蒙牛牛根生的创业传奇
创办蒙牛
1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随
后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。
免职并没有理由，功高盖主成了唯一的解析。
九死一生“哀兵必胜”
1999年，牛根生卖掉自己和妻子的股份，用100多万元注册了蒙牛。伊利传出话来，“一百万
元能干什么！”牛根生对蒙牛的将来也不是有十分的把握。但是令牛根生出乎意料的是，郑俊
怀的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，跑到牛根生那边去了。这
样先后“哗变”的，大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚
定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他
们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……一位中层干
部说，“可以说大家连买棺材的钱都拿出来了”。在大家的努力下，凑了一千多万元的“同心
钱”。蒙牛终于成立了，然而面对如此信任他的老部下们，牛根生感到肩上的担子无比沉重。
蒙牛仅在诞生第一年，就遭受了6次由同行发动的致命打击。即便到了2003年，依然受到过有计
划的新闻诽谤，被牛根生善意称作“竞争队友”的同行，却恶意地斥资600万元企图置蒙牛于死
地。2004年也是个多事之秋，这一年，蒙牛先后遭受了新闻诽谤和来自犯罪分子的连环恐吓。
身经百战的牛根生回首这些往事时置之一笑：“世上难产的东西有两种，一种是死胎，一种是
巨婴。看来我们被逼成了后者。”九死一生的蒙牛集团没有倒下，以品牌和信誉赢得了消费者
的青睐。有人说，蒙牛的成功是个奇迹。牛根生否认“奇迹”的说法，无论是从经验还是从能
力上，蒙牛的成功的确令人叹为观止，却也是水到渠成的结果。
当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。
但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始
的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古
第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋
和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。
对于自己当时为什么要这样做，牛根生地解析是“打不还手，骂不还口，只有这种方式才
能活下来，同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不还手
是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂
，为了自己能够生存出、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程
都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。”
弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，蒙牛集团董事长牛根生想到了借力资本高
手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶
弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛
根生
套上枷锁：未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛管理层
要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如
果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管
理团队。
在强敌环视的制造行业里每年获得50%，这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈，这是没
有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。
但是在强敌环侍的时候，只有“快鱼”才能生存，否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同
意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。
有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛迅速成长，从2001
年到2004年，蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“
蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：
“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。”
蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元
为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元，超出了外资股东的期望值。
2005年4月7日，摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金
额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。
这些票据一旦行使，相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算，
3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。
俯首甘为孺子牛
牛根生讲了这样一个故事：有一年，他去内蒙古巴盟的蒙牛分厂，途中下车买瓜，瓜农看过
电视，认出他是老牛，连钱也不要了。瓜农说自从来了蒙牛，他们家怎么养了牛，怎么挣了钱
，怎么盖了房……牛根生颇有感慨地说：“一个不认识的人，看见你就像看见自己的亲人，这
让我特别感慨。让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。”牛
根生这种情系农民的想法真正让地方农民富了起来，也带动了一方经济的发展。有资料显示，
蒙牛创立以来，新增奶牛80多万头，产业链条辐射200多万农牧民；仅2004年，就收奶150万吨
，发放奶款约30亿元，已成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。牛根生说：“
发达国家，中国的农民，同在一个市场竞争，是他们的对手吗？中国最可怜的是农民。好多农
牧民，连城市都没去过，怎么打市场呢？带领数百万农民闯市场，你就是他的市场，你的作为
