蒙牛奇迹的支撑——融合企业文化的人力资源管理
[摘要]通过蒙牛集团的高速发展引出融入了企业文化的人力资源管理，并进一步对蒙牛如何运用融入企业文化的人力资源管理进行了详细阐述。体现了融入企业文化的人力资源管理的特色和优势。
[关键词]蒙牛集团企业文化人力资源管理
九年时间营业额增长近500倍，其品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓，这就是蒙牛。从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立，并称为“草原奶业双雄”。创业九年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。人们不禁会问：究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出，一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？其实“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛的特色人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。
决定企业发展的第一战略资源是人力资源；企业要想长远、持久的发展就必须要注重人力资源的管理。“以人为本” 是企业人力资源管理的重要依据，也是是企业文化的基本理念。融入到人力资源管理中企业文化的才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。二者是相辅相成，相互促进的。蒙牛对这一点有着深刻的理解，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，使企业发展如虎添翼。
一、融合企业文化的人员聘用
蒙牛集团在招聘新员工时，特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。因为蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历，工作经验及能力是否与企业要求的相一致与匹配，可能招进来的人员虽然在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，使得改造必须花费企业大量的精力和费用。从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。所以，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，他们在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，使得企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。另外，蒙牛有一套经典的
用人哲学“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。可见蒙牛在招聘人员时对人的“德”重视程度。
二、融合企业文化的人员培训
曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。蒙牛就特别注重人员的培训。从创立之日起，蒙牛便坚信“99% 的成功靠学习造就”，并注重通过制度化的培训，团队学习等方式，使蒙牛从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。
1.全员培训
为了培养优秀的技术和管理人才，2003年初蒙牛成立了蒙牛商学院。把对员工的培训分为两方面进行：一是新员工“入职培训”。每个新员工在成蒙牛的正式员工之前，都要在商学院接受一个星期的封闭式入职培训。如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，那么他是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。二是老员工“回炉再造”。不仅新员工要接受培训，所有的老员工每年也都要接受蒙牛商学院的培训，学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，使企业所有的人才都常用常新。
2.因材施教
蒙牛的培训也是一个不断与时俱进的过程，商学院会根据企业不同时期企业文化的新内涵，不同的经营理念，制定相应的培训内容。另外，对不同层次上的人，他们也采取不同层次的培训方案。蒙牛根据需要将人员培训主要分成了五个层次：第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。这种具体问题具体分析的思想值得其他企业学习。他们这种针对性极强的培训也取得了良好的效果。
3.形式多样
蒙牛商学院的培训并不拘泥于一种形式。他们开拓思路、敢于创新，开展了许多深受员工欢迎的培训形式。例如，蒙牛曾邀请著名表演艺术家单田芳先生用大家喜闻乐见的评书向员工讲解企业文化；他们还通过让大
家采用情景模拟的方法实际运用管理技巧和策略，使员工在轻松和谐的氛围中，学习了企业文化和知识、技能，印象更加深刻。
三、融合企业文化的人员绩效管理
企业文化浸入到人力资源管理工作中,可以更加规范企业员工的价值观念、态度与行为。使得员工的业绩更加理想化,这样更有利于企业战略目标的实现。蒙牛人有句熟悉的口“管理是严肃的爱”。蒙牛对人员的管理具有人性化的色彩，体现了对员工严肃的爱。依管理对象不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：
一是普通员工的绩效考核。蒙牛借鉴海尔OEC（Overall Every Control and Clear，日事日毕、日清日高)的管理模式。具体内容就是全方位地对每人、每天、每事、进行清理、控制。做到“人人有事做，事事有人做”。把普通员工又分为:(1)普通非生产性员工。通过“工作进度表”来进行考核。具体就是把员工的绩效任务分配到每月、每周、再到每天。通过实时的对比来确定员工绩效。(2)普通生产性员工。用“三 E 卡”(即Everybody、Everyday、Everything)来考核其业绩。员工按规定要求认真填写,以记录每天的工作情况、每事的完成情况。这张“三E卡”作为考核其工作绩效和决定收入多少的重要依据。
二是管理人员的绩效考核。通过纵向与横向指标综合全面考核管理人员的领导力执行、质量控制、成本控制等方面的绩效。总的来说，不管是对员工，还是对管理人员有一条精神是不变的“多干多得，少干少得，不干不得”。这种制度化的公平公正的绩效管理体系，更有利于员工心态的平衡。
四、融合企业文化的人员激励
融合企业文化的人员激励理论强调尊重人的自我意识,通过把企业的利益与个人的利益挂钩来保护员工的利益,实现他们自身的价值，激发其为实现企业远景工作的热情。“我与蒙牛共生存，蒙牛与我共发展”这是蒙牛人耳熟能详的一句口号。它代表着蒙牛对员工物质生活和职业发展做出的郑重承诺。
