战略梳理与激励制度建立
JUV是一家通信软件企业，虽然产品市场领域目前还比较狭窄，但全球市场发展迅速。JUV的通信软件主要向下游芯片制造厂商提供，也开始向终端厂商提供。经过四年的发展，JUV逐渐形成技术和产品的竞争能力，财务状况也从亏损转向盈利，在技术水平和研发能力上已处于全球领先地位。
一年多前，JUV的老总与铭远咨询联系，希望铭远咨询能够协助他解决员工激励的问题。在他看来，目前公司人力资源管理的主要问题是人员的不稳定和流失，目前急需解决的问题就是如何能够形成合理的激励机制，保持员工团队的稳定、并使的公司的员工能够在激励机制的驱动下，完成公司业务发展的目标。
从以往的咨询服务经验来看，成长企业的员工激励问题远不如看起来那么简单。虽然激励机制是大多数企业都存在的重要制度建设问题，但企业激励制度的问题却往往是企业人力资源管理薄弱的突出表现，而不是真正的问题所在。
激励机制本身包涵了管理激励和制度激励两个大的范畴。管理激励涉及员工对企业的认同，包括企业的愿景和宗旨、企业文化、企业领导人的风格等方面，制度激励涉及员工对企业机制的认同，包括组织制度、流程岗位、绩效考评、薪酬体系、职业发展等方面。在实际的管理工作中，许多企业的老总在讨论激励的时候，基本上是在说薪酬体系和绩效考评，通俗的说就是眼睛盯在钱上，认为企业和员工的关系基本上就是这个关系，以为激励制度就是数量化的考评制度。
可以看出，企业激励制度关系到企业管理的各个深层的议题。因此，对于
JUV来说，企业激励制度的建立可能涉及企业管理提升的多个方面，真正改善是来自于相关各个方面的整体改善。从制度建设的过程看，企业激励制度的建立需要从企业的发展战略的梳理和沟通出发，这是保证人力资源管理的提升的行动符合企业发展战略的需要，也是保证人力资源管理的提升与公司其它管理提升相适应的需要。
为了全面了解JUV管理现状，为提出整体改善方案打下基础，铭远咨询团队在工作计划阶段向JUV的老总提出建议：把战略梳理和战略沟通作为项目的第一阶段，内容项目的整体工作界定为“战略梳理和激励制度建立”。
项目启动后，咨询团队进行了企业内部调研，调研的内容包涵了与激励制度建立相关的议题，特别是包括了与JUV的发展战略和企业管理现状相关的议题。调研的发现虽然从各个方面印证了咨询团队的最初假设，也的确令部分项目组成员大吃一惊。
关于公司愿景、使命、当年发展目标、当年收入目标和未来发展目标等议题的调查表明，除公司老总一个人外，其余中高参管理人员都认为不明确。在关于企业文化的调查中，大多数中高层都认为，员工实际感受的企业文化与公司倡导的以“世界一流”为核心概念的企业文化存在巨大差异。关于企业组织、流程和权责的调查显示，中高层管理人员大都认为公司组织过于扁平，组织处于无序和潜规则运行状态，员工不能从组织获得归属感和成就感。
针对人力资源管理的调研发现，JUV缺乏基本的人力资源管理制度，除招聘制度外，人力资源管理还基本处于原始状态：薪酬制度不成熟，岗位和职责不清
晰，培训制度没有建立，绩效考核基本上是老总拍脑袋，人力资源规划从来没有进行过。
调研中反应出来的问题调研的结果征实了铭远咨询团队的最初的假设：JUV 面临的问题远远超出薪酬制度和绩效评估的范围，是成长企业在人力资源管理上存在的比较典型的问题。
首先，人力资源管理的基础设施严重不足，这与老总对人力资源管理现状判断有比较大的差异。这个差异来自于企业成长过程中产生的能力缺陷。成长企业从创业初期到发展初期很难得到专业化的人力资源管理的支撑，企业老总一般具备技术或市场的优势能力，但基本上没有人力资源管理的经历；公司聘用的人力资源管理经理一般能力和层级都偏低，经验和能力严重不足，即便由于“人事工作”的重要性，安排了相关高管负责，人力资源管理的专业化也始终是个难以克服的不足。
其次，人力资源管理制度的缺失只是公司整体管理制度缺失、管理能力较弱的一个部分，而公司战略管理制度的缺失是导致公司组织和制度混乱的基本原因。公司初创时期，市场、产品、客户都处于探索阶段，公司的生存决定于机会的把握和有力的执行，而不是系统的战略，公司的决策和执行都以老总为中心，以近期的结果为成败的判断标准。但是，当企业进入发展期的时候，企业的发展规模和管理复杂程度都使得企业无法延续初创期的管理模式，企业必须以脱胎换骨的决心，从企业长期发展着眼，提升管理能力，建立支撑企业持续、高速发展的管理制度。
第三。激励制度从根本上是对员工行为的导向，公司激励什么样的行为和
结果需要老总和高级管理人员在企业发展的愿景和使命上的共识的引导；公司如何激励员工努力为企业的发展工作，需要企业在发展战略和发展目标的指引；公司员工如何在公司的激励下高效的工作，需要公司管理制度和管理流程的保障。在企业发展战略不清晰、企业管理体制亟待提升、企业人力资源管理制度急需建立的条件下，基于绩效的激励制度不仅难以建立，也无法有效实施。
一、方案建议
在对调研结果进行总结的同时，铭远咨询团队对JUV激励制度建设的方案和实施路径进行了研究分析。
从JUV的具体情况看，人员流失的确是影响公司发展的迫在眉睫的问题。JUV面临的问题是，在目前公司发展前景逐渐明朗，公司财务状况明显好转的情况下，在公司创业中做出贡献的一批核心技术人员反而军心动摇，或者离开了公司。因此，JUV人力资源管理提升的方案必须要在短期内产生稳定队伍的效果。但是，就事论事的设计激励制度，可以为老总提出解决眼下问题的方案，但方案的实施在目前的管理条件下风险很大。对于成长企业来说，管理问题相互交织、互相影响的情况是管理提升的基本状况，如果不从全面改善的角度出发解决问题，不仅人员流失的问题不可能得到很好的解决，还可能由于牵涉到其它管理问题而导致激励制度建设的方面的实施的失败。但是，试图在短期一揽子解决涉及战略、组织、人力资源、流程、财务等多方面的管理议题又很不现实。
铭远咨询团队面对的是这种情况往往是成长企业管理提升的最大难点——如何既解决局部问题，又满足全面提升的要求。即便从实施的角度上看，JUV的激
励制度建设的方案也必须同时满足这两个目标。经过多次沟通，铭远咨询团队提出了“从全面出发、从重点着手”的管理提升方案，和“小步快跑、逐步提升”的实施方案。
“从全面出发”就是根据调研中发现的问题，提出和确定人力资源管理提升的全面思路和构想，同时针对其它管理改善议题，提出初步建议和改善行动。
“从重点着手”就是针对激励制度建设的战略沟通、组织架构调整、薪酬制度改善、绩效考核制度建立等关键议题，深入研究、制定方案、广泛沟通、安排实施。考虑到JUV在组织成熟度上还处于发展期，在管理提升的实施上，避免采用“硬推”的做法，而是采用“小步快跑、逐步提升”的方案。
战略梳理和沟通是整个方案的起点，目的是形成JUV公司管理提升的基本框架，同时为激励制度的设计提供基本依据。战略梳理过程的重点是沟通，战略的讨论和决策本身就是一个建立企业高管团队的共识，形成员工合力的过程，也就是形成激励制度的管理激励的基础的过程。铭远咨询团队协助JUV管理团队对发展战略特别是下一年的发展思路进行了认真的梳理，组织了多次会议讨论、安排了涉及研发、市场、销售和管理的主要行动和细化的行动方案。
