家乐福物流配送中心的成功之处来源：物流天下
作者：佚名日期：2009年06月16日访问次
数：在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例
在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。
随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐
福中国市场竞争案例”。
布局策略
家乐福强势突破,沃尔玛碰壁退守
★从两巨头进入中国的时间表上看,并没有什么大的差别。1995年,家
乐福首先进入上海,一年之后,沃尔玛的第一家店也在深圳落户,虽然只晚了一年,但到目前为止,沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后,但在中国却做到了第一,其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略,如首先抢占上海,而不是广东和北京,最直接的原因就是把总部设在上海,有利于它们全国市场的战略展开,因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
★据悉,当初沃尔玛在进入中国时,也曾考虑将上海作为首选之地,但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为,这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场,而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊),两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是:会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司,而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。
★与家乐福比较起来,沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告,他在接受记者采访时表示,这主要是由于以下两方面的原因造成的。
一是两家的经营方式不是一样的,沃尔玛完全以自营为主,而家乐福则巧妙地采取了合资的方式,因此家乐福避开了不少的政策障碍;
二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大,家乐福虽然是第二,但二者并不在一个重量等级上,这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬,为了控制风险,与政府打交道时多较为谨慎,因此批一家开一家,而家乐福的体制则更为灵活和机动,船小好调头,甚至善于钻政府的空子多开店。
★事实上,家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。据顾教授介绍,家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法,这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。到今天为止,家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛和麦德龙快了两到三年,这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和统的时间。
业态选择
家乐福以“大卖场”打压,沃尔玛积极本地化
★家乐福进入中国后,在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。可以说,大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店,又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市,这不能不说是家乐福的成功之处。
★这一业态在全球来讲,其实也是沃尔玛的一大杀手锏,然而沃尔玛在中
国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。顾国建教授评价认为,这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市,消费者收入高,观念新,且深圳百货商店不发达,超级市场多为中小型超市,沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势,但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来,沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式,而改为向竞争对手家乐福学习,仅就从购物广场到大卖场的转变,不能不说是沃尔玛又落在了后面。
★事实上,在业态选择上,沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整,以不断适应中国的市场。富基旋风市场总监穆健伟认为,沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化,调整的范围不仅包括产品结构,还涉及到经营方式,如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜,而在国外沃尔玛店并没有专柜;再比如向社区店转变等,目前的沃尔玛实行多业态共同并举,基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。
据悉,沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反,它开始卖1美元左左的烤鸡,举办吃西瓜大赛,还在一家新开的店铺里教销售人员跳macarena(一种现代舞),这些举动都得到了顾客的积极反应,这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效。
