目录
前言 (1)
一、企业概况及初步分析 (2)
（一）某城投公司概况 (2)
（二）鼎元投资关于城投发展的思考 (2)
（三）需要研究和解决的问题 (5)
二、研究目标及内容 (8)
（一）研究目标 (8)
（二）研究主要内容和框架 (8)
三、项目组织及进度安排 (11)
（一）项目组织 (11)
（二）进度安排 (12)
（三）项目质量审核管理体系 (13)
四鼎元投资简介 (14)
（一）公司简介 (14)
（二）外部专家资源 (15)
（三）部分相关业绩 (15)
前言
2009年10月30日，中国鼎元投资有限公司（以下简称“鼎元投资”）副总裁与某城投公司相关人员就某城市建设投资发展有限责任公司的发展战略与“十二五”规划进行了初步沟通。应客户方的要求，同时也遵循鼎元投资项目管理的一般程序，根据多年来开展城市发展战略规划研究的实践经验，结合某城市建设投资发展有限公司的实际情况，我们草拟如下建议书，供某城投领导决策时参考。
本建议书主要包括以下内容：
一、企业概况及初步分析
二、研究目标及内容
三、项目组织及进度安排
四、中国鼎元投资有限公司简介
需要说明的是：本项目建议书是在双方初步沟通交流的基础上提出的，未进行全面、深入的内外部调研，对某市城市建设投资情况由外及内的审视所依据的资料也是不完整和不清晰的，不可避免地会引入一些推测和假定，因此现阶段尚无法提出对某市城投发展战略和“十二五”规划的结论性判断和建议。随着双方合作的深入开展，鼎元投资将开展更为详尽的调研与分析工作，提出更具针对性、前瞻性、系统性的建议和操作方案。鼎元投资期待能与某市相关方面就本项目进行更深入的讨论，并最终确立合作关系。
一、企业概况及初步分析
（一）某城投公司概况
某市城市建设投资有限公司是经某市政府批准成立的国有独资有限责任公司，直属市政府领导。公司成立于2001年，目前注册资本金20亿元，拥有5个全资子公司、12个控股子公司以及8个参股子公司。公司投资领域广阔，涵盖港口、城市供水、燃气、房地产、交通等行业，成立以来，投资建成了多座大型立交及城市快速干道，拓宽、整治中心区道路30多条，完成了环古城风貌一期、二期保护工程及14座古运河桥梁建设，还投资建设了太仓港、规划展示馆、伍子胥纪念园、白洋湾和东汇路定销商品房等一系列城市基础设施。
截至2008年，公司总资产约350亿元，全年实现主营业务收入21.72 亿元，较上年增长15.44%，并逐步形成了以港口、高速公路、城市天然气为主的三大经营板块。
（二）鼎元投资关于城投发展的思考
1、全国城投的发展路经
从沈阳城投作为第一家城投公司年成立以来，随着国家政策的积极推动，各地政府纷纷响应国家政策，进行城市基础设施的市场化改革，成立相应的城投公司，目前全国已有100多家大大小小的城投公司。根据对全国多家城投公司的深度调研以及结合山东现代多年来在城投公司研究方面的经验，城投公司从成立之初到转型为良性循环的真正市场化企业，主要经历了三个阶段，形成了四种类型的公司形式：
图：城投公司发展阶段
第一阶段，“以政府信用为基石，举债搞建设”是这一阶段的基本特征。城投公司是只是政府为解决城市基础设施建设所需资金而成立的一个平台，是政府融资的窗口。在政府信用和有限财力支持下，城投在一个较短的历史阶段内，集中地方政府资源，负责城市基础设施建设、投资和融资工作，使城市化有了一个发展的基础。
第二阶段，“盘活存量、城市经营”是这个阶段的基本特征。随着政府投融资体制改革的深入，按照城市资源统一管理、提高资产利用率和提高资金运作效率的思路，政府对城投公司的支持力度加大，向城投公司注入优质资产，出台支持性政策。城投公司利用政府给予的优质资产和出台的支持性政策进行城市资源
第一阶段 第二阶段 第三阶段 政府文件、财政支持、资产注入
整合，对基础设施存量资产进行变现，开发地产业务等，这些措施既筹措了城建资金，又改善了城市形象。
第三阶段，“资本运作、良性循环”是这一阶段的基本特征。在政府的支持下，城投公司市场化程度加深，因此更多的利用市场化手段融资，建立起多元化的融资渠道，分散了筹资风险，逐步形成可持续发展的投融资模式，同时为城市基础设施建设做出重大贡献。
2、城投的类型分析
在上述发展路径的基础上，结合现阶段国内城投公司的资产运营情况，我们将其大致分为四类。
第一类城投公司，基本上未进行市场化运作，从某种意义上是一种“皮包”公司，功能比较单一，公司没有自主选择项目的权力, 把有成本的资金投资于周期长的公益项目, 无法实现资金的良性循环，也没有项目建成后的管理权，更不享受项目的投资收益，成为“代筹资、代投资、代出纳”的“三代”公司，因此只能靠借新债还旧债，还要满足新项目融资的需要，导致这一时期的城投公司负债累累，难以为继。在公司未来的发展方向上比较迷茫，与政府各职能部门的关系也比较混乱。许多新成立的城投公司都存在这些问题。同时在这个阶段由于地方政府公共财政积累较少，城投偿债机制极不健全，地方政府债务风险很大。
第二类城投公司，已经具有了一定的资源和资产规模，同时由于优质资产的注入，资产负债率有所降低，城投偿债机制也初步形成，城投公司开始努力尝试多渠道融资。但是由于基础设施资产流动性较差、土地资源变现的制约条件太多，导致城投公司融资的主要途径依旧是银行贷款，缺乏一些新型的、多元化的融资工具的利用，在偿债机制方面还不够完善，这类公司大多存在可持续融资的困难。目前国内二线城市的城投公司普遍存在这样问题。
第三类城投公司，根据自身的资源进行公益性项目、经营性项目和准经营性项目的区分，形成几大核心业务板块，甚至部分板块挂牌上市，建立比较完善的
投融资补偿机制来弥补公益性项目投资。同时作为产业整合、资本运作的多元化投资主体，城投公司形成了比较完善的管理体制和投融资体制，运用多元化的融资方式进行滚动发展和持续经营。
第四类城投公司，这是城投公司或者说国有投资公司的最高级阶段和最终目标。这一类型公司，定位清晰、权责明确，制定了科学的战略规划，不但已解决了自身的融资、建设、运营良性发展问题，而且形成了完善的内部管理体制、用人机制、财务风险控制体系和投融资体系等，实现了从项目融资管理到对城市整体建设投融资计划及管理实施的转变，达到了自我造血、动态平衡与可持续发展的最优状态。
（三）需要研究和解决的问题
从上面的城投发展阶段分析可以看出，近年来，某城投克服国家宏观调控政策的影响，通过各种渠道，积极为城市建设筹集资金，保证了城市建设对资金的需求，加上某市的社会经济迅速发展，某城投已经进入了稳定发展的第三阶段，正在向最后一个类型的城投公司发展的过程中。但与此同时，由于城投公司的自身特点和区域发展条件，要达到城投发展的最高阶段和最终目标，某城投也面临着一些问题需要研究和解决：
1、城投公司的战略定位有待进一步明晰
按市场经济发展的要求，城投公司应该是“产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度。由于目前大部分城市城建基础设施项目的决策、融资、建设、经营和管理由政府的不同部门来执行,所以难以形成真正意义上的、符合风险－收益一体化要求的投融资主体，造成了各地城投公司的产权、经营权、收益权的脱节和不统一。某城投公司尽管已成为某市城市国有资产运营的主体之一，某市城市基础设施建设融资和投资的平台，承担着国有资产保值增值的任务，
但其实际上是介于行政、事业、企业性质之间的混合体，其职责和定位并不是非常的明晰，公司自身对未来发展的方向的决定和掌控较为有限。因此某城投作为“城市建设投融资主体，城市资产资源运营主体和城市建设主力军”的地位必须尽快得到确定。
2、城投公司负债率居高不下，迫切需要完善造血机制
