“六西格玛管理”读书笔记
1精益生产与六西格玛设计
1.1精益生产概述
◆精益生产（lean production）源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特
大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式；
◆它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费；
◆它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了企业的经营方式，极大地促进
了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。
1.1.1精益生产的产生及发展
●1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国麻省理工学院组织的“国际汽车计划”项目
组），第一次把丰田生产方式称为lean production，即精益生产方式；
●实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量、高质量、快
交货、低成本要求下制造管理模式的先进理念；
●1996年詹姆斯·沃迈克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）所著的《精益思想》
（Lean Thinking）一书问世，成为精益生产方式的里程碑；
●六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，严格来讲，消除变
异的过程本身也消除浪费。两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充
使得精益和六西格玛的结合成为必然。
1.1.2精益生产的核心思想
1.以消除浪费为核心思想
?精益生产和浪费（muda）直接对立；
?沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：
1)生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda，
如必要的在线检验、物料运输等；
2)不创造价值且可以立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的运
作、不必要的审批等。
?精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在
整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda浪费，优化流程，并且流动越快，
所暴露出的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本
2.暴露问题，解决问题
?在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题的根本原因，然后才能彻底
解决问题；
?从精益思想的角度看，库存是万恶之源，库存不仅占用了资金，消耗了库存管理成本，更重
要的是，库存掩盖了这些问题，使这些问题成为企业的顽疾。因此，精益生产要求尽量减少
库存，才能暴露出这些问题，然后调动团队，确定改进项目，找到根本原因，解决问题，保
持持续改进。
1.1.3精益生产与传统生产模式的比较
精益生产是对原有的生产模式、质量控制、产品开发、管理技术、组织结构等进行不断改进，逐步达到尽善尽美的理想境界。
1.1.4精益思想的五项基本原则
1.正确地确定价值
●所谓“有价值的活动”是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。
●以顾客的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾
客；
●以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现有太多的浪费，
从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。
2.识别价值流
●“价值流”是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动；
●这些活动包括：从概念设计到产品设计，工艺设计，再到投产的技术过程，从订单处理、计
划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务
过程。
●精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉
的不增值的活动；
●精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做“浪费”。
●识别价值流的方法是“价值流分析”（value stream map analysis）--首先以产品族为单位画出
当前的价值流图，再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。
●价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客
户交付的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，寻求全过程的整体最佳。
3.流动
●“流动”（flow）和“拉动”（pull）则是精益思想实现价值的中坚；
●使价值流流动起来，须具备下述必要的环境条件：
1)过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品
都是正确的；
2)环境、设备的完好性是流动的保证。3P（production , preparation , process ），5S，全面
生产性维护（total productive maintenance , TPM ）都是价值流动的前提条件；
3)系统地进行流程设计和能力规划，避免瓶颈造成的阻塞。
4.拉动
●“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。
●“拉动”原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大师的库存和
现场在制品，大师压缩了提前期。
●“拉动”原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造
出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产；
●实现拉动的方法是实行JIT生产和顺畅生产。
●应用实践表明，流动和拉动一般可以使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周
期降低90%。
5.尽善尽美
●精益制造的目标：“通过尽善尽美（perfection）的价值创造过程（包括设计、制造和对产品
或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。”
1.2精益生产的技术体系及主要支撑技术
1.2.1精益生产的技术体系
●要实现“消除浪费，增加利润”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此产生的在
制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费；