决定他的市场地位。”2004年6月，蒙牛集团在香港上市，不仅代表了蒙牛人的成功，也可以说
是蒙牛集团“代表中国120万奶农走向国际市场。”牛根生终于能带领蒙牛人“拿国际股民的钱
，办中国农民的事”了。
财散人聚财聚人散
2005年1月12日，一个爆炸性消息在网上以惊人的速度传播：作为蒙牛最大的自然人股东，牛根
生将自己不到10%的股份全部捐出，创立了保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。据知情人士
介绍，早在2003年圣诞节，牛根生便对当时负责蒙牛上市法律事务的律师表示，公司一旦上市
，就将捐出个人全部股份设立专项基金。2004年6月上市后，正式开始办理相关法律手续。其间
，家人几经商量，颇为慎重；中外律师三番五次往来返稿。2004年底，蒙牛事业发展促进会正
式创立，“老牛专项基金”也随之设立。有人说，牛根生在“作秀”，而熟悉他的人都知道，
牛根生信奉“财散人聚，财聚人散”的经营哲学已不是一朝一夕。牛根生总是将红利与大家分
享，早在伊利任职期间，公司给他钱让他买一部好车，他却为他直接部下每人买了辆面包车；
他曾将自己的108万元年薪分给了大家。
创办蒙牛后，他每年的红利大半用作奖励员工和经销商……算起来，牛根生拿自己的钱奖励手
下的员工也有十几个年头了。小奖几千几万，大奖几十万上百万。他领导的企业发展快，与“
财散人聚，财聚人散”极有关系。如今，牛根生又捐出了自己全部的股份，这不仅是国内首位
有此举动的企业家，也是全世界第一个捐出自己全部股份的华人企业家。对此，牛根生说：“
从蒙牛创立那天起，我们就立志为子孙后代建立一个…百年老店?，为国家民族打造一个世界
品牌。可是，我和我的团队成员都活不了一百年。让蒙牛活到一百岁就需要建立一种推进机制
。于是，就想到成立一个…老牛专项基金?。主要用于褒奖对蒙牛集团作出突出贡献的人士或
机构，在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向基金申请帮助。”捐赠程序完成后，牛根生
表示：“金钱能使人生而复死，精神能使人死而复生。我们家庭成员四个人商量过，富贵不
过三代，
给后代留下有形资产不如留下无形资产……从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步。
在有生之年就看到自己从有到无，我看我比
许多人都幸运。”对于留给后代的财富，牛根生说：“因为我的父亲什么也没有，所以，我靠
自己的才智和能力才有了今天。如果我的父亲给我留下太多的东西，我可能就不这样奋斗、进
取了。同样道理，我要给我的儿女留下怎样从无到有的本事，而不是留下钱财。我想留下的东
西，是永久的、永续的。那才是真的东西。社会上虚假的东西不少。生不带来，死不带去，大
家都背会了，但不少人没有体会到。我们国家的创新有可能超过西方发达国家。只有我们创新
了，才有可能走到发达国家的前面。我总是想到社会的事，因为受社会主义国家的教育，总是
从社会角度想。局部做好了，全局就是好的。从无到有，不容易；从有到无，特别是有组织、
有准备地从有到无，更难，但这是最大的快乐。”
蒙牛集团董事长牛根生的一生
1958年，一个出生不足满月的男孩儿，被父母以50元的价格卖给一户牛姓人家。牛姓父亲
的职业是养牛，从此，这个由养父和养母抚养的孩子便与牛结下了不解之缘。养父自家未生孩
子，期望通过抱养来栽根立后，所以给这个苦命的孩子取名为“根生”。
牛根生从小尝尽世间冷暖，父亲解放前被抓过壮丁，有过一段从警经历，且在国民党逃离大陆
前，阴差阳错，文档上给了他一个虚拟的头衔——警长；养母曾是国民党高官的姨太太；两个
“特殊”人物，在那样特殊的社会背景下，牛根生的遭遇可想而知。解放战争期间，养母曾把
自己的财产广为散发，一部分送了人，一部分是寄存在别人那里。六十年代，由于生活困难，养母领着牛根生试图找回那些寄存的东西，人家不仅不承认，还把母子俩给轰了出去。
河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。这个时候的牛根生初次体会到“
财聚人散，财散人聚”的观念。回想年少往事，牛根生说：“母亲嘱咐的两句话让我终生难忘，一句是…要想知道，打个颠倒?，另一句是…吃亏是福，占便宜是祸?。我十几岁的时候，
父母离开了我，我差点饿死、冻死。是**救了我。我对党的认识全是体会的，不是背会的。”牛根生复杂的经历也造就了他一生的优秀品质：容忍、刚强、独立、不屈不挠……
牛根生1978年继承父业，开始养牛。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。在伊利，他
从一个洗瓶工开始干起，当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到
生产经营副总裁，牛根生在这个位置兢兢业业一干就是八年。1987年，工厂为新出的雪糕搞调
研，牛根生拿给儿子尝。不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪儿子，而
是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理会，更何况消费者了。
从那时起，牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一！为了做出品牌，他去求教一位非常著名的
策划人。“三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉我。我跟策划人说，我虽然是卖冰
棍的，但是我表哥非常了不起。他问：你表哥是谁？我说：卖汽水的可口可乐。卖冰棍的是卖
汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？”几年后，牛根
生做到了：伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成
为中国冰淇
淋第一品牌。牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的80%。1998年，牛根生突然被免职。有人
称，这是一段充满个人恩怨同时夹杂着体制之痛的“草原公案”。
如今，牛根生正像一头默默耕耘的老黄牛。多年来一直秉承他的人生哲学和财富观念，尽管“
散财”之举众说纷纭，有人冷眼相看，有人拍手称赞。而牛根生只是在坚持走自己的路，在为
蒙牛人、为农民、为社会劳作不息，耕耘不辍……
蒙牛集团案例分析 每天一斤奶，强壮中国人。 只为优质生活。（For a bitter life.） 每当听到这两句话，我相信大家肯定会想到蒙牛集团，一个让每一个中国人都自豪的民族企业。下面我将对蒙牛集团进行详细分析介绍，让我们树立民族意识，为我们的民族企业的辉煌成就而感到无比自豪吧！ 一．蒙牛集团简介 蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。 创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。 作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。 在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。 目前，蒙牛乳业集团正按照确保在 2011 年跻身“世界乳业 15 强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力。