由政府投入的城建资产往往运营、管理权难以得到充分落实，由于一些城建项目收益不高，甚至属于公益性项目，不能尽快收回投资，年复一年，引起城投公司资产负债率越来越高，债务偿还难以保证，对城投公司的可持续发展也是一定的威胁。某城投与国内其它城投一样，经营性资产比重普遍偏小，经营性收入有限，虽然公司于2007年11月发行了十年期6亿元“07苏城投债”，并于2008年委托兴业银行销售某城投信托贷款项目投资于新华信托投资有限公司发行的“山东省某市城市快速路网完善工程建设－北环路快速道路工程项目贷款资金信托”，并由国家开发银行提供有条件连带责任担保。但公司近三年的资产负债率为73.9%、73.18%、71.39%，仍需要逐步创造条件，增强造血功能，降低公司资产负债率。
3、城投公司需要参与城市土地资源的进一步整合
作为政府平台的城投公司，其资产一般具有规模大、盈利性差异大、管理层级多、资产之间协同效应不够等特点。对于某城投来说，旗下的子公司、控股和参股公司数量不可谓不多，但若论这些公司所拥有资产的运营效应和效率，尚未得到全面发挥。例如对于城市资源运作来说，土地收储开发以及房地产业务是目前国内城投公司经营性业务中效益最佳的板块，是公司的主要盈利和支柱性产业，同时也为公司多元化融资提供了坚实的基础和巨大的操作空间。而某城投的控股子公司中就包括某市土地储备开发有限公司，因此在整合城市资源的过程中，如何充分利用这一平台，从城市整体发展出发，规划开发全市土地资源，使
其为城投公司的融资和资本运作发挥应有的效益，是必须研究的课题。
4、城投公司的风险控制机制亟待加强
往往城投公司的资产多为公益性的资产，资产本身不具盈利能力或盈利能力也较差，如果无法建立有效的补偿机制，同时在城投公司的运作中加强风险控制，必将导致城投公司负债过高，财务风险加剧，城投公司的经营运作难以实现良性循环，无法实现可持续融资。某城投近年来在城建领域投资力度较大，桥梁、道路、纪念馆、景区建设等一系列工程实施，带来的是债务的迅速增加，未来要想将公司的财务风险控制在一定范围内，则除了从项目区分、严格预算等方面对财务状况进行监控，还需要站在城投公司整体的角度，根据公司的资产资源规模、现金流情况、未来发展前景等，设定合理的举债规模和偿债机制，也就是建立一套符合某城市建设的城投财务与风险控制模型，用以指导和规范未来城投公司的发展速度和发展方向。
5、完善“十二五”规划，规范项目建设时序
某市地处长三角地区，现有5个国家级开发区和10 个省级开发区，是我国的历史文化名城和重要的风景旅游城市，未来随着京沪高速铁路的建成，整个区域将拥有更为便捷的交通网络。近年来，某市经济增长的规模和速度一直处于全国城市发展前列，城市基础设施的投资也逐年递增，仅2008年就达514.22亿元，极大的促进了某市GDP的增长。在这样的背景下，城投公司需要通过制定科学的“十二五”规划，既从战略高度描绘远景发展蓝图，又对近期城市建设的主要方向、重点内容有一个具体的安排，对城市建设实行有效的引导。通过规划突破时空、地域和产业限制，从更大范围更高层次来谋篇布局，确定科学的思路，使城市建设与其他各行各业协调发展，获得最佳的经济效益、社会效益和生态效益，从而提升城投公司的层次，尽快达到城投发展的最高阶段。因此做好“十二五”规划也是目前摆在某城投公司面前必须完成的任务。
二、研究目标及内容
（一）研究目标
基于前述分析，我们认为某城投公司非常有必要对其发展战略和“十二五”进行规划和研究，为内部科学、高效的运转和可持续、低成本的融资提供借鉴和指导，为总体战略目标的实现提供有力支撑。具体而言，拟达到的目标如下：
1、明确城投公司未来3—5年发展战略目标，包括公司愿景、使命和价值观，为实现某城投“三位一体”的战略定位奠定基础。
2、通过SWOT分析方法，对城投公司面临的优势、劣势、机遇和威胁进行分析，对公司业务范围、存量资产进行梳理和研究，提出资产整合和资本运作的框架思路，构建起有效的战略实施及运营体系和城投的核心竞争力。
3、评价某城投公司目前的融资风险和财务风险，提出具有可持续的盈利模式及风险防范的措施建议。
4. 对城投公司战略实施和后续管理提升提供工作指导。通过对公司现有运营管理体系、组织结构、管理机制的研究和优化、调整，为后续公司运作，包括部门运作和业务流程优化、财务和人力资源管理体系、企业文化建设等提供有益建议。
5.以《某城市总体规划（2007～2020）》为统领，建议和完善城投公司的“十二五”规划。主要着力于建设的时序，公司内部管理水平的继续提升。（二）研究主要内容和框架
内容：
1、对某市总体规划、城市发展水平、城建投融资现状进行调研分析，为城投公司战略定位、资源整合和政策争取提供依据。
2、对国内其他先进城投公司的战略定位、发展路径、改革思路、投融资运作、公益性项目实施等进行翔实的外部调研，分析其成功经验与不足，为某城投的发展提供同业借鉴。
3、基于某市城市资源状况，分析市政府做大做强城投公司的总体要求和政策空间，明确城投公司的总体定位和作用，围绕做大资本规模、争取资源注入、开辟资金来源、强化资产运作、拓宽融资渠道等方面进行可行性分析和论证。
4、基于城投公司的战略作用和职能，明确城投公司与政府其他管理部门的关系，为城投公司的良性、快速发展奠定良好的基础。
5、基于城投公司的性质，提出城投公司合理的组织架构、人力资源管理架构、资产管理架构、财务管理架构，为城投公司的发展提供充分的组织保障。
6、结合城投公司可能具备的城市资源，基于国有资产管理及国有资本保值增值的要求，提出城投公司资产管理和产业运作的基本框架。
7、结合城投公司承担的政府公益性项目的情况，提出城建项目管理的框架，以充分保证项目管理的规范性，保证能够按时完成政府的相关要求。
8、根据某城投的实际情况，提出“十二五”期间城建项目实施步骤与实施建议，保障某城投在较高的起点快速发展，同时提出某城投公司的中长期发展规划，为某城投的可持续发展奠定基础。
研究框架（见下图）：
三、项目组织及进度安排
（一）项目组织
为保证项目的正常推进，强化项目管理，建议由某市城投公司与鼎元投资公司共同成立项目机构，由双方的主管领导和相关人员共同参与，负责项目的沟通协调、资源配臵以及项目质量控制。
项目机构由项目领导小组和项目工作小组组成。
项目领导小组建议由某市城投公司主管领导与鼎元投资的公司领导和项目主管组成，主要负责指导项目，并对项目各阶段成果提出完善建议。
项目工作小组由某市城投公司相关部门和鼎元投资项目团队组成，负责项目具体实施。
鼎元投资执行团队的主要成员：
1、项目主管——张文先生
鼎元投资公司董事长兼总裁，南京市人民政府经济社会发展咨询委员，美国加州大学工商管理博士，南京大学MBA，注册咨询专家。曾在特大型国有企业担任各项重要职务，对经济和企业及资本市场研究方面有丰富的经验，并在山东省内积极策划和组织实施了众多投资银行业务及管理咨询服务。
2、项目质量控制总监——贝林先生
鼎元投资公司副总裁，在基础设施融资方面有深入的研究。有近八年市政和交通基础设施项目投融资实际操作的经验，特别是在城投公司发展战略及投融资咨询、公开招商的操作等方面经验非常丰富。其参与城市建设投融资公司发展战略及投融资规划等重大项目的咨询工作，开创了国内基础设施投融资的多项先例。
3、项目成员——许如家
鼎元投资公司城市建设投融资事业部副总经理，专业研究产业发展及经济管理。曾负责及参与《济南市城建集团投融资战略规划研究》、《大连市城市投资经营有限公司投融资战略研究》、《乌鲁木齐市城投公司发展及投融资战略研究》、《幕燕风景名胜区开发战略研究》、《淮安城市资产经营战略与对策研究》、《公益性事业单位管理体制改革研究》等项目。
4、项目成员——赵盛
城市建设投融资事业部高级经理，在技术经济管理和实业投资方面有深入地研究。曾参与《南京市幕燕风景名胜区发展战略研究》、南京幕燕风景区招商项目、《通辽市城市投资经营有限公司投融资战略研究》、《重庆市永川区区域发展投融资规划研究》山东盛世文化娱乐有限责任公司招商方案等课题的研究。