物流系统
家乐福借用别人的物流促店速,沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制
★沃尔玛在全球的成功,主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色,但在中国却由于受到政策的限制,这一成功模式一直无法复制进来。刘鲁鱼认为,沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题,其主要原因就是由于店面较少,所以物流优势无法发挥出来。
★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点,但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题:没有大规模的配送中心,主要是因为店面少,而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
★在目前的情况下,沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式,即配送中心的建设在前,店铺发展在后。顾国建教授认为,这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本,同时会制约跨区域的店铺发展速度。从中国连锁企业前期成功的验来看,保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度,使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中,才可能使企业在赢利之中不断地成长。
★相比较而言,在配送系统和信息系统的建设方面,家乐福则更为滞后。据悉,家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划,且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下,家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法,即充分依托供应商的物流系统,这样便可以大大地降低自己的营运成本,又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送,从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣,顾国建教授认为,零售企业的发展竞争是店铺数的竞争,因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源,谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机,从这个意义上讲,家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度,而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略。
供货商关系
家乐福把风险转给供货商,而沃尔玛则让利于供货商
★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件,足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。事实上,家乐福与供应商的紧张关系由来已久了,而双方存在明显争议的地方也很多,比如家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商,甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率,这样做的结果是:虽然家乐福的库存减少了,但供应商的物流成本增加了。
★据悉,有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数,转嫁给供应商来承担,也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的,因为家乐福是最大的,供应商也无可奈何;另外据悉,家乐福近期采取的分区采购政策,也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多,这样无疑加大了供货商的运营成本,从而导致他们抱怨多多。
★与家乐福不同,沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系(如与宝洁的关系),以降低供应商的运营成本。据穆健伟介绍,2002年,沃尔玛向中国供应商宣布,不收取供应商的“进场费”,此举立即赢得中国供应商的喝彩,也使中国的同行们大跌眼镜。刘鲁鱼在接受记者采访时认为,沃尔玛与供货商的关系一直是不错的,这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的,所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商,并与他们保持良好的协作关系。
政府关系
家乐福横冲直撞,沃尔玛体面文雅
★在零售业界,家乐福由于违规开店而受到政府的警告,这是众所周知的。早在1999年,国家经贸委就联合有关部门共同发文,勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。之后,这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式。据熟悉家乐福的人士透露:“实际上,家乐福是以27家分店的35%股权为筹码,和中国政府部门进行了艰苦谈判,才最终获得了在中国的生存权。”