1.物质激励
蒙牛集团的创始人牛根生一向信奉“财散人聚，财聚人散”。
所以，蒙牛在取得骄人业绩之后，总是不会亏待那些为蒙牛的生存和发展做出过突出贡献的员工。2002年，牛根生把政府奖励给他的凌志牌轿
车转增给了其副总裁。还奖励给上海某经销商40万元。2005年1月12日，牛根生先生与家人捐出拥有的蒙牛股份，创立了“老牛专项基金”。用于各项公益事业，另外用于奖励随该企业做出贡献的员工。这大大激发了员工的工作热情。
2.关心员工发展
仅仅满足员工的物质需求只能吸引或保留那些做事的人，却很难使愿意并能够做大事的人为蒙牛长久效力。因此，关注员工的职业发展是追求百年基业的蒙牛必然关注的课题。蒙牛充分认识到大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈职业发展规划为时尚早，所以蒙牛会为他们提供在集团内部转换岗位的机会，让他们在从事不同类型的工作之后充分了解自我，找到最适合自己发展的岗位，对员工日后的成长奠定了基础。同时蒙牛也为员工发展提供了制度保障：各层级领导有职责、义务帮助员工不断提升；鼓励员工继续深造，可给其报销一半的学费。
五、结语
融合了企业文化的人力资源管理有它自己的特色和优势。蒙牛将企业文化恰当地融入人力资源管理中，使企业人力资源管理更加合理化、人性化，更好地发挥其核心资源的作用。企业文化也因融入到了人力资源管理中而变得具有坚实的“根基”。总之，融合了企业文化的人力资源管理对蒙牛的迅猛发展，创造“蒙牛奇迹”，奠定了基础，提供了有力支撑。
蒙牛网络营销案例分析 第一部分：企业及其网络经营现状的概要介绍 1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，总部设在中国乳都核心区――内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。 十年来，本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，按照“立足自主开发，强化联合作业，培育核心产品，抢占技术高端”的工作思路，蒙牛乳业集团累计投入科研资金上亿元，走出了一条独特的自主创新之路，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初“零”的开始，至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104％，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。第二部分：企业网站运行情况介绍 （一）蒙牛官方网站的类别 蒙牛官方网站从类别上（信息发布型、网上销售型）来说属于信息发布型的，是企业网站的初级形式。网上销售的部分主要是由蒙牛商城网站承担的。（二）蒙牛官方网站的功能 蒙牛官方网站的功能分为：品牌形象，塑造良好的蒙牛品牌形象；产品／服务展示，网站公布了蒙牛集团所推出的所有产品，对其产品的规格等进行详尽的描述和展示；信息发布，对企业的各类信息如公司信息、产品信息、企业荣誉、中期年报、企业新闻等等；顾客关系，顾客服务，网页中的联系我们下设了呼叫中心方便网上直接对用户服务，邮信地址以及可以直接从网上反馈意见；网上调查是对顾客的需求和意见进行调查，联系我们中的意见反馈部分从某种程度上起到网上调查的作用；资源合作，和其他企业建立投资合作、业务合作、技术合作、招标信息也在网站上有相应公告。 （三）蒙牛官网的网站内容 进入蒙牛企业的网站首页我们可以很容易看到它采用的是“三”字形布局，整体比较简洁，色彩分明，采用的是一种浅色的基调，给人一种清新自然、明亮
企业名人名言大全 1、我告诉新员工，如果认为我们是疯子请离开，如果你专等上市请你离开，我们要用80年做企业。——马云 2、中国的互联网络迫切懂技术的管理人员……我们走过了很多弯路，企业的创业者和经营者对此都要深刻地反思。——王选 3、恩威公司所有的财富都是社会的财富，我们将把企业经营所得的财富，从不同角度返回于社会，实现造福于人类的目的。——薛永新 4、一个企业为什么而生存？使命！这一点我很自信。——马云 5、IDG在选择项目的时候，遵循的三个基本要素：行业竞争力、企业产品竞争力、团队竞争力。这三者中，我们最看重团队。——熊晓鸽 6、微软不是恩人，也不是敌人，而是朋友，可爱的朋友；微软（中国）是中国的企业公民，负责任的企业公民。——陈永正 7、不妨把这些公共财产看成无主之物，谁先把它拿来卖，这公共财产的产权就算他的。你如果正好当一家国有企业的厂长，就可以和主管部门合伙把这家工厂卖给有钱人，产权就变成私有了。——盛洪 8、对于西方投资者的权威性，我始终质疑。他们还不是我们的用户，他们没有在中国生活，不知道现在中国的互联网网民在干什么，这一点是构成他们对中国互联网企业判断失误的重大原因。——张朝阳
9、民营企业是野生的，不容易生存，生存下来之后成长也很困难。——黄宏生 10、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。——张瑞敏 11、管理一个公司，到底需要在哪些方面做好，过去十一年我也不断总结，基本上是三个方面。第一个方面，是目标，大家有一个共同目标。第二，就是一个公司要想做好，一定要有自己非常核心的企业文化。第三点，是流程和制度，这一点在公司早期的时候，可能没有那么重要，因为就是说人少，每天都可以直接跟每一个人进行对话，这个时候没有流程制度是没有关系的，有事情嚷嚷一声就可以了，但是当公司做大以后，就不能靠嚷嚷了。 12、我深信不疑我们的模式会赚钱的，亚马逊是世界上最长的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。一个好的企业靠输血是活不久的，关键是自己造血。——马云 13、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。——张瑞敏 14、一个是“着名的失败者”，一个是“颠覆传统的草根创业者”。史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。——谢扬林 15、在战场上，任何一个英明的将帅都离不开具有顽强作战能力、能够迅速准确地执行命令的军队。在时间决定成败的互联网时代，企业也是一样，
