第一章
管理员工的基本绝招
一.以自律律人,先因事择人
古人云:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不行。”
给下属做表率,要率而先之,那么就要注意自己平时的言行。
领导要起表率作用,应该做到以下五点:
1.做任何一件工作,都能比一般人想得周密,做得有条理;
2.勇挑重担,不怕困难,喜欢在重担与困难面前锻炼自己的人格与能力;
3.不追求个人享受,任劳任怨,以身作则,同时能与大家同甘共苦;
4.能从全局瞧问题,从小处着手,一步一个脚印地解决问题;
5.能以科学地绝招来指导大家开展工作,能以人性为本,激励大家的工作
热情。
二.大权独揽,小权分散
如何分配好手中的权利,就是古往今来任何领导都无法回避的问题。领导者分配权力过程中的首要问题,搞清楚具体应该分什么权力,留什么权力。
此外下属必须认清什么事在自己权限之内,什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。现代社会中,企业管理越来越复杂,授权已经成为领导者完成领导活动,实现现代领导目标的重要环节。但领导者也要明白,集权不就是专权,放权不就是放任。
三.采取有效激励,力避激励误区
赞美下属,就是有效激励下属工作积极性的方法之一。作为管理者,赞扬就是一小笔投资,它就是与下属士气,激励下属进取的有效绝招。
美国著名管理专家拉伯福,将企业在奖励员工方面最长犯的,也就是最应该避免的几大大错误归纳如下:
1.需要有好的业绩,却去奖励那些瞧起来最忙,工作最久的人;
2.要求工作的质量,却设下不合理的完工期限;
3.希望对问题有治本的答案,却奖励治标的方法;
4.只谈对公司的忠诚度,却不提供工作保障;
5.需要事情简化,却奖励使事情复杂化与制造琐碎的人;
6.要求与谐工作环境,却奖励那些最会抱怨且光说不做的人;
7.需要有创意的人,却责罚那些敢于独行的人;
8.光说要节俭,却奖励浪费资源的员工;
9.要求团队合作,却奖励团队中某一成员;
10.需要创新,却处罚未能成功的创意;
四.沟通:沁人心脾的无形策略
领导者经常接触下属有助于进行上下沟通。交流就是一种乐趣,并且,在与下属的沟通过程中,可以很容易获悉单位内部发生的大事小事。沟通的效果主要瞧二个方面:信息就是否快速送达;信息就是否一致。
如果下属觉得领导者不合理地施加压力,强迫她们完成任务,她们便会不自觉地制造信息流通的障碍,特别就是故意不让上级了解真实情况,封锁消息,切断上情下达的通道。同时,有了改进工作的好主意也不报告,只对上级发恼骚。
所以,为了建立与维护信息交流渠道,确保组织的正常运转与发展,领导者必须既重视沟通,又善于沟通。
五.建立规范,没有规矩不成方圆
制度,秩序就是一种文明,也会产生效率,就是人们行为合理化的保证。
建立一套行之有效的管理规章与工作程序,标准就是高效管理的保证。没有规矩不成方圆,制度,标准就是管理的依据,任何管理者与员工无一例外必须自觉执行,才能保证企业的高效运转。当然,这也就是管理员工的最基本的绝招之一。
六.留着企业核心员工,培养后备队伍
管理企业的核心员工,首先要明确哪些就是实现战略目标不可或缺的,最重要的核心员工,并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。
关键员工的保留要注意二点:人的保留与资源的保留。
留人主要留心。
核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。
核心员工就是企业价值的主要创造者。
核心员工的绩效管理就是战略性的绩效管理
核心员工的薪酬要考虑长期薪酬的方案
七.授之以渔,多方培训员工
对领导而言,授之以渔,多方培训员工才就是最佳的选择。
我们都知道松下公司的内部培训机制就是被许多人力资源专家所肯定的。松下公司人才培训的有效机制,正就是它能够长远发展的有力保证。而管理者很容易步入以下误区:
1过早注重强调提高员工的绩效或生产效率,提高了学员恐惧心理,妨碍培训内容的接受。
2、让某位最高领导负责培训。
3、只说不示范。
4、没有耐心。
八.群策群力,让员工参与管理
对于管理者们来说,要做的就就是建立便于各方面进行交流的渠道。员工可以通过这些渠道提出疑虑与自己所关注的问题。
能让每一位员工充分发表意见,并把这些合理意见落到实处,这样的管理者才就是“天才的管理者”。
九.创造各种机会,让下属施展才能
“道吾弱者就是吾师,道吾强者就是吾贼”。
《圣经》中有段这样的话:
凡就是拥有的,
我还要给她更多,
叫她更加富裕;
凡就是没有的,
我就要把她原来的那点也要拿给别人,
让她更加贫穷。
这叫“马太效应”也就是所谓的:富人越来越富,穷人越来越穷。
一个庸人就得聘用一个天才来辅助。作为一个管理者,只有拥有了一群能干的下属才能拥有骄人的业绩。
第二章
管理者树立权威的绝招
一.知识+思想=力量
领导者的威信来源于丰富的知识。知识就是领导者的宝贵财富。中国古语说的“渊深鱼乐,树古鸟来”,也说明了这个问题。
“山”字最底的“一”表示领导要有广博的基础知识;山字两边稍短的两竖“1”表示领导要有较丰富的自然知识与科学知识。中间最长的一竖表示领导要有管理的知识。
管理者只有具备深厚的知识与思想才有可能成为杰出的管理者。
三.恩威并济,威严自立
在企业中所谓“打一个巴掌给个甜枣吃”意思就就是对部下施威,批评或者责罚,使她惊醒于自己的错误,待她的愧疚心平息下了,又要恰当地给她一点甜头,引导她朝正确的方向走。
有威慑力的领导一般决断力强,办事爽快,常常就是一字千金,凭这就可使人折服。部下也会因为佩服您而不自觉地向您靠拢。
四,以包容赢得人心
作为管理者,无论就是在工作中还就是在生活中,都要宽厚一点,不要尖酸刻薄。做人要厚道。在一些无关紧要的小事上,不妨放大胸怀,这样必然会感动下属。有了下属的感动,暖了下属的心,何愁下属不对您忠心。
五,凭借亲与力赢得下属信赖
亲与力要求圆融,而不就是尖锐。尖锐的态度往往就是人与人接触的障碍。
要明白领导者的作用就就是运用团队的智慧来解决问题的。要做一个亲近随与的人,为员工解决问题才就是领导们明智的行为。
第三章
激发员工干劲的绝招
一.让她畅所欲言按照自己意志工作
㈠不要让下属感觉到不当的压力表现在:
1、跟上司,同事可以自由交谈
2、如有不满之处,可以直接向上司陈述
3自己可以自由自在的做事
㈡不要压制直言
能够自由地发言,可以减少心理上的压迫感。
能够按自我意志做事,就会有种充实感与幸福感。
二.增大她的权责范围
责任越重之事做起来越有价值。
1、不要做个唠叨的主管
2、权责必须平衡
三.尊重她的意见,接受她的提案
任何人都希望自己的意见被采纳。无论多么小的建议,上司都应该尊重她的建议,并鼓励。
如何培养员工提案的热情,有几项要点:
⑴不要急于获得提案
⑵提案方式尽量简单
⑶提案不采用时,应说明理由并鼓励
⑷让下属在工作中形成自己的想法
⑸勿求太大的计策
⑹设立奖励制度
⑺保障提案时言论与行动上自由
四.要求她指导后辈
人际关系不外乎拜托别人与受人拜托,或者二者兼而有之。当指导后进人员时,必定会有一种能应用自己能力的满足感,还有教导别人的优越感,再加上责任感,荣誉心,所以就能对工作产生兴趣,体会到工作的价值。
五.当众称赞她的工作绩效
任何人都希望自己的业绩被人称赞。员工都希望上司对她的称赞能用实际行动而定。具体表现为:
1.赋予责任更重的工作;
2.赋予高一层的工作
3.给予自己意愿的工作
4.让自己从事知道她人的工作
5.让自己从事领班的工作
6.给予表扬
7.颁发高额奖金
六.对她的工作成果给予及时反馈
作为领导者必须记住,如果成绩良好,就不必吝啬,应适时地奖赏。鼓励下属。但要注意一点,在批评时绝不可责骂。