★事实上,家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的。顾国建认为,这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划,而不顾中国政府的法律政策限制,在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。这一做法激怒了中央政府,最后将其列入整改之列。他这样提醒家乐福:在中国经营企业,搞好公关是经营本土化的重要内容。
★相比较而言,沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功,甚至有人认为,与家乐福不守规矩的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺的羊。刘鲁鱼则认为,沃尔玛与中国政府的关系,处理得很好,其实是给中国政府出了一张极富策略的牌,这张牌就是跨行业采购。与家乐福“横冲直
撞”式的做法相比,这张牌更像一柄高明的杀手锏。因为沃尔玛每年在中国的采购量特别的大,仅1996年时就达到了20亿美元,这一巨大的出口额,对于中国政府来说,显然是一件好事,而作为回报,沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证,而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告。
短兵相接
狼固然可怕,羊也并不温顺
★不管采取的竞争手段如何,无可置疑的是,家乐福已然成为了中国零售业的老大,这可以说是其“凶猛”的市场战果,而在相当一部分人看来,全球老大
在中国没有显示出王者的风范,但这也仅是阶段性的战况。专家提醒,狼并不可怕,羊也并不温顺。
★在经过多年的波折之后,沃尔玛终于在今年如愿登陆上海和北京。据悉,不久,沃尔玛还将在天津建设北方物流配送中心,从目前的态势看,沃尔玛正在露出其在配送方面的核心本领。据国家经贸委国内贸易局有关负责人透露,沃尔玛目前获准在华开设店铺数已超过了30家,实际在9个城市已开设了22家分店。而国家经贸委贸易市场局局长黄海更认为,目前,沃尔玛在广东深圳、东莞等南方市场,在长春、大连、沈阳等东北地区已初步占领南北两大市场,而随着西安、北京、上海等地的相继布点,沃尔玛在中国形成了一个三角形格局,并将以东部为基础、开始快速的战略扩张。
★家乐福也不可能按兵不动。在前几年完成了对中国内地市场基本的战略布局之后,其主要动向之一就是与国内的房地产商合作,借势进一步扩张。据悉,家乐福已与北京中坤集团达成房产战略伙伴,按照双方的约定,家乐福将采取“夫唱妇随”和提前介入的方式进驻中坤集团开发的房产项目,即中坤集团房产项目开发到哪里,家乐福店就将在同一地方出现。而与此同期,大连万达集团与沃尔玛合力打造的万达购物广场也在长沙落户,据悉,这种新业态倡导一站式购物的消费观念,实行错位经营,互为补充,是“中心主力店+室内步行街”这一国际潮流的商业模式的典型代表。刘鲁鱼认为,这种零售巨头与地产商合作形成的推进力量,不可低估。
★伴随着两大零售巨头在中国竞争形势的加剧,中国本土的零售业也在经受前所未有的挑战,包括其他更多的外资零售企业。据统计:到2003年7月底,美国沃尔玛在我国已开设了27家店,5年内该集团计划在中国开店50家,每年
在中国采购100亿美元以上的商品;而家乐福则达到39家店,并计划从今年起每年在中国开10家门店,并已在武汉建立了全球采购基地,每年在中国采购约100亿美元;德国麦德龙在中国开设了17家店,今年计划开店6家,5年内在中国开
店40家;法国欧尚2004年前拟在中国开店21家;日本7-11未来5年内计划在北京开店500家。所有这些,都对本土企业产生了巨大的竞争压力,上海百联的“超级”组建便被业界认为是本土企业的应对措施之一。
家乐福的四个发展阶段 作为世界500强的零售企业，它的商业模式其实并不复杂，在中国基本上经过了4个重要的发展阶段。 第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制 任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。 对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！ 早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通 过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。现在很多 的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，当时基层员工对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长更是遥不可及，神圣而 不可侵犯了。 可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。 通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管
超级市场一词来源于英文supermarket，常简称超市，是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场，是许多国家特别是经济发达国家主要的商业零售组织形式。 超级市场最早产生于1930年的美国纽约。1930年8月，美国人迈克尔·库仑（ＭichaelCullen）在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。当时，美国正处在经济大危机时期，迈克尔·库超市仑根据他几十年食品经营经验精确设计了低价策略，并首创商品品种别定价方法。它的超级市场平均毛利率只有9％，这和当时美国一般商店25-40％的毛利率相比是令人吃惊的。为了保证售价的低廉，必须做到进货价格的低廉，只有大量进货才能压低进价，迈克尔·库仑就以连锁的方式开设分号，建立起保证大量进货的销售系统。它首创了自助式销售方式，采取一次性集中结算。第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。 