●“准时化生产”系统，具有一种内存的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过
不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身
得到不断完善，从而保证精益生产的顺利进行。
1.2.2看板拉动式生产
1.看板拉动生产的基本概念
●“看板”是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统；
●经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板：
1)取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息；
2)生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息；
●精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后
道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。
●使用看板所遵循的基本规则是：
1)不向后一道工序传送次品；
2)在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件；
3)前道工序只按后一道工序的取货量进行生产；
4)进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件；
5)根据看板进行微小的调整；
6)要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。
2.看板的设置及计算
●看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常
使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。
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●实施看板拉动是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。
1.2.3均衡化生产与设备的快速换型调整
1.均衡化生产
●均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件
时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产；
●各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场的需要。这种多品种、小批量的混
流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化；
2.设备的快速换型调整
●丰田公司发明并采用的设备快速换型调整的方法是SMED法（single minute exchange of die），
即“单分钟内换模法”或快速换模；
●这种方法的要领就是把设备换型调整的所有作业划分为两大部分，即外部换型调整作业和内
部换型调整作业：
1)“外部换型调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的换型调整作业；
2)“内部换型调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的换型调
整作业。
●为了缩短换型调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的外部换型调整作业，一旦设
备停下来则集中全力于内部换型调整作业。
●最重要的一点就是要尽可能地把内部换型调整作业转变为外部挣开调整作业，并尽量缩短这
两种作业的时间，以保证迅速完成换型调整作业。
●为了缩短作业转换时间，重要的是事先在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的
模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的
模具和夹具移走。
●快速换型的主要步骤：
●快速换型方法和手段：
●设备的快速换型所带来的效果如下：
1)减少每次生产的批量，降低库存；
2)缩短生产周期；
3)减少次品；
4)增加作业人员责任心；
5)增强生产系统柔性。
1.2.4设备的合理布置与多技能作业员
1.设备的合理布置
●“Ｕ型生产单元”：即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成
一个个小的加工单元。
●这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品含量，
减少运输成本。
●Ｕ型单元中，由于作业员是属于可以操作多不同工作站的多技能作业员，所以不但能缩减人
员成本也可以使生产线变得更有弹性；同时也因为作业员之间的距离较近，若系统中有问题
发生，作业员可以很快地反应并相互配合解决问题，进而减少损失。
2.多技能作业员
●“多技能作业员”（或称为“多面手”）：是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。
●多技能作业员和组合Ｕ型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数消减多
余的生产人员，有利于提高劳动生产率。
1.2.5标准化作业
●“标准作业”：是指把生产过程中的各种要素（人、机、料、法、环、测）进行最佳组合，按“准
时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。
●标准化作业的目标：
1)工作操作时所遵循的作业标准顺序，称作“标准操作规程”（standard operating procedure , SOP）
2)在生产时间上，各制造过程达到平衡化；
3)将半成品的标准库存量，控制在最小数量范围内；
●标准作业的目的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行生产。它由下面的程序确定：
●丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在
标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化。
●标准化作业主要包括三个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标
准作业组合表”来表示：
1)标准周期时间：
a)是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间，也称为“生
产线的节拍”。
b)标准周期时间＝每班的工作时间/每班的必要产量；
c)根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品
或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。
2)标准作业顺序：
a)是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员
拿取材料、上机加工、加工结束后取下以及再付给另一台机床的顺序，这种顺序在作业
员所操作的各种机床上被连续地执行。
b)因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一
