转法务部门，否决则由经办人根据情况退回，如经办人要求继续流转的，财务部意见予以保留。 4、法务部门根据法律要求对合同稿审核并签署意见，同意则继续流转，重要合同则再转总经理，非重要合同则直接交印章保管人用印。
商业地产管理运营模式 一、商业地产成功的因素及要求 1、功能：最一般的功能是作为商品流通的基础设施，承担商品的流通展示功能，对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能； 2、地段：商业地产对地段的要求更高。 3、客户：商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求：大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，并且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求：商业地产而言，对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求，任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式：商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样，一般而言分为四种模式，直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分，复杂程度更高。 7、专业性：商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外，还要遵循第三种规范即商业规范；商业专业性的要求极高；商业地产的销售只是经营的开始，还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式：销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。 二、商业地产的价值链
现阶段国内商业地产开发运作的主流模式：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。 三、租售模式 模式一：只售不租 特点描述：只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权，销售完成之后基本上就不再进行干预，仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理，这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。 优势分析：开发商可以快速回收投资，进而实现短期套现，减轻资金压力，并且无需承担后期经营的压力和风险，同时投资者也具备完全的经营自主权。 劣势分析：由于产权被分割出售后，经营权迅速分散，经营权迅速分散，开发商无法进行统一的招商和统一的经营管理，导致业种业态组合混乱，呈现一种无序状态，导致最终经营不善等后果，商铺的价值也大大缩水。因此，该模式下客户对未来的商业的价值预期容易产生悲观情绪，不利于销售的顺利进展，最终可能导致整体商业地产开发的失败。 匹配项目：只售不租的商业地产开发模式，一般局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺，对于大卖场散铺销售和大型商业街销售，采取只售不租往往引起经营管理失控。 模式二：只租不售 特点描述：这种模式由开发商自己进行市场培育，营造商业氛围，并承担经营风险，通过持续有效的经营管理提升商业价值。在具体的操作方式上，租赁模式又可分为整体出租、分层或分片出租、零散出租等形式。优势分析：如果经营得好的话，有利于打造项目的品牌价值，提升项目的竞争力，使整个物业能长期稳定地成为一个品牌，开发商由此享受物业升值所带来的持续稳定租金收益。 劣势分析：只租不售的开发模式对于发展商的资金实力要求非常高，资金压力较大，同时面临经营风险；缺乏商业经营能力的发展商采取只租不售模式，往往会遇到两难的境况：如果将物业大宗租赁给大商家，虽然经营收益稳定，经营风险降低，但是随着商战的升级，大商家所支付的租金回报较低；如果采取散租模式，虽然能提高预期的租金收益，但由于自身经营能力弱，往往导致商场经营失败。 匹配项目：目前的商业地产只租不售的模式更多地体现在购物中心的开发上，在购物中心遭遇“一卖就