七.说服她做事
说服员工做事就是指说明理由并非下达命令。不管情形如何,要指派现在的年轻人去做事,就必须说明理由,让她们诚心的接受后再去执行。
要让对方同意自己的意见必须:
1.不可凭借权势
2.先聆听对方的瞧法在决定
3.同意对方的瞧法,再加以说明
4.对方意见如有错误,缺点必须说明错在哪里,为什么错等
八.培养与锻炼她的个性
培养或锻炼个性时,须多方面加以指导训练。
首先,使其从事可表现其个性的工作。
其次,要彼此沟通意见。
另外,给予员工一个可以培养其创造性的环境。
同时,尊重少数人意见。
最后,明白规则过于严格会使个性萎缩。
九.培养她的自信,帮助尽快适应环境
越有自信,工作意念越高。所以上司应准确了解下属的能力,给予公正的评价。
对于新员工要尽快帮助她适应工作环境,留心观察,分析其不适应的具体情况进行训练,使员工能尽快地进入状态。
十.确立她的地位
1、何谓确立地位
无论何时何地,大家都希望有自己的地位。人一旦担任指导者,清楚了自己的立场,工作起来就富有热忱。也就就是说,只要让她专一负责某事,使其独挡一面。
2、必须让她职位逐渐上升
每个人都希望自己的职位节节上升。如就是她体会到在团体组织获致职位高升的实在感,她们会更有干劲。
十一、为她选择竞争对手
竞争心因人的不同而有强弱之分。如若有了强烈的竞争心,则工作起来会更有干劲。竞争心并非仅限于个人之见的竞争,在团队中同样存在。若能利用人们的竞争心理,引进竞争机制,则公司业绩会大大提高。
十二、调与工作气氛,平易近人
调节工作气氛,与合得来的朋友一起工作,彼此的合作,互助,鼓励,个人的成功也变成团体的成果了,更令人有满足感。
每个人也都希望与上司保持良好的人际关系,如果与上司合不来的话,那可能形成一种致命的伤。所谓合得来,即在不知不觉中,彼此都能志同道合,无论善意或者恶意,皆就是感情上的结合。
十三、精选员工组成团队,关心员工身心健康
团队人多人少都会造成弊端,作为领导者应该精选员工组建团队,加强集团
之统治。
关心员工健康,健康良好,做起事来神采奕奕,有效率。
十四、调整中层员工的待遇
要想提高员工们的工作意愿,就必须使她们知道,努力工作可增加收入,提高生活水准,而且必须具体地实现这个诺言。让年轻员工充分发挥干劲,必须调整中层员工的待遇,让她们显出对生活向上蓬勃发展的姿态,让绝对不能让年轻朋友瞧出资深工作人员有凄惨困境。
十五、辅导她专心工作,排除障碍让她顺利工作
所谓专心工作就就是集中精神,达到忘我的境地。但并不就是所有工作都能专心地去做,这时就需要领导者给予建议与辅导。领导者帮助她们排除障碍,给予一个良好的工作环境,让员工顺利的,高效的完成工作。
十六、让她适度的忙碌
工作越忙越好,越有干劲,越有生气,但就是这里的忙也要有个限度,如果过度疲劳就会造成反作用,所以作为领导者应该适量的安排工作,让年轻人觉得有干劲,有活力,有自信。
十七、肯定她的工作,提高她的情绪
肯定员工的工作,会增加员工工作的认真性与积极性,使她内心得到满足,提高工作的效率。
在工作中老板经常制造兴奋点会提高员工的情绪,使员工做起事情更有干劲,更有盼头。但就是注意,同样的措施一再重复时就让人觉得没有意思了。
十八、督促积极工作,犯错时适当批评
1.首先承认其存在
管理者应积极引导下属,促使下属参与业务活动。同时可助长下属与领导
的合作与相互支持,提高工作效率。
2.在参与过程中予以教导
为了让下属保持参与意识,应要求其发言,督促其发表意见。
唯有承认下属的存在价值,才能改善下属不参与意见,无生气的情况,并增长能力。
当员工犯错误的时候要注意:
1勿误解批评的意义
2应批评时断然予以批评
3、留意正确批评的方法
十九、表现出色时予以及时褒奖
1以褒奖增加下属的自信
2真诚的褒奖就是重要的
3褒奖前的准备
二十、培养下属独立自主的个性,激发竞争心理
1.培养下属独立自主的个性
2.能评价自己的工作
3.刺激竞争意识
4.与欲望实现相结合
二十一、付与动机促使她自愿工作
“付与动机”就是指给予下属某种目标点燃其工作欲望之火。
“付与动机”就是将潜伏在下属心中的负面因素转变成正面因素。
“付与动机”就是为了培育下属本人,不就是针对业绩与业务等物的因素。
1.了解“付与动机”的重要性
2.对下属个人“付与动机”
第一，在付与下属个人动机时,首先要获得下属的尊敬与信赖。
第二，让下属明确了解工作的重要性与完成效果。
第三，勿忘让下属品尝成功的感觉。
二十二、勿轻易否定她
1.性急易造成损失
2.让下属充分地说明与辩解
3.消除下属的自卑感
二十三、教导她以失败作为成功的垫脚石
1.将失败作为培育的材料、
2.勿受困于眼前的现象
3.失败为成功之母
二十四、合理评价她的功劳
1.肯定下属的才智
2.以数字计算成功与努力
3.扮演向上司游说的角色
二十五、尽早促成下属独立工作
1.培养下属的独立性
信赖下属,适当授权,以下属自己头脑思考工作,以自己力量完成工作,培养下属的自信心,积极精神,耐力,克制力等因素以取代下属的依赖心,消极,挫折感等负面因素。
2.培养继承人
培植下属实力,让下属了解管理的意义,习惯代理管理者的业务,搞好人际关系,培育下属的责任感,使命感。
第四章
激励员工的绝招
一．设立高期望值
设立高期望值,因为斗志激昂的员工爱迎接挑战。留住人才的关键就是不断提高要求,为她们提供新的成功机会。
在重视人才开发的同时,还采取多种措施,刺激职工的劳动积极性。把劳动者的物质福利与整个公司的生产成果,紧紧地连在一起,让劳动者关心并瞧得见自己的劳动成果。
二．予人玫瑰,己手留香
利益能鼓动人,但员工也需要事业上的成就感来使自己得到满足。每一个人都会有一种被世人认同的成功欲,赞美员工对于管理者来说就是相当重要的。管理者在赞美员工时一定要出于自己真心,夸奖一定要实在,不要漫无边际。这样更有利于调动员工的积极性。
三．奖励如美食,八分饱最适合
1.管理者要谨慎扩充奖励渠道
2.管理者对员工的奖励不可以太过
现代人主张凡事适度,工作不能超过八个小时,睡觉不能睡十分,吃饭也要吃八分,奖励就像美食一样,在美味的宴席吃太多了也有害健康。如果只吃八分饱,反而对公司,对员工的“健康”都有利。
四．把惩罚制度化
制度中可以明文规定违纪应受的处罚,员工如果违反或触犯,直接就按照制度来处理。
管理者应当认识到,在惩罚员工之前首先要寻找制度的原因,对它不断作出完善。只有这样,才能从根源上清除妨碍,调动员工的不利因素,最大化地让员工动起来。
五．让能者接受更艰巨的挑战
能者接受更艰巨的挑战,这就是对能者的一种激励,也就是激发公司其她员工战斗力的一种方式。
能者重点就是在于一个人学习的速度,而非她以往的经验。学习速度快的人,一旦授予高职,会更快速度学习,达到目标。
六．情感,兴趣,荣誉激励
“情感激励”就是企业的重要软性投资,做好情感激励,能减少员工的流动,降低企业的人力资源成本,调动员工的工作积极性,增强企业的凝聚力,从而增强企业的市场竞争力。
管理者在管理中贯穿尊重、信任、沟通。关心、赞美等情感激励手段满足她们自我实现的多方面需求。
管理者要为员工创造工作兴趣的意义与价值:
1、提供“工作设计”,
2工作内容多远化
3岗位轮换培养复合型人才,
4开放反馈渠道
荣誉就是贡献的象征,满足员工的荣誉感,可以迸发出强大的能量,使员
工从心理上得到满足,从而激发出更大的工作热情。
第五章
与员工沟通的绝招
一记住下属的名字与方法
记住下属的名字可以让下属心理得到满足,得到认可。记住别人的名字也就是对别人的一种尊重。怎样的记住大量人的名字呢？主要有以下几点:
1.当对方介绍姓名时,要聚精会神,并记在心里。
2.记住每个人的特征
3.备个小本子
4.多与下属接触
