一海尔集团简介
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！
海尔经营状况
在国内，海尔采用以资本为纽带，以强强联合建立子公司方式，利用高等院校、科研院所的科技力量。它与中科院国家塑料工程研究中心合作成立"海尔科化工程塑料研制中心"、与广电总局广科院研究院合资成立"海尔广科数字技术开发公司"、与上海复旦大学联合建立两个博士后科研工作站、与上海交大联合建立"数字电视"和"移动电话"两个博士后科研工作站、与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建"北航海尔软件开发公司"。这种合作使各方都获得低投人、高产出的效益。另外，海尔与全国片所院校的120名教授建立了联合开发网络和信息网络，仅与自己控股的工程塑料研究中心的合作(这个研究所也研究国家的课题)，就在1997年1——5月份出成果42项，有7项达到国际先进水平，创造了近百万元的收益，科研人员也获得了空前的报酬。集团的中央研究院的宗旨是：研究超前10年的技术，增加技术储备，着重搞好超前技术的商品化工作，使各类超前技术在研究院得到二次开发和技术重组，实现商品化，最终形成高新技术产业化。
在国际，目前，海尔除聘用了12位外国专家在集团工作外，还与日本GK集团合资成立了"青岛海高设计制造有限公司"；与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术；与美国环保局、中国轻工总会联合开发
"超节能无氟技术"；与爱普公司合作研究模糊控制技术等。
为了及时、全面、准确、动态地了解全球信息和市场变化，海尔在国外和香港地区设立了10个科技信息站和6个设计分部，并通过因特网联网，跟踪国际知名公司，及时调整自己的策略，同时与国外许多大公司、技术研究中心建立了交流、合作、协作网，形成了家电电子产品开发的国际技术联盟。永远战战兢兢，永远如履薄冰
近年来，海尔忙于市场开拓，市场份额得到了教大提升，但其企业利润却不是十分可观。
海尔的管理
以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。
全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。
TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！
关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。海尔集团实行OEC管理法，即“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
OEC 在管理上的深层含义的三方面：
1. 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。
2. 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。
3. 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果
千里之行始于足下，世界名牌始于日清。在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。质量不打折、服务不打折、信誉不打折。在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。
不过海尔员工普遍反映海尔普通员工待遇较差，造成海尔离职情况严重，虽然其管理理念无可挑剔但执行程度有待提高。
二 组织结构分析
组织结构图
6
金融运营中心 黑电运营集团
白电运营集团
数码及个人产品运营集团
创新市场运营中心
GO 全球运营中心
采购增值本部
间接采购本部
能源事业部
安保事业部
财务部
人力资源开发中心
白电生产部
白电设计部
白电研发部
白电销售部
白电外宣部
衣洗机生产事业部
空调本部
洗衣机本部 冰箱本部
空调生产事业部
冰箱生产事业部
青岛市商业银行
售后服务中心
ceo
一．岗位规格
岗位名称：海尔白电运营集团空调生产事业部经理
编码：KTSC ——001
岗位标识
工作地：青岛市海尔白电运营集团
直接上级：海尔白电运营集团生产部经理 空调本部经理
岗位关系 直接下级：海尔白电运营集团生产事业部分厂经理
外联：省、市劳动保障局，咨询顾问公司，省、市人才交流中心，省、市劳动力市场，各
大、中院校，地方政府、质检部门，环保部门，卫生部门，当地电业局，自来水公司。
1.组织计划并实施本部人力资源规划，及时进行人员调整：招新及辞退员工。
2．组织实施员工的培训及专业技术管理工作；审批员工继续教育、送外培训；接待外
单位的培训、实习人员。
人 3．组织并带领员工配合工作分析，调整协调组织关系。
4．控制员工工资及奖金变动，统筹员工保险方案。
5．审批员工假别；统筹员工退休，监督管理劳动纪 律，处理劳动争议。 事 6．监督、指导、支持下属员工开展工作。
7．检查、考核下属员工的工作绩效；参与、协助下属员工的职业生涯发展。
岗位职责 1.负责汇总、核算原材料及运输成本。 2．控制、使用部门内各项承包费用。 财
3．负责计算调配人力资源成本。
4． 向上申请资金。
事 5. 负责退休员工的文体、娱乐、保健、异地安置、暂住、工伤、疾病、死亡的探视和善