房地产区域开发与运营的三种模式 前言： 大多数人理解的“就地产看地产”，实际上地产行业最缺乏对产业的理解。产业是一门学科，房地产从属于产业之一。实际上，人们看待一个区域时，是在地产这个产业范围内进行思考，地产范畴内有交易和买卖两种形式。以土地为例，当要解决2平方公里的土地问题时，单靠交易的方式就容易出现“鬼城”、“空城”等现象。 这类问题的产生是由于其本身规模靠单一的房地产买卖的简单模式已经无法驱动。由此延伸了一种概念，如果要对2平方公里以上规模尺度的土地进行区域开发，就需要伴随对其他产业的思考与探索。产业、人、建筑三位一体，息息相关。人凭借产业，与他人及建筑发生联系。不同的人对尺度的把握不同，对于规划需要设立一个尺度，对于区域开发应该界定一个尺度，不至于因为人的关系影响了规划及区域开发。区域开发是一种整体开发，正如埃及人造船问题中小船和大船的关系，把一个大型的项目切成小项目，把这些大问题以大化小，把它简单化。比如，开始就解决30平方公里的问题很无序，那就将30平方公里化为6个5平方公里来思考，其间只需把握6个5平方公里之间的关系，理顺之后再考虑30平方公里的问题，会简单很多。 此外，我们所谓的“创新”其实并不是真正的创新，我们只存在重组原来的结构，几十年前，就有人提到解构主义，强调对于传统的颠覆，并在这种基础上进行创造和整合，而当下IPHONE便是一款具有浓郁的充满解构主义色彩的技术革新之作。它的出现为“创新”做了新的阐释。 我们对于区域运营的模式其实一直在进行思考和整合，这些整合其实在很大程度上就是对于地产区域运营模式的一种解构，一种深入浅出的探讨。
下面我简单介绍一下主要三种区域运营的模式。 一、“用卖房子的方法卖地”的区域运营模式 新江湾模式，尺度在2到5平方公里，对产业依托性较弱，如果土地靠近城市的距离近，城市化波及到土地时，其对产业的依托性更弱。针对这种模式不应将其复杂化，可以采取用卖房子的方法来卖地，就能简便很多。这是一种简单的原理，新江湾模式需要样板统计，从而需要配套销售，立即辅助配套产品，从而发掘其未来发展趋势，将土地未来的规划展现给开发商。此种模式适合于未来城市化可以波及到的，对产业依托性比较弱的土地，这种模式的衍生形式之一就是一二级联动。 当一家企业去做一个区域开发，这个区域如果在其看来短期内无法实现城市化，那么单枪匹马是很有挑战性的。所谓众人拾柴火焰高，如果该企业寻求合作伙伴，项目整体就能做起来了。当然，一级开发，整体开发，区域开发，带来的收益颇微，风险也较高，技术环节存在各种问题，毕竟土地方面的收入是一个盲点。通过合作为一个区域造势来做二级开发，即用卖房子的方法卖地，便能实现众人拾柴火焰高的效果。当一个企业用卖房子的方法卖地，吸引一些地产商来购买土地，同时自行开发，这时候地厂商就是整个地产开发环节中的一个入口，可以做到自行开发、自行销售，也就是用卖房子的方法卖地的成功之处。目前的房地产，包括土地开发区域，其开发都是建立在假设的基础上，即笔者一直提到的“用卖房子的方法卖地”这种方式仅适用于短期内，比如三到五年内城市化可以波及到的土地，特点在于其投入是可控并循序渐进的，通过众人来加速整个区域的开发速度。
商业地产运营管理要诀 运营管理是商业房地产运营的核心,是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态,统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的商业房地产项目,会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”,直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。 统一运营一般包含四个方面的内容:统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功,而且决定着后期商业房地产项目商业运营的管理能否成功。 随着商业房地产的发展,以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店, 服务性、娱乐性的项目比重不断上升,甚至超过了普通商品店,招商管理也称之为微观经营主题的选择。 选择依据 对于一个大型的商业房地产项目,微观经营主体包括的内容非常广泛,既包括购物商店,还包括餐饮、娱乐等服务性设施,这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一些,百货类:大型百货商店、小型百货商店;食品类:超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店;服饰类:女装店、男装店、青少年服装店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店;家具和装饰类:家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断;五金类:壁画、墙纸、家用五金、低压电器;药店:药品、配药、药房;餐饮店:小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火锅店;其他商店:礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品;服务类:美容、理发、修鞋、洗衣店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售;机构类:银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅;文化娱乐设施:剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园 在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后,就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建设期间就应该有初步规划,商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。 