蒙牛市场营销成功策略 如今在竞争力这么激烈的市场上，企业的市场营销不仅要开发品质优良的产品，选择有利于销售的渠道，制定合理优惠的价格，还必须让消费者及时地了解企业本身及产品，以便达到激发购买欲望，影响其消费行为，扩大企业产品的销售等目的。 1.导论 蒙牛乳业集团持着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，在短短的十二年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初的“零”开始，蒙牛集团2015年实现了营业收入亿元，实现净利润亿元。这一奇迹般的成绩让蒙牛成为了国内首家销售额突破300亿元的乳品企业。主要产品的市场占有率超过35%UHT牛奶3销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一;乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。4 2根据国际市场营销中的4P概念得出。蒙牛乳业集团的简介参考了百度文库中的蒙牛乳业集团的营销策略研究报告。3UHT是UltraHighTemperaturetreated的缩写，它的意思是超高温瞬时处理。超高温瞬时灭菌， 4李春友.我们向蒙牛学什么.《南风窗》. 蒙牛乳业集团文化的核心内容
◎企业精神：学习沟通自我超越 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。◎企业宗旨 对客户：合作双赢共同成长 对员工：学习培训成就自我 管理理念—科学化、市场化、系统化 质量理念—产品人性化、标准全球化 ◎蒙牛的核心竞争力：以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。 产品策略 上，依照价格和消费量，分为高中低三档，高档为低温鲜奶，中档为常温液态奶和奶品，抵挡为冰淇淋。 蒙牛对产品的促销是非常重视的，尤其是在抓住事件和机遇方面，别的企业都无法跟蒙牛并排而站。蒙牛建立之初在总资金只有1000万人民币的时候，蒙牛集团的创始人牛根生就敢拿出300万来做广告宣传。蒙牛乳业最主要的消费者沟通方式，则是事件营销5，这是蒙牛乳业比较擅长的营销手法。“为申奥加油”，“中国航天员专用奶”，“超级女声”，“蒙牛·城市之间”等，每一次宣传活动都与当时的社会热点紧密相关。 2001年众多的目光都聚集在“申奥”事件的时候，刚刚
牛根生创业史(蒙牛集团创始人) 1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。 更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！真的是三十年河东，三十年河西！风水轮流转，冰火两重天！ 这种事，无论中国外国，都非常罕见！ 传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛？6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。 2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。 置之死地逼上梁山揭竿而起 本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊！牛根生说：那我收回这个辞呈！牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。 郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！ 1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。 从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。 牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和
蒙牛的成功是道
蒙牛的成功之道 蒙牛的这几年的强势让人咋舌，从一个不知名的小乳品厂，一跃成为行业老大。 蒙牛的崛起给许多管理学家，学者引出了秀多研究课题，有关蒙牛成功秘诀的书籍，文章也层出不穷。作为较时和蒙牛乳业有过管理咨询接触的咨询公司，仁达方略从自己的视角见证了蒙牛的成长，并且也在积极探索这个企业的成功基因，尤其是它所传承的文化基因，包括它的文化战略、理念体系、文化执行等等。 企业文化战略发展在外部资源获取和内部文化资源引导整合的过程寻求平衡和增长点的。蒙牛能从当初的千余家乳品企业中脱颖而出，成长为中国乳品待业的首尊，领先的是一种怎样的管理文化？我们可以沿着这个思路去探索一下蒙牛的独特的成功之路。在这里，我们主要从企业生存发展环境以及蒙牛的文化资源优势创建两条线来进行综合分析，谋略探索蒙牛的成功秘诀。 蒙牛创期：1999—2002年 企业生存环境审视：21世纪之交，中国经
济正处于高速增长期，随着老百姓的收逐渐提高，健康意识也逐渐增强。我国乳品市场处于高速扩张时期，乳品企业都面临着机遇和竞争并存的状况。而蒙牛作为新创的小企业，实力较弱，亟需一批志同道合的有创业定神、事业心强、愿意为中国民族乳业献身的合作伙伴来开创事业。 几百万的创业资本，从伊利出来的牛根生开始了自己的创业之路。 在此一阶段，蒙牛企业文化的成功关键词是：聚、学、活。 聚：蒙牛摹文化胸襟情怀的写照。 财聚人散，财散人聚。这名蒙牛人乃至中国企业界耳熟能详的座右铭就是蒙牛创业初期领导人心态的真实写照。很多人投奔牛根生的原因就是看中了牛根生的豪爽、大气、宽广胸怀、团队凝聚、勇于献身、利益共享的文化基因种子。 学：蒙牛学习型组织的实践。 1999年蒙牛初创的时候，实力不济，势单力薄，如何打造品牌？如何让自己迅速“成长”起来？学习，向所有值得学习对象学习，即使是竞争对手。早期牛根生提出向伊利学习口号，又
财务战略分析 ——蒙牛案例分析一、公司简介 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国15 个省市区建立生产基地20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 二、蒙牛发展路线 ?1999年:蒙牛公司成立，注册资本100万元,埋下基石 ?1999年8月:股份制改造，增资到1398万元，10个发起人,进入快速成长期 ?2001年：从内蒙古走向全国 ?2002年：进军香港市场 ?2003年：借力航天，行业领跑 ?2004年：踏上世界牛“寻梦”之路 ?2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想 ?2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动 ?2007年：多元合作，200亿领军乳业 ?2008年：牛奶安全，取信于民 ?2009年：跻身世界乳业20强 成立仅仅8年多的蒙牛，销售收入就从1999年的119位上升到了2007年的第2位，其中，超高温瞬间灭菌牛奶、液态奶、冰淇淋销量均居全国第一，并成为中国牛奶出口量最大的企业。