二对有的下属只可“求”,不能“帮”
有一种人,她们在某些方面或者某些方面的本领上胜过她人,性格很傲慢,包括对自己的领导者。这样的人只能“求”,不能“帮”。有时候求人也就是对人的一种尊重。
三“求”下属“帮忙”要真心
在求下属帮忙的时候,事先要做点调查研究,不要造成尴尬的局面。
求下属帮忙的事,一定要就是她所爱好的。
求下属帮忙,一定要就是真实需要。
求下属帮忙,只要不就是出于卑劣的目的,就应该不以为耻,要坦诚相求。
四领导者要家访与对年长下属让三分
领导者的家访要做到“一报”“三访”
1、“一报”,即向家属报告下属的情况
2、“三访”,即访问情,访苦,访贤
访情,就就是了解下属的家庭情况
访苦,实质就就是慰劳辛苦
访贤,就就是在家访时赞赏家属的贤德
年长的下属也就是宝贵的财富,年轻的领导者要对年长的下属礼让三分。年轻的领导者就要虚怀若谷,宽厚待人,礼让三分。对年长的下属热情支持,对年长的下属放手使用。
五领导者要多下问,多说我们少说我
作为领导者,位置高高在上,一就是亲自深入基层,全面,细致地了解实情;二就是通过广问博闻,然后分析、研究,得出切合实际的结论。
作为领导者,要少说“我”,多说“我们”。领导者与她的下属的根本利益时一致的,说“我们”就代表了下属的意志,能使下属高兴,能赢得下属的理解与支持。
六会议桌的妙用及沟通技巧
会议桌安放在办公室内,能够让人意识上认同您就是“领导者”。若能透彻了
解办公室摆设的要求,并加以巧妙运用,您就能将自己摆在领导者的地位,使别人依照您的意见——服从您,尊重您。
为了增强协调沟通的效果,领导者必须努力提高自身的协调沟通能力。
1.提高自身的心理容量
2.提高自身的表达能力
3.提高自身的交谈技巧
第六章
批评下属的绝招
批评下属要有一定的诀窍
1 批评要有目的性
2 批评要有说理性
3 批评应有时效性
4.批评应因人因事而异
5.批评要个别进行
6.批评要委婉含蓄
7.批评要先褒后贬,收效明显
8.无声的批评
9.刚柔并举,相得益彰的批评
10.点到为止的批评
11.灵活巧妙,缓与气氛的批评
12.注重实效,抓住不放
第七章
管理不同性格员工的绝招
一.管理“刺儿头”型员工
1、用高帽子赶鸭子上架
2、温柔一刀最厉害
3、给个大梁让她扛
4、故意贬低,不露声色地将“刺头”的军
二.管理吹毛求疵型员工
㈠、如何正确对待吹毛求疵型员工
1.管理者要选用精确的措辞,要有权威
2.分派任务时要有清晰的架构及精确的目标
3.在批评中要注意目的性与准确性
㈡让吹毛求疵型员工完成完美回转的四大招数
1.引导她们接受“瑕疵”
2.让她们正确认识自己
3.为她们设定短期合理目标
4.帮她们排解不快情绪
三.管理挑拨离间型员工
㈠巧妙管理“挑拨离间”型员工
1.批评时要把握原则。
2.批评时否定事而不就是针对人。
要防止以讲究批评艺术为名,使批评媚化。对“挑拨离间”型员工要针对其不同表现采取不同应对方式。
㈡分类处理,分类使用
四.管理争强好胜型员工
1、应对争强好胜型员工过火行为的技巧。
首先,不必动怒
其次,要自信
其三,要分析下属如此表现的真实用意
其四,管理者要承认自己的不足
其五,保全她们的面子
最后,就就是诚心
2、加强引导,让员工变争强好胜为谦逊谨慎
五.管理性格孤僻型员工
1、管理性格孤僻型员工的一般技巧
首先,管理者不要有先入为主的想法
其次,要对她们施以温暖
其三,对她们的业绩要肯定
其四,多与这样的员工见面
其五,建立一个缓冲区
其六,批评时要注意技巧
其次,面谈改内线电话交谈
2、管理过分敏感的员工
首先,不能当别人面批评她
其次,确保批评时客观,具体,用词准确的
另外,可以采用反弹琵琶的批评方法
3、管理喜欢保持缄默的员工
首先,多并温柔的向她提问
其次,提问要注意技巧
六.管理夸夸其谈的员工
1、改造夸夸其谈型员工的一般手段
⑴爱说大话
⑵沉迷于分析
⑶自以为就是
⑷眼高手低
2、引导夸夸其谈型员工完成自我提升的方法
激励员工的十大绝招！ 事实上，激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。 有人说日本人是“只知工作的蜜蜂”，“住在兔子窝里像发疯一样工作”，是“工作中毒”，这种高昂的工作热情与日本企业中的激励机制密切相关。 我们还可以借鉴唐浩明写的《曾国藩》中，曾氏兄弟对湘军的激励方式，还是比较高明的。令笔者印象深刻的有——曾国荃赤裸裸的物质奖励法：如进攻太平天国首俯江宁（南京）时，曾国荃明目张胆的鼓励下属，攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁（制造愉悦）。如攻不下，或有临阵脱逃者，则杀无赦（制造恐惧）。说实话，单从对底层将士的激励来说，曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。当然曾氏长于用人驭人各有一套。相对而言曾国藩比较偏重于精神激励，制造荣誉感，如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。 这里举一个反面的例子——楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价：大意是项羽表面上很爱他的士兵，他的士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的“印鉴”（相当于公章、任命书）连印鉴的角都磨光了，却迟迟不肯发下去。下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他的下属，连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长，英雄的“本色”会被下属看的很清楚，跟着他的人越来越少。 说起来，还是《亮剑》的李云龙来的实在——李云龙为了让战士们练兵，叫人杀了猪让炊事班煮了，热气腾腾的，在当时那个吃饭都不饱的年代，那才叫诱惑。让人扔手榴弹，谁能扔到那个筐里就可以吃肉，当然还有其它强项的也可以吃肉，达不到的怎么办？对不起，到一边闻味去。于是，李云龙手下的兵，个个军事技术过硬！具体怎么办呢？请看如下方法： 1、逢年过节的好多老板会搞个全体握手会，握着员工的手深情的说“家里还好吧”，然后去握下一个。员工既为你的关怀感激涕零，你也不用去听一些冗长乏味的故事。 2、创造一些让员工跟你接触的机会，喝喝茶聊聊天卡拉永远OK，你本来就要吃饭的，多双筷子而已。能和老板一起嗨皮，什么感觉？是不是要加工资了？是不是要升级了？还不好好干？ 术是工具，无所谓好还是坏，关键看老板的出发点，谁比谁傻？出于糊弄员工的需要而用那叫“伎俩”，出于真诚发自内心的关爱那就是“技巧”了。但在一些在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？笔者提出下面这些技巧可能会对各位经理人的管理工作有所帮助。 1、为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配 每个人都有自己的性格特质，分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等，简单点说吧，以免大家看着头大！比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。 员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话：因才施用！ 2、为每个员工设定具体而恰当的目标 笔者认为，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还