牛根生创业人生 牛根生的创业人生 一、个人简介 牛根生，蒙牛集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。1958年1月25日生于呼和浩特。出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。1978年参加工作，成为一名养牛工人。1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁;1999年离开伊利，同年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，并被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业。2007年，在“新浪网络盛典年度评选”中，蒙牛被评为中国最具影响力的两大品牌之一。2007年被中国企业文化促进会命名为“首家全国企业文化示范基地”。 牛根生经历了风风雨雨，在创业的道路上披荆斩棘，最终取得很大的成就，下面就是他对他的创业人生的心得。 二、创业心得 (一)创业信念---创业没有终点 1、困难与痛苦是创业成功的必备条件。只有经历这些，创业人生才是完整的。 2、将平凡的事做得不平凡，是一个创业者必备的素质。牛根生一直坚持的原则:做一件事，就一定要把它做到最棒。 3、“异心圆”变“同心圆”，让创业团队分享胜利的成果。通过股权分配方式，公司成了所有创办者利益所在，所有人都去全力以赴做事情。聚焦:一心一意
做好一件事。牛根生认为创业者最主要的是聚焦于一件事上，抓准一个点，把它做好、做透。蒙牛的战略定位，不做多元化，搞专一、专注、专项。 4、我们一直在创业。创业没有尽头，创业是永恒的，守业是相对的，有归零的心态，做永远的创业者，付出才会有回报。 (二)创业素质与精神---只要不放弃，就会有出路 1、忍让----打不还手，骂不还口 老子所说的水的一个特点是“事能善”，就是说水能够根据环境的差异有效的发挥功能。忍让不是软弱，这是智者之勇的境界----因为忍让而无损。 从伊利辞职后，牛根生创建了蒙牛，伊利要求自己的经销商绝对不能经销蒙牛的产品，否则就取消经销权。牛根生选择了忍，然后艰难地建立和完善自己的经销网络。 1999年5月1日，蒙牛在呼和浩特市的40多块广告牌一夜之间全被砸毁。后来一个认识的同行给牛根生打电话说:“是我砸的，没办法，我要不砸就会被开除回家。”这时，牛根生还是选择了忍，不再追究，也不去争辩是与非，而是专注于自己的产品开发和销售。他这招以退为进，是极大的智慧。 1999年，在面对竞争对手的封杀下，牛根生制定了“收奶三不干”政策:凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干;凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收;凡是与伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。 牛根生坦言:“打不换手，骂不还是为了将来不挨打不挨骂。” 2、胆识---创业是勇敢者的游戏 企业成功靠什么,不只是对机会的敏锐，决定性的是胆识和气魄。牛根生认为，胆识，学识，见识，对于做一个好总裁而言缺一不可，其中胆识最重要。牛根生的发展史上，处处体现着他的胆识和气魄。
.,将蒙牛文化落地到底 有人问，蒙牛到底是一家什么样的公司？本文至少让你看到，牛根生如何以近乎独裁者式的强势态度宣贯蒙牛的企业文化，有些做法让你吃惊，但你不得不佩服蒙牛文化落地时也那么勇猛、彻底。 以长达3年的时间考查一家咨询公司是否有文化，进而把有文化的咨询公司发展成为自己的“成长伴侣”——牛根生与李天田“合谋”颠覆了传统的企业文化咨询模式。 将蒙牛文化落地到底 不断回炉再造的文化 我觉得牛根生非常有智慧。 很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。 而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。 领袖驱动的文化 有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。 蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。 然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。 这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。 在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这么深入的介入。 之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。 蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。 年年应变刷新的文化 蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。 从2004年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。” 在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。 五大手段执行文化落地 2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。2004年又开始回炉再造，2005年又开始新一轮的企业文化宣导。 针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。
牛根生经典语录名人名言精选分享80句牛根生经典语录1 1.可以越级关怀，但不可以越级管理。 2.在上级面前，可以为你副手的过失承担责任，但关起门来一定让他知道你的厉害。 3.房子上面漏雨，只有下面的人才知道。 4.这里是精英的天地，但不是精英的保险柜。 5.只要思想不滑坡，办法总比问题多。 6.销售终端是离消费者心理最近的地方，售后服务是离消费者身体最近的地方。 7.吨位决定座位。 8.用辅导代替领导，用服务代替行销，用期许代替要求。 9.观念、思维方式的，远比技术、软件和速度的更重要。 10.鼓动投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收 11. 财散人聚、财聚人散。——牛根生 12.你有几斤几两只有上市后才知道。——牛根生 13.可以越级关怀，但不可以越级管理。——牛根生 14.小胜凭智，大胜靠德。——牛根生 15. 想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行;要想一辈子赢，没有德商绝对不行。——牛根生