微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时,商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营主体的组成。 不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化,这不是偶然的,也不是由市场自由决定的,而是开发商有意识选择的结果。他们在制定招商计划时,已经确定了各种微观商业经营主体的组成和数量,他们占整个可出租面积的比例以及他们在商业房地产中的地位和位置。商业房地产微观经营主体选择的第一步是确定商业房地产项目的经营定位。商业房地产项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和商业房地产项目的经营规模进行经营定位的确定,基本上可以从以下几个方面考虑: 业态定位:集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产
陈晓欧 资本管理与资产管理- 商业地产的投融资与资产管理的互动2天- 2、内容大纲: 第一模块、资产管理的含义与工作内容 1.资产管理的定义 2.资产管理与企业战略规划 3.资产管理与物业管理 4.资产管理与物业租售 5.案例分析 第二模块、开发投资组合战略与资产管理 1.收益型资产 2.战略失误与不良资产 3.投资决策与资产价值的关系 4.开发模式与资产管理 5.城市综合体的四种模式瞧资产管理 6.规划定位阶段的资产管理 7.案例分析 第三模块、资产管理与资产价值最大化 1.资产价值最大化 2.规划产生资产价值 3.客户需求与资产管理
4.设施管理与长期收益 5.案例分析 第四模块、举足轻重的资产运营 1.婴儿期的资产运营 2.成年期的资产运营 3.老年期的资产运营 4.租户与租约管理 5.资产运营成本控制 6.资产的使用效率 7.‘中瞧’的资产与‘中用’的资产 8.案例分析 第五模块、资产全生命周期与资产处置(Acquisitions and Dispositions) 1.全生命周期概念 2.资产管理的八大阶段 3.资产的枯木逢春 4.资产处置与资产优化 5.融资能力与资产管理 6.案例分析 第六模块、资产管理的标准化 1.专业化管理与综合解决方案 2.标准制定者 3.BOMA与SOP
4.案例分析 第七模块迈向金融地产与资产证券化 ●地产金融与金融地产 ●资产证券化与房地产证券化 -房地产企业的上市与退市 -REITs -房地产投资信托基金 -从欢乐谷门票谈证券化 ●全球、美国与中国房地产资本市场比较 ●机构投资者 -险资涉足房地产 -投资银行 金融地产全程详解: 融-投-管-退 企业融资就是战略问题 -房地产的16种融资途径 ●房地产基金解析(含案例) -私募基金 -基金中的基金(FUND of FUND ; FOF) -阳光私募 -并购基金 ●影响房地产投资决策的五大因素
绿城房地产集团有限公司管理制度 近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。 作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。 为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。 综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。 由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。 绿城房地产集团有限公司二OO二年九月二十日目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。 第二条本制度自生效之日起，即成为对股东会、股东、董事、监事、总经理和其他高级管理人员具有约束力的文件。 第三条董事会秘书具体负责会议组织和记录等有关方面的事宜。 第四条会议由全体股东参加，股东可委托代理人出席会议并明确授权范围。 非股东的董事、监事、总经理及其他高级管理人员可以列席会议。