员工管理办法 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
员工管理办法 目录 1.员工守则·················································································２ 2.员工职责·················································································３ 3.工资与奖励··············································································１1 4.处罚制度·················································································１2 5.员工考核办法···········································································１4 6.员工培训 (21) 员工管理办法 为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度。 第一条公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 第二条公司倡导树立“团队”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 第三条员工守则 1.按时上下班,提前请假,不得无故迟到、早退、旷工。 2.工作期间不得有吃零食、打扑克、干私活、扎堆聊天，长时间接打电话，玩 手机游戏等脱岗、漏岗、窜岗及离开工作区域或擅自换班行为. 3.工作期间不准擅自拿代币打游戏，不准送人情币，不准给客人指台及克扣客 人钱、分、币，不准赊分、私自赠分、补分，不准向顾客索取财物和接受客
员工管理六原则 1、充分了解企业得员工 每个人对自己都就是如此简单,而对她人却就是如此复杂。作为管理者,要能充分得认识您得员工不就是一件很容易得事。但就是管理者如果能充分理解自己得员工,工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工得管理者,无论在工作效率,还就是人际关系上她都将会就是个一流得管理者。 了解员工,有一个从初级到高级阶段得程度区别,分为三个阶段: 第一阶段:了解员工得出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工得思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。 第二阶段:当手下员工遇到困难,您能实现预料她得反应与行动。并能恰如其分得给员工雪里送炭,这就表明您对员工得认识更进一步。 第三阶段:知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大得潜能。给自己得员工足以考验其能力得挑战性工作,并且在其面临此种困境时,给予恰当得引导。 总之,管理者与员工彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通与默契,这一点对企业得管理者来说尤为重要。 2、聆听员工得心声 企业得管理者都有强烈得自我主张,这种倾向有助于果断、迅速得解决问题,但另一方面也会使管理人员一意孤行,听不进她人意见,导致决策失误。 在企业得管理中,聆听员工得心声,也就是团结员工,调动积极性得重要途径。一个员工得思想除了问题,会失去工作热情,要她卓越得完成您交给她得任务就是不可能得。这时,作为管理者,应耐心得得去听取她得心声,找出问题得症结,解决她得问题或耐心开导,才能有助于您得管理目标得实现。对待犯错误得人员,也应当采取聆听得办法,不应一味责难它们,而应给她们解释得机会。只有了解个别情况后,才能对她们对症下药,妥善处理。 3、德才兼备,量才使用 “尺有所短,寸有所长”,每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处与短处。用人得关键就是适用性。为此,作为管理者在用人时,先要了解每个人得特点,就是个员工十个样,有得工作起来利落迅速;有得谨慎小心;有得擅长处理人际关系;有得却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。在许多企业得人事考核表上,都有一些关于处理事务得正确性、速度等评估项目,能够取得满分这才称得上就是优秀得职员。作为一个管理者,不仅要瞧到人士考核表上得评分,更重要得就是在实践中观察,结合每个员工得长处给于就是当得工作。在从她们工作过程中观察其处事态度、速度与准确性,从而真正测出其下属得潜能。也只有如此,管理者才能灵活、有效、成功地管理她得员工、使事业蒸蒸日上。 4、淡化权利,强化权威 对员工得管理最终要落实到员工对管理者,或下属对上司得服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高,权力大,谁不服从就会受到制裁,这种服从来自权力。管理者得德行、气质、智慧、知识与经验等人格魅力,使员工资源服从其领导,这种服从来自一个企业得管理者要成功得管理自己得员工,特别就是管理比自己更优秀得员工,人格魅力形成得权威比行政权力更重要。 5、多表彰员工 成就感能够激励员工热情工作,满足个人内在需要。要公开奖励标准,使员工了解每一个人获得奖励得原因。以公开得方式给予表扬、奖励。表扬与奖励如果不公开,不但会失去它本身得效果,而且会引起一些员工得无端猜测,影响工作。奖励得时效也很重要,要多奖励刚刚发生得事情,而不就是已经被遗忘得事情,否则会大大减弱奖励得影响力。
第一章 管理员工的基本绝招 一.以自律律人，先因事择人 古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。” 给下属做表率，要率而先之，那么就要注意自己平时的言行。 领导要起表率作用，应该做到以下五点： 1.做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理； 2.勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力； 3.不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘共苦； 4.能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题； 5.能以科学地绝招来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工 作热情。 二．大权独揽，小权分散 如何分配好手中的权利，是古往今来任何领导都无法回避的问题。领导者分配权力过程中的首要问题，搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。 此外下属必须认清什么事在自己权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。现代社会中，企业管理越来越复杂，授权已经成为领导者完成领导活动，实现现代领导目标的重要环节。但领导者也要明白，集权不是专权，放权不是放任。 三．采取有效激励，力避激励误区 赞美下属，是有效激励下属工作积极性的方法之一。