5、财务成员——张丽芳
城市建设投融资事业部项目经理，中国注册会计师。一直从事财经审计工作，在财务管理、税务、会计等方面有较高的造诣，在投资项目财务可行性研究和财务分析方面有深入的研究和丰富的经验。曾经负责和参与多个基础设施项目的财务分析负责人，参与襄樊市城市生活垃圾焚烧发电厂BOT项目、新沂市地表水厂一期工程BT项目、新沂经济开发区污水处理厂一期工程BT等项目。
（二）进度安排
鼎元投资将高效、负责地协助委托人顺利完成相关工作。本研究拟定两个月左右完成，工作流程大致如下图（具体工作计划在合同签订后双方讨论确定）：
注：
1、上述工作内容由鼎元投资在客户配合下独立完成，工作进度安排以客户方与鼎元投资双方积极配合为基础编制。
2、若非因鼎元投资自身原因造成的工作延缓，则以上进度安排原则上将适时调整。
（三）项目质量审核管理体系
总结多年咨询管理实践，鼎元投资已经建立起一整套完善的“项目质量审核管理体系”，并严格付诸实施，确保项目的规范推进和高质量服务。
项目业主
四鼎元投资简介
（一）公司简介
鼎元投资公司注册资本为人民币1000万元。经营范围包括：投融资服务、企业改制、管理咨询和资产委托管理。公司专业顾问多数具有硕士或博士学位、多年工作经验、丰富的与海内外金融机构、外商投资机构、政府部门交往经验且熟悉国际公开招商惯例。成立十年来，鼎元投资已成功地为一百多个项目提供了投融资顾问和投融资代理服务；为境内外七十多家企业提供了企业改制、上市策划、收购兼并、资产重组和管理咨询方面的服务。
在多年的运作中鼎元投资取得了多项资质：
1、世界银行注册咨询机构
2、亚洲开发银行注册咨询机构
3、中华人民共和国证券投资咨询从业资格
4、中国工商联团体会员
5、山东省科技咨询信誉机构（AAA级）
6、山东省管理咨询协会副会长单位
（二）外部专家资源
鼎元投资与省内外多家研究院所都有着长期友好的合作关系，拥有国内一流的外部专家资源，介绍如下：
1、全国政协委员、著名经济学家——萧灼基教授
现任北京大学经济学院教授、博士生导师，长期从事经济理论和经济政策研究。兼任北京市市场经济研究所所长、北京市人民政府专家顾问、《经济界》杂志主编，著有多部研究专著。
2、著名经济学家——孙效良教授
长期从事经济政策研究和经济体制改革工作，曾任国家体改委委员兼生产体制司司长。现兼任中国社会科学院工业经济研究所研究员，对外经济贸易大学法学院教授。被选为中国企业改革与发展研究会副会长，中国行政学会政策科学研究会副理事长。
3、著名经济学家——曹凤岐教授
现任北京大学光华管理学院副院长、博士生导师、北京大学金融与证券研究中心主任、全国工商管理硕士教育指导委员会委员。
4、著名经济学家、博士生导师、经济学教授——王国刚教授
现任中国社会科学院金融研究中心副主任，兼任中国金融学会常务理事、中国农村金融学会常务理事、中国国际公共关系学会常务理事等职；主要从事资本市场、企业金融等理论与实践问题研究。
（三）部分相关业绩
我公司自成立以来，秉承“团结、高效、创新、发展”的企业精神，以出众的研发能力、丰富的实践经验、广泛的公共关系和对客户高度负责的执业精神，
委、山东省交通厅、山东省建设厅、南京市交通局等市政府部门保持着良好的合作关系。同时我公司担任了山东省交通产业集团、南京市交通投资控股集团、南京市城市建设投资控股集团、武汉城投集团以及邯郸、运城、通辽、重庆等大型集团公司及城投公司的常年管理顾问。现列举公司部分相关业绩如下：
1、城建集团投融资战略规划项目
南京市城建集团聘请鼎元投资为投融资顾问，就公司投融资战略展开研究。鼎元投资在内外部调研的基础上，针对南京城建集团日益严峻的投融资工作现状，结合集团现有的资产与资源状况，对公司整体投融资工作做出战略规划并提出了具体的实施方案。项目成果《南京市城市建设投资控股集团投融资战略规划报告》得到南京城建集团的充分认可，并引起南京市政府的高度重视。
2、国有资产重组与平台组建方案
受重庆市永川区政府委托，我公司在投融资平台类国有企业整合改组方案研究中，坚持以现代企业制度为基础，满足政府区域建设投融资需要为核心，强化投融资平台企业的市场竞争能力为支撑的规划指导思想。制定了区域范围内国有资产重组与平台组建方案，包括资源整合、平台搭建、组织构架与运营模式，通过方案的规划和实施，提升了投融资平台类国有企业的整体投融资能力，壮大平台企业参与市场竞争的能力，增强为政府建设投资项目服务，实现了政府建设项目的资金平衡与区域持续经营的目标。
3、城投投融资战略规划项目
该咨询项目是武汉城投世行投资项目的发展战略，包括：1、根据城投公司的主要任务、拥有的资源、当前的现状，结合国资委的要求，研究、拟定城投公司发展战略，制定2009-2010年发展规划，制定2011-2015年发展规划。2、协助业主（武汉城建外资办）做好资产清理和盘点，建立资产管理制度。具体工作内容为：城投公司发展方向战略、企业经营战略、企业管理战略、企业文化战略、企业竞争战略及人才管理战略等，以及资产清理和盘点，并以武汉市中环线为试点，探索政府补偿项目投资的模式。
4、城市建设投资开发有限公司发展战略研究
鼎元投资通过对运城城投成立以来运作状况的详尽分析，对运城市城市资源的初步调研，结合国内同类城投公司投融资运作的实践经验和城市基础设施的理论研究，对运城城投公司的下一步发展思路进行了梳理，并在此基础上提出了运城城投发展战略规划和相关建议。
5、城投投融资战略规划项目
鼎元投资项目组在大量内外部调研的基础上，深入分析、总结了通辽城投的内外部投融资环境，以通辽城投的资产与资源为基础，明确了通辽城投的投融资战略，并提出近期、中期与远期三阶段的实施方案与建议。项目研究成果《通辽市城市投资经营有限责任公司投融资战略规划报告》得到市政府分管副市长和客户方的高度赞赏，并已着手实施。
6、山东世纪集团发展战略规划项目
鼎元投资项目组在分析、总结华威集团所处行业特点的基础上，结合华威集团内部资源，运用SWOT、多因素综合分析和波士顿矩阵等多种研究分析工具对华威集团进行战略分析，根据战略制定标准，提出华威集团发展战略建议。项目研究成果《山东华威世纪集团发展战略规划报告》得到客户的认可，并在实施过程中为客户创造了显著的经济效益。
7、泰安市政公用产业集团规范化管理制度建设
泰安市市政公用产业集团是经市人民政府直接授权的国有独资企业。集团就公司在现有资源条件下制度架构的问题和核算体系、控制体系等问题聘请我公司进行管理咨询，经过双方的一致努力，最终提交如下成果：《公司章程》、《董事会工作条例》、《监事会工作条例》、《总经理工作细则》、《财务管理制度》、《投资管理制度》、《筹资管理制度》。上述成果均得到了客户的高度认可，并在集团公司的董事会一致获得通过。
8、城投公司投融资战略研究
鼎元投资通过对邯郸城投成立以来投融资状况的详尽分析，对邯郸市城市资源的初步调研，结合国内同类城投公司投融资运作的实践经验，对邯郸城投公司的下一步投融资操作所需要的方式方法以及运作策略进行了分析研究，并在此基础上提出了邯郸城投投融资战略规划和分阶段运作建议。
9、城投公司投融资战略研究
受聘于乌鲁木齐市城投公司，鼎元投资就公司投融资战略展开研究。在内外部调研的基础上，针对乌鲁木齐城投投融资工作中出现的土地、基础设施及市政项目运作中的问题，结合城投现有的资产与资源状况，对公司整体投融资工作做出战略规划并提出了具体的政策诉求和操作建议。
10、大桥资本运作项目