在战略梳理的基础上，以激励制度建立为重心，咨询团队帮助负责人力资源的副总进行了人力资源制度的搭建和初步的人力资源规划，其中包括：薪酬制度的建立，岗位职责的初步梳理，绩效考评体系的建立，未来12个月培训工作的安排和未来12个月的人力资源建设的主要工作计划等。
按照“小步快跑、逐步提升”的原则，激励制度建设分三个阶段进行。第一阶段，主要是通过激励制度建立的沟通、讨论和决策，建立公司管理层和员工对激励制度的认识，形成对激励制度建设的目标、内容、原则和行动的共识。第二阶段，主要通过人力资源制度管理制度的建设，为激励制度的执行打下良好的基础和氛围。第三阶段，主要是通过绩效考核、培训等实际内容的分阶段逐步建立JUV的激励制度。
建立合理的管理的制度和管理流程既是管理提升的重要工作，也是保障激励制度建立的重要条件。为此，铭远咨询团队向JUV老总和管理团队提出了进一步开展管理提升活动的建议。其中包括，建立战略制定的机制，开展CMM认证和6西格玛培训，建立预算管理制度和财务授权管理制度等。在提出管理建议的过程中，铭远咨询团队坚持“建立制度、逐步提升”的原则。没有管理提升的系统性思考、没有管理提升的总体思路，就容易顾此失彼，不同的管理模块互相掣肘，达不到管理提升的目的。相反，不考虑企业的组织承受力，对于管理提升的阶段性任务和目标不作详细的考虑的安排，“硬拼硬推”，管理提升也很难达到效果。JUV的管理采纳了铭远咨询的建议，并做出安排请铭远咨询继续支撑公司的管理支撑。
成长企业的人力资源管理的提升不能忽视不同企业的组织特点。在与JUV 的管理团队沟通初期，铭远咨询的团队就发现JUV是一家从研发起步的公司，老总本人是技术专家，又管理着公司的市场和营销，其结果是权利过于集中，这种管理习惯积淀不仅导致老总事必躬亲，管理范围过宽、过深，更重要的是阻碍了JUV的组织发展和管理团队能力的提升。
JUV公司的“老总一人当家”的管理习惯是公司人力资源管理提升的重要障碍之一，这一点JUV的老总本人都是赞同的。这里的主要问题是如何实现平稳过渡。针对这个问题，在铭远咨询团队的建议之下，JUV建立了管理委员会和技术委员会制度，前者负责公司战略制定和重大决策，并定期对公司的运营状况进行讨论；后者聚焦于技术决策和技术开发方案、路径和项目管理安排的讨论和决策。管理委员会和技术委员会的建立开始分散公司管理和决策权利，在组织架构调整的支撑下，形成相关部门的初步的授权架构。
通过参加两个委员会的定期和不定期的会议，管理人员有了正式沟通、讨论和参与决策的平台，也有了开拓眼界、提升管理能力的机会。这为后来老总进行职能性授权和管理团队的职务调整，打下了基础。
二、方案实施与总结
JUV管理提升行动在一年后获得了老总和管理团队好评，企业团队的凝聚力大幅度提高，人力资源管理逐步走上正轨，管理制度逐渐成形。从老总最初的解决员工稳定性和流失的问题的角度，更是全面获得成功，在项目后的12个月中，公司的主要管理人员和关键技术人员一个也没有流失。
从JUV的人力资源管理提升的案例中我们可以看到，成长企业人面临的人力资源提升是企业整体管理提升有着互相依存的复杂关系。人力资源管理是企业管理整体管理的一部分，因此，企业管理能力的综合提升的需要是人力资源管理提升的原因；人力资源管理的提升与企业其它管理状况相互牵制，企业管理能力的综合提升又成为人力资源管理提升的基础；人力资源管理提升的实施对企业其它活动产
生直接影响，企业管理能力的综合提升又成为人力资源管理提升的实施条件。因此，人力资源管理的改善是关于企业发展的“老总议题”，而不只是人力资源部门的事，首先需要企业老总在人力资源管理上改变观念、提升能力。
由于成长企业人力资源管理基础能力普遍比较薄弱，在管理提升就既要“标本兼治”，又“逐步改善”。要下大决心、下大力气，从体系建设、制度建设上着眼。人力资源管理说到底是人的行为，包括老总行为的引导，只有从建立合理、完善的制度，才能保证企业发展的稳定。同时，人力资源管理的提升是企业的长期工作，又需要“小步快跑”的决心和耐心，不断推动组织变革，才能取得扎实、长效的结果。
四川路易投资管理有限公司人才激励制度 第一章总则 一、目的 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。 二、人性的需求层次分析，马斯洛的需求层次理论 心理学家马斯洛的需求层次理论阐述了人的整个需求过程，只有满足员工的需求，激励才能起到作用。我们根据马斯洛的需要层次理论做出分析研究： ?生理的需求，如衣、食、睡、住、水、行、性； ?安全的需求，如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产； ?社交的需求，如情感、交往、归属要求， ?尊重的需求，如自我尊重，尊重他人，受人尊重； ?自我实现的需求，即实现自己的人生价值，如理想、人生规划、追求等等。 三、激励体系
四、我公司把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示： ● 1. 2. 3.奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从； 4.奖励果断的行动，而不是无用的分析； 5.奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为； 6.奖励简单化，反对不必要的复杂化； 7.奖励默默无声的有效行为； 8.奖励高质量的工作，而不是草率的行动； 9.奖励忠诚，反对背叛； 10.奖励合作，反对内杠。 ●物质激励 一、完善福利 1.为员工上五险。 2.为辛苦工作一年的员工提供带薪年假，员工在6月31日前进入公司工 作的，当年按整年计算，之后从第二年1月1日起计算。 3.公司对每位员工提供交通补助或住房补助和餐费补助，为员工提供住宿 等福利。 4.营造良好的工作环境，让员工觉得在这里上班很轻松、很愉快。 5.每年7月、8月为员工发放100元高温补助费。 6.员工在公司连续工作一年以上，可享受带薪年假。 7.公司每位员工过生日，公司会为员工送上生日礼金或者生日礼品。 8.逢年过节为员工送上节日礼品。 9.培训。通过绩效考评需求分析，为员工制定培训计划。将培训作为员工 的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业，