作为管理者，赞扬是一小笔投资，它是与下属士气，激励下属进取的有效绝招。 美国著名管理专家拉伯福，将企业在奖励员工方面最长犯的，也是最应该避免的几大大错误归纳如下： 1.需要有好的业绩，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人; 2.要求工作的质量，却设下不合理的完工期限； 3.希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法； 4.只谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障； 5.需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 6.要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人； 7.需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人； 8.光说要节俭，却奖励浪费资源的员工； 9.要求团队合作，却奖励团队中某一成员； 10.需要创新，却处罚未能成功的创意；
1 目的 为了更好的调动广大员工的工作积极性，加强员工的主动学习、自我提升、自我发展，促使一批“思想领先、态度端正、业务过硬、技能娴熟、工作高效、作风踏实”的优秀员工脱颖而出，并在公司内部形成“比、学、赶、帮、超”的良好工作氛围，特制定此方案。 2 适用范围 本办法适用于XXX公司及下属子公司。 3 职责 3.1 车间职责 3.1.1 负责每天对本车间员工的生产任务完成情况、工作态度、劳动纪律、生产现场、团队协作能力、员工流失率等进行考核并做好记录，月末进行汇总交车间统计。 3.1.2 负责对车间每天的产能完成情况进行统计并汇总。 3.1.3 负责对车间所有的考核项在月底进行汇总核对并报批。 3.2质控部职责 3.2.1 质控部负责提供生产车间生产班组每月质量合格率报表。 3.3生产部职责 3.3.1负责优秀员工评定的审核。 3.4行政部职责 3.4.1负责本制度的编制、修订、解释； 3.4.2负责优秀员工评定的审核及优秀员工协会的活动安排。 3.5总经理 3.5.1负责优秀员工评定的批准。 4.评选准则 4.1.公平、公正、公开、严谨的原则
4.2择优评选、宁缺毋滥的原则 5优秀员工评选种类 5.1优秀员工 5.2优秀班组 6 考核对象及方式 6.1 考核对象； 6.1.1优秀员工考核对象为已过试用期的转正员工； 6.1.2优秀班组考核对象为车间10人（含10人）以上的生产班组； 6.2 考核方式； 6.2.1优秀员工、优秀班组每月评选一次，每月25号汇总考核表； 7.评选标准及名额 7.1评选标准 7.1.1优秀员工及优秀班组评选包含工作任务（25分）、工作时间（10分）、行为规范（15分）、现场6S（10分）、工作质量（30分）、360度互评（5分）、自评（5分）七个方面内容，详见：附件2《生产车间现场考核标准表》。各项考核得分扣完为止，不进行倒扣分。 7.1.2工作任务 7.1.2.1生产班组员工：当月产量班组排名第一或者当月产量增长第一者，所在班组人员该项，每人起始得分25分，其余人员按所在班组产量排名情况得分，如班组产量排二名，那所在班组人员该项每人起始得分为24分，以此类推。起始得分减去违反扣分为该项最终得分。 7.1.2.2辅助员工：根据其负责范围内的日常工作任务及领导指派的任务完成情况得分，一项未完成该项起始得分15分，二项未完成该项起始得分5分，三项及以上未完成该项得分为0。起始得分减去违反扣分为该项最终得分。 7.1.3工作时间 7.1.3.1未满勤员工该项得分直接为0。 7.1.4行为规范 7.1.4.1遵守公司各项规章制度、遵守工艺规范、遵守质量守则，严格按照作业规范、业务流程操作。 7.1.5现场6S 7.1.5.1生产现场6S，在6S不定时巡检中，如有违规情况根据6S考核扣除相应分数。
关键员工管理的五字诀四规则 2006-05-25 14:01:34来源: 商界·中国商业评论作者: 孙虹钢跟贴0条 分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网 谁是你的关键员工？谁是你未来的关键员工？关键员工在为企业带来关键效益的同时，也带来了种种管理难题。如何来管理企业中的关键员工？ 比尔盖茨说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”李开复之前是微软的全球副总裁，虽然李开复不是微软20个人之一（因为微软有100个全球副总裁），但他对于微软的特别之处在于，你说他重要其实未必很重要，但他一离开，微软不乐意了，为什么？因为李开复帮助微软的对手GOOGLE去挖人了。所以，对微软来说，李开复虽然不算是微软最关键的20人之一，但仍算是微软的一个关键员工。 从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题： ●从李开复说起，企业闲置高管投奔竞争对手之后，给企业造成很大的损害怎么办？ ●谁会成为明日之星？ ●掌握核心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他离开后照样跟你竞争，官司打得一塌糊涂，最后没有一个赢家，为什么造成这种情况？ ●该给关键员工多少薪水合适？ ●集体反水，很多员工反目成仇，怎么办？
●功高盖主，怎么办？ ●鸠占鹊巢，反客为主，怎么办？ ●关键员工闹情绪，团队有异动倾向。这个时候你及时发现了，怎么样把火灭掉？ ●曾经一起打江山的弟兄们怎么安置？几乎所有企业都有这个问题。 ●关键员工跟你讨价还价，怎么办？ ●对于“墙里开花墙外香”的人怎么用？ ●要不要疑人不用、用人不疑？ ●是要忠诚还是要能力？ ●到底是内部提升好还是外部空降好？我们做过分析研究，从著名外企出来的著名经理人，到民营企业的到目前为止没有超过两年的。 ●当企业不景气的时候，怎么留住关键员工？通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。 ●人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用？ ●让马儿吃回头草好不好？
员工管理五原则 一、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。通过四种方法来促进人岗匹配： 1、多名管理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能； 2、公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范； 3、用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新； 4、通过“保荐信”，由区域经理人向管理中心推荐到重要岗位的候选人。 二、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。 其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。 三、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才 为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。 四、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。 五、实行抱合作态度的领导方法 在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。