在超级市场中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐渐扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医药用品等。超级市场一般在入口处备有手提篮或手推车供顾客使用，顾客将挑选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。除此以外，超级市场的特点还主要表现在： ①超级市场的商品均事先以机械化的包装方式，分门别类地按一定的重量和规格包装好，并分别摆放在货架上，明码标价，顾客实行自我服务，可以随意挑选。 ②超级市场广泛使用电子计算机和其他现代化设备。便于管理人员迅速了解销售情况，及时保存、整理和包装商品，自动标价、计价等，因而提高了工作效率，扩大了销售数量。 ③超级市场内的商品品种齐全，挑选方便。人们可以在一个商场内购买到日常生活所需的绝大部分商品，免除了许多麻烦。自动标价、计价、结算效率高，也节省了顾客的时间。而且由于商场的经营效益好，降低了成本，所以商品的价格相对也较低
摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法
目录 一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)
一、家乐福概况 简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构 二、环境分析 1.外部环境分析 （1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律
2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告 一、成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升 (3) 二、承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压 (5) 1、组织架构变更带来摩擦成本 (6) 2、生鲜引流不足致使客流承压 (8)
苏宁拟收购家乐福中国80%的股权，引发市场对家乐福经营质量的探讨，本报告拟从发展战略、组织架构、品类定位等多方位复盘家乐福中国，探寻其从辉煌到承压背后的动因。 成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升。1995-2005年为家乐福在中国快速攻城略地、问鼎大卖场龙头的十年。公司以门店数量为首要目标、倡导单店灵活管理、以供应商配货为主，从而确保：1）资源尽可能倾斜门店建设、灵活的店长负责机制对于新进入中国的外资大卖场而言，能够更快适应区域差异性较大的中国市场，极大发挥店长主观能动性，促进公司门店数量和销售额的快速提升；2）先发建立规模优势使得公司上游议价力得到强化，家乐福在中国首度引入向供应商收取促销费模式，同时凭借不断提升的议价力和占款能力充裕其现金流水平，夯实内生造血能力和展店实力。 承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压。2008年以后家乐福相继被竞争对手赶超并从2012年开始进入扩张承压阶段。其背后，一方面对应电商分流超市内标品的大背景，使得初期凭借全球采购优势专注快消品的外资大卖场，集体面临生鲜经营相对不足、门店客流承压的困境；另一方面，从家乐福自身而言，其组织架构于2006年发生重大变化，由店长负责制向区长（CCU）负责制转变，或因在从分权走向集权的过程中，对店长及底层员工的激励缺失，导致了后一阶段公司店长级别人员的主观能动性不足，妨碍了经营效率的提升。总结家乐福发展经验，超市行业供应链建设并坚持性价比定位、自下而上健全的激励机制至关重要。
家乐福的经典营销 导读：台湾、香港、澳门等地区的企业营销之路，肯定是中国大陆企业学习营销最合适的范本。 1993年6月，家乐福亚洲地区新上任的首席执行官吉赫.克拉克离开台湾前往香港，他在思考着家乐福在亚洲的首次运作。在台湾，他是从无到有打拼出来的，目前已经开出5家分店，两家大商场将在12月开始对外营业。他的经营方式令人满意，但竞争剧烈。回想这6年的经历，克拉克不由得陷入沉思：面临来自己经营多年的零售商如麦克罗公司，以及来自美国、欧洲和本地新进入市场企业越来越激烈的机关内政，家乐福能不能继续获得成功？他是不是早就该采取完全不同的策略？他在台湾的经验是否能够应用到亚洲其他地区？ 1986年夏天，吉赫.克拉克被派往新兴的台湾市场进行考察。他对杰科斯.福尼尔(家乐福的创始人和董事长)和他的合伙人丹尼斯及杰科斯.德弗瑞所知甚少，他们认定台湾岛具有巨大潜力。 克拉克是读商科出身的，开始时他在法国一家新闻杂志《L-快报》做审计。1971年进入家乐福之后他担任过仓储部经理(6年)、为公司总部制定 5-10年发展计划，然后在波尔多担任地区经理(5年)。 克拉克在两位部门经理的陪同之下，在台湾进行了长达1个半月的可行性研究。他按照家乐福评估新市场的标准，分析了当地的条件。
进入市场的有利因素包括：当地零售业还在起步阶段、对外国投资的开放、政治的稳定和通货膨胀率很低，不利因素则包罗：法律环境不佳以及语言障碍。 克拉克收集了有关人口、人均GNP增长率、公路网、汽车普及率等，尽管收获数据往往并不可靠。克拉克相信，2千万人口足以支持多家商店的发展，虽然食品消费的加工程度很低，但人均GNP(4千美圆)意味着增长潜力非常大。关键的汽车普及率标准较低，但摩托车和助动车却数量众多。克拉克还考察了房地产价格，他对当地竞争企业可能的价格差异及付款条件进行了评估，从中归纳出收益和现金流量预测。 粗粗一看，其他国家提供着非常优秀的条件，但是，中国香港和新加坡面积太小，太城市化，不利于家乐福的施展；韩国的人均GNP 比较低，日本看来已经对外国零售商关上了大门，很难作为企业实施进入亚洲战略的第一个国家。 尽管进入海外市场不免带有不确定性，但克拉克对台湾颇有好感。他于1986年10月向公司的管理执行委员会就他的研究作了汇报。1个月之后，克拉克被任命为家乐福在台湾发展项目的总管。 合伙经营：普瑞斯-家乐福公司 从1987年2月开始，克拉克在台北安下身，他的第一个任务是到一家当地的合伙企业。家乐福的管理人员相信，像台湾那样的新地