个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。
3)标准在制品存量：
a)是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数理，它包括仍在机器上加工的半成品。
b)应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。
1.2.65S与目视管理
●“5Ｓ管理”是通过现场现物的规范，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”
及大量使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明朗、一目了然的工作现场；
●“目视管理”是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织工作场所的活动，是一种
以公开化和视觉显示为特征的管理方式。、
●目视管理的内容与形式：
1)生产/工作任务和完成情况要公开化和图表化；
2)与现场/办公室密切相关的规章制度和工作标准、时间标准要公之于众；
3)以清晰、标准化的视觉显示信息落实管理；
4)要采用与现场工作状况相适应的信息传导信号；
5)现场/办公室各种物品的码放和运送要标准化；
6)统一规定现场人员的着装，实行挂牌制度；
7)现场/办公室的各种色彩运用要实行标准化。
●目视管理的基本要求：
1)统一：即目视管理要实行标准化；
2)简明：即各种视觉显示信号应易看懂，一目了然，简单明确；
3)醒目：即各种视觉显示信号要清晰、位置适宜；
4)实用：少花钱、多办事、讲求实效；
5)严格：严格遵守和执行有关规定。
1.2.7“自働化（jidoka）”与差错预防
●“自働化（jidoka）”的主要理念：应该在作业流程中及时进行源头质量管理，必须用有效的方法
在发生异常或质量缺陷时立即探测到，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免异
常扩大或质量缺陷进入到下游流程
●自働化（jidoka）在很多时候有“自动化”的含义，但绝不仅仅限于用机械化设备代替手工作业。
●自働化（jidoka）的理念主要通过各种差错预防装置（英文error proofing 或者日文poka-yoke）
实现，其主要目的在于预防生产过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的质量问题。
●Poka-Yoke方法的内容包括两个基本方面：一是检测出现的差错；二是Poka-Yoke装置；
●检测差错包括三种形式：
1)后继检测，即下一道工序的生产者检查上一道工序的质量问题并立即反馈给上一道工序的生
产者，让其停止生产纠正错误；
2)自我检测，即生产者检查自身的工作；
3)预防性检测，即在错误未发性之前发现它并采取相应措施。
所有的检查都必须是１００%的逐个检测，而不是抽查或其他非完全检查。
●Poka-Yoke防错装置主要包括两种类型：
1)信号型Poka-Yoke：对生产失误所发出的警示；
2)控制型Poka-Yoke：对出现的错误所采取的保险性措施
●Poka-Yoke防错装置实现的主要功能：
1.出现操作错误时工件无法安装；
2.工件出现问题时，机器无法开始加工；
3.出现操作错误时，机器无法开始加工；
4.自动修正错误操作使加工继续进行；
5.后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品；
6.丢序漏序时下一工序无法开始。
1.2.8全面生产维护
全面生产维护（TPM）最重要的特性在于，由团队活动引导的公司上至最高管理层下至现场工人在内的所有员工的参与，操作工的自动维护，推行机器寿命期内的生产设备维护的系统，努力使设备效率最大化。
1.全面生产维护（TPM）
●全面生产维护中的“全面”包括以下含义：
1)全面致力于追求经济效益及利润；
2)全面维护系统包括维护预防、可维护性及预防性维护；
3)员工全面地参与，包括操作工自动维护及团队活动；
●有六大损失会对设备效率带来负面影响：
1)设备故障
2)设备调整
3)闲置与小停顿
4)速度减慢
5)过程缺陷
6)产出减少
2.TPM指标
●设备综合效率＝时间开始率*性能开动率*合格品率
时间开动率＝实际工作时间/计划工作时间
计划工作时间＝每班可用时间－计划停机时间
实际工作时间＝计划工作时间－非计划停机时间
性能开动率＝净开动率*速度运转率
净开动率＝（产量*实际节拍）/实际工作时间
速度运转率＝理论节拍/实际节拍
●设备综合效率的理想情况：
工时利用率大于９０%
性能开动率大于９５%
质量合格率大于９９%
3.实施TPM的步骤
●日本工厂维护研究所（JIPM）每年颁发预防性维护（PM）奖，其基于TPM的评奖标准为：
1)生产效率提升
2)质量提高
3)成本降低
4)库存降低
5)事故降低或消除
6)污染控制
7)工作环境
a)实施步骤
1)最高管理层公布进行TPM的承诺（报纸、公告）；
2)通过公司交流程序介绍TPM（集中的教育课程）；
3)组织每个职能层面推行TPM（以团队形式）；
4)制定TPM方针及目标；
5)制定详细的TPM主计划；
6)启动TPM（开始实际工作）；
7)建立提高设备效率的项目团队（优化努力以达到最大成果）；
8)培养技能以制定自动维护程序（培训操作工上演维护要求）；
9)制定计划性维护程序（维护部门开始计划性维护活动）
10)操作工及维护技能培训
11)制定早期设备管理程序（确保通过对新设备的评估、验证及改进使其可运用于生产）
12)实施TPM，旨在完美。
b)自动TPM团队活动。团队的发展过程分四个阶段：
1)自我发展：成员学习；
2)改进活动：完成团队改进活动；
3)问题解决：团队开始积极地选择问题进行解决；
4)自动管理：团队设定高层目标并独立管理工作。
c)面向可设计可维护性与可用性的设备设计
1)标准化
2)模块化
3)功能包装
4)互换性
5)可达性
6)故障报警
7)问题隔离
8)标识
1.2.9价值流图分析
在整个工艺流程中，安排是否最合理，能否把在制品库存降至最低，非增值活动是否降至最低？
价值流图就是解决上述问题的有效工具。
1.价值流
●价值流：是指产品通过其生产过程的全部活动，包括从要领设计、产品设计、过程设计直到
投产的设计流和从原材料、制造过程直到产品将至顾客手中的生产流。
●对于一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生
产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。
●价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值
活动和非增值活动（即浪费）三类；
●研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的
活动中。
2.价值流图
●价值流图：是一种帮助人们了解物流和信息流的可视化工具。
●它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动，有助于观察和理解产品通过价值流过程
时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善
的地方，为改善活动确定蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的
机会。
●价值流图析研究的是生产流程，它是指将现场观察到的生产流程中物料和信息的流动情况
用简略描绘下来，对其进行分析找出产生浪费的原因，并应用精益生产原理提出改进方案，