南京市政府拟通过引进外资，将南京长江二桥65%的股权进行转让，盘活存量资产，吸收国际先进的路桥管理经验，提升服务水平，实现特许经营。鼎元投资受南京市交通投资集团委托，担任该项目的融资财务顾问及招商代理。鼎元投资的服务内容包括设计融资总体方案，协助资产剥离和中介机构工作的协调，拟定合资边界条件，全程组织并参与数十家中外投资商的接洽和谈判，协助有关专题的政府汇报工作。该项目于2004年12月28日成功签约，交易资金一次到位。圆满实现了引进战略性投资人和先进管理经验的目标。
11、桥增资扩股项目
南京市政府拟通过引进社会资本，增资南京长江三桥有限公司，再以南京三桥有限公司的名义融资建设南京长江三桥，并对三桥进行运营和维护，提升服务水平，实行特许经营。鼎元投资受南京市交通投资集团的委托，担任融资财务顾问。鼎元投资的服务内容包括拟定融资边界条件，完成融资方案和相关法律文件的起草工作，全程参与方案实施并协助客户进行商务谈判，协助有关专题的政
府汇报工作。该项目于2004年6月8日成功签约，2005年9月30日长江三桥提前建成通车。
12、山东省高速公路集团公司融资项目
鼎元投资在担任山东省高速公路集团融资顾问期间帮助山东省高速公路集团进行高速公路资产项目的包装和出售，出让沂淮江高速公路20%的股权，顺利完成社会融资12.6亿元。
13、悦达投资收购山东京沪高速、陕西西潼高速公路股权项目
在担任悦达投资公司财务顾问期间，鼎元投资公司出具了悦达投资收购两条高速公路的投资价值分析报告和独立财务顾问报告，两项交易共涉及资金21亿元，使悦达投资顺利完成了上述重大收购项目。
城投公司财务战略规划
城投公司财务战略规划 改革开放以来，为改变计划经济体制下的城建投资管理模式，盘活城市资产，按市场规律经营城市，城市投资公司如雨后春笋一般应运而生，全国各大中小城市几乎都成立了类似城投公司性质的公司。许多城市城投公司的有效运作，为所在城市基础设施建设和发展做出了很大的贡献。但在一些城市中，尤其是城市投资体制改革刚刚起步的城市中，城投公司的发展还面临着诸多困难，甚至走入误区。作为城市投融资体制改革的一项重要内容，城投公司的可持续发展与所在城市的经营发展休戚相关。城投公司的发展战略问题，尤其是财务战略的选择与规划关系到城市城投公司的存亡与兴衰，也影响到整个城市的发展与繁荣。因此，本人在此想谈谈城投公司的财务战略规划的问题，以此抛砖引玉。 一、财务战略在城投公司的重要地位 财务战略是公司发展战略的重要组成部分。财务战略的主要任务就是在对现有的资金市场充分认识的基础上，根据公司财务的实际情况，选择公司的投资方向，确定融资渠道和方法，调整公司内部财务
结构，保证公司经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助公司实现战略目标。财务战略在城投公司有其更加特殊的重要地位。 1、城投公司的职能定位决定了财务战略的重要性。城投公司的根本任务在于不断提高城市基础设施的投资运营效率，促进城市建设事业的健康发展。这个定位明确了城投公司的两个重要职能是投资与融资。搞城市基础设施建设与管理、运营离不开财务战略的支持。财务战略主要包括筹资战略、投资战略、利润分配战略和财务结构战略。城投公司要实现其职能，首先，就需要在项目建设筹资总量、资本结构、筹资方式、资金分配与管理等筹资方面进行筹划，选择有利的渠道和方法，力求降低资金成本，提高借入资金的使用效果。其次，需要在投资方向的选择、投资组合、决策标准、资本预算、并购行动等方面进行筹划，发掘市场中最具有潜力的项目，实现投资的最佳效果。第三，还需要对各投资方的利益分配进行筹划，根据市场金融状况和公司财务状况确定分配政策，处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关系。第四，还有对财务结构需要进行合理筹划，拟定有利于城投公司长远发展的资本结构，并在安全性、灵活性和有效性中寻求最佳结合点。因此，财务战略是城投公司职能得以实现的有力保障。 2、城投公司的经营发展方向是财务战略实施的途径，决定了财务战略的重要性。首先，城投公司的发展方向应该是城市建设投融资的运作主体。作为城市基础设施投融资主体的城投公司，应将计划经
格力电器股份有限公司 三年发展战略规划书 （规划时限：2014年-2016年） 编订时间： 2014年6月 实施时间： 2014年 6 月
目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 1、政治环境 2、社会环境 3、经济环境 4、技术环境 （二）行业竞争环境分析 1. 潜在进入者的威胁 2. 供应商的讨价议价能力 3.替代品的威胁 4. 顾客的讨价议价能力 5.行业内竞争对手分析 （三）企业现状分析 1、财务状况 2、产品地位
5、组织文化 4、设施及技术条件 3、市场营销模式 （四）SWOT矩阵分析 四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标 五、公司战略 （一）市场开发 （二）市场渗透 （三）产品开发 六、职能战略 （一）研发策略 （二）制造策略 （三）营销策略 （四）人力资源策略（五）财务策略 六、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
格力电器股份有限公司 2014－2016年发展战略规划 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定格力电器有限公司2012—2014年三年发展战略规划。 【关键词】：格力电器三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 2014年，格力电器继续保持稳健的发展态势。1-3月实现营业总
合肥市 XXXX工程有限责任公司 战 略 合 作 建 议 书
第一部分：关于合肥市XXXX工程有限责任公司 1、合肥市 XXXX工程有限责任公司成立于1996 年，现有员工 500人，拥有厂房、办公及附属设施近万平米。目前为金属门窗壹 级、幕墙与装饰装修贰级、钢结构叁级资质企业。全过程从事 各种类型（含单元幕）幕墙、塑铝门窗及建筑装饰装修工程的 设计、制作、安装、售后服务工作以及部分幕墙和定型门窗及 相关材料和产品的生产与销售等。 创业以来，国基人秉承“以诚为本、以质取信”的经营理念，不断 开拓创新、稳步发展。国基拥有先进、高标准的专业门窗幕墙加工 生产线，铝生产线选用的是目前国内为数不多的中高端数控产品 （三套），塑线拥有一次成型工艺的四角焊和四位焊两条生产线，相关配套设备六十余台（件），设备、管线布局科学合理、安全 规范，保证了产品的生产加工精度及综合质量。 国基注重人才的引进与培养，汇集了一批技术精、素质高的各 类专业技术人才和行业精英，并与有实力的建设方进行了成功 合作，为众多项目和建筑楼盘提供了经国家授权的技术和检验 部门认可、令合作伙伴满意的优秀作品。多年来，国基人以优 质的产品、精益求精的工艺以及诚实的做人做事准则赢得了同 行及相关伙伴的赞誉，在业内享有良好的信誉，也吸引了更多 的不同层面的合作者。当然，放眼未来、任重道远！ 国基人将在现有的基础上不懈努力，力争把“国基门窗、幕墙” 打造成国内及国际门窗幕墙行业的真正意义上的“品牌产品”。
国基人笃信：“诚信是我们立业的基础，质量是我们生存的前提，创新是我们发展的动力，客户满意是我们服务的追求。”国基将一如既往地以高端优质的产品、合理的价位、精湛的生产加工 及制作安装工艺、规范的管理以及诚实的做人原则为客户提供 品种齐全、满足不同层次、不同特色要求、符合节能环保标准 的各式门窗、幕墙系列产品。作为一个有高度社会责任感的专 业门窗、幕墙公司，虽有过黄山杯、琥珀杯这样的荣誉，但与 客户、业主共创双赢将成为我们追求的更高目标。 2、合肥市 XXXX工程有限责任公司的主要业绩 主要工程业绩一览表 序 项目名称型材类型面积（㎡）进度情况备注号 1XX·XX广场彩铝15600(含幕 完成合格墙) 2XX·九狮水岸彩铝15000完成合格3XX·西湖花园彩铝19000完成合格 4·国贸公寓彩铝 11000完成合格 XXX 5XX云天彩铝10000完成合格 6XX花园彩铝12000完成合格7一期彩铝8500(含幕完成合格XXX墙) 8XXX二期彩铝16000(含幕 完成合格墙) 9XXX三期彩铝15000完成合格