即时激励管理规定 TKH综字-001-2012 替代 TKH/综字-001-2011 一、目的为引导员工行为，培育企业文化，特制订本规定。 二、适用范围适用于公司员工的即时物质激励，分为正激励和负激励两类。 三、职责 1 、综合部是员工即时激励的归口管理部门，负责员工即时激励制度的修订完善，员工即时激励的监督执行，资料整理及归档工作。 2、各部门负责人负责收集员工即时激励建议，进行员工即时激励的申报、公示和整改预 防措施的督促执行。 3、公司全体员工均有职责和权利向部门负责人或主管部门提交个人即时激励建议，或向 公司领导进行不良行为举报，对自身存在的问题进行积极整改和预防。 四、即时正激励工作程序 （一）正激励的范围 1 、降低成本、提高效率、提升质量、提高士气、减少损失或解决困扰问题等方面的合理化建议或工作创新思路，能即时实施产生经济效益，降低或避免经济损失的，按产生效益大小正激励50-200 元。 2、通过个人努力提供超值服务或及时服务受到外部用户表扬、或维护公司利益、见义勇为、拾金不昧等提高公司声誉和树立公司良好形象的，视情节及荣誉大小正激励50-200 元。 3、发现安全、质量等各类隐患或失误时能进行积极改善或提出改进建议，使事故隐患及时得以排除，避免出现更大的损失或影响公司信誉，根据贡献大小正激励50-200 元。 4、勇于制止或举报他人违章作业、有损公司利益的人或事（非本人职责范围内的），或敢于抵制违章指挥，防止公司利益受损的，根据挽回损失大小进行正激励50-200 元。 5、模范遵守公司规章制度，忠于职守，尽职尽责，堪称楷模的，按贡献和影响力大小正激励50-200 元。 6、在媒体或杂志刊物中发表对公司名誉有正面传播宣传的学术论文或稿件的，每次正激励50 元。 7、其他经公司领导评审，认为个人贡献较大、进步突出的或对公司、公众有益的行为，根据具体情况给予50-200 元的正激励。 （二）正激励额度根据贡献或影响力大小，即时正激励奖励金额分为三级：一级200 元，二级100 元，三级50 元。 （三）正激励申报 1 、各部门负责人或主管部门负责人（以下简称提报人）对分管范围内符合正激励条件的行为，按《XXXX 员工激励申报表》（附表一，以下简称《员工激励申报表》）提报激励申请，注明激励事由及依据，50 元激励由部门负责人签批后执行，1 00元激励由行政副总签 批后执行，200元及以上经公司总经理或董事长批准后执行，提报后3 日内完成签批。 2、正激励批准后，提报人负责安排在公司宣传栏和被激励人所在部门宣传栏上进行张贴公示，并由激励部门负责人送交激励人1 份，并将原件送交综合部登记、编号存档。
企业创新激励奖励制度 第一章总则 第一条为了进一步鼓励技术创新，激发员工得创新潜能，提高企业竞争力，促进企业得长远发展,结合公司工作开展实际，制订本制度。 第二条本制度适用于企业各职能部门。 第二章技术创新类别与奖励范围 第三条本制度所指创新为企业各部门为了解决问题,实现目标，所进行得一切有价值得、能够产生持久影响力得技术改进与创造活动,包括技术创新、发明专利与技术改造。 第四条技术创新指为了研发新产品或提升现有产品生产能力、技术水平而做出得各项改进、改善与发明（专利)等: 1、研发新产品:根据市场需求,新研发得产品； 2、产品技术创新：创新采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方,提高现有产品质量，改善产品性能，节约原材料等；３、工程技术创新：通过对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法、计算技术、运输及储藏等得改进改造，从而提高效率或降低成本;
4、通过对安全技术、环境保护、劳动保护等方面得改进，提高安全水平，减少工伤事故； 5、其它创新:推广应用科技成果、引进技术(人才),使企业解决了长期存在得关键技术问题与质量问题等。 第三章创新评审与奖励机构 第五条企业成立由分管副总领导，项目投资部、财务部、企管办等有关部门组成得创新管理与评审委员会，领导企业创新管理与评审工作,主要职责如下： （一）根据企业生产与经营需要,公布创新需求,指导企业有关机构、人员得创新工作; (二）对企业创新项目进行评审; （三)对有关创新项目进行奖励。 第六条企业项目投资部代表创新管理评审委员会，履行创新管理日常职责；项目投资部可召集有关部门对创新项目得奖励征集意见. 第四章项目得立项、批准与验收
员工特殊奖励管理办法 为适应企业发展需求，增强企业活力，充分调动员工工作积极性，使其在完成本职工作的基础上为企业建言献策，助推企业稳健发展，特制定本办法。 一、适用围 凡在企业经营管理、任务开拓、项目管理、技术革新及技术改造、合理化建议等方面，为公司取得显著经济效益和重大荣誉的员工，均可向本单位申请特殊奖励，效果显著的可向公司申报，并予以奖励。 本办法适用围为公司全体员工。 二、组织机构与职责 公司成立员工特殊奖励组织领导小组。 领导小组主要职责：研究确定员工特殊奖励管理办法；对各单位推荐到公司的获奖成果进行评审。 各直属单位成立相应的组织领导小组，由该单位经理任组长，书记任副组长，其它班子成员任组员，负责本单位员工特殊奖励管理办法的具体实施。 三、奖励级别及类别 员工特殊奖励可由各业务线组织推荐或个人申报，分一级特殊奖励和二级特殊奖励，一级特殊奖励由总部各部室、各直属单位推荐至公司进行评审并审批，二级特殊奖励由所在单位负责评审，报公司审批；员工特殊奖励主要分为合理化建议奖、管理创新奖、技
术创新奖、经营成果奖四大类。 合理化建议：指任何员工个人或组织对公司生产、经营或管理的任何环节所提出的、超出其职责围以外的、具有可操作性的改进方法和措施。 管理创新：管理创新创效紧密结合公司或本单位的管理实际，具有重要创新理论、方法或方案并转化为相应的管理规，对推动公司的管理进步发挥了重大作用，得到了公司广泛应用，并取得重大的社会或经济效益示作用。 技术创新：凡是在公司生产经营活动中，对技术、工艺、生产经营活动中质量、安全等方面提出了合理建议或创新，做出了贡献，达到了技术创新、技术改进、工艺改进、加快进度、节约成本、确保安全和质量的目的，经验证实确实达到了预期效果的，对其成果进行评审和奖励。 经营成果：指在公司生产经营过程中，在经营方法、程序、措施、渠道等方面采取一定的措施为企业开源节流，取得了一定的成果。包括普通员工的经营开拓、项目签证、成本控制、资金回收、减免税审批等方面。 四、申报时间及奖励额度 1、二级特殊奖励半年申报一次，分别于6月底及12月底进行申报，由各直属单位组织评审，原则上各单位各单项奖励每次申报不超过2个，公司员工特殊奖励管理领导小组负责审批，单个奖励