第二部分: 培训课程：超市发展史 培训目的：了解超市发展历史及趋势 培训对象：课级训练学员、超市员工 授课人；部门课长 培训内容： 超级市场的发展 一、超市的起源 超市的鼻祖是桑德斯（Clavence Saunders），1919年他在美国孟菲斯市开了一家自助商店（self-sernvice）,取名叫“滚地小猪”（Piggy Wiggly）。这个名字是他看见一头莽撞的小猪穿过篱笆逃跑时偶然萌发的。桑德斯原是一个店员，一天，他在一家餐馆用餐，但当他和那些等待的人站在一起时，他突然闪现出“自助”这个念头，而后来把它运用到杂货店中。 自助商店的入口处装有回转栏，只进不出，店中央是弯弯区区的通道，两旁摆满了各种食品杂货，顾客可随意挑选，在出口处有一个结帐柜台，顾客在那里排队付款。这种自助购物的方式方便了顾客，同时又节省了商店的人事费用，售价比别处便宜，颇受顾客青睐。因此，“Piggy-Wiggly”的生意日益兴隆，以后陆续在美国各地开设了近3000家分店，桑德斯很快成了身价百万的美国连锁店大亨。 这种连锁经营的方式可以大批量的进货，对农场主和制造商具有极大的吸引力。但在当时，其主要用在“干货部门”，因为1905年美国实施了商标法，从而使大量具有商标的小包装商品替代了散装商品，这就为开架售货提供了条件。 二、现代超市的诞生 世界上第一家现代超市是具有几十年经营食品经验的美国人迈克尔·卡兰（或卡伦）在1930年8月（MICHAEL·CULLEN）在美国纽约洲长岛的牙买加开设的金·库仑（King Kullen）食品商场（也译作卡兰国王店）。现代超市的英文名称是supermarket,最早起用这个名称的并不
家乐福战略分析 一、家乐福的外部环境战略分析 家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的 内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略， 人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。 采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度
操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。 经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。
(2)最大的敌人沃尔码 (3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？） （二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响： 家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略 只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广
家乐福超市经营策略 法国家乐福集团董事长兼首席执行官：xxx 中国连锁经营协会会长：xxx 国内连锁企业代表：xxx xx xxx 主持人：观众朋友们大家好！欢迎参与《对话》节目，如今在大街小巷连锁超市随处可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。虽然胜负还未定论。今天我们请到了全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁xxx先生，和我们现场的嘉宾和观众朋友们一块探讨连锁超市企业的成功之路。现在我们掌声有请xxx先生！ 主持人：您好！请坐！xxx先生能说中文吗？ xxx：我只会一点，像你好、谢谢、好球！ 主持人：xxx先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。这三个中文的字，是什么意思吗？ xxx：我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。 主持人：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？ xxx：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。 主持人：我们拍了一段短片。在家乐福，中国的家乐福购物的时候的一些具体的体验，我们看一看，在中国的家乐福购物，会有哪些具体的经历，好不好？ 主持人：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？
我国商业零售业的发展历程及其业态变迁分析 陈敏 一、中国零售业困境分析 西方零售业经历了150年的发展历程,孕育了像沃尔玛、家乐福、麦德隆等一大批巨型零售企业，创造了百货、超市、仓储俱乐部等零售业态，相对于中国零售企业而言，具有规模、资金、技术、管理等多方面的优势。中国加入世贸组织，零售业对外开放的步伐加快，三到五年将逐步取消对地域、数量、外资持股比例等方面的限制，中国的零售业在迎接机遇的同时，面临巨大挑战。中国零售业的现状如何，能否在与强大对手的竞争中获得生存和发展，成为人们普遍关注的问题。 中国零售业经历了自1978年开始的流通体制改革，尤其是在1992年允许外资零售企业进入中国零售领域以后，获得巨大的发展。目前已打破百货商店单一业态的格局，形成了百货、超市、便利店、专卖店等多种业态并存的格局。 引人注目的是在与传统百货业的竞争中，以连锁超市为主的连锁经营形式展示了巨大的生命力。二十世纪九十年代前半期，是中国百货业发展的“黄金时期”。从1997年开始，中国百货业进入全面萎缩阶段，百货业的主导地位被动摇。 面对这些现象，新兴业态、连锁经营模式成为人们讨论的热点，甚至有人认为目前零售业已步入连锁经营的时代。对于处于困境的百货业态为主的企业，人们也纷纷建议企业改变业态形式，实行连锁经营。但从连锁企业的经营绩效来看，结果并不令人满意。 面对外企的巨大冲击，改变业态形式，连锁经营是否能使企业获得生存和发展？