精心整理 格力电器股份有限公司 三年发展战略规划书 （规划时限：2014年-2016年） 编订时间：2014年6月 实施时间：2014年6月 目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 1、政治环境 2、社会环境 3、经济环境 4、技术环境 （二）行业竞争环境分析 1.潜在进入者的威胁 2.供应商的讨价议价能力 3.替代品的威胁 4.顾客的讨价议价能力
5.行业内竞争对手分析（三）企业现状分析 1、财务状况 2、产品地位 5、组织文化 4、设施及技术条件 3、市场营销模式 （四）SWOT矩阵分析 四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标 五、公司战略 （一）市场开发 （二）市场渗透 （三）产品开发 六、职能战略 （一）研发策略 （二）制造策略 （三）营销策略 （四）人力资源策略（五）财务策略 六、战略控制 （一）事前控制
（二）事后控制 （三）随时控制 格力电器股份有限公司 2014－2016年发展战略规划 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定格力电器有限公司2012—2014年三年发展战略规划。 【关键词】：格力电器三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 2014年，格力电器继续保持稳健的发展态势。1-3月实现营业总收入250.10亿元，同比增长超过12.18%；净利润22.54亿元，同比增长68.86%。 格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适
应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是
关于公司持续发展规划书
前言 凡事预则立，不预则废。做任何事情，事先谋虑准备就会成功，否则就要失败。对企 业而言，谋虑就是企业根据环境的变化 , 自身的资源和实力制定的合理有效的经营战 略，以其指导企业选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，经营战略是企业的运营指导，也是企业持续发展必要的保证，是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照。“物竞天择，适者生存”，市场不同 情弱者。不制定经营战略，企业在运营过程中常会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。企业经营战略，可为企业未来的长期生存与发展做出方向性、系统性、全局性定位，使企业有一个清晰的发展目标。 如果只是制定战略而不实施，战略就是“空的东西”。战略的实施是依据企业的战略规划，对企业的战略加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加 以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程，通常称之为战略管理。 战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方 面都到位。执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可 以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。执行力 的基础是执行力组织和执行力文化，其核心就是责任，责任不可传授，但可以培养，战 略目标，战略规划，战略计划的实施策略措施就是执行力组织和执行力文化，也就是培养员工责任心的指导思想。 高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员
北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所
一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析
3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机
械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。
公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，
倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT 分析 ***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：
浅谈城投公司财务战略规划 改革开放以来，为改变计划经济体制下的城建投资管理模式，盘活城市资产，按市场规律经营城市，城市投资公司如雨后春笋一般应运而生，全国各大中小城市几乎都成立了类似城投公司性质的公司。许多城市城投公司的有效运作，为所在城市基础设施建设和发展做出了很大的贡献。但在一些城市中，尤其是城市投资体制改革刚刚起步的城市中，城投公司的发展还面临着诸多困难，甚至走入误区。作为城市投融资体制改革的一项重要内容，城投公司的可持续发展与所在城市的经营发展休戚相关。城投公司的发展战略问题，尤其是财务战略的选择与规划关系到城市城投公司的存亡与兴衰，也影响到整个城市的发展与繁荣。因此，本人在此想谈谈城投公司的财务战略规划的问题，以此抛砖引玉。 一、财务战略在城投公司的重要地位 财务战略是公司发展战略的重要组成部分。财务战略的主要任务就是在对现有的资金市场充分认识的基础上，根据公司财务的实际情况，选择公司的投资方向，确定融资渠道和方法，调整公司内部财务结构，保证公司经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助公司实现战略目标。财务战略在城投公司有其更加特殊的重要地位。 1、城投公司的职能定位决定了财务战略的重要性。城投公司的
根本任务在于不断提高城市基础设施的投资运营效率，促进城市建设事业的健康发展。这个定位明确了城投公司的两个重要职能是投资与融资。搞城市基础设施建设与管理、运营离不开财务战略的支持。财务战略主要包括筹资战略、投资战略、利润分配战略和财务结构战略。城投公司要实现其职能，首先，就需要在项目建设筹资总量、资本结构、筹资方式、资金分配与管理等筹资方面进行筹划，选择有利的渠道和方法，力求降低资金成本，提高借入资金的使用效果。其次，需要在投资方向的选择、投资组合、决策标准、资本预算、并购行动等方面进行筹划，发掘市场中最具有潜力的项目，实现投资的最佳效果。第三，还需要对各投资方的利益分配进行筹划，根据市场金融状况和公司财务状况确定分配政策，处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关系。第四，还有对财务结构需要进行合理筹划，拟定有利于城投公司长远发展的资本结构，并在安全性、灵活性和有效性中寻求最佳结合点。因此，财务战略是城投公司职能得以实现的有力保障。 2、城投公司的经营发展方向是财务战略实施的途径，决定了财务战略的重要性。首先，城投公司的发展方向应该是城市建设投融资的运作主体。作为城市基础设施投融资主体的城投公司，应将计划经济条件下各部门分散投资、分散管理的政府行为，转变为控股公司集融资、投资、建设和经营相结合集约管理的企业行为，彻底解决城市基础设施建设投资与经营责权不明，政企不分问题。城投公司只有通过财务战略的实施才能解决投融资的一系列问题。其次，城投公司的