后等的方面费用。
物 1.制定空调生产部的年、季、月工作计划及跟踪检查落实完成情况；
和 2.根据公司岗位要求进行相应的调整。
信 3.监督各项标准、制度的执行和落实
息 4.部内各类文件的批准，假别审核、批准，部门内部工作考核。 事 5．拟订、审核人力资源各设项管理制度建立各级人力储备。
物流本部
空调生产厂一
空调生
产厂二
空调生产厂三
空调生产厂四
空调生产采购增值部
空调生产间接采购部
空调能源策划利用部
空调生产安保部
空调生产调配部
6．负责办公用品、设备等的完好无损。
7.组织变动，生产目标，流程变革，生产完成度等信息发布。
服 1.协调组织内部关系
务2.授权督促下属做事
事3.制订人力资源管理的各项规章制度
权限对本事业部内部事务的最终决定权
劳动环境与条件：配备电脑、办公软件、文具、电话、办公桌等办公用品的办公室；员工较为容易管理，同级部门乐于配合，领导放权管理。
1.工作班制：8小时日工作制
2.工作姿势：以坐姿为主，不定
劳动强度：
3.工时利用率：81。5%
4.劳动紧张程度：较高
二．员工规格
基础知识英语达到国家四级水平
具有一定的口头表达及作文能力
专业知识 1.熟练掌握生产管理核心课程
2.熟知生产安全知识，流程，节能知识
知识
要求背景知识 1.了解国家有关政策、法律、法规，了解工商行政管理知识
2.了解国内国外生产流程及其相关内容
学历要求大学本科以上，管理学士学位及其以上
基本技能熟练事业办公软件及相关生产管理软件
技能要求
专业技能对现代企业生产管理有系统的了解和实践经验累，善于进工效流程
革新，在生产规划、实施以及协调下属部门关系上积累了丰富经验
做人技能沟通、协调、推进人际关系能力强，善于与各类性格的人交往
职称要求高级管理技师有企业资源计划（ＥＲＰ）管理岗位资格证书
工作经历具有五年以上相关工作经验，其中三年以上主管（或以上）工作经验
生理素质要求55岁以下，五官端正，身体健康，精力充沛。
动力素质价值观：永不满足，力求最佳，自尊，自信
动机：亲和型
兴趣：社交型
心理素质要求
能力素质语言和文字表达及逻辑思维能力强，思维敏捷，观察力强，有良好的记
忆力。
气质：粘液质或多血质
性格：沉稳，理智，正直，心态平和，办事公正
人格素质道德素质：爱岗敬业，服从企业文化，保护公司机密
家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发 展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO 意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTo 有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 任务环境分析 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5 个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因
海尔集团的的具体营销策略和营销管理:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！ 1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
海尔的市场定位分析 中国的海尔一直都被奉为是市场营销成功的经典，但从现在来看，它的一切扩张手段都似乎是在战术上的，其产品的定位始终瞄准的是大众市场，这在世界营销专家看来还是缺乏战略眼光。如今的海尔甚至已经开拓出了海尔药业，海尔住宅设施。站在战略的高度，一个品牌的战线不宜拉得过长，不宜过分多样化，因为这样会减弱整个品牌的影响力，而且会使整个品牌缺乏焦点市场。海尔是个大品牌，虽然看起来很热闹，品牌延伸的领域很宽广，可这样做一定要十分小心，一旦其中的某个产品出了问题，对整个品牌的影响将是十分巨大的。 海尔的这些策略接近于三星，在低、中、高档市场都有所涉及。而SONY就不一样，它从一开始就被定位于影音领域的高端市场，只专注于一个目标市场就使得SONY能够游刃有余并且利润不菲。因此，在企业进行市场开发之前就应该为自己定位，且这种定位决不是低档次的市场。 市场定位之后，企业将面临国家化的竞争和与国际知名品牌抢滩市场。对此，科特勒提出，今天，全球的商业环境主要呈现出两种形态：一些国家正在逐步由以往的市场保护转向对外开放，像中国、墨西哥、智利和欧盟国家都是这样。在这些国家中，企业所要面对的挑战就是迎战那些正在进入其市场的、强大的全球性品牌，保住他们原来就备受保护的品牌。对这些本土企业而言，最为重要的战略问题是，抵制住来自品质优良且资金雄厚的全球品牌的强大压力，留住现有的客户并争取更多的客户份额。对本土企业的最大挑战是要成为营销一流的公司，并致力于为其客户创造更多的价值，而不是仅仅充当跨国公司在本国的左右臂。必须为提高你客户的忠诚度而战，但要选择拥有最高价值的武器。因为只有“最高价值”才是消费市场及商业市场的客户最关心的事情。 科特勒认为在上述商业环境下实现此目的有五种重要战略。1．为了阻击国际品牌抢滩本国市场，维持自己在本土市场的主导地位，国内企业必须走出国门，建立全球品牌。因为，在开放的市场经济中，如果企业不能在本国之外加强自己的力量，就难以保持在国内市场的强势。