然后对生产过程实施改进的系统技术。
●价值流图的几点深入理解：
1)物料流和信息注是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面；
2)观察研究价值流的范围可以从一个过程、一个车间、一个工厂直到整个公司、整个供
应链；
3)价值流图析技术强调研究人员亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不只是凭书面
资料；
4)价值流图析包括的主要步骤是：
●了解并记录顾客的要求。主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等；
●了解并画出工厂内材料流图。
●收集并记录每个生产过程的数据（数据框）。
●了解库存情况。
●原材料采购和交付的情况。了解主要供应商的供货情况。
●了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出
信息流，标示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。
●画出生产时间线和计算相关数据。
3.价值流现状图
如上图
4.价值流未来图
●在勾画价值流未来图时，主要应用以下几个原理：
1)努力实现按节拍时间生产。
2)在可能的地方实现连续流动。“连续流动”是指产品不经中间停顿从一个过程传递到下
一个过程，它是消除过程间库存和提高生产效率的有效方法。
3)连续流动无法向上游扩展时，使用“超市”方式控制生产。
●所谓“未来状态”也仅仅是基于当前的技术和改善水平，在一定时间内可以达到的较为理
想的目标。
5.价值流制图图标
1.3精益与六西格玛的结合
1.3.1精益生产与六西格玛的特点及比较
●六西格玛管理的特点
1)强调以数据和事实为依据；
2)减少变异，优化流程，提高质量；
3)注重思想观念转变，改进行为方式；
4)追求持续改进；
5)顾客驱动；
6)跨职能合作；
●精益生产的特点
精益生产的指导思想：从顾客需求出发，精确地确定顾客价值，识别和优化产品价值流，并通过顾客订单拉动生产，追求尽善尽美。
其最终目的是通过流程整体优化，平顺物流，高效利用资源，消灭一切库存和浪费，达到用最少的投入（人员、设备、时间和场地等）向顾客提供最完美价值的目的，即持续不断地追
求尽善尽美和精益求精。
精益方法强调“适时、适量、适物”
精益方法主要具有以下优势：
1)关注顾客，创造完美价值
2)消除浪费，优化流程，降低成本；
3)缩短流程周期，提高响应能力
4)强调全员参与
精益方法的主要不足如下：
1)缺乏严谨的定量分析；
2)缺乏系统性改进方法的整合；
3)易受波动影响；
1.3.2精益与六西格玛的有机结合
●六西格玛管理是解决问题的方法论，有一个非常好的解决问题的框架。它以数据分析为基础，旨
在通过消除过程变异、持续改进获得近乎完美的质量，进而获得顾客完全满意和顾客忠诚。六西格玛关注于质量和价值，其核心目的是增加价值，满足顾客。
●精益方法是一种消除浪费、优化流程、准时制造的方法。它把何处都可作为改善起点，其最终目
的是尽善尽美的流程为顾客创造尽善尽美的价值。精益关注于成本和速度，其核心是降低成本、提高效率。
●作为一种先进管理模式，精益六西格玛不仅能通过主西格玛管理大幅度提升产品质量，增加顾客
价值，同时能利用精准方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力。
1.3.3精益六西格玛的实施路线/技术路线
精益六西格玛最终可以帮助企业获得以下四方面的优势：
1)消除库存和浪费，降低成本；
2)消除过程波动，提高质量；
3)实现多品种小批量生产，增加企业柔性；
4)推行看板拉动生产，实现快速准时交货。
企业中需要精益和六西格玛的结合来解决的项目很多，如：
1)减少原材料和零部件采购成本；
2)减少备品备件采购成本；
3)缩短新产品开发周期；
4)缩短产品线换型时间；
5)减少在制品占用；
6)提高设备利用率；
7)改善设备布置；
8)改善生产系统的物流。
《丰田汽车精益模式的实践》读书笔记 许多公司急于在整个企业和延伸的企业层级快速推动精益。进行简单的分析就可知道，大部分成本是供应的零组件，而且上游作业流程（例如产品开发）对制造的影响锁产生的乘数效应远大于对此上游作业流程的投资。因此，为何不立刻从那些领域着手呢？我们的经验是，若过早地从整个企业及延伸企业层级着手推动精益的话，其弊将大于利，理由是： 1.在实际的作业中比较容易看出精益。 不要忘了，精益行动的早起阶段，主要是在学艺，但不幸的是，早期阶段也关系 到领导层的决策——必须以明显的、可测量的成果，向操生死大权的决策者推销精益思想。若从固定的实际作业流程着手，最容易获得的初步的显著成果，有利于推销工作。在纯服务性质的组织，固定程序的作业部分最容易实现精益，例如订单的输入，或医院里的检查室。 2.可能会有需求资源过多的风险。 管理层能调派从事精益行动的人员有限，你的重点应该是那些可以帮助你或得最佳成效和学习效果的人员。就算管理层指派一个独立幕僚团队给“精益办公室”，也要先在工厂现场花一些时间于核心的创造价值的作业流程上，这对于他们比较有益，这样，他们才能开始深入了解精益，这样，他们才能开始深入了解精益，再把学到的东西转移到办公室环境中。 工作应用： 精益生产应该是针对一个广义的范围，汽车行业的竞争日趋白热化，成本决定了企业赢利与否，丰田的精益生产理念被很多企业所采用，但更多的只是停留在表面和狭义的领域，往往局限于生产，也就是简单的车间生产，这或许更快和更明显的看到成就和效益，然而我认为在今天，要想获取更低的成本，这远远还不够，精益生产应该应用于每一个环节，尤其是近几年来，通货膨胀，原材料上涨等因素，而汽车确不能涨价，因此，公司应该就每一个部门和环节都应该贯彻精益生产的思想，为公司从一点一滴的地方积累和节约资金，也就为公司节约了成本。尤其对于我们产品设计来说，这尤为关键，因为设计是源头。 内外饰的设计表面上没有多少技术含量，而就前几年公司的表现来看，我认为内外饰设计虽然不难，但重点在于将精益生产的概念融入进去，例如，一个产品开发出来了，进过验证，存在这样那样的问题，顾客不满意，或者说APEAL分数不高，那就需要改善，一涉及改善，那相应的就需要成本和时间，这就直接的给企业增加了成本，因此，在内外饰设计上，我认为我们必须做好以下几个方面： 1、做好产品的设计分析，将一切问题前移
六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是： 一、以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心，注重持续改进