企业发展中期战略规划 未来得一年，将就是公司实现跨越式发展至关重要得一年,就是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式得一年。根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年得规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心,以财务规划、组织结构与人力资源管理为资源保障，来设计年度具体战略实施方案。 一、公司治理 （一）公司发展战略阶段定位 (１）第一阶段—XXXＸ年至ＸＸXX年 这一阶段就是公司完成“大规划”战略目标得准备期与发展期,主要特征表现为企业资源、文化得整合与传播、公司战略意图得上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制得健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心就是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标得管理提升与产能结构得进一步调整。 (2）第二阶段—XＸXX年至XXXX年 这一阶段就是公司完成战略初步目标得决战期与收获期,主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司得战略重心就是培育自身各产业尤其就是主导产业得核心竞争力，完成人才与管理平台得提升。 这一阶段公司初步进入稳定得收获期,同时又就是实现公司高速度发展，为下一个发展计划夯实基础得关键时期.本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长,着手培育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资本市场运作，力争有所建树。同时培育一批精干得资本运作人才，并基本剥离不相关得产业，本阶段得战略重
心就是资本运营与种子业务经筛选后发展成为第二层面得战略业务。 在XＸＸX年度，公司得职能战略发展初步实现了既定得发展战略目标“五化"方针,即：标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”得核心管控理念。 严格意义上公司在XXXX年组织战略得实施上,具有很大得成果.公司立足现有得各项内控措施进一步动态打磨，按照科学得组织管控方法,逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约得管理方针，分别落实到企业得战略管控、财务管控与业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。组织战略得有效实施,直接促成了XＸXX年得分阶段工作成果，如XＸXX项目得顺利开工建设、指挥部新址得建设及使用等等。 （二)构建业务运营系统 在XXXX年度内，在公司董事会得领导下，公司逐步培育成具有ＸXXX特色得组织管控战略模式。模式得诞生直接产生了系统得需求，在正确得管控模式下，通过怎样得管控系统来实现组织目标，就是XＸＸＸ年得战略构建重点。 １、构建以战略管理、实施为重点得业务运营系统 根据公司总体战略布署与分解后得工作计划,把ＸXＸX年得重点业务工作、流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，出现了那些失误、如何纠偏,这就就是业务运营系统.业务运营系统由四个模块组成,构造了一个严密而有效得实施系统，保证将公司制定得任何战略举措都可以转化为实际行动，且卓有成效；而且，它就是一个制度规范监控下得平台，各个职能部门领导及相关执行经理与员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流经验。 构建以战略管理为主得业务运营系统，关键得起点就是将公司得战略目标按照年度得经营预算计划进行分解，并且通过量化得经营目标将公司战略转化为部
2017年塑料包装企业三年发展战略规划 一、未来三年的发展计划 (2) （一）公司总体发展战略 (2) （二）公司发展目标 (2) （三）未来三年的发展规划 (3) 1、产品与生产计划 (3) 2、技术研发计划 (3) 3、品牌建设和市场开发计划 (4) 4、人力资源计划 (4) 5、提升管理水平，实施成本领先战略 (5) 6、投资并购计划 (5) 7、融资计划 (5) 二、拟定规划所依据的假设条件 (6) 三、实施规划面临的主要困难、确保实现规划采取的方法或途径 (7) （一）面临的主要困难 (7) 1、资金的不足 (7) 2、人才的约束 (7) 3、管理水平的制约 (7) （二）确保实现发展规划采取的方法或途径 (8) 四、发展计划与现有业务的关系 (9)
一、未来三年的发展计划 （一）公司总体发展战略 公司将继续秉承以“为员工谋求福利，为客户创造价值，为企业创造收益”的核心发展理念，依托多年深植塑料包装行业所积累的丰富行业经验，通过实施产品绿色环保化、生产流程智能化、客户服务增值化和融资渠道多元化，不断巩固和提高公司的行业竞争力和优势地位，从而将公司打造成为国内外塑料包装行业中具有较强核心竞争力的创新型领先企业，实现产业报国的企业使命。 （二）公司发展目标 未来两年，公司将继续专注于塑料包装行业，巩固和提升公司在生产、工艺、质量、品牌、市场、管理以及研发等方面的综合竞争优势，实现公司的持续、健康发展。为此，公司采取以下措施：（1）逐步提升产能规模，使公司成为市场占有率领先的塑料包装制品研发和生产制造商；（2）运用信息化、智能化技术手段优化生产流程和管理流程，使公司成为高质量、低成本的行业领先者；（3）进一步加强客户关系管理，满足客户关于包装的多种需求，使公司逐步从包装材料供应商转变为包装综合服务商；（4）研发高强度、易降解的新型绿色环保包装产品，使公司成为塑料包装行业产业升级的积极引领者。
城投公司参与新区开发的运作模式 现代集团城市投融资部李闯 【摘要】 新区开发在解决城市规划与远期发展、城市形象建构、城市价值提升等问题上起到重要作用。从目前参与新区开发主体看，主要以城投公司为主。因此，对城投公司参与新区开发的模式进行分析显得尤为重要。本文从城投公司参与新区开发需要注意的问题、发展要素、以及开发模式等角度进行了详细阐述。 随着我国投融资体制的改革创新，新区的开发主体也由以政府开发为主逐渐向多元化的开发主体转变，但大多仍通过投融资平台进行。同时，城投公司是伴随城市建设发展起来的，深度参与了城市建设的全过程，积累了丰富城市建设经验和能力，随着城投公司转型需要，越来越多的城投公司涉足新区开发。如何提高城投公司在新区开发中的融资能力，实现城投公司与新区开发的可持续发展，这与城投公司参与新区开发的模式及业务选择密切相关。 一、城投公司参与新区开发需要注意哪些问题？ 首先，应明确城投公司与政府的关系。为了使城投公司的各项工作目标明确、责权利清晰、运行高效，保证公司的管理水平和投资效益。