16. 发射自己的光，但不要吹灭别人的灯。——牛根生 17.先做人，后做事。——牛根生 18. 听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。——牛根生 19. 这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。有心人擅长“三大做”：做事，做势，做市。——牛根生 20. 思路决定出路，布局决定结局。——牛根生 21. 成功是优点的发挥，失败是缺点的积累。——牛根生 22. 好心态才有好状态。——牛根生 23. 不问我的一双手能干多少事，惟问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。——牛根生 24. 不管螺丝是怎么设计的，正向拧不开的时候，反向必定拧的开。——牛根生 25. 人非“生而知之”，那么，一定是“学而知之”、“思而知之”、“行而知之”。——牛根生 26. 这个世界不缺少发现，而是缺少发现后的思考。——牛根生 27. 这个世界凡是高端深奥的东西，没有一个不藏在深处、细处、隐秘处。——牛根生 28. 一两智慧胜过十吨辛苦，脑袋决定口袋。——牛根生 29. 野蛮社会，体力可以统御财力和智力;资本社会，财力可以雇用体力和智力;信息社会，智力可以整合财力和体力。——牛根生
企业为蒙牛为名，是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神，唤起人们对牛的亲近、敬畏，也是对真、善、美，对一种积极向上的追求，更象征着孺子牛精神在企业的光大。 产品以蒙牛为名，象征来自内蒙古大草原的牛，她吃的是青青绿草，挤出的是纯正鲜牛奶，这独特资源优势造就天然好品牌。 一、蒙牛企业文化的基本架构 1、蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型 两高：（1）目标高：全球乳业的领先者 （2）境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 两强：（1）企业文化创新力强 （2）企业核心竞争能力强 三型：学习型、尊重型、竞争型 2、蒙牛人价值观的三个层次： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断的变化中创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值 3、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5~10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌 二、蒙牛企业文化的核心内容 1、经营理念 百年蒙牛强乳兴农 2、企业精神——学习沟通，自我超越 （1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。 （2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。 3、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢，共同成长 对股东：高度负责，长效回报 对员工：学习培训，成就自我 对社会：注重环保，回馈大众 管理理念——科学化、市场化、系统化 人才理念——国际化、专业化、品牌化 质量理念——产品人性化、标准全球化 4、蒙牛企业文化的具体表现 （1）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 （2）感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 （3）尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。 （4）合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。 （5）分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011 蒙牛集团绩效管理制度汇编 起草人：孙向东 审核人：吴云 审批人：宋春梅 文件实施日期： 2011.4.27 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 绩效管理制度汇编 编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011 起草人：孙向东 审核人：吴 云 审批人：宋春梅 文件实施日期： 2011.4.27 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布
目录 一、集团公司责任状管理制度 (2) 二、蒙牛集团各级人员考核管理制度 (16) 三、蒙牛集团考核标准管理制度 (22) 四、蒙牛集团系统配合满意度测评方案 (29) 五、蒙牛集团闸口管理制度 (33) 六、蒙牛集团年度绩效档案管理制度 (39) 七、蒙牛集团台帐运行管理制度 (51) 八、蒙牛集团日清管理制度 (59) 九、蒙牛集团三工转换管理制度 (64) 十、蒙牛集团人力资源管理考核制度 (69)
一、集团公司责任状管理制度 编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（1）-0 1 目的 为规范集团公司各级管理者的责任状签订、运行、管理及考评工作, 进一步明确目标责任机制，指导管理层人员有序、高效地开展工作，同时保证集团各单位责任状考核体系运行的统一性、规范性和实效性，激发各级管理人员的工作积极性，特制订本制度。 2 适用范围 适用于集团公司各系统、中心、室及下属单位。 3 文件换版说明 本制度对编号为：Q/MN-JT/GL4.2.1-1-2010-0的《集团公司责任状运行管理制度》中的指标、权重、激励条款、收入条款、年底年薪兑现设置增加了新的管理要求。该制度下发之日起，原制度废止。 4 工作职责 4.1 人力资源中心 负责制定、修订完善集团公司责任状运行管理制度，以便规范集团责任状的签订、执行及兑现情况。 负责依据责任状运行制度要求对集团公司各单位责任状的运行进行培训指导和监督检查，针对不符情况给予纠正。 负责总裁直管人员、行政副总裁分管人员、总裁助理分管人员的责任状制订以及责任状考核结果的兑现。 负责对各单位第一负责人直管人员责任状签订内容及月、年度考核结