黔教工委〔2012〕35号 中共重庆市黔江区委教育工作委员会 重庆市黔江区教育委员会 关于印发黔江区教育系统人员流动管理办法的 通知 各中小学、实验幼儿园，考试中心，电大（师范、进修校）、职教中心，特教学校： 现将《重庆市黔江区教育系统人员流动管理办法》印发给你们，请各校组织广大教职工认真学习、广泛宣传，明确我系统人员流动的基本条件、办理程序等要求，自觉按规定办理，确保人员有序、规范流动。 特此通知 2012年4月13日
重庆市黔江区教育系统人员流动管理办法 为了进一步健全我区教育系统人事管理制度，严格按照学校编制，合理配置各校师资，优化学科及人员结构，建立科学的教师流动机制，确保学校教育教学工作规范有序地进行，结合我区教育系统实际，特制定本办法。 一、新进教师招聘办法 （一）定向考核招聘 按区政府审定的招聘方案，由区教委会同区人力社保局、区编办、区纪委及相关学校直接到指定的高校公开考核招聘教师，且按招聘方案对应考核招聘到所应聘学校。 （二）面向社会公开招聘 由区教委会同区人力社保局、区编办、区纪委，根据各学校教师数量及学科结构需求，统筹设置岗位，面向社会公开招聘，且按招考成绩，分学科从高分到低分在规定的岗位内选择学校。 二、区内在职教师系统内流动办法 （一）乡（镇）学校调动到城区学校 由区教委根据需要，按当年区政府审定的遴选办法，根据需求计划，实行公开考试，并分学科按考试成绩从高到低遴选，其师德、业绩、年限等基本条件与本办法同类别学校教师调动的基本条件相同。 （二）同一类别学校之间的教师调动
1.范围。老城区学校：即人民小学、实验小学、民族小学、新华小学、育才小学、城东中心校、城西中心校、城南中心校；新城区学校：即舟白中心小学校、正阳中心小学校、万涛中心小学校、冯家初级中学校、舟白初级中学校；乡（镇）学校之间；城区中学之间原则上不调动；中学教师一律不能调动到小学任教；符合条件的小学教师可调动到中学任教。 2.调动办法。人事科根据学校岗位需要，经考核对符合调动条件的教师提出方案交教育工委会研究审定。 3.基本条件 （1）师德。近三年教师职业道德考核结果85分及以上，年度考核结论为称职及以上。 （2）业绩。近三年所任教学科教学成绩：初中同年级同学科在区内2/3（含2/3）名次前；在乡（镇）中心校任教的教师在本乡（镇）同年级同学科1/2（含1/2）名次前；完小教师在本乡（镇）2/3（含2/3）名次前；村小教师在本乡（镇）3/4（含3/4）名次前，本乡（镇）只有3个班级及以下者，中心校教师必须是第一名，村小教师必须不是最后一名）。同时任多个学科者（或多班者），以最好的一门学科名次（或班次）为准。艺体类教师由学区提供1/2（含1/2）名次前的证明；3年内有新接任班级的教师，若接任当年名次达不到规定标准，但在原基础上上升两个名次及以上者，视为达到规定名次标准（区统考学科成绩排全区前1/2（含1/2）者可视为合格）。
关键员工该如何管理 谁是你的关键员工？谁是你未来的关键员工？关键员工在为企业带来关键效益的同时，也带来了种种管理难题。如何来管理企业中的关键员工？ ■文/孙虹钢 比尔盖茨说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”李开复之前是微软的全球副总裁，虽然李开复不是微软20个人之一（因为微软有100个全球副总裁），但他对于微软的特别之处在于，你说他重要其实未必很重要，但他一离开，微软不乐意了，为什么？因为李开复帮助微软的对手GOOGLE去挖人了。所以，对微软来说，李开复虽然不算是微软最关键的20人之一，但仍算是微软的一个关键员工。 从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题： ●从李开复说起，企业闲置高管投奔竞争对手之后，给企业造成很大的损害怎么办？ ●谁会成为明日之星？ ●掌握核心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他离开后照样跟你竞争，官司打得一塌糊涂，最后没有一个赢家，为什么造成这种情况？ ●该给关键员工多少薪水合适？ ●集体反水，很多员工反目成仇，怎么办？ ●功高盖主，怎么办？ ●鸠占鹊巢，反客为主，怎么办？ ●关键员工闹情绪，团队有异动倾向。这个时候你及时发现了，怎么样把火灭掉？ ●曾经一起打江山的弟兄们怎么安置？几乎所有企业都有这个问题。 ●关键员工跟你讨价还价，怎么办？ ●对于“墙里开花墙外香”的人怎么用？ ●要不要疑人不用、用人不疑？ ●是要忠诚还是要能力？
●到底是内部提升好还是外部空降好？我们做过分析研究，从著名外企出来的著名经理人，到民营企业的到目前为止没有超过两年的。 ●当企业不景气的时候，怎么留住关键员工？通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。 ●人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用？ ●让马儿吃回头草好不好？ 谁是你的关键员工？ 对于关键员工的理解，国内企业的老板们通常讲，“公司人人是关键员工。”国外的老板一般不这么讲。例如，爱普生有一个中央人才库，老板办公室的一面墙上所有员工的名字都在上面写着，重要的员工画个标记，当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的。外企这方面比我们讲究，员工关键就是关键。如果老板说每人都很关键，这话员工能相信吗？基本上没有人相信。因为首先你要想做到一碗水端平，让每一个人都觉得自己关键不太可能，你一相情愿，对你真正关键的人还不干呢，“凭什么我跟他一样”？ 第二种观点，认为公司没有关键员工，每个人都不是很关键。除非你是卖冰棍的，所有的活自己干——采购，销售，市场评估……但公司做大了以后却行不通。要么，公司有一套特别好的管理体系，像ERP。但是，系统并不能抹去人的作用，越是用了这些管理系统的企业，你会发现用人更关键，因为谁能够去管这套系统，这些人可能对企业最关键。更有甚者，以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了，可是，现在这年头谁比谁傻呢，人家明明在企业扮演很重要的角色，你让他感觉不关键，你显示出不重视他就可以了？不行的。 那么，对企业而言，什么样的员工算是公司的关键员工呢？我们从三个方面来分析。 衡量关键员工第一个重要因素，是他的能量特征。员工为企业创造价值的能量，包括现在的业绩及他的特殊资源。我们有时候可能看不到内部各部门之间哪个人对企业的业绩贡献最大，财务部门对企业的业绩贡献有多大？很难评估。但是按照价值链分析是可以衡量的，海尔把整个企业全部变成的价值链管理，每个人都是一个小的价值链环节，都可以去评估价值。在一个企业不同的部门，他们对企业的业绩贡献到底是什么状态，不是简单地说拿单子的人才有业绩，不拿单的人一样有业绩。另外就是一些掌握特殊资源的人，平时可能看不到，但是企业碰到一些麻烦的时候就能发挥作用。 第二个重要因素是时空特征，不是所有的员工都关键，今天在你这儿一个扫地的阿姨别以为她不关键，他走的以后从你这儿带走企业的一些垃圾，一些文件，到了对手那儿就是商业秘密。再举一个例子，一个秘书今天在企业，可能只是做着简单的事情，明天公司要举行一个重大的活动需要一个主持人了，秘书最合适做主持人，她就很重要，不同的事情，不同的时间段不一样。 第三个重要因素是看这个人的人际影响力。不见得CEO是企业最有影响的人，有可能是CEO