1）城投公司与政府应界定清晰新区开发的运营管理模式、结构及各相关主体的工作职责，避免在新区开发中出现扯皮、推卸责任等问题；2）城投公司应保持独立的市场主体地位，避免政府过度干预而影响新区开发的运行效率；3）应合理确定城投公司与政府在新区开发中的收益分成模式，确保城投公司的投资收益，实现城投公司的可持续融资。 其次，城投公司应注重自身经营能力的培育。城投公司作为新区的开发主体，同时也是新区的融资主体，公司的经营能力直接关系到公司的融资能力，进而影响新区的开发效率和开发进度。因此，城投公司应依托新区开发，积极拓展经营业务范围，实现多元化经营。城投公司经营业务的拓展应沿着区域开发价值链进物业房地产开发、如土地一级开发、行前后向一体化延伸以及相关多元化拓展，经营、水、煤气管网经营、产业园区的物流经营等。 再次，城投公司参与新区开发需提前做好谋划。新区开发是一个规划、资金筹集、招商策划、运营管理等多因素综合运作的系统工程，而且规模较大，往往是集一个城市或地区之力进行，科学合理的发展规划不仅能使新区开发从传统的粗放型土地开发思路，向各类资源整合的集约型开发转化，还能使政府从注重政绩转变为注重城市经营的实效，提高新区开发建设的集约化与效益化水平。发展规划工作具有较强的专业性和复杂性，需要由专业的机构或团队对城投公司参与新区开发的思路及模式进行系统设计，才能做到全程的高效运营。另外，为降低资金的使用成本和提高新区开发效率，城投公司还应合理确定新区的建设规模和开发时序，即投融资规划。 愿景与现实的差问题界现状分 公司发展历领导者期
上市公司如何谋划战略管理体系? 上市公司作为资本市场的重要参与主体，同时面对产业与资本两个市场，必须建立起产融互动的战略思维并谋划起完善的战略管理体系。在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立起良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机的统一，最终实现企业价值的倍增。 上市公司的经营与管理需要统筹兼顾面对两个市场，即资本市场与产品市场。产品市场经营思维下，上市公司需要关注成本、利润，追求企业内部的供研产销高效协同与管理改进，从而释放组织效率，实现经营效益；资本市场经营思维下，上市公司需要关注产融互动与市值管理，并在做好产品经营的前提下运用系统的战略思维与资本运作实现产业与资本的良性循环，上市公司与资本市场的良性互动。而如何将产品经营与资本经营有机的结合在一起，是很多上市公司目前面临着战略课题。 上市公司的战略管理体系建设需立足产业统筹资本与产品两个市场，确立产融互动的战略思维，在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立起良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机的统一，最终实现企业价值的倍增。 任何一家上市公司的资本价值本质上都取决于盈利能力与成长性，但其又不可避免受到资本市场上预期管理的影响。我们认为，资本市场上的预期管理分为行为预期与结果预期两个层面。因为缺乏独特的战略价值主张或者核心竞争力的塑造与成长性的规划不能引起资本市场的正向预期，从而沦为沙漠之花的上市公司比比皆是，淹没在广泛的上市公司群体中难以脱颖而出。
01为什么很多上市公司 正在或已经沦为沙漠之花 资本市场有一个被边缘化的上市公司群体，长期被投资机构、券商研究机构、财经媒体忽略。资本市场的主题热点始终与其无关，人气与资金也很少流向他们，如同生活在人迹罕至的沙漠深处，静寂落寞、自生自灭。但在这个寂寞群体里，往往隐藏着质地优良、增长快速、前景广阔的好公司。他们一旦被发掘出来，就会如花朵一般美丽绽放，这样的上市公司被称为资本市场中的沙漠之花。 概括而言，上市公司沦为沙漠之花主要有以下四点原因： 1、战略缺位，没有独特的价值主张与实施规划； 2、基本面严重恶化，应对并化解风险措施不力； 3、缺乏有效沟通，被动等待资本市场的关注； 4、盲目追逐热点，严重透支资本市场的信任； 未来，伴随资本市场改革的深入，尤其是注册制的实施，这样的上市公司将会淹没在广泛的上市公司群体中，难以脱颖而出。 02上市公司需要一个资本市场 能够看懂的战略规划 任何规模以上公司，都需要有一个清晰的战略传递自身价值诉求，其中最基础的内容就是公司战略定位、商业模式（发展模式与管理模式）及发展规划。
公司发展战略规划2014年-2018年 ******工程公司
目录第一章公司发展现状 1.1 概况 1.2 省内工程项目情况 1.3 国内工程项目情况 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.2内部条件分析 第三章发展战略计划 3.1 指导思想 3.2 战略宗旨 3.3 战略目标 3.4 战略重点 3.5 战略对策 第四章战略计划执行 4.1 战略实施核心 4.2 组织结构 4.3 目标管理及目标分解 4.4 全面预算管理及控制 4.5 全员绩效考核管理体系搭建 4.6 各项工作流程库搭建 4.7 管理信息系统平台搭建
4.8 完善各项制度建设第五章战略计划控制 5.1风险管控体系建设5.2 战略评估与控制5.3战略调整 第六章战略规划说明6.1 战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据
第一章公司发展现状 1.1 概况 公司是为适应总体发展战略，公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 1.2 省内工程项目情况 省内工程项目承揽工作，成立足于江西，向全国辐射之势。2014全年完成总产值量****万元，经营总量****万元的任务。 1.3 省外工程项目情况 省外工程项目承揽工作，自****项目开始，完成向**、**、**、**发展扩张之势。2014年全年完成开发总量****万元，经营总量****万元的任务。 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.1.1 省内环境分析 2.1.2 省外环境分析 2.1.3 省内建筑行业分析 2.1.4 省外建筑行业分析 在我们目标市场的竞争中，相对于发达城市的建筑企业，我们有成本的优势，所以，我们的主要竞争对手是省内的建筑企业。我们对省外市场的开拓，还处于起步和摸索阶段，这就要求我们本着学习的态度，加强横向的合作，逐步加强技术和管理水平，实现向工程总包的全面过度。 2.2内部条件分析 2.2.1 技术力量配备 需要数据和相关资料，包括：技术资质、设计能力、技术人员资料等。 2.2.2 人力资源配备 需要数据和相关资料，包括：工作人员分类情况，年龄构成、学历情况、职称情况等。 2.2.3 财务状况