商业地产运营的几种模式 1.运营参与者 商业地产资产运营以开发商和资产所有者为龙头，主要参与方有物业管理者和资产运营者。前者为商业环境营造提供基础性工作，后者负责招引商家、出租和销售房屋。两者关系密切，不可分割。商业地产资产运营应该从项目立项时开始，贯穿房屋的整个生命周期，根据环境的不断变化和物业制定合适的方式。 2.运营模式 （1）订单是商业地产运营模式 意思事先确定商业物业的使用者（租赁经营者），一般是商业集团公司或者连锁经营企业，由后者根据自己的需要提出规划设计要求，开发商则优先满足，然后开发商建设推广，除租赁给商业主力店的部分外，其余物业对外销售，销售收入用于补充开发建设资金。 （2）资产改良与重定位模式 某些物业因周边环境变化导致外观形象和内在环境不协调。例如，由于道路拓宽、周边房屋拆迁和环境质量改善，物业所在区域变成中心区，建筑成了城市形象标志。若物业外观仍保持原貌，不但政府要干预，而且物业价值也被严重低估。最佳解决措施是对物业进行重定位和改造。例如，物业原是普通办公楼，应提高定位档次，向中高端客户靠拢，据此重新设计、改造，全面改善物业质量，提高租金。这类物业被有些资产运营商称为价值被低估的物业，只要增少许投资，价值就能得到极大提升。 （3）资产功能重定位模式 功能重新定位是一新的功能用途替代原来的功能。新功能把物业潜在的价值发掘出来，原来的丑小鸭摇身一变成为白天鹅，价值倍增。 功能重新定位的主要原因是商业物业寿命周期长，在其生命周期内，因环境变化、消费时尚变迁、物业相邻关系变化等原因，物业的原始功能也要随之变化才能符合价值变化规律，不应从一而终。例如，沿街商铺最初功能是卖杂货和日用品，当马路拓宽，对面建起高楼大厦，商铺功能可能变成高级时装店或者快餐店。因为这种改变能够提高房屋的租金。目前，资产重新定位模式比较成功的例子有： （1）上海新天地模式：把处在旧城中心的石窟门建筑（居住功能）改造成商业街（商业功能），物业价值得到极大提升。实践中，住宅功能转变为商业或者办公用途都能是价值提升。
集团有限公司制度管理办法 第一章总则 第一条为规范本公司制度管理，实现依法治企，使公司制度的起草、审核、发布、修订、废止和备案等工作程序化、规范化，提高工作效率，保证工作质量，制定本办法。 第二条本办法适用于集团有限公司（以下简称集团公司）及所属公司（以下统称公司）。 第三条本办法所称的制度即规章制度，是指由公司各职能部门依据国家法律法规及有关规定，结合公司实际制定的，具有一定约束力的规范性文件。包括规定（暂行规定）、办法以及指导意见等正式下发的文件。 第四条制度按业务性质，分为综合管理类和业务管理类；综合管理类又可以分为行政管理类和事务管理类；业务管理类以公司各职能部门的职责范围为划分依据。 制度按适用范围,可以分为公司本部制度类和公司系统制度类。 第二章制度的制订与下发 第五条起草、修改、审核、发布制度，应当遵循下列原则： （一）坚持依据国家法律、法规和规章及有关规定； （二）坚持从公司实际出发，认真调查研究； （三）坚持注重实效，能够确保有效执行； （四）坚持与公司的改革与发展相适应。 第六条集团公司各部门负责本部门职责范围内制度的制订，每年年初制定本年度的制度制订、修订计划（见附表），并将制度制订、修订计划报送法律合同部，由法律合同部汇总后报集团公司领导审批。
所属公司没有设立专门法律部门的，一般应由负责法律事务的部门负责公司制度制订计划的汇总。 第七条制度制订计划应包括以下内容： （一）制订制度的目的； （二）制度的主要内容； （三）起草和发布部门； （四）拟完成的时间。 第八条列入公司计划的制度，由具体承办部门负责组成起草工作小组，明确起草任务、完成时间及其责任，并应当按期完成。 涉及两个以上部门的，应明确一个承办部门，其他部门为协助部门 第九条制度内容一般用条文表达，每条可分为款、项、目。内容较多的，可以分章，章下设节。 制度应当条理清楚、结构严谨、用词准确、文字简明、标点符号正确。 第十条制度草案应对起草目的、适用范围、具体规范、解释部门和施行 日期等做出明确规定。 第十一条制度的起草不得违反有关法律、法规、规章，不得规定有损公 司合法权益的事项。 承办部门在起草制度前，应做出充分调查研究，结合公司实际提出制度 草案，制订的制度应具有实用性、可操作性。 第十二条拟订出制度草案后，应征求公司其他有关部门的意见，制度内 容涉及到所属公司的，一并征求所属公司的意见。承办部门应认真考虑公司 其他部门、所属公司的反馈意见，采纳合理意见、建议。 公司重大制度草案拟订后，应由承办部门组织相关部门或所属公司召开 专题会议，进行讨论研究，经过充分协商后，对制度草案内容达成