连锁超市的经营绩效状况表明，简单的转换业态形式和采用所谓的连锁经营形式并不能使企业的经营状况得到根本的改善，关键是对零售企业进行经营绩效的深入分析，探求业态转换和连锁经营模式内在的影响企业经营绩效的有关因素，借助这些因素的改善，来提高企业的盈利能力，培养自身的竞争优势，争取在竞争中求得生存和发展。 二、我国零售业发展的历程分析 零售作为商品从流通领域进入到消费领域的最后一道环节，有其自身的内涵、特点和功能。 根据我国2001年8月推出的《零售业态分类规范意见》，零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等确定。目前，我国零售业的主要业态有百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心等[i] 。中国零售业的发展，如果以业态的发展为标志，可以划分为两个阶段：20世纪90年代以前以国有大型百货业态为主体的单一业态阶段；1992年尤其是1996年以来以连锁超市为主体的多
家乐福 家乐福（Carrefour）成立于1959年是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。 家乐福在中国： 在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。 配送中心的概念： 配送中心就是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。 配送中心是基于物流合理化和发展市场两个需要而发展的，是以组织配送式销售和供应，执行实物配送为主要功能的流通型物流结点。它很好地解决用户多样化需求和厂商大批量专业化生产的矛盾，因此，逐渐成为现代化物流的标志。 家乐福配送中心的含义： 家乐福认为配送中心就是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。 家乐福配送中心： 零售商型配送中心—Re.D.C ( Distribution Center built by Retailer ) 专业物流配送中心T.D.C ( Distribution Center built by TPL ) 区域配送中心—R.D.C ( Regional Distribution Center ) 配送作业流程： 市场开发作业——订单处理作业——采购作业——进货入库作业——库存管理作业——补货及拣货作业——流通加工作业——出货作业——配送作业——会计作业——经营管理及绩效管理业务 家乐福物流配送特点： 变价快：即商品的进货价格变动快：通常家乐福经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。 订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。 拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。 退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货(正品、残次品)等问题。
家乐福中国城镇市场开拓营销 可行性研究报告 1 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告............................ 4 第一章家乐福发展历史及现状......................................... 4 一、家乐福的发展史 (4) 二、家乐福的现状 (5) 三、家乐福在中国的现状 (5) 第二章环境分析..................................................... 6 一、ＰＥＳＴ模型分析 (6) （一）政治环境分析 (6) （二）经济环境分析 (7) （三）社会文化环境分析 (7) 二、ＳＷＯＴ分析（一）优势 (8) （二）劣势 (8) （三）机会 (8) （四）威胁 (8) 三、波特五力模型分析 (9) （一）家乐福与竞争对手的比较分析 (9) （二）家乐福与供应商的关系分析 (9) （三）家乐福与顾客的关系分析 (10) （四）潜在侵入者分析 (10) （五）替代品分析 (10) 2 四、地点策划分析 (10) （一）选址科学化 (10) （二）当地人口规模和经济发展水平 (11) （三）区域内的城市交通情况 (11) 五、组织结构图 (11)
第三章进入城镇市场的策略........................................... 12 一、产品策略 (12) （一）产品组合 (12) （二）渠道策略 (13) （三）定价策略 (13) （四）促销策略 (13) 第四章具体条件分析（以重庆回龙湾店为例） (14) 一、项目背景分析 (14) 二、项目必要性分析 (14) 三、项目商圈调查 (15) （一）场地 (15) （二）人口 (15) （三）市场潜力 (15) 四、竞争对手分析 (16) 五、环保、节能、消防及卫生防疫措施 (16) 3 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内摘要： 法国家乐福集团在竞争激烈的零售业，分析等方法研究家乐福的战五力模型”模型分析波特“取 得了巨大的成功。本文运用PEST 略规划,以加深对家乐福战略的了解。 PEST模型；大型连锁超市；关键词：“五力模型”；第一章家乐福发展历史及现状一、家 乐福的发展史成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第 一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的42个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了 135家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企 业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响。 2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
