家乐福连锁店选址实例剖析 2010-07-28 15:48:08 来源：互联网 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算： 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有
一.家乐福2004年在中国内地新开店盘点 家乐福2004年在中国新开了16家店 ●1月8日，由家乐福开设的徐州悦佳超市开业，即将正式更名为家乐福。 ●2月17日，家乐福乌鲁木齐大巴扎店开业 ●2月27日，家乐福上海万里店正式营业，该店面积9600平米。 ●3月17号，家乐福北京中关村店开业。 ●4月28日，家乐福济南首家店开张。 ●5月21日，家乐福在北京的第六家大卖场双井店开业，卖场面积11990平方米。 ●5月28日，家乐福在大连的第二家店中山店开业。 ●6月1日，家乐福沈阳金牛店开业。 ●6月29日，家乐福广州第二店“康王店”开业。 ●7月29日，家乐福沈阳第三店文化店开业。 ●8月25日，家乐福大连第三店新华绿洲店开业。 ●9月29日，家乐福哈尔滨会展中心店开业此店位于红博世纪广场内。 ●９月30日，家乐福在乌鲁木齐的第二家店南湖店开业
●12月18日，家乐福哈尔滨乐松店开业，位于乐松广场内。 ●12月29日，家乐福合肥长江路店开业，总营业面积为8000平方米。 ●12月29日，家乐福上海联洋店开业 相比2003年新开6家和2002年新开8家店，家乐福在2004年的开店速度明显加快，开店的城市主要是位于一级城市。在新开大卖场的同时，家乐福旗下的标准超市冠军超市和迪亚折扣店都进入了中国。2004年4月，家乐福在中国内地的首家冠军超市在北京开业，目前在北京开出了6家冠军超市。迪亚折扣店在中国内地已经开出了130多家，其中在上海有 100多家，折扣店往往销售种类较少的食品、个人护理和清洁用品，选址通常在大厦的一楼或地下室，经营面积约为300平方米到500平方米，较容易实现迅速扩张。 二、家乐福中国内地门店统计和分布 截至到2005年1月31日，家乐福在中国已拥有 58家店。其中上海8家、北京6家、天津5家、青岛2家、武汉3家、宁波1家、深圳2家、珠海1家、东莞1家、南京1家、无锡1家、成都4家、重庆2家，沈阳3家、大连3家、
家乐福 家乐福（Carrefour）成立于1959年是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。 家乐福在中国： 在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。 配送中心的概念： 配送中心就是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。 配送中心是基于物流合理化和发展市场两个需要而发展的，是以组织配送式销售和供应，执行实物配送为主要功能的流通型物流结点。它很好地解决用户多样化需求和厂商大批量专业化生产的矛盾，因此，逐渐成为现代化物流的标志。 家乐福配送中心的含义： 家乐福认为配送中心就是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。 家乐福配送中心： 零售商型配送中心—Re.D.C ( Distribution Center built by Retailer ) 专业物流配送中心T.D.C ( Distribution Center built by TPL ) 区域配送中心—R.D.C ( Regional Distribution Center ) 配送作业流程： 市场开发作业——订单处理作业——采购作业——进货入库作业——库存管理作业——补货及拣货作业——流通加工作业——出货作业——配送作业——会计作业——经营管理及绩效管理业务 家乐福物流配送特点： 变价快：即商品的进货价格变动快：通常家乐福经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。 订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。 拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。 退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货(正品、残次品)等问题。
家乐福中国市场分析报告
目录 摘要…………………………………………………… 一、问题的提出……………………………………… 二、家乐福概况……………………………………… 1、家乐福集团简介………………………………… 2 、家乐福店名、商标及选址…………………… 三、家乐福经营的黄金定律……………………………… 1、选址科学化………………………………………… 2、强大的商品管理机构………………………… 3、强大的电脑支持功能……………………………… 4、简洁的组织结构…………………………………… 5、完整的企业文化…………………………………… 6、强烈的防损意识…………………………………… 四、家乐福市场营销环境分析 1、宏观营销环境 2、微观营销环境 五、市场竞争状况分析 1、 SWOT 分析 2、波特竞争分析 六、家乐福配送体系分析
摘要 21世纪是信息的时代，谁掌握了信息的源头，谁就占领了市场。中国在进入21世纪以来，随着经济的飞速发展，零售行业竞争日趋激烈起来，从外企沃尔玛，家乐福等的进驻，以及本土的世纪联华，易初莲花，丹尼斯等，无处不显露出这个行业的生机勃勃，盘踞世界零售第一的沃尔玛与零售第二的家乐福狭路相逢，究竟会怎样呢，面对沃尔玛和本土企业的压力，家乐福将怎么应对，它们会采取什么样的策略，通过对家乐福中国的内外部环境，行业竞争者因素的深入分析，资源能力分析，探讨家乐福集团如何根据自身实际情况找到企业自身的优势和弱点，明确面临的机会和威胁，以缓解企业目前不利局面，成功打开中国市场，并力压沃尔玛，成为中国零售行业的老大。本文还较为系统和科学地为家乐福中国制定了眼下的战略方针，为企业的未来发展指明方向。
学年论文之 家乐福超市物流配送路线优化 专业物流工程 班级 姓名 学号 日期
在物流配送业务中，合理确定配送路径是提商服务质量，降低配送成本，增加经济效益的重要手段。物流配送系统中最优路线的选择问题一直都是配送中心关注的焦点，针对当前家乐福物流配送体系不完善等方面的现状，本文从可持续发展的角度，用系统的观念，来研究家乐福物流配送体系，优化配送路线，使配送体系合理化。 通过对家乐福超市现有物流配送路径的分析研究，发现其中存在的一些问题，并由此提出解决办法，结合背景材料，建立了数学模型，运用遗传算法对家乐福物流配送路线进行优化选择，并得出结果。由此可见，家乐福超市原有的物流配送路线还可以进行再优化，从而达到运输成本最小化的目标。 关键词：物流配送；路径优化；节约里程算法