海尔就是通过建设全球品牌而保持在国内的竞争优势的极好例子。2．集中精力在你所选择的最佳目标市场上。通过品牌扩张，企业并不能赢得国内为数众多的市场，因为那些国际竞争者在你所想进入的市场中，其产品势力太强大了。所以，企业要把精力集中在自己最具有盈利和增长潜力的市场上。3．加强分销网络和市场后勤系统。这应该是本土企业的传统优势所在，因为外来竞争者在这方面的工作不得不从零开始做起。所以，企业要和经销商分享利润，并加强对经销商的服务，不要对他们任意妄为，以致把经销商赶向你的竞争对手。4．为了形成更强大的客户价值观念，要舍得在消费者研究方面投资。记住：品牌，品牌，还是品牌！5．不要把特级市场拱手让给跨国公司。要投资创新，否则，就得忍受商品竞争及价格战的磨难。 问题：海尔依靠什么方法确定市场？海尔如何正确定位市场？ 11091410 11市营（2）祁益波
海尔集团库存管理分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最有价值品牌。1984年创立于青岛。到目前为止，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中戏，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展为大规模的跨国企业集团。 海尔集团借助先进的信息技术，以市场链为纽带，定单信息流为中心，带动物流和资金流。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零距离、零运营资本”的终极目标迈进。 零库存管理是对企业的采购、生产、配送各个环节进行合理计划和安排，使物料处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式，同时，存货作为企业生产经营的重要组成部分，作为联系产品和销售的重要纽带，贯穿于企业生产经营的各个环节，关系着存货控制或管理效率的高低，决定着企业财务状况和经营成果，存货不仅种类繁多，而且占用资金量大，存货管理的目的就在于既要满足需要，又能在不同情况下使相关总成本最低，因而在整体投资决策中居于举足轻重的主体地位，如何有效降低存货，提高客户服务水平一直都是企业在发展中首要考虑的问题，目前，实行零存货管理成为了企业最理想的存货管理办法。 海尔以前和现在的库存管理情况对比 以前的库存管理：在以前，对于海尔这样的大企业来讲，所有的商品都是一起生产，然后再一起销售，然而对于这样的销售方式，厂家生产难免有大量库存，产品如果卖不出去就要折价销售。 现在的库存管理：新的合作模式下，厂家可以实现成品“零库存”，仓库内库存的不再是成品，而是模块，顾客需要什么产品。厂家就利用这些模块快速组装为成品，然后以最快的速度送到顾客手中。 海尔的库存管理 海尔集团过去是基于传统观念的库存管理认识，认为库存在功能上仅仅相当于纯粹意义上的仓储，确立了新的重组战略，对集团内组织做了相应创新之后，就可以对具体的物流层面进行创新了。这在海尔集团来说，最主要可以体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。 1990年，海尔在青岛海尔信息园建立了一座立体仓库；2000年，海尔在青岛海尔开发区工业园建造了国际化全自动物流中心；海尔开发区工业园国际化全自动物流中心将全部实现自动化，高效率，通过物流和大型的计算机数据库管理能够最大限度地降低物流成本，包括销售、生产、采购供应、售后服务过程中的成本。 海尔库存管理方法的创新 1.ERP（企业资源规划）。海尔在整个物流的供应链过程中实施的ERP。海尔在实施过程 中采取了分步进行的方法：第一步，应用在库存管理；第二步，应用在车间的生产计划管理；最后，逐步应用在供应链的全过程管理。通过实施ERP，采购计划的制定，采购过程的控制和跟踪，物流的存取和配送，实现信息化的管理，大大降低了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。 2.JIT（及时生产模式） 3.3PL（第三方物流） 4.物流标准化 零距离、零库存——零运营资本 传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里面有许许多多的“水库”。海尔现在实施信息化管理，实现三个JIT。JIT采购就是按照
海尔集团的外部环境分析 一、环境对企业的影响 市场竞争越来越激烈，企业要在竞争中求得生存与发展，需进行科学战略分析，制定出有效、合理的战略选择。而企业进行科学战略分析，一方面要考虑企业的外部环境因素，如政治——法律、经济、社会——人文、技术等多种外部条件；另一方面还要考虑企业的内部因素，包括人、财、物、信息等有限资源。企业营销管理活动总是处在一定的营销环境中，忽视、排斥、消极被动地接受外界条件变化影响，将导致企业营销活动的失败，给企业经营造成严重危害。因此，企业必须重视战略分析，以规避风险，寻找市场机会，为战略选择和战略实施提供科学依据。 1、政治——法律环境 国家对家电产业的政策支持力度不断加强，国务院工信部在曾发布的“关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌，形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌。”