商业公司运营模式报告 目前，称得上“模式”的商业地产路径大致有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，一种则是不断加长半径做加法。美国排名前几名的商业地产公司均是专业化运营的减法模式，如西蒙地产，波士顿地产等公司。在公司资产达到一定规模后放缓扩张脚步将经营的重点转移到品牌的维护。但国内的商业地产环境并不成熟，产业链条关键环节缺失，在开发过程完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这就导致大多数的商业地产企业都承担着“开发商+运营商”的双重角色。面对现实状况，我们公司也只能选择延长产业半径的加法模式。目前万达的集团策略也是不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，其核心就在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。 2012年开始后的中国房地产领域，商业地产可持续发展和增值的优势逐渐凸显，商业地产投资价值日益显现，众多的开发商因势纷纷转向，加快在商业地产上的发展，商业地产开发量、投资、租金、售价已经开始全面提升，加上商业地产投资回报率高及回笼资金流较为稳定，商业地产已成为投资者眼中的“香馍馍”，市场各路资金纷纷涌入，发展商业地产，进军商业地产开发已成狂澜之势。随着城市化和经济发展水平的不断提高，各类消费品销售额的高速增长，促使商业地产进入快速发展阶段，尤其近10年，商业地产已经进入到一个全新发展的阶段，根据中国投资咨询网的结论：2012年以来，商
业地产的发展整体依然完好，市场逐步步入理性化阶段。中国商业地产表现出高速增长的态势。商业地产投资开发需求旺盛，销售价格与租赁价格持续上涨、大型购物中心已经迅速成为不少城市商业零售市场的主力军，传统下的商业物业已经很难满足新型商业对硬件和软件的需求，这意味着房地产给出了巨大的新业态市场空白，商业地产将朝着融合传统流通业与地产业特征的模式发展，也会让更多的地产企业根据这个趋势调整开发模式。从长期发展趋势来看，中国经济持续稳定增长势必影响商业地产的潜在需求，房地产市场需求的巨大潜力，都预示着商业地产具有良好的发展前景。 在这样的发展前景下，市场上比较成熟的商业地产公司都是通过成立自己商业管理公司来进行商业地产的专业运营。如：万达商业管理公司、红星美凯龙商业管理有限公司、广州市海伦堡商业管理有限公司、昆明市场上俊发地产成立的云南华俊商业管理有限公司等。通过商业公司的专业运作，有助于商业物业价值的提升，有助于商业项目的成功复制，有助于降低地产开发商的运营风险，平衡产业结构。在此前提下，商业管理公司的成立成为**建设产业多元化发展的必然选择。 在此背景下，商业公司的运营模式值得我们深究。下面我们就商业公司的运营模式做如下解析： 一、运营的本质： 1、用不动产运营城市：作为云南省省属投资控股公司，目前为止未有不动产运营的先例。结合实际情况，**中心在市场销售部
万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日，万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴： 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区
联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今，地产团队已经超过一百人，万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目，主要定位于新城区，包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式，例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营，项目目前已投资9亿元，万科副总裁毛大庆预计7年收回成本，这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下内部收益率（IRR）为15%，项目总投资回报率达到111%。 未来，万科的投资主要方向为“城市配套供应商”，包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日，万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块，同时首次公开涉足产业地产的缘由；10月31日，万科召开BOT项目前海企业公馆推介会，该项目预计2014年6月竣工；此外，位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目，总面积超过50万平方米，近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外，万科还准备做一些社区金融，例如POS机、多功能服务机等，2013年万科入股微商银行，成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势，专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向，万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群，有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等，周边只有一些小摊贩，未形成完整的社区商业配套业态，这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家，完善社区配套商业服务，繁荣公租房社区商业，提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式，积累经验 合作开发，共担风险，这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式，风险虽然都转嫁到商业管理公司，但收益也有所降低，且都项目的掌控能力有所下降。