X X企业集团 2010年创新激励奖励制度 一、总则 （一）创新是企业发展的动力，人才是创新的灵魂。为充分挖掘员工潜能，吸引、留住人才，不断增强企业的创新能力和可持续发展能力，保证公司在下一个十年更为迅猛地发展乃至壮大，特制定2010年创新激励奖励制度。 （二）本制度适用于XX企业集团所有员工。 二、创新奖励范围 本制度分设科技创新奖、管理创新奖、合理化建议奖、公司交办的其他特殊性事宜奖。其中： 1.科技创新奖、管理创新奖项目必须由项目负责人具体付诸实施。 2.合理化建议重在建议，具体是否采纳并实施由公司研究决定。 3.公司交办的其他特殊性事宜，承接部门或个人必须具体付诸实施。 （一）科技创新奖 主要面向技术、工艺人员和普通一线员工。指在产品研发、工艺改进、设备改良、安全环保、物流配送等方面运用新材料、新知识、新技术、新工艺等进行研究与开发所产生的成果；以及小改小革、小发明、小创新等技术攻关活动所产生的成果。具体创新内容包括： 1.在新产品研发、现有产品的工艺改进和品种改良、原材料替代品研 发等方面有特殊贡献的； 2.设备、工具的技术改良、改造；
3.检测方法、计量仪器的改进； 4.安全技术、劳动保护技术的改进； 5.在改善“三废”处理和环境综合治理等环保技术上的改进； 6.物资贮藏、运输技术的改进； 7.对各种操作方法、制造方法、生产程序等的改进； 8.计算机技术的开发与应用； 9.为企业申请专利提供技术方案或完成设计； 10.其他科技创新。 （二）管理创新奖 主要面向管理人员。指运用现代管理的科学理论，借鉴行业内外企业成功的管理经验，在公司体制改革、企业文化与企业制度建设、管理运作模式与方法、营销方式等方面产生实际效用的管理创新成果。 （三）合理化建议奖 面向全体员工，目的在于鼓励广大员工向企业献计献策，其范围涵盖技术创新奖和管理创新奖的所有项目。已单独申报科技创新奖和管理创新奖的项目，不再申报合理化建议奖。 （四）公司交办的其他特殊性事宜奖 根据承接部门或个人的工作完成情况和工作量，公司给予相应的奖励(逐步取消加班费)，并将其纳入员工绩效考核体系。 三、创新项目评选标准 创新项目应符合创新性、效益性、推广性。 （一）创新性
题目浅谈中小企业绩效薪酬管理 和人才战略管理的重要关系 姓名胡和平 所在学院宁波大学商学院 专业班级MBA 研修班 日期2011年3 月20 日
目录 摘要 1、薪酬管理的含义和内容 2、中小企业薪酬管理存在的问题 2.1薪酬体系缺乏竞争性和公平性 2.2没有建立岗位管理制度 2.3 缺乏有效的激励机制 2.4缺乏员工福利，或者福利缺乏弹性 3、改革中小企业薪酬管理的对策 3.1建立竞争性和公平性岗位管理制度 3.2建立有效的激励机制 3.3完善福利项目 3.4建立企业文化 4、结论 参考文献
摘要 绩效薪酬管理是一种以结果导向，以激励为主的考核和监督管理手段，集中体现了企业的按劳分配+按资分配管理思想、体现多劳多得管理手段，作为企业人力资源管理的核心组成部分，它不仅影响着员工自我价值的实现，更重要是稳定人才，培养人才，发展人才重要杠杆作用。企业要想发展壮大，成为可持续性发展企业，就必须要建立一个有效的薪资宏观管理体制，在管理思路、管理手段、管理方式、必须要有突破性的且大力度的改革。 企业的发展，人才为先，随着中国对外开放步伐的扩大，中国企业已经融入世界市场，尤其在现在随着企业的劳动密集性逐步转变成技术性的发展趋势，人才尤其显得更为重要，如何有效的留住优秀人才，将成为企业人才战略的瓶颈。 本文介绍了绩效薪酬管理的含义和内容，绩效薪酬管理存在的问题，并提出了薪酬管理和人才战略管理的重要关系以及解决此问题的对策。薪酬-[飞https://www.doczj.com/doc/ae1087180.html,] 关键词：薪酬管理，股权激励，绩效考核，对策 1、薪酬管理的含义和内容 企业的薪酬管理：就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放方式、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬
员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在
岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源，由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%～40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占其全部薪酬的15%～25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式，依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别，实行梯级工资标准。 第12条绩效工资
【企业管理制度】XX公司员工激励方案(1)4 XX公司---员工激励制度 第一章总则 第一条目的 为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司全体员工 第二章激励措施 第三条每日进行一次5到10分钟的广播操 公司将推行每日下午上班前进行一次5到10分钟的广播操，全员能够跟着音乐节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们希望以此方式活跃一下工作氛围。 第四条“月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖” 1、月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、 工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选1至多名
月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工 2、月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步 很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技 能、工作态度等各方面的进步综合考虑 人力资源部将提供“月度优秀员工”和“月度进步员工”的范例表格给各部门，各部门请在每个月的5号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的8日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行表彰，我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。 第四条月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买公司将一如既往给每个月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。 第五条每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会与员工之间的有效沟通，倾听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等 第六条从工作环境中体会到乐趣和成就感 每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。 我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。第七条定期\不定期的