三、蒙牛集团财务战略简介 （一）蒙牛的融资 1．蒙牛第一次融资 面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。1999年8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。 2002年蒙牛将绣球抛向风险资本。2002年10和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。 2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司（开曼群岛公司）注入2597万美元（折合人民币约约2.1亿），同时取得49%的股权。 2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币2.9亿元。 2．蒙牛第二次融资 到2003年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待着收获。2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市了。本次共发售3.5亿股，股价3.925元。获得206倍的超额认购率，冻结资金280亿港元。这笔资金将通过增资大陆蒙牛的方式注入。 不断地筹资使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险境、绝境乃至死境的局面。 （二）蒙牛的投资 1.虚拟联合 1999年蒙牛创立之时，面临的是“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境。在这种情况下，蒙牛搞“虚拟联合”，与中科院联合，开发产品，塑造品牌；与中间商联合，开辟全国大市场。 后来蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。通过虚拟联合，蒙牛把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”，整合了大量的社会资源。
王行尾200906012227 蒙牛营销策略分析 在中国，随着国民的生活水平不断地提高，更多的人越来越关注身体健康问题，牛奶也就迅速的进入了千千万万的中国家庭，牛奶行业的市场竞争也越来越激烈，各牛奶企业开始注重营销来扩大企业的市场份额。 牛奶行业是中国的朝阳产业，近年来，随着我国国民经济的不断发展，人民生活水平日益提高，家庭的膳食结构得到普遍改善，对乳制品的消费量呈明显上升趋势。于是乳制品的生产和销售也取得了较好的业绩，并且液体乳生产大幅度增长，整个行业经济效益明显提高。根据《2007-2008年中国乳制品市场调查与投资咨询研究报告》显示，未来的5-10年内行业收入将保持20％以上的增长速度,但区域性品牌面临的竞争压力将增大。同时也出现了各种不同的品牌，比如伊利，蒙牛，三元，维维，雅士利等等。 牛奶行业的微观环境 竞争者 自“三聚氰胺事件”爆发后，消费者对国内品牌产生信任危机，转而消费外资品牌产品，外资品牌成为国内液态奶企业的强大竞争对手。不少在中国已经攫取高额利润的外资品牌，在中国中高端市场的垄断地位会进一步加强；而近些年国产品牌辛辛苦苦争取到的与外资品牌相抗衡的喜人局面因此次事件而受到破坏。2008年9月21日，日本最大的啤酒生产企业之一的朗日啤酒宣布进军中国液态奶市场。该公司宣布在山东筹建100公顷的农业园饲养乳牛，每天只加工制造1—3吨液态奶，但是售价是国内普通牛奶的1．5—2倍，而此前的高端液态奶市场份额主要由蒙牛特仑苏和伊利金典占据。而世界第二大乳制品巨头法国达能在全身退出光明乳业后，早些时候已经拿下民营乳业妙士。 在国内液态奶市场，一线品牌包括伊利、蒙牛等均采用细分市场战略，为不同的细分市场设计不同的产品。如伊利为高收入人群设计的高端奶产品营养舒化奶及金典牛奶，对中老年人群推出高钙奶产品，对喜爱不同风味的年轻人推出调味奶；而蒙牛则为25—35岁追求高品质生活的人群推出特仑苏系列等。在品牌定位上，蒙牛将自己定位于“百年蒙牛、强乳兴农，
——蒙牛乳业2009年度报告分析 蒙牛乳业是我国最大的乳制品企业之一，主营产品包括液态奶、冰淇淋等。目前，国内高档冰淇淋市场被外国品牌占据，蒙牛乳业的冰淇淋业务毛利率远低于国际行业巨头。我们分析蒙牛乳业2009年度报告，着重分蒙牛乳业的冰淇淋业务，探索我国乳制品企业发展冰淇淋业务的策略。 一、蒙牛乳业财务分析 表1 蒙牛乳业财务分析 资料来源：蒙牛乳业年度报告 2009年蒙牛乳业实现营业收入237亿元人民币，同比增长8%，净利润12.2亿元人民币，上年净亏损9.24亿元。2009年蒙牛乳业的毛利率27%，比上年提高7个百分点。蒙牛乳业已经走出2008年三聚氰胺奶品事件的阴影，恢复正常生产经营状况。2009年蒙牛乳业的销售费用占营业收入的18%，比上年降低1个百分点。
表2 蒙牛乳业收入结构分析 资料来源：蒙牛乳业年度报告 表3 蒙牛企业分产品盈利能力分析
资料来源：蒙牛乳业年度报告 2009年，蒙牛乳业88%的营业收入来自液态奶，冰淇淋收入仅占10%；液态奶业务的毛利率为7.23%，冰淇淋业务的毛利率为1.08%。2006年蒙牛乳业的液态奶业务和冰淇淋业务的毛利率相差无几，此后，二者之间的毛利率差距越来越大。 2009年，蒙牛乳业主推“随变”和“冰+”两大冰淇淋品牌。其中，“随变”品牌打造“勇于改变”的品牌形象，配合“蒙牛随变谁敢开唱歌——K歌达人全国巡回挑战赛”，提高目标消费者——新生代时尚年轻人群对该品牌的偏好度。“冰+”品牌以“冰+水果，快乐+我”为品牌宣传口号，建立夏季冰类产品市场的竞争优势。 近几年，蒙牛的冰淇淋产品的毛利率逐年下降，2009年下降到1.08%，其主要原因是蒙牛的冰淇淋大多为低端产品，单价在人民币3元以下，附加值小，且受季节影响较大。 国内市场中，高档冰淇淋品牌的毛利率比蒙牛要高出很多，例如，Dairy Queen(冰雪皇后)、Haagen-Dazs（哈根达斯）、Cold Stone(酷圣石)等冰淇淋企业的产品毛利率超过30%。
蒙牛绿色营销成功案例 随着全球绿色消费浪潮的兴起,实施绿色营销是众多企业增强自身竞争实力的又一选择。以下是为大家整理的关于蒙牛绿色营销成功案例，欢迎阅读! 蒙牛绿色营销成功案例： 一、案例介绍及问题提出 案例：蒙牛集团铝塑包装盒的回收 铝塑包装盒的回收情况： 环保人士坦言废弃包装的回收系统是最让人头疼的。建有聚乙烯铝塑复合包装材料回收利用技术公司的大中城市回收率不到20%，普遍困扰这些企业的问题，就是利乐包回收数量的不足;没有建有回收公司的中小城市回收率更低;城乡、农村三四级市场白送给收废品的都不要，马路边、水渠旁随处可见，又不易降解，问题连连。 离奥运只有一年多了，蒙牛虽然没有拿到奥运合作权，但也可以在不“侵权”的情况下充分利用奥运商机给企业带来的营销机会。错过了这就没有这么好的载体有这么大的号召力了。 各个卖点“一件捆一盒奶、一件送一盒纸巾”的促销本身给人有点“费力不讨好”的感觉(在人们印象中只有低端产品才做赠品促销)，以环保的名义用包装盒来换奶更能体现出企业的社会责任感，更能体现出蒙牛产品的价值(蒙牛是不轻易送的)。