未来，市投资中心随着商业运营中心的成立，人员结构区域完善，可以探索与其他公司共同开发的模式，优势互补，实现共赢。
商业地产投资的九种模式 1.产权酒店只管投资 很多开发商看到商业地产是一块"肥肉",都竞相介入,但又不愿和商铺正面较量,于是另辟蹊径,在风景区或城市繁华地段修建类似于酒店的房子卖给购房者(即投资者),再由专门的管理公司或有品牌的酒店管理公司来进行统一管理,经营。点评:投资者只管投资,当跷脚老板,到时候分钱。安逸是安逸,但回报或折旧率如何实现是关键 2.分时度假居住投资两相宜 又有一些开发商认为,产权酒店模式呆板,不灵活。于是费尽心机想出了一种新的模式———分时度假,投资者买下酒店或类似于酒店的房子以后,可以选定一年之中一定时间自己居住,同时还可以到其他城市相互联姻的开发商开发的酒店居住而不需付费用,其余时间由管理公司按酒店的模式进行统一管理和经营,购房者不参与管理和经营,只得到固定的有一定年限的折旧率。点评:这种模式有二大好处:一,房子是按套数卖,在面积上不会被欺骗;二,经营方式灵活,自用投资两相宜。但值得关注的是固定的回报式折旧率最终如何兑现,特别是经营不善时。所以选择景点应是关键,游人多的地方好经营。 3.认购建筑面积挖掘中小客户 这种模式在欧美一些发达地区非常盛行,成都目前只有万国熊猫城在执行这种模式,有业内人士指出,这种模式必将是商业地产未来的发展趋势。认购建筑面积具体的操作方法是,地产商把位于黄金地带的商场或写字楼,划成几大区域,每个区域再划成若干份,每个购房者可购买其中的一份或几份,所有购房者共同拥有这个区域的产权,每个人可执有共有产权证。点评:这种模式有二大特点:一,一般都是价格昂贵的商场或写字楼由于面积大,价格贵才用这种模式;二,本钱少的中小投资者也可以购买,实际上是产权证券化的前奏 4.银行担保保障回报 一些商业地产项目都作出了不得低于8%的投资回报承诺,针对这种现象,一些开发商推出了银行担保模式,给投资者吃了定心丸,这种模式即使后期经营不善,达不到这个最低标准就由银行来为购房者付清。点评:值得提醒的是银行的投资担保一般只有几年期限,几年以后呢谁承担责任。毕竟购买物业寻求回报是较长期的投资行为。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部
（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度
浅析商业地产的运营管理模式 目录 一、商业地产的定义 二、中国商业地产的发展前景 三、商业地产的发展模式 四、当下商业地产运营的现状，及中商的全程运营模式 一、什么是商业地产 商业地产，既是用于商业用途的房地产，是指商业地产开发商作为投资主体直接参与的、为生产和消费提供交易平台而进行商业活动的载体。 商业地产包括批发零售市场、娱乐休闲消费市场、社区服务市场等相关的商业运作，并为地产开发企业，投资商带来的未来不确定收益。 广义商业地产，是指除居住地产以外的功能建筑集合，比如百货、厂房、写字楼、公寓酒店等具有盈利性质的商业建筑；而狭义上的商业地产，指以零售业为中心表现的各种商业形态，如商业街、便利店、百货、连锁店、shopping mall等。
由此可见，商业地产项目的真正价值就是为开发商、投资商、运营管理带来利润，比如：长期源源不断的现金流。其价值构成，包括两部分：第一、房产有形的建筑价值；第二、通过商业经营产生的无形价值，这才是商业地产的根本价值所在。 二、商业地产的发展前景 目前就国内来看，在过去一直灿烂发展的住宅地产身边，商业地产依然是小角色，2007年才开始全国性活跃。据统计，从2003年到2009年的7年中，全国购物中心商业建筑面积对社会消费品零售总额的贡献占比已从最早的0.3%上升到超过1%，增幅超过了3倍，显现了出商业地产对国民经济发展起到的巨大拉动作用。因此商业地产成为拉动内需，促进国民经济发展的重要增长点之一。 从2015年结束不久的第二季度，中国商业地产指数（CCI）：141.2比第一季度137.6增加了3.6点，环比上涨2.6%，同比上涨8.6%，整体保持稳定上升态势。如下图所示： 从《经济观察报》刊登的数据分析，我国的房地产投资收益率高达30%左右，而发达国家一般在8%以下，美国是7%，日本是4%。商业地产的发展形式和阶段也体现了整体社会市场活跃性，对社会的进步、财富的增加起着重要的作用。 随着国家宏观发展，城镇化的进程，给商业地产行业带来了千载难逢的好机遇。