有效激励员工的五大原则和九大绝招 一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理，要懂得怎样去激励员工。 员工激励也不是随便的，而是要遵循一定的原则和技巧的。 激励员工五原则 1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。 通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能;第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范;第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新;第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。 2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净…… 安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。 5、实行抱合作态度的领导方法 在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。 领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的
职工动态管理办法
目录 1. 总则 2. 职责界面划分 3. 招聘管理 4. 转正管理 5.岗位调整管理 6.竞争上岗管理 7.借调管理 8.系统内调动管理 9.离职管理 10.附则
1总则 1.1为规范公司的职工动态管理工作，建立人员能进能出、能上能下的职工动态管理机制，结合公司实际情况，特制定本管理办法。 2职责界面划分 2.1综合部是公司职工动态管理工作的管理职能部门，在公司领导的领导下行使职权。 2.2综合部职工动态管理工作的职责： 2.2.1招聘管理； 2.2.2转正管理； 2.2.3岗位调整管理； 2.2.4竞争上岗管理 2.2.5借调管理； 2.2.6系统内调动管理； 2.2.7离职管理。 3招聘管理 3.1招聘岗位的产生： 根据公司经营生产需求，各部门在岗位编制范围内，按照统一表格格式在每月5日前书面提出本部门人员招聘需求，经综合部综合平衡后，选择编制月度招聘计划，报公司总经理办公会审议通过后，由招聘工作小组负责实施。 3.2招聘实施：
综合部人力资源管理人员负责根据总经理办公会审议结果，按照岗位要求在公司招聘平台上公开发布招聘信息，负责收集简历并协同业务主管部门进行初审。 完成初审后由综合部人力资源管理人员负责确定招聘笔试、面试时间，提供场地，组织招聘笔试面试具体实施。笔试试卷由业务主管部门负责及时打印提供，并负责阅卷及结果统计分析，给出笔试结论。由招聘领导小组进行面试，招聘工作小组负责面试组织工作，并负责向应聘者解释公司人力资源管理规定。 通过笔试面试后，由综合部人力资源管理人员负责在3个工作日内按照集团公司有关规定提交聘用呈报，待审批通过后，负责及时通知拟聘用人员到岗，并办理入职手续。 3.3入职手续： 拟聘用人员按时到岗后，向综合部人力资源管理人员提交以下资料：职工登记表（电子版）；身份证原件及复印件；户籍证明材料；解除劳动合同证明或应届毕业生派遣证；指定医疗机构的入职健康查体证明；岗位要求相关学历资质证书原件及复印件；1吋免冠彩色照片2张。所有原件仅作核对之用，核实真伪后退还本人，留存复印件。 拟聘用人员需参加综合部定期组织的新入职职工培训，培训考核合格后方有转正资格，培训考核不合格者可以补考一次，补考不合格者不予录用。拟聘用人员需在一个月
企业如何管理关键员工 现代企业的核心竞争力由企业所拥有的人力资源所决定，而根据八二法则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。因此，关键员工的去留对企业，尤其是IT企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。IT企业员工管理的特殊性 与其他行业的企业相比，IT企业及其员工有着自己的显著特点，了解这些特点是留住员工、保持企业良好发展的前提。 首先，IT企业是知识密集型企业，而且知识在日新月异地发展变化。如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，员工的创造力就不能被激发出来;假如一个员工走掉，也就把他所特有的知识带走了。 其次，IT行业惟一不变的就是变化本身，企业竞争力十年河东，十年河西，使不断变革成为一种常态。 而IT企业的员工也更富有个性，追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。因此，对于IT 企业关键员工的管理，既需要配合企业战略，系统、全面地进行规划、培养和保留，又要强调有针对性、有创意的个性化管理。 关键员工的系统化管理 关键员工队伍的规划 业务战略决定了组织所需的人力资源。配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好基矗
建设高效团队提高其凝聚力尤其显得重要。 一、高效团队的特点 高效团队是一个怎样的团队呢？其实高效团队具有的条件很简单：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。 二、如何建设高效团队 21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。版权申明：浅谈如何提高团队凝聚力由 （一）、设计高效团队 在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。 每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。 以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。 合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
浙江中呼科技股份公司 核心员工管理办法 第一章总则 第一条人才队伍是公司最重要的资源，为培养一支素质优良、能力突出、充满创新活力和凝聚力的核心员工队伍，以增强公司核心竞争力，担当起公司发展的重任，保证公司目标的有效达成。按照公司发展策略的要求，制订本办法。 第二条核心员工管理，须坚持以下原则： （一）公司和部门最高领导直接管理原则； （二）评价标准公开原则； （三）员工个人职业发展和公司业务共同成长原则； （四）注重发展潜力、重视培养提高原则； （五）储用结合、动态管理原则； 第二章核心员工队伍组成 第三条核心员工是公司中学习、创新能力强，并掌握公司经营、管理、技术、业务等核心技能和资源，对公司发展具有重要价值和重大影响的精英团队。 第四条核心队伍由公司经营管理人员、技术业务骨干、后备人员组成，其中： （一）经营管理人员是指公司经营层领导和部门领导及职能管理部门核心岗位人员。 （二）技术业务骨干是指在公司核心业务中的技术、业务岗位上，具有较大价值，能力和表现突出的重要专业人才。 （三）后备人员是指遵照公司发展策略和人才成长规律，为经营管理岗位和核心技术业务岗位培养和储备的后备核心人才团队。 第五条核心业务的界定：根据产品和业务对公司发展的重要性和贡献度确定，随着公司业务策略调整则相应调整。 第六条技术业务骨干的设置（如层次、名额等），按照“充分体现个人对产品和业务发展的价值”确定。 第七条为加强对核心员工的关怀和管理，将核心员工分类管理，共分为三类：公司级核心员工、二级部门核心员工、三级部门核心员工。 （一）公司级核心员工（高级）:包括指公司经营层领导和二级部门领导以及公司级核心业务的核心骨干，即公司重点项目、重点产品和业务的带头人,由公司领导、二级领导负责员工的关怀和管理。