牛根生，内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司董事长，1985年出生。1978年，20岁的牛根生顶替父亲的公职，成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名普通的工人，从事洗奶瓶的工作。因为敢拼肯干，5年后他被提拔担任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长，1992年升任内蒙古伊利集团生产经营副总裁。 1998年，40岁的牛根生遭受排挤，被免去在伊利集团的一切职务。不仅20年来在企业的积累被清零，他甚至被告知：不得再从事与乳品行业有关的任何行业。 1999年，牛根生秘密创办蒙牛公司，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，用了短短三年时间，年销售额达到21亿元，创造了震惊业绩的成长记录。 2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市。2007年上半年度财报显示，蒙牛半年总营收100亿元，已经成为中国乳品行业的老大。 创富传奇 拓荒牛的火箭速度 内蒙古呼和浩特市中心街心花园，竖立着一尊雕像，上面有四个大字------中国乳都。正是这四个字承载着当代内蒙古人民的最大骄傲。与性情豪爽的内蒙古人民聊天，他们谈起自己家乡的发展，总有几个关键词让我肃然起敬，比如：牛奶。全国四杯牛奶里就有一杯来自内蒙古。 但是，如果没有那个人，今天的内蒙古乳品产业或许还在寻找销路中徘徊。 他就是牛根生，草原孕育出的拓荒牛。 牛根生不姓牛，本性秦，生于内蒙古农村。家里孩子多，他排行第五，父亲是一个土改时期的老共产党员，也是村里的生产队长。 那时候全国都在饥饿上挣扎。老秦家心一横，把这个出生没满月的孩子买到了城里，一来确实急需用钱，二来留着也不一定养得活。 老牛可能是最早被丈量身价的企业家，那时候他的售价是50元。“50元那时候应该说是很值钱了，”牛根生说，“正好卖到这个姓牛的家里，正好我养父就是养牛的。”他从此与牛结下了不解之缘。 养父母家境不错，自己有没有孩子，，对牛根生视如己出。可惜好景不长，牛根生刚上初中的时候养母去世了，养父续弦。高中毕业时，养父也亡故了。 牛根生刚参加工作的时候每个月24元钱工资，还要养活继母，生活非常艰苦。在街坊里一起玩的年轻人中，牛根生是穿得最破烂又没人疼的“孤儿”。可是他并不妄自菲薄，贫寒的家境让他比同龄人更加快的成熟。无论处理什么事情，他总能理出清晰的思路，很受同伴的敬重。老牛还有一个非常突出的特点：从不埋头干活，凡事要说出个一二三来，特爱表达也特会表达。“我算是一个没有财富但有思想的人，又善于表达。过去养父母嫌我的话太多，说话的频率太高，一定要让我少说。”牛根生没能改掉的这个“毛病”，日后反而成为他获取成功的最大动力。 今天许多中学生谈起将来，总有一种畏难情绪：机会太少，位置都给前面的人占满了。嘴上不说，心理或许还在抱怨：家里没权没势，父母没有好的经济基础。与其把时间浪费在埋怨上，不如看看老牛。比起物质条件来，同伴中他是最差的一个。可是因为他有心，最终成就了常人难以想象的大事业。
牛根生畅谈品牌三大“死穴” 凡事，只要把死都想清楚了，你就能活得明白。知道什么是死路一条，也许就能杀出一条活路来。 我国诞生了太多企业，可是也死掉了太多的品牌。品牌有三大“死穴”，跳不出就死，跳出来就活。 对于办企业的人来说，“天字第一号”的任务是怎样保证品牌不死，只有在寒风里岿然不动、冰雪里照样发芽，春天来时你才有机会成为最美的那一枝。 死穴１：只重有形资源，不重无形资产。 假如给你１０００万元办企业，你准备怎么花？相信９０％的人会把９０％的钱用到购买机器、设备、原料等有形资产上，而用到品牌和宣传上的钱大概不会超过１０％。 无形资产的意义大家都知道，但“背会”不等于“体会”，“知道”不等于“得到”，“会说”不等于“会做”。市场上的产品成千上万，你最先注意的是哪一个？当然是会说话的那个。广告与新闻就是产品的“嘴巴”。古往今来，会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。我们成千上万的企业还在走，舍不得飞。舍得花钱买机器，舍不得花钱做品牌。 实际上，百年之后，一个企业能剩下什么？厂房破了，机器旧了，人也到了另一个世界，真正能留下的东西，其实也就是品牌。 死穴２：只重自我利益，不重“生态”平衡。 世界上没有完美的企业。但是，当一个企业发展势头好的时候，是问题也不成为问题；当发展势头不好的时候，不是问题也成了问题。 大问题出在哪？牛根生认为，就出在生态失衡上。有的问题来自内部，股东地震、员工怠工、团队内讧；有的问题来自外部，供应商不供货了，银行不贷款了，政府不支持了，媒体不友善了……对于一个生态失衡的企业来说，只要有一根导火索被点燃，爆炸声就会此起彼伏，蝴蝶效应、连锁反应这时会表现得淋漓尽致。 企业是一个生态圈，这个生态圈里方方面面的利益你都得照顾到。如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到了便宜，下次肯定就不会这样幸运了。这时你的链条就断了，生态圈就没法再循环下去了。 死穴３：只重临门一脚，不重开端设计。 现在，“决胜终端”的观念深入人心，大家都在终端拼得你死我活。拿牛奶来说，你能“买四赠一”，我就能“买二赠一”；你能配个导购员，我就能派个路演团…… 对此，牛根生却不这么认为。他说，营销的９８％是在家里完成的。一件产品的命运早在它走出工厂前就注定了，一切竞争从设计时开始，与其说“决胜终端”，不如说“决胜开端”。如果你制造的是一颗有毛病的炮弹，在终端发射上１００次，它还是哑弹；如果你制造的是一颗合格的导弹，要达目的，只需在终端上轻轻一按。所以说竞争是全系统的，临门一脚只是程序上的关键，并非内容上的关键，开端设计才能从根本上决定企业和产品的命运。 开端设计的重中之重，就是要做好自己的品牌定位，在全球范围内抢占消费者的心智资源。拿蒙牛来说，蒙牛的品牌定位，就是“绿色、健康、和谐”。蒙牛在中国第一个建起全
蒙牛企业文化(精选多篇) 篇：蒙牛企业化的基本架构 蒙牛企业化的核心内容◆经营理念 百年蒙牛强乳兴农◆企业神 学习沟通自我超越 （1）学习沟通：每位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。 （2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每件本人事情都要事情做完整做到位。◆企业宗旨对用户：提供绿色乳品，传播健康理念对客户：合作双赢共同成长 对股东：高度负责长效回报 对员工：学习培训成就自我 对社会：注重环保回馈大众管理理念--科学化市场化 系统化人才理念--国际化专业化品牌化质量理念--产品人性化标准全球化◆蒙牛的使命 为国家创建个具有国际竞争力的卓越企业； 为民族创建个具有百年发展力的世界； 为提升消费本人的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。◆蒙牛的核心竞争力以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新市场机制的方法，集成全球有效资源，做到战略目标的能力。 ◆蒙牛企业化的具体表现 （1）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛化的核心。