“得人心者得天下”，蒙牛为中小学生免费送奶计划也是为企业品牌形象，“包装盒换奶回收计划”适宜时代环保需求，更能笼络现代人对都市环保的心，从而赢得企业品牌形象，巩固消费者对企业的价值认定。 二、绿色营销理论综述 何谓“绿色营销”?它是一种新的营销概念，是人类跨世纪营销活动的一个新飞跃。美国威尔斯大学的肯毕提(Ken Peattie )教授曾指出：“绿色营销是一种能辩识、预期及符合消费的社会需求,并且可以带来利润及永续经营的管理过程。”从本质内涵上看，企业绿色营销是企业以环保观念作为其经营指导思想，以绿色消费为出发点，以绿色文化作为企业文化核心，在满足消费者绿色消费需求的前提下，为实现企业目标而进行的营销活动。它是传统市场营销的进一步扩展和深层次延伸，也比传统市场营销意义更深远，更具时代性。 1.绿色营销与传统营销的区别： 首先，传统营销方式注重的是刺激消费，并使其无限扩张，即企业以最大规模求效益，消费者以同等价格获取更多商品为趋向，最终导致的是资源严重浪费;而绿色营销则不同，它突出的是产品消费过程的绿色、环保、无害和有效，企业追求的是消费需求与有效需求的统一和资源利用边际效益的最大化。 其次，传统营销强调采用各种手段达到营销目标，但忽视了营销手段的负面影响;而绿色营销在管理上强调营销手段必须与自然环境、社会环境和谐与协调，以利于环境的良性发展。
毕业设计（论文） 中文题目：企业盈利能力分析问题探讨 ----以中国蒙牛乳业股份有限公司为例 学习中心： 专业： 姓名： 学号： 指导教师： 2013年10月12日
企业盈利能力分析问题探讨 --以中国蒙牛乳业股份有限公司为例 ×××学院×××系×××专业 ×××（学号）×××（姓名）指导教师××× 【摘要】随着我国证券市场的日趋规范和投资者理念的成熟,越来越多的企业和投资者是根据上市公司 的经营状况来选择投资对象。而在上市公司的经营状况中,盈利能力是一个核心要素,通过对企业当前收益 水平的高低以及收益的持久性分析,可以表现公司的竞争力。我国的乳品行业面临着食品安全带来的诸多 挑战，如何在考验面前保证企业的正常运转，并且不断提高自身的竞争力成为各个企业的当务之急。文选 取蒙牛乳业股份有限公司为研究对象，结合蒙牛乳业股份有限公司的实际发展状况，运用财务分析理论及 方法，通过计算和分析各项盈利能力指标，以及与同行业的其他企业相比较，分析企业的盈利状况及存在 的问题，进而提出增强盈利能力的措施。 【关键词】企业盈利能力财务分析蒙牛乳业 Abstract：As China's stock market has become increasingly standardized and investor concept matures, more and more companies and investors to select investments based on the operating conditions of listed companies. In the listing of the company's operating conditions, the profitability is a core element of the enterprise by the level of current income and long-lasting benefits analysis, can be expressed in the company's competitiveness. Our dairy industry is facing many challenges brought about food safety, how to ensure the normal operation of enterprises in the face of challenge, and constantly improve their competitiveness to become the various business imperative. Select the text Mengniu Dairy Company Limited for the study, combined with the actual development of Mengniu Dairy Company Limited, the use of financial analysis theory and methods, by calculation and analysis of the profitability indicators, and compared with other companies in the same industry, the analysis corporate earnings situation and problems, and then propose measures to enhance profitability. Keywords ：Profitability financial analysis Mengniu Dairy
牛根生资本运作 篇一：蒙牛的资本运作 - 副本 蒙牛的资本运作 1999 年 5 月成立的蒙牛, 在短短 9 年时间里 , 取得了中国乳制品发展史上前所未有的完美境界。蒙牛作为中国最优秀的民营企业之一 , 销售收入从 1999 年的 0.37 亿元飙升至 2006 年的 162.46 亿元, 增长了 439 倍! 在中国乳制品企业中的排名由第 1116 位上升为第 2 位, 创造了在诞生之初 1000 余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹! 从最初创业 900 万元注册“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”, 到成为中国乳业界在海外上市的第一家企业 , 其超常规的发展速度和骄人的业绩为世人 所惊叹。蒙牛所历经的创业之路, 值得我们学习和借鉴。 一、蒙牛资本运作的过程 1.创业的头 3 年。1999 年 8 月 18 日 , 原任伊利副总裁的牛根生创办“蒙牛乳业”。当时注册股本 1398 万股, 筹集到的资金仅为 1000 多万元。创办初期, 蒙牛市场占有率远不及伊利; 2001 年, 蒙牛全年乳制品零售总额只有 7.24 亿元, 仅为伊利的 1/4。3 年间, 蒙牛虽先后进行了增资、股改等 4 次
资本运作 , 但距离成为一家足以垄断乳业行业的巨头 , 资金总是捉襟见肘。于是牛根生一面强调对资本“取之有道”,一面有意识地搜寻投资者。 2.融资跳板。在 2002 年春节联欢晚会上, 牛根生与摩根士丹利投资经理结识 , 经过 11 个月 20 多轮的谈判 , 同年 12 月 19 日 , 蒙牛与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联三家 公司举行了投资入股签字仪式, 三家公司一次性向蒙牛投资2600 多万美元, 共持有“蒙牛乳业”约 32%的股份。一年 后 , 外资又以可换股债券形式, 再次注资 3500 万美元。 海外资本的介入不仅仅起到了输血的作用, 更重要的是提升了蒙牛的视野 , 在短短的几年中 , 蒙牛的资本运作战略可谓步步为营, 让人眼花缭乱。 ( 1) 组建海外投资性壳公司。2002 年 6 月 5 日, 摩根士丹利等海外投资者在开曼群岛注册“蒙牛乳业”(China Dairy Holdings) , 注册股本 1000 股 , 注资 1 美元 , 每股面值 0.001 美元。这是对“蒙牛股份”投资的主体公司和“蒙牛股份”香港上市公司的映射公司。6 月 14 日, “蒙牛乳业”在毛里求斯设立全资子公司—中国乳业“毛里求斯公司”,这是直接对境内“蒙牛股份”投资的壳公司。 ( 2) “蒙牛股份”股本结构的重组。2002 年 9 月 23 日, “蒙牛股份”在英属维京群岛( BVI) 注册了两家新公司:
摘要：蒙牛乳业是一个近年来快速成长并取得成功的一家民营企业，通过它的发展之路我们不仅可以清晰地看到蒙牛在商业范畴的正确运作而且还可以借鉴蒙牛人在这几年随中国社会的变革所做出的调整和先进的企业文化，特别是它的领导人——牛根生的传奇经历和人格魅力。而纵观蒙牛的成功之路我惊奇的发现他与我们的课程——《中国企业成败案例分析》所讲述的好多理念不谋而合，如领导的做人风格和企业与社会的关系，及商业模式方面都有相似之处，而商业模式可以分为：融资模式、扩张模式、营销模式、生产模式、盈利模式和管理模式六部分。本文通过对蒙牛乳业成长经历的回顾，领导人的正确决策及商业模式的分析,得出影响企业成长的几个基本条件：和谐的社会关系，明智的决策者和合理的商业模式。另一方面得出商业模式创新对民营企业发展的重要性及其对民营企业的启示，也为我们以后的创业有很好的借鉴作用。 关键词:蒙牛;牛根生;商业模式;民营企业 正文：蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达76亿元，职工3万人，乳制品生产能力达400万吨／年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列200多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 事成其果，必有其因。蒙牛集团的成功模式主要取决于“强乳兴农”的发展思路和“产品就是人品”等的企业制度建设和文化建设。具体可以概括为“三大机遇”——政策机遇、行业机遇、资源转化机遇，而把这些机遇转化为生产力的就是“创新”，包括资本创新、品牌创新、制度创新、文化创新、产品创新等等。 在建设三期工程的过程中，国债资金的注入，极大地提升了蒙牛集团在国内外的知名度和认可度，在很大程度上打消了社会闲散资金的疑虑，激发起他们投资蒙牛的热情，为蒙牛集团整合社会资源、吸引国际资本起到了关键作用。2002年，蒙牛集团成功引入三家世界级的投资公司——摩根士丹利、鼎晖、英联。到2003年，他们先后两次向蒙牛注资6100万美元（折合人民币5亿多元），成为内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是摩根士丹利在亚洲直接投资额最大的项目。到目前，蒙牛集团已经成功整合国内社会资源30多亿元，即引入了国外先进的管理模式和经营理念，也摆脱了资金瓶颈，为稳定、快速发展奠定了雄厚的资本基础。 蒙牛集团企业文化的精髓是“与自己较劲”，发生任何问题，先从自己身上找原因，因为“改变别人难上难，改变自己很简单”。而其董事长牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。同时，蒙牛集团热心公益事业，只要是事关国家和民族的事情，都要尽己所能，尽力为之。2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”（目前市值已达30亿元）；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，受益小学生10多万人，总价值达1.1亿元。于是李嘉诚基金会在汕头大学举办的第二届“汕头对话”，将蒙牛乳业集团作为社会责任的榜样企业，邀请牛根生宣传社会责任与企业经营结合的做法。 从原来毫无名气的小公司发展到如今全国乳制品企业的大公司，除其他优势之外，商业模式的创新是其发展迅速的重要原因。
牛根生，内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司董事长，1985年出生。1978年，20岁的牛根生顶替父亲的公职，成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名普通的工人，从事洗奶瓶的工作。因为敢拼肯干，5年后他被提拔担任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长，1992年升任内蒙古伊利集团生产经营副总裁。 1998年，40岁的牛根生遭受排挤，被免去在伊利集团的一切职务。不仅20年来在企业的积累被清零，他甚至被告知：不得再从事与乳品行业有关的任何行业。 1999年，牛根生秘密创办蒙牛公司，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，用了短短三年时间，年销售额达到21亿元，创造了震惊业绩的成长记录。 2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市。2007年上半年度财报显示，蒙牛半年总营收100亿元，已经成为中国乳品行业的老大。 创富传奇 拓荒牛的火箭速度 内蒙古呼和浩特市中心街心花园，竖立着一尊雕像，上面有四个大字------中国乳都。正是这四个字承载着当代内蒙古人民的最大骄傲。与性情豪爽的内蒙古人民聊天，他们谈起自己家乡的发展，总有几个关键词让我肃然起敬，比如：牛奶。全国四杯牛奶里就有一杯来自内蒙古。 但是，如果没有那个人，今天的内蒙古乳品产业或许还在寻找销路中徘徊。 他就是牛根生，草原孕育出的拓荒牛。 牛根生不姓牛，本性秦，生于内蒙古农村。家里孩子多，他排行第五，父亲是一个土改时期的老共产党员，也是村里的生产队长。 那时候全国都在饥饿上挣扎。老秦家心一横，把这个出生没满月的孩子买到了城里，一来确实急需用钱，二来留着也不一定养得活。 老牛可能是最早被丈量身价的企业家，那时候他的售价是50元。“50元那时候应该说是很值钱了，”牛根生说，“正好卖到这个姓牛的家里，正好我养父就是养牛的。”他从此与牛结下了不解之缘。 养父母家境不错，自己有没有孩子，，对牛根生视如己出。可惜好景不长，牛根生刚上初中的时候养母去世了，养父续弦。高中毕业时，养父也亡故了。 牛根生刚参加工作的时候每个月24元钱工资，还要养活继母，生活非常艰苦。在街坊里一起玩的年轻人中，牛根生是穿得最破烂又没人疼的“孤儿”。可是他并不妄自菲薄，贫寒的家境让他比同龄人更加快的成熟。无论处理什么事情，他总能理出清晰的思路，很受同伴的敬重。老牛还有一个非常突出的特点：从不埋头干活，凡事要说出个一二三来，特爱表达也特会表达。“我算是一个没有财富但有思想的人，又善于表达。过去养父母嫌我的话太多，说话的频率太高，一定要让我少说。”牛根生没能改掉的这个“毛病”，日后反而成为他获取成功的最大动力。 今天许多中学生谈起将来，总有一种畏难情绪：机会太少，位置都给前面的人占满了。嘴上不说，心理或许还在抱怨：家里没权没势，父母没有好的经济基础。与其把时间浪费在埋怨上，不如看看老牛。比起物质条件来，同伴中他是最差的一个。可是因为他有心，最终成就了常人难以想象的大事业。