科技成果的组织实施与 激励奖励制度 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
科技成果的组织实施与激励奖励制度第一条目的 为提高科研人员的积极性，激发科研潜能，根据公司技术部的工作实际，制定本公司技术部科技成果转化奖励制度。 第二条基本原则 公司对于参与产品开发的各项目小组，依据承担科研任务的比重及对科研成果的贡献程度，按股份制形式进行成果收益的分配。第三条成果收益 成果收益主要体现为如下两种形式： 1、技术部将研究成果向本公司外的企业进行转让获得成果转让费。 2、研究成果在本企业使用获得生产效益。 第四条奖励对象 1、在公司主要产品的研究开发、生产制造等领域的基础研究、应用研究和工程化开发等方面投入科研经费的企业。 2、为研究过程提供软硬件支持的公司相关部门。 3、核心参与主要产品的研究开发、生产制造等领域的基础研究、应用研究和工程化开发工作，获得重要研究成果，并且在应用实践中取得良好的经济效益的研究人员。 第五条成果收益的整体分配
1、研究成果收益分配主要体现科研经费投入主体、科研软硬件平台、科研人员三个方面。 2、当科研成果收益体现为成果转让费时，按如下规则进行收益分配： 科研经费全部来自公司的，成果收益20%归技术部，20%归科研人员，60%归企业所有；科研经费来自合作企业或者其他科研机构的，其在成果收益中占40%，公司技术部在成果收益中占20%，科研人员在成果收益中占40%； 研究经费来自国家纵向科研经费的，技术部在成果收益中占40%，科研人员在成果收益中占60%。 3、当成果收益体现为合作企业的生产效益时，企业须将生产效益的8%作为本公司技术部的成果收益，12%作为公司技术部研发人员的成果收益。 第六条成果收益的人员分配 1、成果收益的人员分配主要依据研究人员承担科研任务情况，采用“事先认定、事后调整”的方式进行。承担任务比重及对科研成果的贡献程度。 2、事先认定：在研究工作开展之前，依据研发人员的研究内容重要性、工作量大小和难易程度等确定其收益比例。 3、事后调整：在研究工作完成后，按照科研人员对科研成果的贡献程度确定最终的收益比例。 第七条附则
人才激励制度 第一章总则 第一条为贯彻落实《国家创新驱动发展战略纲要》《“十三五”国家科技创新规划》，深入实施人才优先发展战略，坚持把人才资源开发放在科技创新最优先的位置，优化人才结构，构建科学规范、开放包容、运行高效的人才发展治理体系，形成具有国际竞争力的创新型科技人才制度优势，努力培养造就规模宏大、结构合理、素质优良的创新型科技人才队伍，根据《国家工程技术研究中心管理办法》等规定，制定本制度。 第二条目标旨在成果转化、专利申请、技术创新等方面建立激励措施和利益分配体系。 第三条激励措施和利益分配要体现严肃性、合法性和公正性。激励奖项的申请、推荐、评审、授予等活动，遵循公开、公平、公正、择优的原则，不受任何组织或个人的不正当干预。 第四条本制度适用于“中心”全体工作人员，包括固定人员和流动人员。 第五条激励措施包含但不局限于物质奖励。 第二章激励范围 第六条激励对象是，为技术成果产业化做出重要贡献者。具体是：（一）获得国家技术专利，专利证书或发明专利请求书中记载的第一专利权人或发明专利第一申请人；
（二）成果推广转化过程中取得良好的社会效益，带动成果接收方创造良好的企业效益，获得社会良好反响。 （三）在工程研发中，取得技术创新，攻克当前研究难题，取得重大突破。 第七条专利及成果转化激励是授予团队或者个人的荣誉，不作为确定研发成果效力及成果权属的依据。 第三章激励机制 第八条人才评定与成果评选每年评审奖励一次。 第九条中心设立“国家茶叶质量安全工程技术研究中心人才评选委员会”（成员由中心领导小组成员担任），综合部作为国家茶叶质量安全工程技术研究中心人才评选委员会的办公室，负责人才评定及成果评选日常工作。国家茶叶质量安全工程技术研究中心人才评选委员会依照本制度及实施细则，负责相应的评审工作。 第十条选送优秀年轻人到高等院校、研究所进行深造学习。对工程研发过程，敢于创新突破，攻克研究难题，推进研发进度的个人，选送到国内知名高校深造，或外派到国外学习。 第十一条鼓励加快成果推广转化。对在日常试验推广中，推动成果产业化过程中并取得取得良好效果的团队及个人，直接给予现金奖励。按照每个转化成果产生的直接经济效益的1%作为奖励。 第十二条建立知识产权保护制度。对取得国家知识产权局颁布的发明创造专利的第一发明人或者专利人给予现金奖励不低于5万。 第十三条专利成果转化奖励经费和评审费用由市财政专项列支。
洛阳宁竹药业有限公司员工激励约束监督管理制度 1、目的： 为了进一步调动员工的能动性和积极性，鼓励员工多参与公司管理，多提合理化建议和意见，增强公司的凝聚力，防止各部门在管理过程中出现问题，不能及时而有效地解决，甚至放任，导致管理松懈、滞后、混乱并出现推诿扯皮。特制定本管理制度。 2、适用范围： 公司全体员工 3、职责分工： 3.1行政部负责本制度的制定、修改、发布，并负有监督职能； 3.2总经理负责本制度的批准、废止，以及部门之间配合争议的最终裁定； 3.3各部门依制度实施。 4、工作流程 按各部门工作流程规定进行。 5、制度内容： 5.1员工奖惩规定 5.1.1员工奖励： 嘉奖：每次奖励现金100元，于奖励当月在工资中发放。 记功：每次奖励现金300元，于奖励当月在工资中发放。 5.1.1.1有下列事情之一者，予以嘉奖： 5.1.1.1.1除小改小革外的经营管理方面积极建议，经公司采 纳取得较好成效的。 5.1.1.1.2节约物料或对废料重新利用，并有成效的。 5.1.1.1.3遇有灾难，勇于抢救，处置得宜的。 5.1.1.1.4勇于检举违规或损害公司利益人员的。 5.1.1.1.5其它优异表现，值得奖励的。 5.1.1.2 有下列事情之一者，予以记功： 5.1.1.2.1遇有意外事件或灾害，不避危难，奋勇抢险使公司因而减少重大损失的。 5.1.1.2.2维护公司利益，使公司避免遭受重大损失的。 5.1.1.2.3有其它重大功绩者。 5.1.2员工惩戒分下列五种： 警告：每次处罚现金50元，于处罚当月发工资时扣除。 记过：每次处罚现金100元，于处罚当月发工资时扣除。 记大过：每次处罚现金300元，于处罚当月发工资时扣除。