并在指导意见中明确指出： （一）继续落实和完善相关政策。鼓励支持家电品牌企业积极参与“家电下乡”、“家电以旧换新”和“节能产品惠民工程”等；充分利用加快自主创新的相关政策，引导企业加大自主创新力度；引导支持品牌企业加强对关键零部件、高端及高效节能和环保低碳的产品生产线的技术改造，支持其进口国内不能生产的关键零部件及生产性设备。 （二）大力支持自主品牌的国际化战略。支持自主品牌在境外的商标注册和专利申请，加大对自主品牌向海外注册商标、申请专利的保护力度；引导支持自主品牌积极开展出国（境）参展、海外并购、设厂及工业园区建设等活动，大力实施“走出去”战略；积极推进金融产品和服务方式创新，鼓励支持企业联合建设海外营销渠道和售后服务网络，为自主品牌企业建立国际化研发、生产体系及品牌推广搭建金融服务平台。 （三）加强对家电区域品牌建设的指导和支持。引导规模效益好、创新能力强的家电产业集群，积极创建国家新型工业化产业示范基地，并在规划布局、技术改造等方面予以重点指导和支持；优势产业集群所在地各级政府要继续完善技术研发、检验检测、金融服务、现代物流和人才培养等公共服务体系，并在发展规划、政务服务和资源配置等方面，进一步加大对家电区域品牌建设的支持力度。 （四）加大对自主品牌的保护和宣传力度。加强和完善市场监管，依法维护市场秩序，营造公平规范的市场竞争环境；严厉惩处侵犯知识产权和企业合法权益的行为，加大对自主品牌商标、外观设计、发明专利等知识产权的保护力度；充分发挥新闻媒体的舆论引导作用，加大对自主品牌的宣传力度，提高消费者对自主品牌的认知度，为自主品牌建设创造良好的舆论环境；不断建立和完善自主品牌建设的激励机制，大力表彰和宣传品牌建设成就突出的企业，营造企业加快自主品牌建设的良好氛围。 （五）支持企业实施人才战略。完善人才培养机制，重视品牌经营管理人才培养，满足企业对优秀品牌经营管理人才的需求，提高品牌建设能力和运作能力；借鉴和总结国际知名家电品牌及其他行业优秀品牌的培育和发展经验，为家电行业培养、引进品牌建设人才提供更多的先进理念和创新模式；引导企业完善和实施人才战略，鼓励企业建立适应自身品牌发展战略的国际化人才培养体系，推动品牌战略的有效实施；建立和完善家电行业品牌专家库，为行业品牌建设提供人才支撑。 （六）充分发挥行业组织在品牌建设方面的服务作用。鼓励支持行业组织加强品牌建设的实践研究，充分发挥其在品牌建设过程中的服务支持作用；加大对行业组织参与国际标准、
海尔集团的市场地位 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计： 2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812 亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。 优势产品的市场地位 海尔冰箱 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。目前海尔已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努
海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
海尔集团SOWT分析 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前位， 在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。海尔独特的企业文化优势，整套家电组合。优秀的销售团队是海尔立于不败之地的法宝。 劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔 公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！ 机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无—— 海尔的文化观：人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造
完成时间:2011/12/4 摘要 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，本文运用PEST、波特五力模型、价值链分析、SWOT分析等多种战略分析方法，并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。 【关键词】海尔电器、战略分析、SWOT分析、市场分析、白色家电行业
目录 一、海尔亚太市场综述 (1) 二、海尔经营环境分析（PEST模型） (2) 2.1政治法律环境p (2) 2.2经济环境e (2) 2.3社会环境s (3) 2.4技术环境t (3) 三、海尔SWOT分析 (4) 3.1优势分析s (4) 3.2劣势分析w (5) 3.3机会分析o (5) 3.4威胁分析t (6) 四、海尔集团波特五力模型 (6) 4.1新进入者威胁 (6) 4.2现有竞争者的抗衡 (7) 4.3替代品的威胁 (8) 4.4购买者的价格竞争 (8) 4.5供应商的价格竞争 (8) 五、总结 (9)