家乐福在日本失败分析 市场营销1301 陈思远2013011682 家乐福在日本的退败： 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。 家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。 当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？ 薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。 家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。 日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。 让学习领舞国际营销 据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土
学年论文之 家乐福超市物流配送路线优化 专业物流工程 班级 姓名 学号 日期
在物流配送业务中，合理确定配送路径是提商服务质量，降低配送成本，增加经济效益的重要手段。物流配送系统中最优路线的选择问题一直都是配送中心关注的焦点，针对当前家乐福物流配送体系不完善等方面的现状，本文从可持续发展的角度，用系统的观念，来研究家乐福物流配送体系，优化配送路线，使配送体系合理化。 通过对家乐福超市现有物流配送路径的分析研究，发现其中存在的一些问题，并由此提出解决办法，结合背景材料，建立了数学模型，运用遗传算法对家乐福物流配送路线进行优化选择，并得出结果。由此可见，家乐福超市原有的物流配送路线还可以进行再优化，从而达到运输成本最小化的目标。 关键词：物流配送；路径优化；节约里程算法
1.绪论 (1) 1.1选题目的和意义 (1) 1.2国内外物流配送路线优化研究现状 (2) 2. 家乐福超市配送路线现状 (3) 2.1家乐福超市概况 (3) 2.2家乐福超市配送路线作业现状 (4) 2.2.1 配送距离分析 (4) 2.2.2 车辆数分析 (5) 2.2.3 需求量分析 (6) 2.2.4 商品品种分析 (6) 2.3家乐福超市配送现有路线问题分析 (7) 3.配送路线优化建模与求解 (9) 3.1研究对象目标设定 (9) 3.2模型的构建 (11) 3.3节约算法 (12) 3.3.1节约算法的基本原理 (12) 3.3.2节约里程算法主要步骤 (13) 3.3.3基于节约算法的配送路线优化 (13) 3.3.4优化后的配送线 (24) 4.优化结果分析 (25) 4.1优化前结果 (25) 4.2优化后结果 (25) 4.3结论 (26) 5.总结与建议 (27) 参考文献: (28)
二、沃尔玛的成功 沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。 （一）战略计划 沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。 （二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通
过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。 （三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。 （四）、运输 自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。 三．沃尔玛家乐福之间的博弈 美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。 （1）经营战略的比较 同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所
一、公司简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 二、企业的远景与使命 （一）企业的远景 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模，并带给 ·我们的顾客 在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。 ·我们的员工 提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。 ·我们的股东 提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。 ·我们的合作伙伴、特许经营店或分公司 拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。 ·我们的供应商
提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作 ·全国性和当地社区 作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。 （二）企业使命 我们有爱心。我们关爱顾客和消费者，时时刻刻关注他们的需求，我们对顾客热情，亲切，细心。欢迎顾客光临并满足他们的需求。 我们积极向上，我们用活力，热情和创新思维去迎接每一个挑战。我们让顾客和消费者的生活更加丰富多彩。为了他们，为了我们的员工，和其他所有人，我们要做到最好，今天和永远。 家乐福的价值观：