蒙牛企业策划书 前言：随着经济快速发展，人民生活水平也不断水涨船高，健康意识明不断增强；在此大的背景下，中国蒙牛乳业有限公司(简称蒙牛乳业)成立于1999年，公司总部位于内蒙古呼和浩特市，主营乳制品和冰淇淋，乳制品包括液态奶和奶粉。从开创前三年的“平均每天超越一个同类企业”，5年间销售额增长200倍，投资收益率大于5000％，到现在销售额302.65亿元，净利润12.37亿元的中国第一大乳制品企业。纵观蒙牛发展史，其成功的因素有很多，其中市场营销策略无疑是关键 第一章蒙牛经营背景 一、行业背景 我国乳业起步晚，起点低，但发展迅速。特别是改革开放以来，奶类生产量以每年两位数的增长幅度迅速增加，远远高于1%的同期世界平均水平。中国乳业，作为大农业的一个重要子产业，受益于国家三农政策和社会经济文化的快速发展，近十年来获得高速发展，年均增长速度达到了20％，远远超过1．5％的世界平均水平，全球乳业新增部分50％来自中国，中国已经成为世界第三牛奶生产大国 二．公司概况 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520 家重点工业企业和国家八部委首批确定额全国151 家农业产业化龙头企业之一。蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999 年成立，至2005 年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司。2004 年 6 月10 日，蒙牛在香港交易所正式挂牌上市，成为第一家在海外上市的内地乳制品企业。同年，距蒙牛创立仅五年的时间里，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116 位上升至第一位 第二章国内乳品行业概况 一、乳品企业的分类
乳品企业一般分为集体国营企业和民营企业，其中绝大多数民营企业规模偏小，效益 低下；产品较为单一，人员素质较低，；营销手段比较单一，主要采用价格战，造成行业整 体利润率严重下滑、行业出现大面积亏损的局面。 二、乳品行业的生产模式 乳品行业的生产模式分为基地型企业和城市型企业，城市型企业大多依托一个城市及其周边地区，一般有自己的牧场，产品以低温奶为主，保质期短，需要冷链（如上海光明、北京三元等）。基地型企业一般位于北方草原地带，企业拥有丰富、优良、低成本的原奶，而当地消费量较小，消费市场主要在外地，产品以常温奶或奶粉为主（如伊利乳业、蒙牛集团等）。现在的乳品企业一般的供应模式有三种，分别为“公司+奶站+奶农”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM 供应商”创新模式。以自己的牧场为依托的同时，与广大奶农结成购销联盟，保证了奶源的充足供应 三、乳品行业在中国的发展潜力 随着的中国经济快速发展，人民收入水平大幅的提高，人们的健康意识也逐渐提高，对奶制品的需求日益增强，中国乳品行业又依托有利的人口优势，可见的潜在消费市场是非常庞大的 第三章蒙牛乳业的市场分析与定位 蒙牛乳业SWOT分析 一、竞争优势 （一）、蒙牛乳业拥有较强的综合品牌实力和一大批忠诚度很高的消费者 （二）、蒙牛的营销团队对于市场以及消费者心理的把握在国内快速消费品领域无人能出其右。 （三）、蒙牛乳业拥有完善的全国产业布局，奶源的充足保障，为满足市场需求提供了坚实的基础 蒙牛乳业其民营企业自身体制上了优势，使得经营更灵活，决策更迅速 一、竞争劣势 （一）蒙牛乳业的生产基地大多远离注意消费市场，无形中加大了企业在物流运输，供应周期等方面的压力 （二）蒙牛乳业的民营企业性质，使得在处理与政府的关系上，相对于国有企业处于劣势
第十二章蒙牛企业文化大系 蒙牛做企业的核心是做企业文化。企业文化是不断地自我超越，是精神变物质、物质变精神的人类创造过程。 一、关于企业文化的“三个假说” 为什么同样的资源在不同的企业会有不同的命运？为什么有的思想被排斥有的思想被拥戴？为什么“第一生产力”效能的正负由文化来决定？ 关于企业文化，我们有三个基本假说。 1.“基因假说”——文化是企业的基因 做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在，一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。（牛根生《企业文化建设是一项“基因工程”》，2002年10月在中国奶业年会上的演讲辞） 2.“选择假说”——文化是一种选择 世界上的思想比星星多，观点比人口密，没作选择的时候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出个主宾来；一旦作了选择，就有了凝聚点，有了向心力，有了主心骨。所以，若论企业文化从哪里来？“结晶式”也好，“播种式”也好，归根到底，企业文化首先是一种选择，然后是一种整合。（《文化是一种选择》，2004年2月《蒙牛足迹》报） 3.“第二生产力假说”——文化是第二生产力 邓小平说：“科学技术是第一生产力。”借用这一思路，我们可以说：“文化是第二生产力。”（蒙牛《千军整合在良将》，2002年5月） 同样的核子反应，有人用它来作恶，有人用它来行善。科技影响着资源的使用效率，文化决定着资源的使用方向。如果说科学技术是第一生产力，那么，我们是否可以说“文化是第二生产力”呢？（牛根生《“参术”与“悟道”》，2003年《当代经理人》第12期） 二、蒙牛文化的基本框架
课程名称：国际市场营销 题目：蒙牛乳业的市场营销策略及特点 系别：管理学系 专业：市场营销 班级： 14市本一班 姓名：陈海涛 学号： 2014101100101 任课老师：谢睿萍
日期： 2017年6月8日 蒙牛乳业的市场营销策略及特点摘要：内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司成立，总部设在中国乳都核心区――内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。 关键词：蒙牛乳业集团发展策略市场营销策略特点 1999年8月，内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司成立，总部设在中国乳都核心区――内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。 本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初“零”的开始，至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104％，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销