质量读书笔记 【篇一：《全面质量管理》读书心得】 《全面质量管理》读书心得 通过对《全面质量管理》一书的学习，使我对全面质量管理有了更 深的理解，也让我学到了很多相关知识，通过学习使我更清醒的认 识到全面质量管理在我国推广30多年来所起到的巨大作用，但也使 我认识到全面质量管理在我国出现的重形式而轻实效的现象。现把 学到的知识做如下总结： 全面质量管理（tqm）是以质量为中心的全面质量管理。全面质量、全过程、全员参加、全面综合运用各种有效的现代管理方法。针对 我国企业全面质量管理的实践，我国质量专家提出了“三全一多样” 的观点：全过程的质量管理、全员的质量管理、全组织的质量管理、多方法的质量管理。这些对全面质量管理起到了重要的指导作用， 与质量管理八项原则基本上是一致的，都诠释了全面质量管理的基 本原理和方法。基本的思想理论观点和方法可简单归纳如下：“四个 第一”，即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。“四 种观点”，即预防、改进、管理因素为主，综合治理的观点；一切用 事实和数据说话的观点；下道工序是用户，过程控制一次成功的观点；用最经济的方法为用户提供满意的产品和服务的观点。“四大支柱”，即pdca循环科学工作程序、qc小组活动、标准化和质量教育 培训工作。全面质量管理是改善职工素质和企业素质，以达到提高 质量、降低消耗和增加效益为目的。质量管理已成为涉及全组织、 各层次、多职能活动的一个复杂系统，每一项活动的缺失或不协调 都可能使链条断裂，局部的最优也可能让组织付出很高的代价而对 组织的整体绩效造成影响。 所以在体系中的五大要素中：人、机、料、法、环中有一项做的不 好将对企业造成很大的影响。 从市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程等都离不开人,所以 企业中的每一名员工，应该清楚地认识和理解自己在体系中所处的 位置和职能， 并且定期进行教育和培训。新员工更应该加强这方面的培训和教育，保证人才培养的连续性，21世纪的今天教育和培训是现代企业最有 意义的投资。有了优秀的人才，推动全员参与将更有实际意义，对
精益六西格玛管理 精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是减小变异，而变异是引起浪 费的一种原因，浪费将会带来更多的变异。因此，精益与六西格玛两种 模式关注的对象不是对立的，而是互补的。 目录 一、什么是精益生产 二、什么是六西格玛管理 三、什么是精益六西格玛管理 四、企业实施精益六西格玛管理的必要性和可行性 五、企业实施精益六西格玛管理的关键成功要素 一、什么是精益生产 精益生产起源于二十世纪中期的日本丰田生产方式（TPS）在丰田 公司经过多年不懈的努力取得巨大成功之后的1985年，麻省理工大学 实行了专门研究日本丰田汽车公司的"全球汽车调查计划"。这一调查结 果显示丰田汽车公司实行的"Lean Production"生产方式，可以有效地 提高丰田公司的汽车产量，后来这种生产方式就被称为"精益生产方式"。 精益生产结合了批量和单件两种生产方式的优点，认为任何生产过 程中都存在着各种浪费，组织必须从顾客的角度出发，运用价值流的分 析方法，分析并去除一切不增值的流程。其侧重于对客户需求的满足，将客户的需求与产品的生产力相链接。精益生产思想核心包括一系列的 支持方法与先进技术，包括如利用看板拉动的及时性生产（JIT-Just In Time、、全员参与的全面生产维护（TPM-T0tal Productive Maintenance）、5S与目视化管理法、防错法、快速换模（SMED）、生产线约束理论（TOC）、价值分析理论（VSM）等等。 二、什么是六西格玛管理
六西格玛管理由摩托罗拉公司1987年率先提出并成功应用，后来联合信号和通用公司（GE）也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到众多世界级的著名公司。 六西格玛是一套方法体系，旨在帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度。六西格玛管理主要包括三个层次的含义：第一，六西格玛管理是针对企业服务绩效的一个统计度量；第二，六西格玛管理是一套以数据为基础，对企业产品或服务流程进行突破性改善的管理方法；第三，六西格玛是一种管理哲学思想，一种企业战略。 六西格玛管理是建立在科学的统计理论基础上的，它包括两个重要组成部分，即六西格玛改进和六西格玛设计。它一般采用项目管理的方式，遵循D-M-A-I-C流程分析技术[ 定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)]来实现产品和服务质量的持续改进目标。 三、什么是精益六西格玛管理 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。 精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充和有机结合。 按照所能解决问题的范围和复杂程度，精益六西格玛包括了精益生产管理和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是相对简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对相对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来进行突破性改善。
《精益思想》读后感_《精益思想》读书笔记五篇精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益 方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的 各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造 价值。关于《精益思想》读后感怎么写?下面是小编给大家整理的《精益思想》读后感范文，欢迎大家来参阅。 这已经是我第二次读《精益思想》这本书了。记得第一次读，还是在2015年。那时，自己所在的公司刚准备推行精益生产，我作为公司唯一的精益生产工程师，自然会对它倍 加关注。于是我就读了，于是我就尽然没有读懂。尽然是当时的感觉，但现在觉得理所当然。当时的感觉这本书无非是本吹嘘精益思想的书，很像是广告，似乎里面提到的案例是 引导读者去联系这些精益咨询的机构。有这种感觉的主要原因是其中没有讲太多具体的操 作方法。这对于当时初入道的我来说，是极其欠缺的。所以草草读完，也就束之高阁了。 斗转星移，数年之后，随着经验和阅历的丰富，我觉得在具体的技巧方面已日趋成熟，正是如此，也越加使我对这个行业的发展，这一工作的终极目标和价值开始了深深的思考。依稀记得《精益思想》中提过一些前瞻性的文字，便到处寻找，不着，干脆在当当网上买 来本，居然还是珍藏版，当然，根本不知道和原来版本有什么区别了。这次再读，完全颠 覆了我原来对本书的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失败和无奈。在不同的环境 中有不同的问题，大公司有大公司的困难，小公司有小公司的难处。美国公司有洒脱，也 有局限，而欧洲公司更求稳定，而常常举步不前。而这本书的很多篇幅通过举各个文化背 景下的推行精益生产成功的公司，向大家宣扬的不只是信心，而是一种理性的思考。各种 不同文化在接受精益思想的过程中，有长处也有短处，而这本书恰恰是耐心的解释了这些。德国公司的技术强势，但沟通差;日本公司的团队性好，但技术沉淀浅;美国公司的能在资 本领域玩的得心应手，但过于追求眼前利益成为了他的短板。本书提供了很多不错的建议。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重点展望了精益企业的未来，引导大家展开思考，并寻求新的突破。于是，我才明白，书的着重点不是落在具体的操作实务上，而是在讲解精益历史的基础上，将精益的哲学娓娓道来。 因此，我建议如果您初涉精益，没有太多的实战和体验，这本书可能并不适合你。而 如果你已有一些这方面的经验，这本书可以让你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想， 如果你是个精益的专家，苦于寻找新的突破，或许再读一遍，你会有新的发现。
2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月
六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运