新政下城投公司进行战略规划的必要性 一、运作良好的城投公司对于推进城市建设和经济发展起到重要作用 城投公司是整个城市投资的主体、建设的实体和融资的平台，同时还是城市经营与管理的载体。运作良好的城投公司不仅能满足城市基础设施的开发和建设的要求，还对地方经济和和社会发展，对提升本地城市形象做出贡献。各地城投经过近几年的发展已经具有一定的基础，因此，城投公司如何适应新形势的需要，规范运作，为城市建设和经济发展做出贡献是目前急需现就和解决的问题。 二、近期国家政策变化给城投公司的发展带来了前所未有的挑战 6月10日，《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》（国发[]2010号19）出台，提出了要对城投公司进行清理规范，对债务进行清理核实，使城投公司在未来发展上遇到了巨大的挑战，城投公司一方面研究自身情况，另一方面应积极寻求上级部门在新政策下给予支持。近期，据有关报道，国家发改委日前暂停了对所有新报和排队等待的城投类债券批复，市城投公司融资雪上加霜。另一方面，《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》，为民间资本参与城市基础设施建设提供了机遇，城投公司应进一步研究新政，抓住机遇，接受挑战。 三、地方政府对投融资平台改革要求城投公司进一步明确发展方向 在国家政策的引导下，各地政府已着手对相关政府投融资平台的整合、重组，规范运作，据现代集团了解，近期，石家庄市人民政府《关于进一步深化市级投融资平台改革和建设的意见》（石政发[2010]26号）出台，剥离了石家庄城投公司政府性融资职能，市城投公司最重要的融资功能丧失，公司变为市场化的融资平台，自主经营，自负盈亏。因此，随着地方政府对城投公司的改革，城投公司自身业务和职能的变化，迫切需要明确发展方向，制订相应的的战略，做大做强，实现国有资产保值增值，避免被兼并重组。（转载于《城发内刊》作者：樊继皓[2010-08-19]） 新政策，新机遇——兼议新36条下城投公司的机遇 新老36条是一脉相承的。 新36条中提及的鼓励民间资本积极参与基础产业〃基础设施〃市政公用事业〃政策性住房建设领域和社会事业领域，在老36条也有提及，此次再次重申，源于过去五年突破不大。 在老36颁布当年，全国各省市累积出台贯彻落实老36条的实施意见共计13件，几十个部门出台了配套政策。这些政策相互联系〃配合，形成了一个系统的政策框架，但仍有一些制度障碍未能突破。我们认为新36条要想让民间资本真正发挥作用，还需要一系列能落地的配套细则。 最近密集出台了一系列针对地方政府债务和地方融资平台的调控措施，从6月10日《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》，到7月1日国家发改委叫停城投债发行，再到7月2日银监局内部暂停银信合作，再联系对房地产行业一系列的政策调控，地方政府和城投公司面临的政策〃融资压力可想而知。
第一工程公司发展战略与规划 (2010年-2012年) 一、企业基本情况 （一）目前现状 第一工程公司是三峡实业公司针对规范公司化管理、大力发展施工主业，于2007年底组建的。截止到2009年10底在册职工有3 6人，组织机构设置为三部一室(财劳部、质量安全技术部、经营租赁部、综合办公室)和四个外营项目点(宜城项目部、老河口项目部、大悟项目部、釜山项目部)。公司前期虽开展了兴山、宜城、老河口葛洲坝水泥厂厂房土建、大悟铜矿尾矿库闭库整治工程以及设备租赁等业务，承揽施工了1亿多产值的任务，但施工任务仍严重不足，况且管理型项目单价极低，几乎没有形成利润。同时公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展有一定的影响，如企业发展方向、战略目标不明确，工程的开拓受市场信息和公司资质的制约，内部机构设置有待进一步与市场和项目管理的特点接轨等。尽管存在种种困难与问题，但截止到目前，我公司依然呈现出人心齐、干劲足、队伍稳定的良好局面。 （二）公司发展环境分析 2008年，为了应对由于全球性金融危机及国内诸多因素造成的经济下滑的巨大风险，国务院出台了十项扩大内需的措施，预计在2010年底要投资四万亿元来促进经济的增长，其中近一半资金投向交通基础设施和城乡电网建设，目前甚至将来一段时间，国家特别是我省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗
风险能力，有效化解市场风险，我们在公司的发展战略上必须突出自身的专业，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸。 2009年年初，集团股份公司、三峡实业公司“两会”精神提出，我们除了要继续巩固传统水电市场优势以外，还要借助国家扩大内需的契机，向非水电市场领域发展，不断积累非水电市场业绩，丰富公司施工主业的外延和内涵。为此，公司在继续做好现有项目的基础上，要密切跟踪在建和未建工程信息，继续加大工程承揽力度，尤其是基础建设方面，积极参加工程投标，争取集团公司、三峡实业公司等上级单位的支持，拿到更多的内部、外部施工工程，逐步积累资金，使我公司达到持续发展的目标。 （三）存在的问题 在看到国内外政策对施工建筑业有利形势的同时，必须清醒看到公司发展中然存在的不足。 一是任务储备不足。2008年公司市场开发工作虽然取得了一定成绩，但中标情况不理想，尤其是缺少大标，含金量高的好标。从长远来看，投标有效信息储备量还是相对不足，特别是基础条件好，把握大的项目不多，加上公司现有的在建工程项目陆续进入施工收尾阶段，施工主业缺乏足够的项目支撑。 二是管理水平不高。从成立至今，公司根据部门设置和工作开展情况也制定了相关的管理制度，但还是不够健全。另外公司职工均来自各兄弟单位，人员素质参差不齐，在执行公司管理制度时存在一定的偏差，对在建项目的管理还不够精细，没有达到规范化、标准化、程序化的要求，不能很好地满足现代企业管理的需要。 三是人才比较缺乏。目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司
浅谈城投公司可持续发展战略 陆 改革开放30年来，中国经济出现了突飞猛进的发展，引起了国外广泛的关注。近几年来，随着城市化进程的加快，各地纷纷组建了城投公司。正确认识城投公司产生运作的背景、理论基础和存在的问题，对于城投公司的可持续发展具有十分重要的意义。作为一名城投工作者，我一直对城投公司的发展进行着思考。 一、城投公司产生的背景和理论基础 城市经营理念的产生并不是伴随着城市化的必然产物，而是城市化进程中出现的一种城市治理模式。将一个城市看作企业的做法可以上溯到19世纪末美国的城市经理制，即市长由管理专家担当，在城市管理中推行企业的管理模式。随着城市经营在发展中的城市化中兴盛起来，主要用来解决城市快速集聚所产生的资金短缺与基础设施瓶颈制约问题。 我国城投公司的产生也约有十年时间，随着沿海发达地区城市化的迅猛发展，一时间从南到北，从东向西，各大城市陆续都成立了城投公司。如此之举，大有城市建设非城投公司莫属之势。然而，不毋讳言，各地城投公司成立几乎无一离不开开发银行的“开发性金融”理念的灌输。正是在“开发性金融”理念的指导下，以及先成立城投公司的实践中，后成立的城投公司便纷纷加入“政府引导、社会参与、市场化运作、企业化管理”的城市建设中。 二、城投公司的概念和特点 （一）城投公司的概念：
首先是按照《公司法》成立的国有投资控股公司，是城市资产市场化的载体，受城市政府授权或委托，统一负责城市资产投资和经营活动，担负着城市资产优化配置和保值增值的责任。 （二）城投公司成立的出发点： 彻底改变计划经济条件下政府既是城市建设的决策者，又是城市建设的投资者，既是城市建设的经营者，也是城市建设的管理者的不合理格局。 将城市建设中的政府行为转变为企业行为，结束城建基础设施投资与经营中的权责不分，政企不分的现象。真正按市场经济的要求建立城市建设的投融资体制。 （三）城市基础设施项目可以划分为三种类型： 1．是经营性项目，即具有收费能力并可取得合理利润，具有还贷能力的项目。这类项目可通过市场进行有效配置，如市政收费道路和桥梁等。 2．是准经营性项日，即收费偏低、无法完全收回投资，难以完全靠自身积累自我发展的项目。这类项目附带部分公益性，要通过政府适当贴息或政策优惠维持运营，如供水、供气、教育产业化、轻轨系统等。 3．是非经营性项目，即产品或服务无偿提供、无回报的公益性项目，建设这类项目是为了获取社会效益和环境效益，市场调节难以对此起作用。 （四）城建项目的筹资形式三大类： 1.政府投入型（城建税费等财政预算收入，各级财政补助） 2.项目直接融资型（证券市场，特许权经营等）