1.绪论 (1) 1.1选题目的和意义 (1) 1.2国内外物流配送路线优化研究现状 (2) 2. 家乐福超市配送路线现状 (3) 2.1家乐福超市概况 (3) 2.2家乐福超市配送路线作业现状 (4) 2.2.1 配送距离分析 (4) 2.2.2 车辆数分析 (5) 2.2.3 需求量分析 (6) 2.2.4 商品品种分析 (6) 2.3家乐福超市配送现有路线问题分析 (7) 3.配送路线优化建模与求解 (9) 3.1研究对象目标设定 (9) 3.2模型的构建 (11) 3.3节约算法 (12) 3.3.1节约算法的基本原理 (12) 3.3.2节约里程算法主要步骤 (13) 3.3.3基于节约算法的配送路线优化 (13) 3.3.4优化后的配送线 (24) 4.优化结果分析 (25) 4.1优化前结果 (25) 4.2优化后结果 (25) 4.3结论 (26) 5.总结与建议 (27) 参考文献: (28)
家乐福（中国）计划建区域性物流配送中心 由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。 有知情人士透露，家乐福中国内部正计划建立区域性物流配送中心，大致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部。而在此之前，由于单店管理能力很强，家乐福（中国）并没有大型物流中心，所有货品均由供货商直接送达店面，物流成本也由供货商自行负担。 对此消息，家乐福（中国）公关经理王晓忠并未否认。他表示，目前还没有很明确的计划。因为条件还不是很成熟，而这一计划又需要一定的门店规模来支撑。他也没有给出一个明确的时间表，仅表示还需要一段时间。 中央采购体系瓦解 知情人士告诉记者，目前，家乐福在上海有一家由法国总部高层人士组建的第三方物流公司，但几乎不太使用。 而在本国，家乐福虽然是外包物流，但仍以中央采购为主体。与中央采购体系相配合，通过外包物流，可以达到cross docking（库存不超过一天）、milkrun（配货满足第二天的需求，即完全在车上配货），高一级的物流层次——tracking system（全程跟踪系统）——目前只有沃尔玛可以达到。 因此，2002年时，家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送，但整合一年多时间也没成功。据称，这与中国城市的消费差异性有关。家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，这一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。但分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败，而为了实现“利润”最大化，家乐福未能作出更好的选择。 其时，随着分店数量迅速增加至28家，家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡，从5个区的采购部门手里，遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。 但是，家乐福显然没有放弃努力。在去年的“零售业开放元年”，家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革，将其中国区原总经理施荣乐擢升为中国区总裁，中国区总经理一职由家乐福原日本区的强将杜博华接任。不仅如此，家乐福还将原来的“中国区总部—七大区域—门店”的三级管理架构，调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。 与此同时，家乐福也加快了在中国跑马圈地的速度。2005年，家乐福共新开了14家大卖场。在中国区去年销售额提高25%的前提下，施荣乐又表示：2006年，家乐福（中国）计划再新开20家大卖场。而这将创下其在中国拓展的最高速度。 日前，“饲料大王”刘永好在连锁超市行业遭遇的“滑铁卢”，也成就了家乐福在中国的首个收购梦想，经过数月秘密操作，家乐福七宝店已定于不日开业。 但有分析人士认为，由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加
家乐福超市选址分析 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中 本地采购占到了所有的百分之七十。 经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。 然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计 算，这是令人吃惊的。 根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算： 一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。 二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。 这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。 三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。 四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的
家乐福物流配送中心的成功之处在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其200２年的全球 营业额约是排行老二的家乐福的三倍.然而在目前的中国，却发生了 明显的颠倒。自1９９5年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福.业界分析人 士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只 温顺而隐忍的“羊”。?随着中国零售业向外资的逐步开放，两 大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一 下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。 布局策略 家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守 ★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1９9５年，家乐福首先进入上海,一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳 落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福. ?★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后, 但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略,