商业地产3种销售模式有哪些？ 概念解释： “分割出售”作为商业地产开发经营的一种模式，是将商业产权大商场分割成一块块小面积商铺出售给买者。开发商一般不涉及商业项目后期经营管理，往往为日后的经营种下了“不治之症”，不仅损害了投资者的利益，带来较大的投资风险，还会损害开发商的形象，对城市社会经济的发展造成不利影响。目前，大商场的产权分割已基本被禁止。 优点： 商业地产3种销售模式有哪些？ 1、“分割出售” 快速回笼资金、减轻开发公司财务压力，有利于开发商资金运作。 缺点： 单纯的“分割出售”使业主产权多元化，难以实行统一经营。 商业地产一旦被分割出售，就意味着一个完整的商业设施在所有权和经营权上都被彻底分割，失去了它的整体性。 难以引进主力店、品牌店，最后成为街头“大排档”的结局，实际回报与预期收益相差甚远。 小业主购买后，开业日期不统一，商业规划缺乏整体性，导致商场经营杂乱，容易出现经营惨淡的局面。 2、“售后返租” 概念解释： 不同于“分割出售”模式，开发商将商铺出售后，提出统一返租、统一招商经营、统一管理，这就是所谓的“售后返租”模式。售后返租有多种形式，包括返租回报、带租约销售、利润共享、保底分红。
优点： 解决销售问题，快速回笼资金。 使商业整体经营权得到统一，达到商业聚集效应。 缺点： 现金流量的考验。商业一般需要经过2－3年的整合调整期，这期间，经营情况相对不理想，经营者轮换较为频繁；而开发商每年要向投资者发出固定租金，加上经营团队的管理费，对于开发商来说，这期间的资金压力相当大。 合同到期后面临再次选择的问题。“售后返租”模式虽然解决所有权被分割的缺陷，但当返租合同到期时，将再次面临选择经营方式、经营公司的问题。到时的经营情况未知，风险较大，有可能出现返租期满后小业主自行出租或经营。 案例：XX城 因招商能力不足，经营者经营惨淡而集体停止营业，要求物业公司退还租金。 3、“地产大鳄+商业巨头” 概念解释： “地产大鳄+商业巨头”的经营模式是商业地产开发经营中一种较新的模式，这种模式与前几种模式不同，房地产商在开发商业地产之前，就先与知名商业企业结成战略联盟，房地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并与其相适应的一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些零售企业参与相关的规划工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态商业地产3种销售模式有哪些？1、“分割出售”
房地产资产管理工作总结范文(基础版) Summary of real estate asset management (Basic Edition) 汇报人：JinTai College
房地产资产管理工作总结范文(基础版) 前言：工作总结是将一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析，并分析不足。通过总结，可以把零散的、肤浅的感性认识上升为系统、深刻的 理性认识，从而得出科学的结论，以便改正缺点，吸取经验教训，指引下一步工作 顺利展开。本文档根据工作总结的书写内容要求，带有自我性、回顾性、客观性和 经验性的特点全面复盘，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容 可按需编辑修改及打印。 一、营销管理工作 本年度围绕公司年初制定的“网点必须带租约售出、公 寓楼基本到达清盘、办公楼注重人气”的目标，做好本职工作，尽力完成领导下达的各项任务。 1、做好销售管理基础工作。包含市场调查、售楼现场管理、银行贷款、报表管理、销售策略、价格策略和销售例会等工作。 2、做好广告企划工作。包含广告项目的招标、询价;广 告方案的执行工作; 3、做好房地产权证办理工作。截止20XX年11月26日，办理房地产权证160户左右。
4、做好促销活动。年初执行“20万20套的清盘促销”、年中执行“凯华8周年，交2万抵8万”的活动，年底在房地产市场充分回暖的基础上，执行涨价策略。 5、特色工作。xxx分公司与xxx有限公司创新广告方式合作，由广告公司投资媒体并发布，画面我们审定，广告公司根据合作期间的销售额（除特价房外）提成。做好10月份的营销策划座谈会的准备工作。处理疑难客户，比如五号网点、soho2101、2102的交房问题和土地年限问题等等问题都得到了妥善解决。 二、办公室工作 本年度围绕“办文、办事、办会”三大工作职责，充分发挥“参谋助手，督促检查，协调服务”三个作用，在分公司经理的正确领导下，在同事们的大力支持配合下，较好地起到办公室上传下达的枢纽作用，为公司房屋销售和售后服务工作带给良好的基础。 1、做好日常管理工作。包含收发文、秘书、文件和档案管理、日常考勤、请销假、日常办公用品采购与保管、清洁卫生和后勤保障等等工作。