家乐福（中国）计划建区域性物流配送中心 由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。 有知情人士透露，家乐福中国内部正计划建立区域性物流配送中心，大致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部。而在此之前，由于单店管理能力很强，家乐福（中国）并没有大型物流中心，所有货品均由供货商直接送达店面，物流成本也由供货商自行负担。 对此消息，家乐福（中国）公关经理王晓忠并未否认。他表示，目前还没有很明确的计划。因为条件还不是很成熟，而这一计划又需要一定的门店规模来支撑。他也没有给出一个明确的时间表，仅表示还需要一段时间。 中央采购体系瓦解 知情人士告诉记者，目前，家乐福在上海有一家由法国总部高层人士组建的第三方物流公司，但几乎不太使用。 而在本国，家乐福虽然是外包物流，但仍以中央采购为主体。与中央采购体系相配合，通过外包物流，可以达到cross docking（库存不超过一天）、milkrun（配货满足第二天的需求，即完全在车上配货），高一级的物流层次——tracking system（全程跟踪系统）——目前只有沃尔玛可以达到。 因此，2002年时，家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送，但整合一年多时间也没成功。据称，这与中国城市的消费差异性有关。家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，这一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。但分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败，而为了实现“利润”最大化，家乐福未能作出更好的选择。 其时，随着分店数量迅速增加至28家，家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡，从5个区的采购部门手里，遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。 但是，家乐福显然没有放弃努力。在去年的“零售业开放元年”，家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革，将其中国区原总经理施荣乐擢升为中国区总裁，中国区总经理一职由家乐福原日本区的强将杜博华接任。不仅如此，家乐福还将原来的“中国区总部—七大区域—门店”的三级管理架构，调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。 与此同时，家乐福也加快了在中国跑马圈地的速度。2005年，家乐福共新开了14家大卖场。在中国区去年销售额提高25%的前提下，施荣乐又表示：2006年，家乐福（中国）计划再新开20家大卖场。而这将创下其在中国拓展的最高速度。 日前，“饲料大王”刘永好在连锁超市行业遭遇的“滑铁卢”，也成就了家乐福在中国的首个收购梦想，经过数月秘密操作，家乐福七宝店已定于不日开业。 但有分析人士认为，由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加
家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报 在十年前，整个行业有近30%的增长，但从近三四年开始，“增速为历史最低”的字眼频频出现在各企业的大报告的分析中，根据中国连锁经营协会公布的数据，2013年大型综超和超市的增速仅为7.8%，面对形势与大环境的变化，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年表示:“家乐福的改革势在必行。” 1995年家乐福进入中国市场，在20年光阴中与中国共同成长，如今已经在中国的70多个城市开设了238家大型综合超市，拥有员工6万名，并着眼于在中国的长期发展，将计划进入中国更多的新城市开设大卖场，在城区推出新的邻家业态“Carrefour Easy”便利店，并在中国开展电子商务O2O业务。而所有这些新的组织架构都要在3月份逐步落实下来，通过磨合与变革，新的组织架构计划在4月2日开始正式执行。 框架一 打通采购配送“任督二脉” 新格局催生大量人员调整 家乐福自进入中国以来迅速适应本土化，曾一度推行单店“放权”的管理模式，灵活的经营使得公司业绩迅速增长，单店“分权”经营给各个门店充分的自由进行采购，也是家乐福初期进入中国迅速融入本土和提升业绩的重要原因。但与此同时，过度“放权”也造成了商品标准难以统一，同时由于采购割裂还导致商品配
送体系不连贯、不同门店和地区的资源协调困难。意识到这一问题，家乐福开始作出调整。 家乐福认为强大的供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。为此，家乐福预计到2016年年底在全国建成六个现代配送中心。为配合物流体系的实施，我们将实施新的组织架构，成立六个大区采购中心，合并现有的城市商品采购中心。这个新的商品采购组织架构旨在加强商品采购业务的专业性，发挥集中采购模式的优势，改善现有供应链网络的供应效率，同时保持采购运营的本地化。 在唐嘉年看来，供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。新的架构可以非常有效地维持本地化的思路，通过六大中心，每个大的区域商品采购中心有全部的权限与当地的省级供应商进行配合。与此同时，组织架构的调整催生大量的员工岗位调整。2015年，家乐福将新开十五家门店、新成立六大配送中心以及未来重点发展的邻家业态(Carrefour Easy)，这些也都需要大量的人才。而所有涉及工作岗位调整的人员都会有新岗位的安排。据了解，家乐福旧有的区域总经理岗位，除管理10到12家大卖场门店外，还要负责管理商品采购方，而在新架构中，区域总经理会将会有更多的时间放在门店运营上，这样以通过集中采购实现家乐福整体的专业高效化协作。 “今年我们要新增3000个岗位，同时还要晋升1500名员工，两年前，我们曾成立国专人小组，就整个思路进行了仔细的研讨。”唐嘉年表示:“2014年6月份，我们在江苏昆山开设了首个家乐福现代的配送中心，这家物流配送中心可以覆盖家乐福华东区所有大卖场门店，并计划今年在成都、武汉、北京等地再开设3个配送中心，2016年在沈阳和广州再新设2个配送中心。” 框架二 发挥终端“最后一公里”优势 多业态发展继续领跑前行