如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海,有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。?★据悉，当初沃尔玛在进入中国时,也曾考虑将上海作为首选之地,但最后在 与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。 ★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是:会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。 ★与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年 及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告,他在接受记者采访时表示，这主要是由于以下两方面的原因造成的。 一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主,而家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍； 二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大,家乐福虽然是第二,但二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬,为
家乐福物流配送研究文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
新疆轻工职业技术学院题目：家乐福物流配送研究 专业：物流管理 班级：普高09物流（2）班 学号： 姓名：原苗 指导老师：韩花 目录 一、中国零售业背景和家乐福发展的概述.................................................................... . (3) （一）、中国零售业介绍.................................................................... (3) （二）、中国家乐福的建立.................................................................... . (4) （三）、家乐福在中国的发展.................................................................... (4)
二、家乐福物流体系.................................................................... . (4) （一）、直供配送体系.................................................................... (4) （二）、损失自己满意客户.................................................................... .. (4) （三）、供应链建设空间很大.................................................................... . (5) 三、家乐福的配送模式.................................................................... (6) （一）、家乐福配送模式的好处.................................................................... . (6) （1）.送货快速便捷.................................................................... .. (6)
家乐福市场调查报告范文 目录 一、问题的提出 二、家乐福概况 1、家乐福集团简介 2 、家乐福店名、商标及选址 3、家乐福经营的黄金定律 三、家乐福在中国 1、对家乐福的外部环境分析 2 、对家乐福的内部环境分析 3、综合(SWOT）分析 4、财务能力分析 四、企业发展战略 五、战略的实施及建议
一、问题的提出 (1)家乐福对其产品是如何定位的呢？ (2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？ (3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？ (4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？ 二、家乐福概况 （一）、家乐福简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 （二）、家乐福店名、商标及选址 1、carrefour含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福” 标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色 2、选址的科学性：1、开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则2、西方选址，3—5公里商圈半径；中国标准，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力 3、灵活适应当地特点。 （三）、家乐福经营的黄金定律 家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。 家乐福与普美德斯合并，1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。到2000年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。 1、选址科学化 1.1开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘
家乐福物流配送中心的成功之处来源：物流天下 作者：佚名日期：2009年06月16日访问次 数：在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例 在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。 随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路
物流1302 胡冰洁 201301306 第1页 家乐福物流配送及管理分析 随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。 本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。 一、绪论 （一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍 零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。从1978年改革开放实施到现在。30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。 在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头先后在中国发展壮大，但连锁巨头的物流配送模式无论从方式上、战略上，或在配送技术上的都是一流水准。在物流业的物流配送系统对零售业发展的研究已经在促进整体物流运作水平，这对我国企业具有良好的作用。 （一）连锁超市物流配送模式的种类 1.自营配送模式 物流1302 胡冰洁 201301306 第2页
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送 物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送 巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有175，000，000人 口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰 难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源 贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。2004年，巴西家乐福已经 成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。 最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和 会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。该 项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是 组织商品的集中购买和供应。 对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收 购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。1999年，家乐福试图在巴西普及 一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。 一、集中配送 最终，家乐福选择CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用 范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较 小的配送中心。 在SaoPaolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶 段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。
法国家乐福连锁超市有限公司，是全球零售行业排名第二的大型连锁超市有限集团，自一九九五年进入中国，在北京开设第一家超市"创益佳超市"以来，目前在全国部分大中城市已有近三十家连锁店，其中北京三家，上海五家，成都一家，武汉两家，重庆两家。 家乐福重庆棉花街店开业于九七年十二月，金观音店开业于九八年四月。营业面积均在8000平方米以上，收银机台近七十五座。购物推车一千五百部，经营有食品、杂货、生鲜、家电、服装、 它是我市第一家仓储式大型超级商店，开业后，取得巨大成功。其先进的管理模式，极大地丰富了解放碑商贸中心区的经营业态，加快了渝中区商业向现代化商业提升的进程。2000年地处解放碑棉花街的家乐福实现销售1.7亿元，成为西部最大的零售超市。 "家乐福"成功之迷 创建于1966年的法国"家乐福"公司早已不是"初生牛犊"，
早在32年前就开始了超市行业和经营羽翼渐丰的"家乐福"以平均每年增加10家的速度走出欧洲，在全球17个国家开设分店107家，依靠这些分店，96年一年净营业额高达3千多亿元人民币，在世界零售行业中排列第六。"家乐福"的跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。 95年12月，"家乐福"正式抢滩中国大陆市场，在北京开设了第一这家大型超市，经过一段时间的适应和准备，二年后先后在上海、天津和深圳开设分店。 98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。直观"家乐福"店的前台 重庆棉花街开张之日，可以用"盛况罕见"来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火爆的卖场，还是"家乐福"到中国后第一次遇见。8千平方米的商场内，有条不紊地排列着长达1.8公里的各式货架。好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。与传统商场开业情形相比较，"家乐福"买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。 的确，走进"家乐福"超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定