（2）感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛正直的原则。 （3）尊重：建立维护和平相互尊重的蒙牛拇指商业化，让人人虽然感到伟大和崇高，在工作中体会生命的意义。 （4）合作：二人为仁，三人为众，人字的构造就是相互支撑，在合作中会共赢是蒙牛人做事的原则。 （5）分享：个人最大最小的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有信念，没有分享，就没有团队的成长。 （6）创新：创新是旧的资源新的业务整合，转型创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的关键。 ◆蒙牛的独特节日 学习节：7月19日 将学习成果与半年其他工作成果总结相结合的次团队分享共赢的节日。感恩节：11月份的最后个周五 11月份的最后个周五是国际通行的感恩节。蒙牛将这天做为 个特别重要的节日，对我们的合作中本人支持本人消费型本人进行真诚答谢和感恩活动。 ◆蒙牛企业化的综合表述 以诚信构筑蒙牛化的次要；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通一百多年和自我超越的企业神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先次年品牌。 二篇：蒙牛企业化案例 蒙牛企业化案例 蒙牛化是个典型的领袖驱动型化，领袖作用特别出现明显。
第十二章蒙牛企业文化大系 蒙牛做企业的核心是做企业文化。企业文化是不断地自我超越，是精神变物质、物质变精神的人类创造过程。 一、关于企业文化的“三个假说” 为什么同样的资源在不同的企业会有不同的命运？为什么有的思想被排斥有的思想被拥戴？为什么“第一生产力”效能的正负由文化来决定？ 关于企业文化，我们有三个基本假说。 1.“基因假说”——文化是企业的基因 做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在，一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。（牛根生《企业文化建设是一项“基因工程”》，2002年10月在中国奶业年会上的演讲辞） 2.“选择假说”——文化是一种选择 世界上的思想比星星多，观点比人口密，没作选择的时候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出个主宾来；一旦作了选择，就有了凝聚点，有了向心力，有了主心骨。所以，若论企业文化从哪里来？“结晶式”也好，“播种式”也好，归根到底，企业文化首先是一种选择，然后是一种整合。（《文化是一种选择》，2004年2月《蒙牛足迹》报） 3.“第二生产力假说”——文化是第二生产力 邓小平说：“科学技术是第一生产力。”借用这一思路，我们可以说：“文化是第二生产力。”（蒙牛《千军整合在良将》，2002年5月） 同样的核子反应，有人用它来作恶，有人用它来行善。科技影响着资源的使用效率，文化决定着资源的使用方向。如果说科学技术是第一生产力，那么，我们是否可以说“文化是第二生产力”呢？（牛根生《“参术”与“悟道”》，2003年《当代经理人》第12期） 二、蒙牛文化的基本框架
2020最新牛根生经典名言汇总80句牛根生名言1 1、我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事;而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。 2、物竞天择，适者生存。我常想，如果缺乏参照物，缺乏警觉性，可能对市场的敏感度也差，反而散了……蒙牛超不超伊利已经不那么重要了，因为我们与伊利同属于草原品牌、内蒙古品牌。今后比较大的可能是，有时伊利超过蒙牛，有时蒙牛超过伊利。哪一方长期做第一，也不一定是好事。 3、人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓“带工具的人”。所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的;可以是有形的，也可以是无形的;可以是务实的，也可以是务虚的;可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。 4、我作为做企业的人，一方面信奉马克思主义，另一方面也结合一部分凯恩斯观点，让我的员工尽快变成中产阶级。凯恩斯比马克思的时代晚，因此凯恩斯观念应该可以对马克思主义形成一定的补充。 5、同样的核子反应，有人用它来作恶，有人用它来行善。科技影响着资源的使用效率，文化决定着资源的使用方向。如果说科学技
术是第一生产力，那么，我们是否可以说“文化是第二生产力”呢? 6、这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。“有心人”擅长“三大做”：做事，做势，做市。 7、差异化、挺进无竞争领域是弱势企业迅速制造相对强势的不二法门。 8、误解与被误解的频率标志着一个人的素质。 9、世界上的思想比星星多，观点比人口密，没作选择的时候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出个主宾来;一旦作了选择，就有了凝聚点，有了向心力，有了主心骨。所以，若论企业文化从哪里来?“结晶式”也好，“播种式”也好，归根到底，企业文化首先是一种选择，然后是一种整合。 10、从更广大的意义上来讲，在企业竞争中，保护与自我品牌形象相关系数高的竞争对手的品牌形象，是一种更高的策略，是另一种“为自己负责”。因为竞争当中有联合(潜在的联合，或者显在的联合)，对手和盟友是可以相互转化的……我们内蒙古乳制品企业应该觉悟到，每个企业除了拥有自己的张三牌，李四牌，还拥有一个共同的品牌：内蒙古牌，呼市牌。这个大牌子闪光，我们每个企业头上都有“光环效应”;这个大牌子受了污染，我们每个企业的头上都会“佛头着粪”。在区内，蒙牛的牌子怎么被人砸都可以;但在区外，如果还要砸，那么砸的恐怕就不仅仅只是蒙牛的牌子了。 11、做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因
蒙牛奇迹的支撑——融合企业文化的人力资源管理(一) 摘要]通过蒙牛集团的高速发展引出融入了企业文化的人力资源管理，并进一步对蒙牛如何运用融入企业文化的人力资源管理进行了详细阐述。体现了融入企业文化的人力资源管理的特色和优势。 关键词]蒙牛集团企业文化人力资源管理 九年时间营业额增长近500倍，其品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓，这就是蒙牛。从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立，并称为“草原奶业双雄”。创业九年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。人们不禁会问：究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出，一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？