XX公司员工奖励方案 第一章总则 第一条目的 为进一步完善公司的薪酬激励体系，使员工的利益与公司的利益挂钩，吸引和保留关键人才，激励员工为公司创造长期价值，增强公司竞争实力，促进公司持续健康发展。 第二条原则 一、公开、公平、公正原则。 二、激励机制与约束机制相结合的原则，个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担。 第三条适用范围 激励对象为企业全体人员。 第二章员工奖励方案执行与管理机构 第四条股东大会作为公司的最高权力机构，负责审议批准本方案的实施、变更和终止。 第五条董事会下设立薪酬与考核管理委员会，作为企业奖金激励方案和股权激励方案的执行与管理机构。负责拟定和修订奖金激励方案和股权激励方案，报公司股东大会审批，并在股东大会授权范围内办理本方案的相关事宜。 第六条监事会是本方案的监督机构，参与审核该方案，并对本方案的实施是否符合相关法律、行政法规等规则进行监督。 第三章奖金激励方案 第七条发放时间 奖金发放时间为每年的4月。 第八条员工奖金计算方法 一、个人岗位系数的确定。由于岗位责任、工作性质的不同，各岗位的岗位系数不同，具体系数如下： 1、总经理：1；
2、副总经理：0.8； 3、部门经理：0.6； 4、部门副经理：0.3； 5、普通员工：0.1。 二、工龄系数的确定。员工入职满半年及以上方可享受奖金激励，奖金发放时的工龄对应的系数如下： 1、6年以上（含6年）：1； 2、4年以上（含4年）至6年以下（不含6年）：0.6； 3、2年以上（含2年）至4年以下（不含4年）：0.3； 4、2年以下（不含2年）：0.1。 三、个人考核得分系数的确定。按个人考核等级分配，考核一年4次。 1、一等一级：1； 2、一等二级：0.6； 3、一等三级：0.4； 4、二等：0。 四、部门系数的确定。 1、技术部门：1； 2、销售部：1； 3、行政人事部：0.8； 4、财务部：0.8； 5、客服部：待定。 五、奖金提取总额 1、奖金提取条件：利润总额>=650万； 2、奖金提取金额： （1）650万≤利润总额<750万，提取奖金总额60万； （2）750万≤利润总额<850万；提取奖金总额70万； …… 依次类推，利润总额每增加100万，奖金总额增加10万。 3、奖金支付方式：可采取现金、股权、现金+股权，三种方式支付，涉及股权支付时，依照公司第四章《股权激励方案》执行。
激励管理制度 文件编号： 编制单位：改善推进办公室修订时间:
激励制度 第一章总则 第一条目的 为形成良好工作导向，对日常工作中出现的先进或后进个人和集体及时进行激励，保证公司各项管理目标顺利完成，特编制XX公司激励管理制度，请相关部门及人员严格遵照执行。 第二条适用范围 XX公司。 第二章激励管理的原则和分工 第三条激励管理的原则 一、奖励为主，处罚为辅的原则； 二、精神奖励为主，物质奖励为辅的原则； 三、处罚以“不贰过”为基本原则； 四、即时奖励和定期奖励相结合的原则； 五、激励必须符合《员工守则》相关规定。 第四条激励管理的职责及分工 一、总经理 1. 确定公司激励方向； 2. 领导改善推进办公室进行激励管理； 3. 负责组织评定小组进行公司级奖项评定。 二、改善推进办公室 1. 负责公司级部门、班组、个人激励方案的制定; 2. 协同各部门激励方式同公司的一致性； 3. 审核部门激励方案的可行性； 4. 组织评定小组进行评定； 三、各部门
1. 负责部门级班组、个人激励方案的制定； 2. 协同各班组激励方式同公司的一致性； 3. 监督审核班组激励方案的可行性和有效性； 四、各班组 1. 负责班组个人激励方案的制定；
2. 保证班组激励方式同公司激励方式的一致性； 五、公司级安全员 1. 负责起草异常、事故类安全处罚处理意见同部门负责人协商后上报总经理审批； 2. 负责按照公司制度进行相关处罚措施。 六、公司激励评定小组 1. 组成：总经理、总经理助理、各部门负责人； 2. 职责：负责评定公司级奖项 第五条激励的管理 一、月度激励设置 1. 班组通过绩效考核、安全保证金、合格班组、小额激励等措施实施相关激励措施； 2. 部门通过班组及个人绩效考核、班组经济责任制、即时激励、月度奖项设置实施相关激励措施; 3. 公司月度设置执行团队、改善团队及最佳管理者三项奖励； 4. 部门不设置季度奖项； 5. 公司设置季度奖项并按照附表进行奖励； 二、激励的管理 1. 部门各部门根据部门目标设置奖项并经改善推进办公室批准； 2. 部门激励项目不得随意增加； 3. 各种激励发放必须通过会议的形式发放，提高员工的荣誉感； 4. 激励实施后必须进行公示和宣传； 第三章奖励标准 第六条奖励项目及标准： 一、执行力奖项： 1. 最佳执行力部门标准 1）考核周期内业绩评定最佳部门； 2）实现制度标准化，检查监督最优部门； 3）考核周期内无安全类指标考核项目； 4）考核周期内无职业道德指标考核项目； 5）考核周期内无设备管理指标考核项目；
科技成果转化的组织实施与激励奖励制度 1目的 为了使公司科技成果转化的管理工作合理化、规范化、制度化，同时激励公司技术研发工程人员积极地进行科技成果转化工作，强化普通操作工作的创新意识及能力，提高公司产品的科技含量及水平，特制定本管理办法。 2范围 2.1本办法适用于公司所有技术研发人员及有创新成绩的普通员工。 2.2本办法适用于公司所有新产品研发与创新。 3职责 3.1技术研发中心负责新产品研发以及科技成果转化工作的实施。 3.2销售公司、品质部、生产部、采购部、工艺部、副总经理室负责对新产品进行鉴定。 3.3品质部负责新产品专利申请管理工作。 3.4总经理办公室负责新产品专利的奖励实施工作。 4管理办法 4.1新产品鉴定奖励 4.1.1新产品鉴定奖励指新产品研发试制成功，由公司相关人员根据《设计开发 控制程序》要求，组织对新产品鉴定后，对研发人员和鉴定人员进行的奖励。4.1.2新产品鉴定前，各相关部门必须按《设计开发控制程序》要求，出具《项 目建议书》、《设计开发计划书》、《设计开发用材管理清单》、《样机评审报告》、《小批量评审报告》、《客户试（使）用报告》。 4.1.3新产品鉴定前，研发人员应提供相应的整套图纸、产品标准、工艺文件。4.1.4新产品鉴定必须按《设计开发控制程序》中要求，以新产品鉴定会形式进 行或送国家授权试验室做型式试验，必要时可邀请外部技术专家参加或顾客试用，鉴定人员对新产品进行鉴定时，应提出改进建议，并形成《新产品鉴定报告》。4.1.5新产品鉴定后，所有资料图纸、工艺文件应在资料室备案。 4.1.6新产品鉴定的奖励含研发人员奖金和鉴定人员奖金两种： 新产品鉴定研发人员奖金：主要针对该产品的研发人员，金额一般在500元至5000元不等。