一、海尔亚太市场综述 海尔率先进入的是欧美市场，并取得了巨大成功，同时海尔盯上了亚太地区这个市场。海尔凭借在欧美市场创出的美誉，以高屋建瓴之势进入东南亚发展中国家。2001年4月，海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基，标志着海尔正式进入亚太地区市场。紧接着在亚太地区的市场扩展迅速开展起来。2002年5月6日，第一台海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园走下生产线。巴基斯坦海尔工业园的建成投产用事实证明了海尔“先难后易”战略的正确性。正是因为东南亚国家虽然经济欠发达，缺乏知名家电品牌，这个市场才成为世界众多家电名牌争夺的焦点，如果没有海尔在欧美发达国家创出的美誉，将很难在这个市场立足。 目前，海尔在东南亚地区已分别在马来西亚、菲律宾、印尼、巴基斯坦、孟加拉、越南等国建立工厂，在新加坡建立贸易公司。海尔在东南亚地区市场的拓展已迈上快车道。 二、海尔经营环境分析（PEST模型） 2.1政治法律环境p 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身。 在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。 2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 在海尔发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守
海尔集团项目分析 一、企业现状 根据调查，海尔公司一直都是走多元化发展的路线，以多元化战略来谋求企业的高速增长，从过去的产品多元化的经营格局到现在的产业多元化的经营格局，都是丰富产品路线。丰富产品路线跟海尔公司带来了一定的利润，但其在整个市场中的竞争力仅仅能使“海尔”处于第二集团军阵营。 随着社会现代化进程的快速发展，信息技术也越来越广泛被大部分企业应用，管理信息系统成为企业成败的关键因素之一。海尔集团主要发展冰箱、空调、冷柜、洗衣机产业，四大主导产品的市场占有率居全国首位，集团有技术工程师人员3705人，致力于集团的产品研究和管理信息系统的开发。 由于企业的发展，在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 二、开发原因 管理信息系统开发项目的原因是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。 对于海尔现状的分析，坐到“在变化的环境中，系统要做要素，甚至结构的改变才能适应生存”的系统环境来说，进一步完善信息化是必须的。 海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的要求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。 三、系统目标 （一）业务与技术目标： 1、改变目前主数据管理流程不规范、数据源不统一、平台不统一的现状建立海尔集团主数据管理的基础平台和数据模型，梳理与优化主数据管理流程。 2、新的主数据管理系统应当具备良好的易用性、安全性、稳定性和可扩展性。 3、规范用户身份和安全处理，提高工作效率、缩短响应周期，快速应对外部市 场变化。 4、消除信息孤岛，形成公司统一的主数据信息平台。 5、利用各种管理信息系统的分析原则，全面地建设集团全方位、覆盖广的管理 信息系统，开发人员与使用人员相结合。
关于“海尔”的案例分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。下面是有关“海尔”一些案例分析。 一、海尔配送作业流程 海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。 二、海尔如何降低配送成本 企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。 集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输
海尔集团竞争环境分析 1海尔公司的简介 简介 青岛海尔股份有限公司，1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首，用户遍布世界100多个国家和地区。 海尔集团的企业文化 海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012 年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。 海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。 “海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。 海尔集团的核心价值观 海尔的核心价值观是： 是非观——以用户为是，以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢 （1）“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。这一基因加上每个海尔人的“两