其实“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛的特色人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。 决定企业发展的第一战略资源是人力资源；企业要想长远、持久的发展就必须要注重人力资源的管理。“以人为本”是企业人力资源管理的重要依据，也是是企业文化的基本理念。融入到人力资源管理中企业文化的才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。二者是相辅相成，相互促进的。蒙牛对这一点有着深刻的理解，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，使企业发展如虎添翼。 一、融合企业文化的人员聘用 蒙牛集团在招聘新员工时，特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。因为蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历，工作经验及能力是否与企业要求的相一致与匹配，可能招进来的人员虽然在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，使得改造必须花费企业大量的精力和费用。从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。所以，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，他们在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，使得企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。另外，蒙牛有一套经典的用人哲学“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。可见蒙牛在招聘人员时对人的“德”重视程度。 二、融合企业文化的人员培训 曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。蒙牛就特别注重人员的培训。从创立之日起，蒙牛便坚信“99%的成功靠学习造就”，并注重通过制度化的培训，团队学习等方式，使蒙牛从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。 1.全员培训 为了培养优秀的技术和管理人才，2003年初蒙牛成立了蒙牛商学院。把对员工的培训分为两方面进行：一是新员工“入职培训”。每个新员工在成蒙牛的正式员工之前，都要在商学院接受一个星期的封闭式入职培训。如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，那么他是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。二是老员工“回炉再造”。不仅新员工要接受培训，所有的老员工每年也都要接受蒙牛商学院的培训，学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，使企业所有的人才都常用常新。 2.因材施教
牛根生与蒙牛文化 蒙牛乳业股份有限公司(以下简称蒙牛)创建于1999年7月，注册资本1300万元，当年销售额4000万元。截止2006年底，蒙牛总资产76亿元，职工3万人，年度销售额162.48亿元，利润7.27亿元，全员劳动生产率54.16万元/人年；建设奶站3200多个，联系奶农200多万户。蒙牛在不到十年的时间里一跃成为中国乳业老大，发展速度之快世所罕见。支撑蒙牛超常规发展的因素有很多，但最值得书写的是两个要素：牛根生与蒙牛文化。 从某种意义上讲，企业文化就是企业掌门人文化，企业发展史就是企业掌门人的个人奋斗史，海尔、联想、华为、松下、GE等无不如此，蒙牛同样也不例外。 牛根生是蒙牛的缔造者，没有牛根生就没有蒙牛的今天。牛根生何许人？牛根生原是伊利的副总裁，1999年辞职后下海创业，始创蒙牛。由于在伊利建立和积累了良好的人脉关系和管理经验，牛根生在起步时就剑指行业老二。 牛根生的“财散人聚”理念 牛根生坚信“财散人聚，财聚人散”的理念。他讲：“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”创业之初，牛根生就吸引了一大批原伊利高管，拥有了最宝贵的行业精英，成为蒙牛的“开国功臣”。正是靠这批人，蒙牛大获成功，这充分证明了“人才是企业的第一资源”的道理。 天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。古人一语道破了“人的趋利特质”。牛根生能成大气候，一个重要原因就是他懂得这个道理，但他却不恋财，而是精于散财。在伊利时期，由于牛根生业绩卓著，伊利每年都要奖励给他个人年终奖，他拿到后，一转身就分成十几份，分别送给了他的那些下属；甚至有一年，他将自己108万元的年薪也分给了手下众人。伊利还曾奖励给牛根生一套三居室的房子，可是牛根生接过新房钥匙，一转身也送给了他的下属。这样的领导在全世界恐怕也难找，可以说没有哪个下属不愿意跟着这样的领导干事。因此，当牛根生离开伊利后，原伊利液体奶公司的老总杨文俊、冰淇淋公司的老总孙玉斌、党委副书记卢俊、总工程师邱连军、伊利包头分公司总经理白君等，纷纷“弃伊投蒙”，前后多达400余人。 蒙牛创立后，牛根生的散财之举更是数不胜数。政府奖给他的凌志车，他一次没开过，就转赠给副董事长。2005年牛根生把自己的蒙牛股份(约占蒙牛总股份的10％)全部捐出，其中，用51％的股份成立了“老牛专项基金”，余下的49％的股份待他百年后再转入“老牛专项基金”，后代子孙不能继承。牛根生认为，既然散财能够聚人，为什么不散呢？散财，可以得人心，聚人才，是做大做强企业的一个好方法。一个人若是聚财敛财，自私自利，就把人心搞散了，企业跨了，到那时你还有啥呢？你的利益就不可持续了。在牛根生的感召下，其部下也养成了散财的习惯，送房、分钱、送股成为蒙牛的一种时尚。 在蒙牛，财散人聚已经形成一种制度文化，这就是“上礼下”的规矩，即只允许上级给下级送礼，而不允许下级给上级送礼；挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的；反之，则被视为违规，要受到相应的处罚。在蒙牛，至今仍保留着领导给员工开婚礼车的习俗。 牛根生的“大胜靠德”理念 牛根生讲，要想一辈子赢、大赢，没有商德大德绝对不行。因为德是一切大事业的基础，是赢得人心的利器。 牛根生还讲，要懂得感恩，你给予别人的越多，别人才能给予你的越多，感恩是一个企业、团队、个人取得成功的一个基本原则，知恩报恩、滴水之恩当涌泉相报是这个原则的突出表现。感恩报恩是蒙牛作人的原则。“提供绿色乳品，传播健康理念”源于对消费者的感恩；“市场在变，诚信永不变”源于对客户的感恩；“关注社会，回报社会”源于对社会的感恩。