人才是企业最重要也最稀缺的 战略资源和核心能力 人才是企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。因而，一个企业集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚集团各分（子）公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团生存发展。“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。人才资源是第一资源，要大力实施人才强国战略，全面推进人才工作和人才队伍建设。抓住培养、吸引、使用人才三个环节，着力建设党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才三支队伍，重点培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才，创新人才工作机制，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面，把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。”历史上，《尚书?咸有一德》中最早提出
“任官惟贤才”，即要任用有德行有才能的人。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就事业的关键因素。被称做“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾古来历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜”。以及世界上最受尊敬的企业家之——原GE的首席执行官杰克?韦尔奇，将60%以上的时间用在培养人才，特别是培养管理骨干。他说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们大部分工作便是选择适当的人。”（在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的）。鉴于人才资源及任用如此之重要性，企业集团领导应审时度势，未雨绸缪，从战略和全局的高度，深刻认识人才在集团未来发展中的基础性、决定性、战略性作用，认真研究和制定适合企业当前和未来发展需要的人才战略。要实施机制创新，通过激励和竞争机制，创造以人为本、人尽其才、树人用人的良好环境；建立竞争上岗、能上能下、能进能出的双向选择的劳动人事制度；建立效率优先，兼顾公平的收入分配制度等。使企业在知识经济的挑战中，在经济全球化的渗透下，在WTO 的撞击中拓展生存及发展空间，增强综合实力，提高整体竞争力。 一、企业集团人才发展战略与人才定位 （一）人才资源
管理文件文件标题员工激励管理制度 文件编号版次B-1 编制： 审核： 批准： 编制部门：综合管理部 生效日期：
文件编号WH-WI-ZG-A01版次B-1 1.0总则 1.1目的 为加强员工遵章守纪的主动性、自觉性，规范员工日常行为准则，提高员工素质，维护公司正常生产、经营、管理秩序，保障公司各项规章制度的贯彻执行，制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于公司各部门和全体员工有关激励事件处理事宜。 1.3管理职责 1.3.1综合管理部： ◆为公司员工激励的归口管理部门，负责员工激励管理办法的制定、修改、解释、执行和 监督； ◆负责对重要激励事项的查实、审核并有权对违反相关制度的员工直接激励； ◆指导和协助各部门员工激励管理工作。 1.3.2各部门： ◆可根据本办法制定部门内部激励细则经综合管理部会签后执行； ◆搜集、提报有关员工激励的基础资料，并对真实性负责； ◆负责执行职责范围内的激励事宜，并将激励结果向综合管理部备案。 2.0激励类别： ◆奖励分为：嘉奖、记功、晋级 ◆惩处分为：警告、记过、辞退（凡是辞退均属严重违反公司规章制度） 2.1激励关系： ◆年度内累计二次嘉奖可获得记功一次，累计二次记功可获得晋级机会； ◆年度内累计二次警告即记过一次，累计二次记过予以辞退； ◆经公司确认后在同一年度内可以进行功过相抵即嘉奖一次抵警告一次，记功一次抵记过一 次。 2.2激励原则： 2.2.1激励的核定应以事件为依据，不针对个人，要有据可查； 2.2.2为培养和激励员工的优良品德及敬业精神，激励应以正面引导为主； 2.2.3在给予员工处分和经济赔偿时，应当慎重处理，遵循教育为主、惩处为辅的原则；以事实为 依据，以本办法为准绳。 2.2.4员工被处分时，根据其上级领导责任大小，将同时追究上级领导责任，给予连带责任处分。 2.2.5各级主管对所属人员的惩处事件，如有涉及知情不报或蓄意护短者，除受连带处分外，并就 其包庇行为另行处理；若主管人员事前已经尽到防范责任，且事后能主动追究查办的，可 免除其连带处分；
公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革，员工的薪酬水平大部分都有所提升； 2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。 二、目的： 根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。 三、理论指导思想： (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动 力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系
2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示： 四、 激励体制方案： (一) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 （1） 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100× 2=120000元）。 （2） 为员工上五险，如有条件争取上“一金”。 （3） 培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 2、 成就激励制度 （1） 授权 1) 上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 2) 研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权
