竞争对手分析的四种模型
2006-10-23 17:22
1. 普赖斯科特模型
1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示。
图1 金字塔模型
2. 波特模型
波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性。
图2 波特竞争对手分析模型
3. 三角分析法
《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方法。
《竞争情报丛书》之一的《企业竞争情报系统》从竞争环境、竞争对手和企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞争对手分析方法论纲式的知识体系。见图3。
图3 三角分析法
4．三维分析法
为了促进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力和时间三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。如图4
所示。
战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析
竞争对手分析论纲 Abstract 本文试图对众多的竞争对手分析方法建构具有方法论意义的竞争对手分析论纲，侧重论述了三维分析法、竞争对手分析流程和竞争对手分析软件，可为竞争对手分析技术的研究和应用提供思路和框架。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析差不多形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。 竞争对手分析论纲的提出 论者,学讲、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采纳论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。
迄今为止，国内外许多学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如： 1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示 图1 金字塔模型 2、波特模型
波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、以后目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图2 波特竞争对手分析模型 3、三角分析法 《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究
浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.doczj.com/doc/af13107536.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大
竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们与企业提供相同或相似的产品或服务，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与发展空间。因此，外部环境分析的一项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 一、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是一个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，并不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析与选择中将看到，企业究竟是选用以牙还牙的相扑战略，还是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类： （1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件与信息服务业市场的挑战者，家
竞争对手分析案例——电力企业竞争对手分析 一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节(发电、输电、配电、售电、用户)的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化。竞争是改革后电力行业最大的特点。电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。 二、电力企业竞争对手分析的目的 1.电力企业进行竞争对手分析要达到： (1)确认竞争对手未来的战略和计划； (2)确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度； (3)理解竞争对手的弱点； (4)预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。 2.电力行业的特征 电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。电力行业的基本特征有： (1)电力工业是国民经济先行的基础产业。电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。 (2)电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。
如何对竞争对手进行分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基
《竞争对手分析》课程考核论文 一、本组公司/企业名称:中国黄金有限公司 二、公司/企业简介:中国黄金有限公司（以下简称中国黄金）组建于2014年，中国黄金是中国黄金协会会长单位，是世界黄金协会在中国的会员单位之一。国黄金主要从事金、银、铜、钼等有色金属的勘察设计、资源开发、产品生产和销售以及工程总承包等业务，是集地质勘探、矿山开采、选矿冶炼、产品精炼、加工销售、科研开发和工程设计与建设于一体的综合性大型矿业公司。 三、选择竞争对手:菜百首饰 四竞争对手的未来目标与战略定位分析:菜百首饰，以黄金珠宝首饰为主营的大型购物中心。 北京菜市口百货股份有限公司（以下简称菜百公司）位于北京市宣武区广安门内大街306号，营业面积8800平方米。拥有中国金币特许零售商资格，是北京规模最大、品种最全的黄金珠宝首饰专营公司。在多年的实践中，菜百公司逐步确立、形成、完善和发展了黄金珠宝特色经营。 2008年，菜百公司销售达35亿元，同比增长47%，再创历史新高。迄今为止，公司已经连续19年蝉联北京市黄金珠宝销量第一，全国单独门店销量第一。公司自有品牌“菜百首饰”被评为“中国行业最具影响。 到2009年公司已经连续20年蝉联北京市黄金珠宝销量第一，全国单独门店销量第一。公司自有品牌“菜百首饰”被评为“中国行业最具影响力品牌”，菜百牌黄金首饰、珠宝首饰（玉石类饰品）获“中国名牌产品”称号。 2009年国家工商总局在中国商标网公布的刚刚通过认定的390件“中国驰名商标”的名单中，“菜百”位列榜单。 时尚的款式、高质量的产品和优质的服务是“菜百首饰”的核心内涵。“菜百首饰”始终坚持质量第一的宗旨，并制定出了高于国家标准的“菜百首饰”标准，以此为依据向生产厂家下达质量订单。与此同时，注重提升服务含金量，根据商品特点，制定出30项服务承诺，并成立了北京首家“黄金珠宝首饰服务中心”，实现了首饰清洗、修理、咨询、以旧换新“一站式”服务，被广大顾客誉为“金质服务”。 菜百公司积极与世界黄金协会、国际铂金协会、戴比尔斯集团市场推广机构等多家国际知名推广组织合作，将众多具有国际时尚潮流趋势的饰品介绍给广大消费者，并在此基础上成立了“菜百首饰”设计团队，大力开发拥有自主知识产权的新品，为传播首饰文化、引导时尚消费做出了突出贡献。 五竞争对手的现行战略分析：北京菜百公司是全国知名的黄金珠宝特色专营公司，经营品类包含十几大类、几十万个花色品种。“菜百首饰”2012年实现销售额124.56亿元，是深受广大消费者信任的首饰品牌。成功源自于不懈的努力和坚持。 一、坚持提高人员素质
竞争者分析 ??? 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们与企业提供相同或相似的产品或服务，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与发展空间。因此，外部环境分析的一项重要任务是， 状况。 从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类： （1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在
标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者， 软、 领者, 事可乐勇于挑战,永不言败，向市场领导者可口可乐，这个早在1939年就已独霸整个软性饮料市场的霸主,发起攻击以力争夺取更多的市场份额。一般地，市场挑战者往往试图采用颠覆性的新技术，或创造新的商业范式和赢利模式，或通过并购、战略联盟等手段，或仅仅通过市场渗透等方式，
不断蚕食引领者的市场份额，甚或创造全新的市场需求，由此脱颖而出，取而代之，成为新的引领者。 （3）追随者（follower）：指在行业中居于并安于中间地位，在战略上采用追随策略的那些企业。这类企业数量众多，它们的自身定位很明确：不去做风光无限、实大声宏的引领者，也不去做耻为人后、舍我其谁的挑 ），利基 外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。神龛很小，但边界清晰，洞满乾坤，因而后来被引来形容大市场中的微小市场并旨在传递这样的意味：市场虽小，几成缝隙，但同样可以淘金，值得深耕细作。实际上，在这些微小的市场上，补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，
销售团队管理 （工具） 营销实战工具 市场营销分析 竞争对手分析模型 （波特） 竞争对手分析 （工具）
竞争对手分析模型 ——系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具 说明：竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。 目录 一、竞争对手分析模型简介 (3) 二、竞争对手分析对象 (4) 三、竞争对手情报来源 (5) 四、竞争对手分析数据库 (6) 五、竞争对手战略分析 (6)
一、竞争 对手分 析模型 简介 竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取 的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目 标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。 ●在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只 是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、 对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总 公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 ●现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争 对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 ●竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中 的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 ●分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略 定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有 的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机， 从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
如何正确进行竞争对手 分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
如何正确进行竞争对手分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。首先要说明两个概念。第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。
基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 竞争对手分析模型 竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
竞争对手分析论纲概要 Keywords竞争情报竞争对手分析方法竞争对手分析论纲竞争对手分析程序竞争对手分析软件 The methodological compendium of competitor's analysis Bao Changhuo Xie Xinzhou Li Yan Abstract The paper aims to establish a methedological compendium of competitor's analysis based on the multiple competitor analytical techniques. Its focuse is the three-dimensional analytical technique, the process and software of competitor's analysis. It can provide a clue and a framework for the research and application of competitor analytical techniques. Keywords competitive intelligence competitor analytical technique methodological compendium of competitor's analysis process of competitor's analysis software of competitor's analysis 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析已经形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。 竞争对手分析论纲的提出 论者,学说、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采用论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。 迄今为止，国内外不少学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如： 1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模