关于进一步加强关键岗位人员管理的有关规定 第一章总则 第一条为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。 第二章关键岗位人员的界定 第二条本规定所指关键岗位人员为，财务资金管理人员；物资采购相关人员；业务相关人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。 第三章关键岗位人员的选聘 第三条关键岗位人员的选聘条件。关键岗位人员的选聘，要坚持德才兼备、择优录用的原则。在符合基本条件的同时，还应按照关键岗位特殊性的要求，具备相应的思想素质和职业道德。有下列情形之一的，不得选聘到关键岗位任职或在关键岗位留任： (一)因犯有经济、刑事、道德品质等方面的错误，受过行政或党内警告及以上处分的；
(二)存有收受贿赂或吃、拿、卡、要不良行为的； (三)曾因工作中不坚持原则、违反政策规定和企业规章制度，造成不良影响或后果，受到过组织处理的； (四)不能认真履行岗位职责和廉洁自律有关规定，群众反映较大的； (五)其他不宜在关键岗位任职的情形。 第四条关键岗位人员的选聘方式。关键岗位人员的选聘，可采取组织选调、公开招聘、自荐应聘三种方式。无论采取哪种方式，人力资源部门都应按照规定的权限和程序，把好资格审查和任职条件审核等必要环节，坚持公开择优、逐级聘用制度。 第五条关键岗位人员的考察聘用。凡拟聘用的关键岗位人员，都要严格执行组织考察程序，由人力资源部门会同有关部门共同对其进行考察。考察中要广泛听取拟聘人员原单位领导、一定比例职工群众和所聘单位主管领导的意见。必要时，还要对其8小时以外的社会表现和生活经历进行综合评定，出具考察意见，并按照规定的权限和程序，提交有关领导决策或相关会议作出聘用决定。 第六条关键岗位人员的任职回避制度。在公司本部及所属单位任职的关键岗位人员，凡有夫妻关系、直系血亲关系和三代以内旁系血亲关系的，不得担任双方直接隶属于同一领导人领导的关键岗位职务或者有上下级领导关系的关键岗位职务。如遇有这一情况时，应采取组织手段进行调整。
一个公司有一个公司的管理制度，在此我就我个人提出的公司的管理简单的模式 从公司的管理模式来说，大致的基本相同，主要的区别还是在细节上。 首先从入职选拔人员开始： 我选择人员的原则主要看潜质、精神，对于学历并不是很看重，但对一个公司来说，有高学历的人和低学历的人对将来所掌握的和要学习的基础来说还是有很大的本质的区别。 人员的选择我比较偏向于几类人：1、退伍军人2、专、本科毕业的人员3、精神面貌比较好的人（灵活本分） 人员考勤制度 员工必须遵守公司的考勤制度，这是一个公司的根本。 一、工作时间：公司每周工作六天，员工每日正常工作时间为8小时。其中： 周一至周六：上午：8 ：00 －12 ：00 下午: 13 ：30 －17 ：30 为工作时间 12 ：00 －13 ：30 为午餐休息 对于需要加班的部门人员需要及时提出，并报相关部门报备。 二、考勤 1 、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，执行上下班签到制度，有未签到的要及时做出说明。 2、迟到、早退、旷工 （1 ）迟到或早退5分钟以内者，每次扣发薪金10 元。 30 分钟以上1 小时以内者，每次扣发薪金20 元。 超过1 小时以上者必须提前办理请假手续，否则按旷工处理。 （2 ）月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，计旷工一次。旷工一次扣发一天双倍薪金。年度内旷工三天及以上者予以辞退。 3 、请假 （1 ）病假 a 、员工病假须于上班开始的前30 分钟内，即8:00-8:30 致电部门负责人。 b 、员工因患传染病或其他重大疾病请假，病愈返工时需持区、县级以上医院出具的康复证明，经行政部门核定后，由公司给予工作安排。 (2) 事假：紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准，其余请假均应填写《请假单》，经权责领导核准，报行政部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。 4 、出差 (1) 员工出差前填好《出差申请单》呈权责领导批准后，报行政部门备案，否则按事假进行考勤。 (2) 出差人员原则上须在规定时间内返回，如需延期应告知部门负责人，返回后在《出差申请单》上注明事由，经权责领导签字按出差考勤。 5 、请假出差批准权限：一天以内由直接上级审批，三天以上总经理审批， 6 、加班 (1) 加班应填写《加班单》，经部门负责人批准后报人事部门备案，否则不计加班费。加班工时以考勤时间为准，统一以《劳动合同》约定标准为基数，以天为单位计算。 (2) 加班工资按以下标准计算： 工作日加班费＝加班天数×基数×150 ％ 休息日加班费＝加班天数×基数×200 ％ 法定节日加班费＝加班天数×基数×300 ％
临时员工使用管理办法 第一章总则 为加强公司用工的统一管理，满足公司生产、经营、管理工作不均衡的用人需要，保障公司和临时工的合法权益，特制定本办法。 第二章招用范围和条件 1. 公司招用临时工从事短期、临时、季节性或繁重性体力劳动工作。 2.临时工必须符合国家规定的劳动年龄，即年满18岁，且身体健康，能胜任所从事的工作。 3.临时工优先从本地居民中招用；确有困难时，经当地劳动部门核准从外地招用。 4．经管财物、有价证券、仓储、销售及会计(除物品搬运、整理及报表抄写工作外)等重要工作不得雇用临时工。 第三章招用程序 1.各部门因工作需要，需雇用临时人员时，应提出书面申请，注明工作内容、雇用条件、雇用期限，报公司主管领导批准，送人力资源资部，凭此雇用人员。 2.临时工可由用工部门自行招聘并报人力资源部备案或由人力资源部代招。 3．临时工应聘时应提供符合雇用条件的证实性材料 第四章终止雇用 临时人员于工作期间如有不能胜任工作的、违反公司规章制度的，因病或生病在休病假满未痊愈或工作期满的，雇用部门应予终止雇用，经终止雇用的临时人员应填具“工作交接单”，经主管领导核签后送人力资源部门凭以结发工资。
第五章临时工待遇 1.临时工在受聘期间按岗位享受固定劳动报酬，报酬标准以招聘时双方达成 的统一意见为准。 2．临时工工资包括基本工资、有关补贴，不能攀比正式员工工资待遇。 3. 临时工的劳保用品，根据其工作性质决定。 4. 临时员工享有与正式员工相同的法定节假日、病假、事假待遇，其他假视 情况可以特批享受。 5．临时员工原则上不享受餐补，如因工作需要在公司就餐者，按2元/顿在工资中扣除。 第六章临时工管理 1.临时工与正式员工一样应遵守公司的规章制度，同样进行考勤。 2.除特殊情况下，临时工的用工期限不得超过1年。 3.临时工转为正式员工应通过正常招聘程序，在同等条件下享有录用优先 权，其临时工龄可累计为连续工龄。 4.各部门使用临时工的一切费用，均列入部门费用总额内开支，进行费用效 益考核。 5.公司可以依照公司规章制度管理和制约临时工。 6. 临时工入职应签署《风险责任协议书》。 第七章附则 1.聘用离退休职工参照本办法。 2.本办法由人力资源部解释。 人力资源部 二OO八年十一月日