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海尔市场营销策略介绍 二十几年来，海尔集团已由一个亏空 147 万元的集体小厂，发展成为现今营业额中国第一 品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。 海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。 海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场 经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销战略 1、营销客体从“有形具体产品到“无形企业整体形象 到 90 年代，随着企 业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经 营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路。 海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。 他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有 所突破，随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担 起一个大型国有企业应负的责任，无形的企业整体形象展示地淋漓尽致。 2、品牌策略从“名牌产品战略走向“名牌企业战略随着企业规模的扩张，原来以产品品 牌为基础的标志和名称，严重影响了国际市场的开拓。 经过几次变更，1991 年海尔人把企业名称简化 为“青岛琴岛海尔集团公司，产品品牌名 称也同步简化为“琴岛海尔牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。 应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。 但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸如不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等 弱点。 企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。 ，1993 年 5 月，海尔经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体———企业 品牌识别系统做根本改造:第一，将企业名称简化为“海尔集团; 第二，将英文“Haier 作为 企业品牌主识别文字标志;第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。 现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的 象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。
未来1
毕业论文（设计） 海尔物流管理运作模式分析 姓 名 ： 黄惠婷 专 业 ： 物流管理 班 级 ： 09高职物流一班 指导教师 ： 郑月琴 学 号 ： 09620505060 厦门南洋职业学院 2012年03月25日 厦门南洋职业学院 https://www.doczj.com/doc/ae8522725.html,
目录 一、前言 （一）我国市场环境 (1) （二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1) (三) 我国家电企业主要的物流运作模式 (1) 二、海尔物流的运作模式分析 （一）海尔的物流运作模式 (2) (二) 海尔的物流的利弊分析 (3) （三）海尔的物流未来发展和目标 (5) 三、改进海尔物流运作模式的建议 （一）转变经营观念、提高服务水平 (5) (二)改变传统的运输和车辆调配管理制度 (6) （三）根据产品的不同特征组织物行为 (6) (四)大力发展新型配送服务 (6) (五)加强对物流技术人才和管理人才的培养 (6) 四、海尔物流对我国家电企业的启示 (6) (一)物流再造要充分考虑自身条件 (6) (二)物流改革首先应当进行业务流程再造 (6) (三)重视现代物流信息化建设 (7) (四)以供应链管理思想充分整合社会资源 (7) 五、小结 (7) 参考文献 (7) 致谢 (8)