附件：供学生学习参考的资料 蒙牛企业文化 公司的使命 1、为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。 2、为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。 3、为提升消费者的健康品质服务。 4、为员工搭建实现人生价值的平台。 公司战略目标 不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。 公司的发展战略 科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。 公司的管理方针 服务、协调、指导、监督、考核。 服务——上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。 协调——协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。指导——整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。 监督——对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。 考核——实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。 公司的追求 培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌
公司产品的特点 卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚 公司的质量目标 产品出厂合格率达100%。 公司企业文化的精髓 ①讲诚信，上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；企业对政府讲诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。 ②与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。 公司的管理团队观点录 (1)三力法则 世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。这三种力由于社会历史条件不同，三种力的地位也不同。野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。 (2)全盲定律 由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，实际上大家全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。(3)自动伺服目标机制 一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修正目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，系统全乱。蒙牛乳业集团的特点是，不修改目标，只修改手段。目标一定，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。实践证明，好多困难是完全可以克服的。 (4)转圈现象 企业内的转圈现象有多种表现，有纵向的，也有横向的。部门内部，为师做长的轻率决策，朝令夕改，劳民伤财，重蹈“主帅无能，累死三军”的古例和复辙，这是纵向转圈；部门之间，沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹓圈，这是横向转圈。团队领袖如何避免？多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；制度之圈星罗棋布，怠惰之圈才能路断人稀！二者成反比。
蒙牛的人力资源管理 1、OEC考核在普通生产性员工方面的主要体现在“三E日清卡”。“E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡是将每个生产员工每天工作的四要素（数量、质量、劳动纪律、劳动态度）量化为价值，每天由员工自我清理计算日奖金并填写记账、检查确认。在蒙牛，每位员工上班的第一件事便是填写“三E”卡，将一天的工作内容、完成标准以及工作措施清晰罗列，做到工作有计划，计划有步骤、步骤有落实、落实有检查、检查有考核、考核有评比。每个月、每个部门都有专职或兼职的考核人员对员工进行考核，评出员工的日得分和月得分，其结果直接与员工的工资挂钩，员工可以通过这张表格清楚计算出自己能拿到多少工资和奖金，其激励作用一目了然。 英文Overall Every每件事进行清理、规定的内容、时间、标准完成要以创新的态度做好每一件事，每个人每天的工作都有人按时检查、考核生产性员工上的体现主要是“工作进度表”。该进度任务分解到每个月，进而分解到每个星期。每个周末和每个月末，员工都要与主管沟通，最终确认此阶段的绩效成绩并修订下阶段的绩效目标。 2、横向指标 横向指标则由各职能型“闸门部门设制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方法。 最终，各种考核要素结合在一起形成一个完整的体系。过程中却存在着很大的障碍。一是，多数企业的人力资源部门在实施绩效监控时，主要体现在定期报考核指标的统计结果和偏差原因分析，但对具体过程关注不够，偏差原因分析上也同样存在分析不透彻、不能提示深层次矛盾、提出的建议或对策没有针对性和可行性的问题，各责任部门仍然我行我素，没有将建议与对策转化为实际行动，使得监控部门形同虚设，监控的效果也不理想，从而导致业绩考核为考核而考核，不能起到应有评价、促进、推动及激励的作用。二是，业务部门每天忙于在市场一线冲锋陷阵，面对于人力资源部门的绩效考核工作却不配合，结果填报、审批、修改计划与实施考核的进度安排往往不能按照预期的时间完成。 为了避免以上问题，蒙牛对绩效管理的过程监控尤其重视，主要采取了以下两项措施： 1、目标实施过程实时监控 在绩效管理中，蒙牛不仅关注结果，还十分注重对产生绩效结果的工作过程做必要的管控。任何管理者在实施项目的过程中，都必须向绩效考核部门提供不同阶段的实施进度报告，除接受上级主管的审核外，其实施过程的绩效表现也将成为影响最终评定等级的依据。 在蒙牛有句话叫做18个字搞定绩效管理：年目标，半年调，季小结，月考核，周计划，日班会。 “年目标”：每年定目标，把目标绩效变成个人绩效。 “半年调”：根据目标的实施情况以及对未来经营状况的预测，蒙牛允许绩效考核目标在年中的时候进行一次微调。 “季小结”：每个季度做一次小节，检查各个业务部门有没有偏离目标。 “月考核”：每月做考核。 “周计划”：把月考核，月计划当中的事情分解到每周去完成。 “日班会”：销售部门每天开早班会或者晚班会，论讨销售情况。