物流的定义 物流中的配送 配送是物流功能中被称为附加值最高的一块业务，也是我们通常所说的“解决最后一公里问题”。作为物流业务中的一项重要内容，配送主要是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对一物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。 传统意义上的物流配送模式：集货型配送模式；散货型配送模式；混合型配送模式 零售业配送模式之家乐福模式 家乐福简介 家乐福成立于1959年，现已成为欧洲最大、全球第二大的零售商。它于1995年进入中国，截至2013年底，家乐福中国大陆门店总计236家。 如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市， 在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了59家 大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。家乐福配送模式 由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，其特点就是自身基本不设物流配送中心，直接把后台当作暂时中转仓，每天按照货物的上架、下架状况，随时和供应商联系，随时补充货物。这样做的好处主要有以下几方面： 供应商直送模式图
送货快速，方便。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低，为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率， 超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地实现此原则。 便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式， 零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。家乐福的模式引起了不少供应商和物流合作伙伴的不满。家乐福一贯采用“游击队”的模式，这种模式的最大好处就是各个分店拥有自由灵活的主动权，能够迅速切入市场，打开局面。家乐福模式的最大特点就是尽量向上挤压各种利润空间，它的运作模式类似于“前店后厂”的模式，即在后台备有简单的仓储区域，这个仓储区域并不是真正意义上的仓储，大都起到临时存放的目的。由于没有相应配套的物流配送中心，因此它的所有货物都存放在上游供应商的仓库里面。由于家乐福不能对自己的销售进行准确预测，所以每个供应商都要备足大量的货品进行储存，使整个资金压力全部上移至自身，供应商还要承担此种产品随时不予进货以至砸在手中的风险。虽然这种模式对于广大供应商来说是不公平的，但是由于家乐福在中国的销售量非常巨大，所以很多供应商也是敢怒不敢言，有些事情只能由自己来承担。 家乐福物流分析 家乐福在中国的物流优势：家乐福在每开一家分店前，都会对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而周密的调查与论证。通过投资前的调查分析，可以使分店更好的适应当地的文化氛围。具体来说，有以下几方面的优势：在采购方面，家乐福通常进行大规模、大批量采购以享受数量折扣优惠，以降低商品成
物流1302 胡冰洁201301306 第1页 家乐福物流配送及管理分析 随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。 本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。 一、绪论 （一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍 零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。从1978年改革开放实施到现在。30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。 在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头先后在中国发展壮大，但连锁巨头的物流配送模式无论从方式上、战略上，或在配送技术上的都是一流水准。在物流业的物流配送系统对零售业发展的研究已经在促进整体物流运作水平，这对我国企业具有良好的作用。 （一）连锁超市物流配送模式的种类 1.自营配送模式
家乐福在中国的分布 省份城市店名店址开店时间 华东区 上海上海新里城店上海浦东新区高清路2671号2006-10-18 中山公园店上海市长宁区长宁路1018号，地下一层，二层2006-6-6 七宝店上海市闵行区七莘路3655号2006-1-20 联洋店上海市浦东新区芳甸路185号2004-12-29 万里店上海市新村路1500号2004-2-27 宝山店上海市共江路1208号2000-8-9 南方店上海市闵行区沪闵7388号1999-9-26 古北店上海市水城南路268号1998-12-12 金桥店上海市浦东新区金桥碧云路279号1998-12-9 武宁店上海市武宁路20号1997-12-3 曲阳店上海市曲阳路560号1995-12-.31 江苏南京长虹路店江苏省南京市长虹路2007-1-8 大行宫店江苏省南京市中山东路235号2005-12-15 大桥店江苏省南京市大桥南路7号1999-10-27 无锡保利店江苏省无锡市解放东路1000号2006-7-6 永乐店江苏省无锡市清扬路39号2000-12-21 苏州体育中心店江苏省苏州市三香路183-184号2002-10-18 徐州金地店江苏省徐州市中山北路6号2005-3-8
南通王府店江苏省南通市人民东路6号2006-6-2 浙江杭州涌金店浙江省杭州市延安路135-139号2003-8-5 宁波江东店浙江省宁波市中兴路246-248号1999-11-23 安徽合肥环球广场店安徽省合肥市马鞍山南路100号2005-9-16 国购广场长江店安徽省合肥市长江西路199号2004-12-28 马鞍山马鞍山店安徽省马鞍山大华国际广场三幢2006.12.1 华北区 北京北京通州店北京通州区九棵树西路48号家乐福全球第1000家店2006-10-28 双井店北京市朝阳区广渠路31号2004-5-21 中关村广场店北京市海淀区中关村广场2004-3-18 方圆店北京市中关村南大街甲56号方圆大厦2000-8-8 马连道店北京市宣武区马连道11号1999-12-8 方庄店北京市丰台区方庄芳城园二区15号1999-7-5 创益佳店北京朝阳区北三环东路乙六号1995-12-25 天津天津海光寺店天津市南开区南京路302号2003-5-28 河北店天津市河北区真理道与红星路交口28号增18号2003-5-21 河东店天津市河东区张贵庄路160号增16号2003-5-21 龙城店天津市南开区东马路138号新安购物广场地下一层1998-1-13 南开店天津市南开区白堤路168号1997-10-6 山东青岛新兴店山东省青岛市市北区山东路128号2002-12-19 名达店山东省青岛市市南区香港中路21号1999-12-9 济南解放桥店山东省济南市历下区历山路101号2004-4-21