《京瓷哲学》读后感1100字 稻盛和夫通过《京瓷哲学》告诉我们，如何去做一个企业，需要把握做企业的核心理念和核心要素。核心理念即销售最大化，利润最大化，通过多个阿米巴累加成公司的销售和利润;核心要素即“人”和“事”的因素，确定好“做人”和“做事”的原则，并按原则执行，必然会马到功成。道理很简单，即设定经营目标，目标分解，把握核心要素，按要求执行。 做人和做事的原则 把握核心要素，稻盛先生考虑很多，特别是“做人”和“做事”的原则上，做人应具有坦诚、感恩、和谐、谦虚、乐观等品质;做事要为伙伴尽力、构筑信赖关系、贯彻完美主义、认真努力、脚踏实地、戒除私心等。 有了“做人”和“做事”的原则要求，在企业的环境里，就要求如何做出新的判断，怎样战胜困难，结合“做人”、“做事”的原则，形成工作准则，才能做出正确的判断，如利他、胆大心细、有意、公平、公私分明。对待工作中出现的困难，则需要有勇气、斗志、开拓精神、言行一致、有始有终的毅力。 如果人生是一场修行，自身的修行和在工作中的修行发生矛盾时，如何去解决，它会冲击我们的世界观、人生观和价值观，会觉得很痛苦，需要思考人生。稻盛先生也给出自己的答案：人生.工作的结果=思维方式x热情x能力。认真过好每一天，有目
标、有执行力、动机至善、纯粹之心、小善乃大恶等方式，并且不断进行反省，进行纠错。 经营十二条 与精益六西格玛、5S管理相互渗透 稻盛先生修行的造诣是非常高的，并将此融入企业管理上，将“做人”和“做事”结合本土文化，形成独特的企业文化，并因此获得成功。做人、做事都有原则，且出现矛盾时，稻盛先生也给出合适的解决方式，理念已形成，那么在具体企业管理工作中，采用什么的方法呢?稻盛先生由此导出京瓷哲学的原则：以心为本的经营、光明正大地追求利润、遵循原理原则、贯彻顾客至上原则、贯彻实力主义、注重伙伴关系、全员参与经营、统一方向、形成合力、透明经营、树立高目标等。这些原则与精益六西格玛、5S中都有交集。 其中，遵循原理原则，体现体系中核心思想，即按言、行、书一致去做事;顾客至上原则是精益六西格玛等基本原则之一。如果将5S日常的工作，放到阿米巴管理中，就是针对经营目标的每日或定期核查，日毕日清，发现问题进行整改，并上升到素养层次去坚持去做;树立高目标，根据企业状况逐步提出“原町第一到世界第一”的目标，在精益六西格玛、5S管理体系中都有目标分解及实现步骤等内容。 从经营角度看待管理 京瓷哲学从经营角度对交集内容进行诠释。除此外，稻盛先
精益思想读后感 概论 精益思想的核心是以通过整体优化的思路合理的配置和利用企业所拥有的资源，去除企业在生产过程中的一切Muda（浪费），并消除生产过程中不产生附加价值的劳动和资源，从而追求“尽善尽美”，是企业更加适应市场多元化的应变能力，获得更高的效益的方法。企业通过对精益思想的实施，极大的降低了制造成本。缩短了开发周期，显著提高了企业的竞争力。 精益生产方式可以延伸到企业活动的各个方面，从而促使管理人员重新定义企业流程，消灭不必要的浪费，提高生产效率，为企业创造更多的价值。精益思想正在逐渐改变着人们传统的管理理念和思维方式，提高人类各种社会活动的效率，节省了各种资源的浪费，改变人们的工作方式。 精益思想即以最少的投入来获取最多的产出的方法，从而师我们拉近我们与客户之间的距离，为客户提供他们所需要的产品。而从另外一种角度，精益思想则通过及时反馈来把浪费转化为价值。 精益原则 精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定，价值只有在由具体特定价格，不能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。 产品的最终使用者是用户，所以用户才是产品价值的最终体现，所有产品要先确定用户的需求，以满足用户需求的产品才能使企业在市场上更好的生存。而创造价值主要提现在产品从生产到服务的每一个环节，真正了解用户需求才能去除产品在生产过程中多余的消耗，从而减少给客户带来的额外的支出，真正做到以客户为中心。 识别价值流就是发现和消灭浪费，而价值流的分析则是企业实施精益思想的重要工具。精益思想识别价值流的含义的在价值流中找到那些真正增值的活动，停止一切不增值的活动。价值流的实施也不一定是从企业自身开始的，而往往有
《戴明管理4日谈》读后感 阅读这本书的过程中，各种知识体系，管理学派在脑中一一呈现，并激荡着——质量管理中的PDCA方法论；物流管理中“最优库存”计算；由杰克韦尔奇在通用电气发展到极致的六西格玛管理法；泰勒科学管理理论；市场营销学中的消费者研究……无一不体现了戴明博士渊博的知识体系。 通观全书，本书作者以戴明博士“四日研讨会”授课安排为主线，将戴明博的管理哲学向我们娓娓道来。 只知道勤奋工作和全力以赴，而没有渊博知识指导，只会跌入失败的深渊。知识无可替代，渊博知识又是什么呢？戴明博士解释道：它包括整体系统观、变异理论、知识理论的升华、认知心理学。 何为系统？系统就是组织内一系列必须通过合作来达成组织目的的功能或活动（次流程，步骤阶段等以下合称为组成分子）。组成分子是达成系统目的的必须条件。每种系统的组成分子之间，几乎都要互相依赖。依赖性越强，则表明组成分子之间越需要交流和合作。公司管理层确认的组织目的、价值观和信念是非常重要的。组织的目的，一定要让系统中的每个人都非常清楚。如咱们恒润每年的年会，老吉都会就公司上一财年工作进行总结，并阐述下一财年的战略目标。这意味着管理者的工作，就是把整个系统最佳化，局部最佳化常常要付出很高的代价，例如只关心销售或生产，而忽视了产品设计。 如何理解变异？对各个次系统之间交互作用的渊博知识，使人想到它们的性能（绩效）问题。管理者试图改进系统时，有可能会犯两种错误，一是把共同原因当作特殊原因处理；二是把特殊原因当作共同原因处理。针对于上述两种错误，戴明博士发明了管制图——运用实际品质特性与根据过去经验的管制界限来作比较，按时间先后顺序来判别产品品质是否安定的一种图形，并研究其变异来源以监视、控制和改善流程。工作中，小组成员尽心尽力将工作做到极致，但事务性，尤其数据性的工作，偶然出错确实是在所难免，以往对于完美的追求，对自己亦或是别人的犯错总会有所微词，但一味苛求结果，不如从源头上改善流程，注重过程。 知识理论。在管理过程中避免仅凭本能与直觉反应办事。缺乏了渊博知识，所谓积累了N年的经验，很可能只是将一年的经验重复了N次而已。团队里每个人各有特点，各有所长，经常组织大家一起进行头脑风暴，有助于完善及发掘新的管理知识理论或技能。 认知心理学。运用激励理论等心理学知识，有效地激励员工。我们在管理中常运用到外在激励，常用的奖励办法为晋升、调薪等，但过度地强调外在激励，可能会扼杀人们潜在的
精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。 在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如
何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。 上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实 施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”只有我们将这种 Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。 在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 任正非《华为执行力》读后感 没有任何借口体现的是一种负责、敬业的工作精神，一种服从、诚实的工作态度。下面是小编为大家整理的读《华为执行力》有感，供大家参考。 【篇一】读《华为执行力》有感 我们正处在产业升级和机构改革的关键时期，执行力是否到位势必影响我们改革发展的成果和企业的生死存亡。下面我结合自己的实际工作谈谈在企业执行力方面的学习体会。 一，按质按量践行执行力，让企业战略落到实处 新时期新形势下，钢城公司的党建工作突出抓好党建促经济，抓好经济促发展为重点,推动企业各项工作的发展，确实有效地做到服务生产，服务人民群众。我们在工作中要求党员起到先锋模范作用，作为提升执行力的有力抓手，按质按量及时完成自己的工作任务。 以此同时我们注重培养积极肯干，表现优秀的团员，争取让他们早日加入党组织，选拔他们到合适重要的岗位上。 在机器设备维护方面，要求操作者严格遵守操作规程和日常维护制度，并定期检查调试机床设备，把指标分解到每一个机床负责人，形成考核绩效机制。近期，机床故障率明显下降，保养维护工作明显好转。 二，有的放矢提升执行力，让企业管理发挥实效虽然我们在以往 1 / 21