量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。 本文在此浅析蒙牛乳业的市场营销策略及特点。 一、初期发展战略 （1）创意品牌策略 1999年，蒙牛刚刚创立，对于当时乳业它什么都不是，势力单薄。蒙牛选择站到伊利巨人的肩膀上，向对手学习，当做榜样，于是“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。人人都知道内蒙古乳业第一品牌是伊利，但是没有人知道第二品牌是谁，蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，不做第一，做第二，把其余竞争对手视而不见，一人之下，万人之上的势头。想好了这么做之后，就是造势传播，向外界推广蒙牛这个品牌，牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。” 当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人，他说：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期的荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地的做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。品牌如果想有好的知名度，就要有创意，懂得宣传。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌广告3个月的发布权。结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。就
蒙牛乳业竞争力分析 -----基于波特五向力分析 一、供应商议价能力 供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持双方良好的业务往来，对于本行业来讲，是必要和重要的。在乳制品行业高速发展的促进下，奶牛存栏数和奶类产量保持较快发展，但在物价上涨的环境下，牛奶市场在恶性竞争中利润在直线下滑。供方逐渐丧失议价权优势。 如今，对消费市场的抢占制约着企业的持续发展。乳品企业的竞争已从过去奶源的竞争过渡到现在的消费市场的竞争，从这方面上说，卖方的议价能力是弱的；另一方面，鲜奶的来源是统一的，这点也影响着卖方的议价能力，在现实中，卖方的议价能力与其相关的上游产业的盈利水平成正比的。在现有卖方能力的分析中，我国乳制品市场所显现的激烈竞争让人动容，行业寡头们利用价格联盟来占领较大的市场份额，甚至使用多种手段使价格一降再降，这使得乳企业的利润空间大大缩小，这再次验证了我国乳制品行业中，卖方的议价能力是比较低的。 二、购买者的议价能力 市场上的购买者看重和关心的是价格问题，性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐，在定价方面，企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面，努力做到双赢。乳品行业是快速消费品，最后的胜者一定是优质低价的。 蒙牛企业在常温奶上可以做到成本领先，为了抢占市场份额、扩大销售量，蒙牛想方设法从国外筹资、境外上市弄来钱投到终端促销上。蒙牛现在的产品全部出自自己的奶源基地，完全是放心奶。奶源是决定牛奶质量的关键因素。作为世界五大草原之一的内蒙古草原，因为其适中的纬度位置，充足的日照，巨大的昼夜温差，拥有着丰富且优质的牧草，她是世界公认的高品质牛奶产地。且蒙牛集团还注重在内蒙古草原上加强牧场的硬软件建设，通过不断引进世界领先的奶牛养殖技术和自动化的机械挤奶设备、加强生产工艺的改造、引进国外多种先进的生产技术等方式提高集团的生产竞争力。 三、潜在竞争者进入的能力 （一）乳制品行业的进入壁垒较低 在我国，国家对乳制品行业的干预比较低，，且中国乳制品行业的生产、技术、经济、资本投入等门槛低，由此，我国乳制品行业的进入壁垒总体而言较低。 （二）乳制品品牌壁垒较高
牛根生与蒙牛文化 蒙牛乳业股份有限公司(以下简称蒙牛)创建于1999年7月，注册资本1300万元，当年销售额4000万元。截止2006年底，蒙牛总资产76亿元，职工3万人，年度销售额162.48亿元，利润7.27亿元，全员劳动生产率54.16万元/人年；建设奶站3200多个，联系奶农200多万户。蒙牛在不到十年的时间里一跃成为中国乳业老大，发展速度之快世所罕见。支撑蒙牛超常规发展的因素有很多，但最值得书写的是两个要素：牛根生与蒙牛文化。 从某种意义上讲，企业文化就是企业掌门人文化，企业发展史就是企业掌门人的个人奋斗史，海尔、联想、华为、松下、GE等无不如此，蒙牛同样也不例外。 牛根生是蒙牛的缔造者，没有牛根生就没有蒙牛的今天。牛根生何许人？牛根生原是伊利的副总裁，1999年辞职后下海创业，始创蒙牛。由于在伊利建立和积累了良好的人脉关系和管理经验，牛根生在起步时就剑指行业老二。 牛根生的“财散人聚”理念 牛根生坚信“财散人聚，财聚人散”的理念。他讲：“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”创业之初，牛根生就吸引了一大批原伊利高管，拥有了最宝贵的行业精英，成为蒙牛的“开国功臣”。正是靠这批人，蒙牛大获成功，这充分证明了“人才是企业的第一资源”的道理。 天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。古人一语道破了“人的趋利特质”。牛根生能成大气候，一个重要原因就是他懂得这个道理，但他却不恋财，而是精于散财。在伊利时期，由于牛根生业绩卓著，伊利每年都要奖励给他个人年终奖，他拿到后，一转身就分成十几份，分别送给了他的那些下属；甚至有一年，他将自己108万元的年薪也分给了手下众人。伊利还曾奖励给牛根生一套三居室的房子，可是牛根生接过新房钥匙，一转身也送给了他的下属。这样的领导在全世界恐怕也难找，可以说没有哪个下属不愿意跟着这样的领导干事。因此，当牛根生离开伊利后，原伊利液体奶公司的老总杨文俊、冰淇淋公司的老总孙玉斌、党委副书记卢俊、总工程师邱连军、伊利包头分公司总经理白君等，纷纷“弃伊投蒙”，前后多达400余人。 蒙牛创立后，牛根生的散财之举更是数不胜数。政府奖给他的凌志车，他一次没开过，就转赠给副董事长。2005年牛根生把自己的蒙牛股份(约占蒙牛总股份的10％)全部捐出，其中，用51％的股份成立了“老牛专项基金”，余下的49％的股份待他百年后再转入“老牛专项基金”，后代子孙不能继承。牛根生认为，既然散财能够聚人，为什么不散呢？散财，可以得人心，聚人才，是做大做强企业的一个好方法。一个人若是聚财敛财，自私自利，就把人心搞散了，企业跨了，到那时你还有啥呢？你的利益就不可持续了。在牛根生的感召下，其部下也养成了散财的习惯，送房、分钱、送股成为蒙牛的一种时尚。 在蒙牛，财散人聚已经形成一种制度文化，这就是“上礼下”的规矩，即只允许上级给下级送礼，而不允许下级给上级送礼；挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的；反之，则被视为违规，要受到相应的处罚。在蒙牛，至今仍保留着领导给员工开婚礼车的习俗。 牛根生的“大胜靠德”理念 牛根生讲，要想一辈子赢、大赢，没有商德大德绝对不行。因为德是一切大事业的基础，是赢得人心的利器。 牛根生还讲，要懂得感恩，你给予别人的越多，别人才能给予你的越多，感恩是一个企业、团队、个人取得成功的一个基本原则，知恩报恩、滴水之恩当涌泉相报是这个原则的突出表现。感恩报恩是蒙牛作人的原则。“提供绿色乳品，传播健康理念”源于对消费者的感恩；“市场在变，诚信永不变”源于对客户的感恩；“关注社会，回报社会”源于对社会的感恩。