XXXX有限公司 科技成果转化组织实施与激励奖励制度 版本号：XXXX2012 发布日期：2014年3月1日一、目的 为提高科研人员的积极性，激发科研潜能，根据公司技术研发中心的工作实际，制定本公司技术研发中心科技成果转化奖励制度。 二、基本原则 公司对于参与产品开发的各项目小组，依据承担科研任务的比重及对科研成果的贡献程度，按现金形式进行成果奖励。 三、成果奖励 成果奖励主要体现为如下两种形式： 1、技术研发中心将研究成果向本公司外的企业进行转让获得成果转让费。 2、研究成果在本企业使用获得生产效益。 四、奖励对象 1、核心参与主要产品的研究开发、工艺改进等领域的基础研究、应用研究和工程化开发工作，获得重要研究成果，并且在应用实践中取得良好的经济效益的研究人员。 2、提出建议并对技术成果起到重要作用的非研究人员。 五、奖励的整体分配 1、当科研成果收益体现为成果转让费时，按如下规则进行收益分配： 科研经费全部来自公司的，成果收益的20%归技术研发中心，20%归科研人员，60%归企业所有；
研究经费来自国家纵向科研经费的，技术研发中心在成果收益中占20%，科研人员在成果收益中占40%，40%归企业所有； 2、当成果收益体现为产品销售，企业须将生产效益的2%作为本公司技术研发中心的成果收益，3%作为公司奖励对象的成果收益。 六、成果收益的人员分配 1、成果收益的人员分配主要依据研究人员承担科研任务情况，采用“事先认定、事后调整”的方式进行。承担任务比重及对科研成果的贡献程度。 2、事先认定：在研究工作开展之前，依据研发人员的研究内容重要性、工作量大小和难易程度等确定其收益比例。 3、事后调整：在研究工作完成后，按照科研人员对科研成果的贡献程度确定最终的收益比例。 七、附则 1、成果收益的奖励制度是年薪制、绩效奖励制度并列的研究人员激励制度，研究人员的成果收益不影响其年薪和绩效奖励的发放。 2、本文件由公司总经理批准，技术研发中心负责解释，自公布之日起施行。 XXXX有限公司 二〇一四年三月一日
Hr人才战略：长效激励机制 Hr人才战略：长效激励机制 知人善任、正确定位;人尽其才，创造价值;利益引导，全面发展，三个环节，环环相扣，有望实现对员工的长效激励。下面小编收集了关于Hr人才战略：长效激励机制，欢迎阅读! 薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。"重赏之下、必有勇夫";的传统观念，已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。长效激励机制的核心，在于"用对人";、"用好人";和"利益引导";三个关键环节。 优化人员配置以保证用对人 激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人，才可能有效地激励他。试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信?怎么可能积极主动地开展工作?怎么可能进行创造性思考?俗话说"士为知己者死";而"女为悦己者容";，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备条件。 怎样才能优化人员配置呢?首先，组织结构要合理。组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖，尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高，对该员工的.激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。其次，一定要有可靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成"乱点鸳鸯谱";和"拉郎配";。现代人力管理的成功实践经验之一，通过建立岗位胜任力素质模型，并进一步细化为岗位任职资质标准，以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。如果用错了人，则无论怎样的"威逼利诱";都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。 强化绩效管理以保证用好人
1.目的 确保公司质量方针和质量目标的实现，掌握员工对企业的满意程度，增强公司的凝聚力，对公司质量管理体系进行持续不断地改进，建立创新的环境，使员工对公司质量目标的达成做出贡献。 2.适用范围 本制度适用于公司所有从业人员和相关激励制度的建立和实施。 3.职责 3.1人力资源部是员工激励的主管部门，负责对各部门提出的员工激励进行审查、核准。 3.2员工激励需求由相关部门提出。 3.3人力资源部组织对公司员工进行员工满意度调查。 3.4人力资源部对员工满意度调查结果、汇总、分析并上报。 4.工作程序 4.1员工激励 4.1.1人力资源部会同各部门坚持公开、公正、物质和精神相结合的原则，适时进行绩效考核，考核结果执行公司有关奖惩管理办法，实现对员工的激励。 4.1.2 根据公司实际的生产经营管理状况和需求，公司员工激励制度项目分为：荣誉激励、物质激励、升降激励等。 4.1.3 设立相关激励制度的激励目标：相关激励制度的激励目标由相关部门主管制定,综合办审查、总经理核准。综合办和相关部门在与此目标有关的员工中进行公告、宣贯、交流和沟通，以便让参与该激励工作的所有员工知悉和了解。 员工激励制度实施和执行的方法/方式： 通过以下方式（如：改进建议、质量管理小组、张贴宣传/竞赛活动、培训、信息交流会等）达到在公司所有部门中提高员工的质量意识。 4.1.4激励目标考核： 相关激励制度的激励目标制定后，由综合办负责、被考核部门协助按以下适用的考核方式和方法对所考核的项目进行资料收集、统计和评估。 ①从考核的主体上来划分，主要有：自我考核、上级考核和下级考核。 A）自我考核：指对自己的行为和态度进行的自我反省和评价。主要通过自我鉴定、述职等途径进行。 B）上级考核：指上级领导特别是直接领导，对下属人员的工作表现和态度进行的评价。 C）下级考核：指下级对上级的领导和管理进行的评价。 ②从考核的内容和时空上来划分，主要有：年终考核、月份考核。 A）年终考核： ①对各部门、车间的全年整体绩效和工作业绩及管理水平等方面进行的全面性评价。 ②部门对员工全年的工作目标完成、工作态度、劳动出勤等方面进行考核评价。 以上考核由综合办组织相关部门实施。 B）月份考核：各相关部门根据公司年度工作目标（分解到月份）实施各项考核。考核结果每月5号前报分管总经理审核、确认，总经理批准，综合办组织相关部门实施。 4.2 员工满意度的调查 4.2.1人力资源部会同各部门对员工满意度进行调查。 4.2.2 应围绕（但不局限于）以下内容编制“员工满意度调查表”： ①工作条件、工作场地、设备运行情况。 ②健康和安全的预防措施。 ③执行劳动政策的情况。