的工作中已经试图提升企业的执行力，但是相较于那些出色的公司和国际化的企业， 我们的缺陷与不足是显而易见，触目惊心的!无论是人员的执行意识，流程机制，执行文化，更不用说成套的培养与保障模式。在中国，华为是执行力创造商业王国的一个典范，甚至有人这样形容任正非的成功：偏执狂+执行力! 相较于华为，我们国企与集体性质的企业，缺乏危机感、功臣意识，元老文化盛行，这些都影响了整个企业的执行意识，脱离了剧烈竞争的市场经济。 而且在这个信息极易扩散的年代，固步自封缺乏集体合作和有效的执行力，随时都有可能成为狼群待宰的羔羊。 三，形成良好的执行文化，让企业拥有更强的竞争力 任正非的华为，能够拥有如此强大的执行力当然离不开14年艰苦的军旅生涯带给他那种强大的信念和锻造出的钢铁意志、执行力和社会责任感!我们不难 发现没有良好企业文化的公司，是很难长久生存下去的，尤其没有关于执行力的企业文化的。我们需要在每一个员工的头脑中根植如履薄冰、如临深渊的危机感，形成与企业共存亡的执行力。 我们在强调执行文化基础性作用的同时，当然不能忽视科学长效的执行流程机制，这有利于使所有公司员工的心往一起走，劲往一块使。比如对机床维护保养的指标下达，就必须落实到个人，必须定期检查，形成绩效机制。
六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西
《六西格玛管理》读后感 目前，很多国内的企业都在实施六西格玛管理，如联想，中兴，宝钢等，并且取得了初步成效。这些企业的成功促使国内的考虑导入六西格玛管理的企业越来越多，人们对六西格玛管理知识的需求也越来越迫切。所以我们要紧跟潮流了解学习六西格玛。 读了此书之后我了解了六西格玛的的发展历史，六西格玛于20世纪，80年代产生，他是一种降低缺陷的方法，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承性发展，它的DMAIC 改进流程模式源于PDCA循环，其统计技术集成，囊括了所有数字类和思维类质量工具技术。六西格玛一共有两层含义，一层是基于统计角度，另一层是基于管理角度。 通过这本书我了解到六西格玛管理的含义。第一点以顾客为关注中心，获得高的各科满意度是企业所追求的主要目标，然而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚，我们要知道顾客的需求是动态变化的，所以我们要实时追踪客户的需求，第二点六西格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法。是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。第三点聚焦于流程改进。在六西格玛中流程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度等都是流程，流程在六西格玛中是成功的关键。第四点有预见的积极管理。积极是指主动的在事情发生之前进行管理，而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。第五点无边界合作。六西格玛管理建立在广泛沟通的基础上，改进企业内部的合作。联结这种无边界合作的纽带就是那些有强烈使命感的黑带。黑带就是项目改进团队的负责人。第六点追求完美，容忍失误。也就是说六西格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向，但是这样做总是有风险的，在推行六西格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的应对挑战的心态，面对挑战和失败。 而且六西格玛管理的核心理念就是以顾客为中心，关注过程，减少或消除过程变异，实现突破性改进，以提升企业组织的经营业绩。 并且在选择六西格玛项目时，我们选择需要遵从一些原则：第一点，有意义有价值。六西格玛项目要支持顾客满意的改善，要支持企业战略目标的实现，要有挑战性，强调过程的改进，要为企业带来较大的经济效益。第二点：可管理，每个六西格玛项目都是可管理的，也就是说六西格玛项目预解决的问题应清晰且可测量。 而且做项目的时候我们需要确定好项目的目标，需要一个定义明确，大家都理解的目标，要考虑一下的因素确定目标，第一目前水平，顾客需求，业界标准，公司目标。然后我们需要制定项目计划，先做任务的分解，然后估算任务时间并确定任务之间的关系，再编制项目
精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』 精益六西格玛是关于改进对客户重要关键质量特性(CTQ) 。Y是需要改进的关键质量 特性的测量，项目的任务是找出引起负面变异的X并进行、进。模型如下图: 这个方程用来阐述项目完成的内容。如果Y是X的应变量，那么确定X有足够的精度，首先改进这些X然后控制它们。一旦X得到控制，那么Y就会被控制住。 基本概念一:总质量成本 美国质量协会采用以下四类来区分不良品质成本:预防、评价、内部故障、外部故障。 大部分公司只抓住最明显的成本如不良品，返工，典型浪费，退货等等，而忽略掉一 些不良品质的隐形成本如过多库存，处理投诉，过多流失率等等。 基本概念二:变异 所有产品和服务在设计之初都具有良好意愿，但随着时间的推移，变得缺乏对什么样 的变量会导致产品或服务不满足客户需求的认知。过程中太多的变异使得产品或服务 变得低效，不仅侵蚀了利润，也减少了客户的忠诚度。这些长期日积月累的变异的根 本原因必须被消除。 基本概念三:标准偏差和六西格玛 “西格玛原为希腊字母σ，又称为Sigma。其含义为“标准偏差”，在统计学上用来表示 数据的分散程度。一个过程输出的标准偏差告诉你产品中有多少变异。服从正态分布 的过程是对称的，结果在均值(中间)两侧的3个标准偏差之内达到99.7%。一个“六西 格玛”过程是指客户规格与过程的平均值相距6个标准偏差的距离。在实际过程中通常的结果是每百万次只有3.4或更少的产生缺陷的机会。不幸的是，许多过程水平仅2-3西格玛。
基本概念四:价值 精益价值流管理通过以适时、合理的价格向客户提供所需要的产品和服务，来定义产 品和过程能力的价值。一个将材料和信息转换或定形以满足客户需求的活动是增值活动。反之，哪些花费时间和资源，但没有为客户的要求增加价值的活动为非增值活动，称之为浪费，常见的8大浪费为:生产过剩、等待、运输、不良过程设计、库存、动作、缺陷及未充分使用的人力量资源和创造性。 基本概念五:拉动 材料在消耗处已准备。当材料被消耗掉时，向过程中的上一个步骤发送需求信号而拉 动上游过程来对消耗的材料进行补充。 文章来源：https://www.doczj.com/doc/ae6818721.html,/jingyiliuxigema/738.html