分析海尔物流管理的运作模式 摘要： 近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一利润源泉——物流领域竞争。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。 关键词：家电企业物流海尔运作模式 一、前言 （一）我国家电企业的市场环境 中国家电企业从20世纪80年代起步，通过自主研发、学习国外先进技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持，取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。中国家电工业发展的成就主要表现在：中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。家电行业的整体结构，已从分散走向集中，从初期繁多而松散的企业结构向大型企业集团迈进，形成了一批能够主导市场，具有知名品牌和较高营销水平的家电企业集团。海尔、新飞、美菱的电冰箱，海尔、小天鹅、荣事达的洗衣机，海尔、春兰、格力、美的的空调器，格兰仕的微波炉产量都超过百万台，规模达到了世界水平。行业基本上形成了规模经济，并已开始进入产业升级的结构整合阶段。一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。不少企业已从单一的产品扩大到多品种。白色家电和黑色家电有交叉也有结合，许多综合型大公司正在发展形成。 经过多年的发展，涌现出海尔、长虹、TCL、春兰、美的、海信、康佳等一批具有相当规模和竞争实力的企业，中国家电业成为国内最为成熟的产业。 （二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 在我国目前的家电行业竞争中，"价格战"一直在持续不断地进行，无论是商业资本还是产业资本都在寻求靠压缩成本来度日的新途径。中永通泰"九虎
东北财经大学自学考试本科毕业论文分析海尔的营销策略 作者 专业 总考号 指导教师 答辩日期 成绩
内容提要 海尔从建立之初到今天，其营销战略不断演变，在三个方面发生了根本变化：营销客体从有形具体产品到无形企业形象；品牌策略从名牌产品战略到名牌企业战略；营销对象从目标消费者到目标社会公众。随着我国宏观经济形势和国际经济形势的发展变化，家电的消费形势已发生了很大的变化，普通家电产品的国内市场相对过剩，全球经济一体化加速，国内家电业面临着严峻的挑战。本文通过对海尔集团的全面分析以及所处环境来了解其营销策略，并对其营销策略进行分析，希望能够得出一些启示。 关键词：海尔，企业形象，营销策略
Abstract In modern market…… Key words: creditors……
目录 一、 (1) ㈠ (1) ㈡ (2) 二、 (3) ㈠ (3) ㈡ (3) ㈢ (4) ㈣ (5)
分析海尔的营销策略 一、海尔集团的简介 （一）海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团创立于1984年，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 （二）海尔集团发展历程 海尔集团经过多年的发展经历了大致三个阶段的发展历程1、名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。2、多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。3、国际化战略阶段（1998--)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。目前，海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。 二、海尔营销环境分析 （一）海尔宏观市场的分析 1.海尔的国内环境 海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有天时地利的优势。 2.海尔的国际环境 海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号，其本质并非是实体性的产业转移，而是观念性的产业转移，实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔想所有顾客提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”。“海尔服务”既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合。海尔在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部，帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品，海尔现已批量生产适合欧美亚不同消费者需要的不同功能的家电产品，因而较快的提高了企业的竞争力。 （二）海尔的微观环境分析 1.经济环境面影响
海尔集团战略分析
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海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：201222460316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、 （二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 时代机遇：国家鼓励兼并重组 一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展 海尔创新做法：兼并国内多家家电企业 海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”