《精益思想》读后感 【内容简介 打算尝试精益的人，该怎么做？ 已经实行精益的人，下一步怎么办？ 本书包含了最新的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。 这是目前关于流程再造最好的书，也是最好读的。——《高业周刊》 本书中文简体字版由FreePress通过AiWA授权机械工业出版社在中国大陆独家出版发行。未经出版者书面许可，不得以任何方式抄袭、复制或节录本书中的任何部分。 《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经10年，畅销十多个国家，销量达到几十万册以上。本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。 精益原则：根据客户需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠客户需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。 【作者简介】 JanesP.Wonack，前MIF资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非営利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。 【目录】 修订版前言 第1版前言从精益生产到精益企业 第一部分精益原则 导论和浪费针锋相对的精益思想 第1章价值 第2章价值流 第3章流动 第4章拉动 第5章尽善尽美 第二部分从思想到行动：精益的飞跃 第6章简单事例 第7章复杂事例 第8章严峻的考验 第9章精益思想和德国技术 第10章大丰田，小昭和
【正文】 精益思想的五个核心要素： 1 重新定义价值 2 识别价值流 3 创造价值步骤的流动 4 客户需求拉动 5 持续改进，尽善尽美 精益思想不只是一种生产方式的转变，本质是是一种理念的革命，要我们相信从大批量的生产向单件流生产的变化反而更有效率，这是反直觉的。因为我们从小就听到了工厂机器轰隆隆的大工业化时代，集约化形成的成本下降，我们已经对自上而下的，整个社会，不同组织之间以及在同一个组织内的各个分块之间的阻塞，延迟都习以为常，以至于我们下意识调整我们的生产方式以大型机器的生产为核心，不断的强调自动化带来的提升。 但是作者在这里给出了关于重新回归到以系统的有效产出为中心的持续的单件流式的生产模式，是一种重复的螺旋上升，在新的系统里面，对于人的要求在不断提升，要可视化的信息控制，实时的生产流动，不断的改进，寻找系统中的可提升点。 从宝钢的运营改善部，华为的流程改进部，到IBM的BlueHarmony，精益生产的思想开始影响我们的各种企业，理念。 持续沿着这条道路前进，重新回归到以客户真正的使用需求为核心，这个世界的浪费将会即大改进，例如重新审视我们对于出行的需求，实际上我们需要的是尽快的从一个空间点移动到另外一个空间点，但是我们为什么需要这么多汽车的呢？为什么不是一个实时提供租车的无人驾驶汽车租赁公司呢？为什么我们需要印刷这么多纸质材料呢？为什么不能是能够任意时刻真正提供无差异化的纸质图书馆的电子设备呢(平台，电纸书，全息投影，感官体验)？这样一样，我们对于社会所需要的物质制造将会大大减少，共同建立一个适度消费的世界，以精神世界的消费达到物质消费同样的需求，那么这个世界将会更环保，更和谐。
评审论文 运用精益六西格玛提升人力资源管理水平 李旭东 西昌钢钒公司人力资源部 摘要： 精益六西格玛作为客户驱动下持续改进的一种管理模式，经过二十余年的不断发展完善，已经成为衡量企业管理水平的重要标志。它不仅仅是改变了传统的管理思维和管理模式，更将持续改进、追求完美、全员参与的文化注入到企业的灵魂，使之成为企业战略目标和核心竞争力的重要组成部分。 本文在分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中常见的现实问题，从目标定义、数据采集、流程分析等多个角度，探讨在具体工作中如何科学运用精益六西格玛管理方法和工具，进一步挖掘和发现人力资源管理中的潜在问题，进而通过对关键因子的改善和管理流程的优化，有效提升人力资源管理水平。 关键词：精益六西格玛提升人力资源管理水平 0引言 精益六西格玛(LSS)是将精益（Lean）思想和六西格玛（Six Sigma）的方法论和工具融合在一起的流程改善方法论。精益聚焦于消除浪费和改善速度，六西格玛聚焦于减少变异和提升质量。精益六
西格玛是两者的有机融合，是一套结合方法论、工具和技术的严密体系，可以应用于企业从交易、服务、制造到管理的全部流程，并产生巨大的经济效益和文化影响力。 自摩托罗拉（Motorola）在二十世纪八十年代后期开始尝试运用六西格玛思维解决内部质量问题开始，经过通用电气（GE）、丰田（TOYOTA）、三星(SAMSUNG)的不断创新、完善和发展，已经有越来越多的公司将精益六西格玛运用在企业管理中，并取得了显著成效，这其中不乏西门子（SIEMENS）、戴尔(DELL)、飞利浦(PHLIPS)、福特(FORD)、爱立信（ERICSSON）、英特尔（INTEL）、宝马（BMW）等世界知名企业。 作为企业管理体系中的重要一环，人力资源管理也完全适用于精益六西格玛的管理方法和工具，并借助精益六西格玛管理进一步优化流程、提升效率、改善文化，最终实现企业的战略目标。本文在认真分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中的常见问题，运用精益六西格玛的DMAIC（是指由定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法）工具，探讨如何在具体工作中进一步优化人力资源管理。 1以数据为基础，将传统人力资源管理的定性数据提升为精益六西格玛管理的标准化定量数据 传统人力资源管理在项目定义、目标设定、数据采集等过程中存在量化度、可测量程度以及可信度不足等问题，由于偏重于定性分析，可能会带来目标不清晰、数据失真、数据信息量不足等一系列问题，
《精益思想》读后感 近来，在公司的推荐下，我读了詹姆斯沃麦克和丹尼尔琼斯花了15年时间，通过他们自身实践得出结论而写出的《精益思想》，获益匪浅。 那么，什么是精益思想呢？它的核心就是通过投入越来越少的人力、设备、时间以及场地，以此来创造出最大的价值，同时，更加贴近客户的要求。因此，我们必须非常明确生产的价值，这是达到精益思想的第一步；其次，我们要在特定的情况下确定每个产品的价值，这是第二部；然后，我们要使每一产品、每一处价值都井然有序的流动起来，提高效率，最大限度的减少资源的浪费。满足客户的要求。 总的来说，精益思想有五大基本原则。第一、正确的定义价值。即是从客户的角度出发，明确顾客的需求，什么才是客户能接受的最大限度，什么才是客户满意的成果。第二、识别价值流。价值流是指将原材料加工，成为成品后，所创造的全部价值的一系列生产活动。识别价值流相当于一个不断地避免资源浪费的过程。第三、流动。精益思想要求各个产品、各个程序之间都井然有序的流动起来。第四、拉动。拉动就是精确客户的需求，做出相应的产出和投入。第五、尽善尽美。尽善尽美没有一个明确的目标，是要求价值的创造过程尽可能的追求完美，是要求为客户提供的价值尽可能的最大化。这是一个不断追求、不断进步的过程。 我们公司推行公益思想，也做了一两个精益项目，在不断进行的过程中，大家对于精益思想也有了更加深刻地理解。我在公司的质监部门工作，主要负责的就是向进货商收取各项资质材料，其中就包括药品检验报告单、药品GMP证书、质量保证协议书等等。并且在每月要填写质量检查报告。我们也属于生产环节的一部分，精益思想就要求重新定义各个部门、各个职位、各个人员的作用，必须做到打破部门间的限制，每一个创造价值的部分都必须最贴近价值总体的要求，我们只有掌握流动的思想，才能把它运用到实际的工作中。实践才能出真知。精益思想涵盖的一系列的思想我们必须一一去实践。其中就包括精益的生产过程、