物业项目拓展控制程序
物业项目拓展控制程序
1.0目的
保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率。
2.0范围
适用于公司内与物业项目拓展有关的组织及其组织行为。
3.0 职责
3.1 总经理负责批准公司物业项目拓展工作方针及公司年度物业项目拓展工作目标。
3.2商务部负责公司的物业项目拓展工作，在全国范围内对外承接物业管理项目。
3.3商务部的片区负责人负责本片区内物业项目的拓展工作。
4.0 程序
4.1 物业项目拓展运作流程图
物业项目信息获取
有效联络与发展商初步交涉有效跟踪及联络洽谈
全权委托
物管方式的确定顾问管理拟定合同
咨询服务
合同评审
签约
项目资料移交，协助其它单位做好项目跟进
办理结案工作
4.2 物业项目信息获取
4.2.1各部门及个人应协助商务部进行物业项目信息的搜集，对信息的识别由商务部负责。
1)物业项目信息的搜集有以下途径：
A、实地收集新建、在建或已建物业的项目信息;
B、参观各类房地产交易会;
C、收集项目在报刊杂志、网络信息及电视、广播等各类媒体上的广告宣传;
D、物业管理主管部门及政府相关机构的推介;
E、中介机构及房地产相关行业之各类企业单位的推介;
F、公私关系之熟人、朋友及已签约发展商的推介;
G、主动上门联络的发展商;
H、参加项目的公开招投标或邀请招投标;
I、其他途径。
2)物业项目实地考察要素
A、物业类型、规模及定位(通过实地或模型、效果图、销售价格等了解项目档次定位等);
B、所在区域及其地理位置;
C、开、竣工时间及其开盘、入伙时间;
D、发展商联络方式、背景资料及其物业管理合作意向;
E、对于新市场，须充分调查当地物管情况，包括配套法规、收费状况、物管消费心理、发展前景等;
F、其它可于第一时间收集到的信息。
4.2.2商务部将搜集到的项目信息的各类要素进行整理分析，与发展商作进一步接洽，尽可能多接高档次、大规模楼盘或较好的商业、写字楼等能为公司带来经济效益及社会效益的项目。
4.3 有效联络及跟踪洽谈
4.3.1商务部项目跟踪人员通过面谈、电话、传真、电子邮件、邮政速递等方式与发展商销售主管、发展商物管事宜主管、发展商决策高层人仕联络。
4.3.2联络洽谈内容及有效记录
1)了解项目具体情况，索取项目总平面图及其相关图纸、资料。
2)了解项目发展商的实力背景、以往业绩，发展商对项目物业管理的合作意向等。
3)向发展商推介我司发展规模、实力背景、管理业绩。
4)在项目跟踪过程中如发生部门内部工作调整或公司人事变动等情况，原项目负责人及接手的员工必须认真做好项目移交工作，原项目负责人必须提供物业项目文字资料、完备的有效联络记录等全套资料及发展商有效联络人员的联络方式，原项目负责人须安排接手人与该项目发展商有效联络人员面谈一次。
4.4 物业管理方式的确定:
4.4.1根据公司提供的三种物业管理方式，分别为全权委托管理服务型、顾问管理服务型、咨询策划管理服务型，商务部应从为我司争取最大利益的角度出发，并结合物业的实际情况、发展商的合作意向等确定建议发展商采纳的物业管理方式。
4.5 合同评审
4.5.1合同评审日常工作程序
1)部门员工根据与发展商的洽谈意见，根据标准合同范本拟制合同稿，编制版本号，经自审后与项目资料一并提交部门负责人。
2)部门负责人就与标准合同中有改动或可商谈的条款进行审查(包括文字和内容)，签字确认后提交公司主管领导进行审查。
3)公司主管领导就合同中有关重要条款进行审查(着重于内容)，签字确认后返回。
4)准合同经公司主管领导审查后提交公司总经理、其他主管领导及相关部门对合同主要条款进行评审，填写《合同评审记录》并经评审人员签字确认。
5)合同经评审后由部门员工根据批复意见修订合同稿并负责及时报发展商。
4.6 签约
4.6.1 签约合同必须按照合同中约定的份数用公司统一的标书纸打印，并确保在每份合同的每页右下角处盖上公司小圆章，将此份合同随对外经济合同会签单交公司领导签字认
可。
4.6.2 商务部准备签约的前期准备工作，并负责通知相关出席人员。
4.6.3 签约时甲、乙双方须随合同交换的文件：加盖公司公章的营业执照复印件及法人代表证明书(如非本司法人签署该合同，则需再准备法人代表授权委托书)。
4.6.4 甲、乙双方按合同上约定份数保留合同原件。
4.7 项目资料移交
4.7.1与发展商的资料移交
1)商务部发函通知发展商关于我司工作移交事宜。需要的话，在发文中提醒发展商及时支付合同近期款，并告知我司银行帐户及财务部相关人员联络方法。
4.7.2与办公室的资料移交
1)发函通知办公室签约事实。
2)把两份签约合同原件交办公室，并由办公室负责为财务部复印一份。
3)办公室应将发展商的主要联络人及联络方式传递给财务部等有关部门。
4.7.3 与财务部的资料移交
1)发函通知财务部签约事实。
2)要求财务部做好收款跟踪事宜，并配合其工作。
4.8 办理结案工作
4.8.1 项目负责人填写《项目档案交接清单》并向部门档案管理责任人交接全套资料。
4.8.2 商务部应与相关部门及项目管理处负责人开会、交待工作。
5.0 相关文件与记录
WI/T 《市场拓展工作手册》
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物业项目拓展办法-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
物业项目拓展办法 以下是XX公司的物业项目拓展办法，供读者参考。……………………………………………………………………………………………………… 第1章总则 第1条目的 为拓展市场拓展工作，实现公司市场拓展目标，特制定本办法。 第2条适用范围 本办法适用于物业项目拓展工作全过程的管理。 第2章管理职责与分工 第3条市场拓展部经理职责 市场拓展部经理在物业项目确立过程中所担负的职责如下。 1．负责确定物业项目的市场拓展目标，并对物业项目方案、投标书等进行审核，报总经理审批。 2．组建物业项目投标小组，并确定小组负责人（一般为市场拓展主管，有时由市场拓展部经理兼任）。第4条市场拓展主管职责 市场拓展主管在物业项目拓展过程中所担负的职责如下。 1．负责对收集整合后的市场信息进行分析、判断并确定物业项目。 2．组织安排人员针对物业项目进行详细调察，根据调查后的情况判断是否进行投标。 3．项目考察后进行工作总结，并对谈判结果进行判断，确定是否应该签订合同。 第5条市场拓展专员职责 市场拓展专员在物业项目拓展过程中所担负的职责如下。 1．负责项目标书编写检查、答辩准备工作，并对答辩过程中发生状况进行及时处理；陪同项目考察人员进行实地考察，进行谈判，双方达成一致后签订合同。 2．对收集到的信息进行筛选、汇报，制定《项目考察相关注意事项》并通知相关部门。 3．负责定期收集相关市场信息，并在确定市场拓展项目后针对项目的开发商、业主以及竞争对手进行详细的调查。 第3章物业项目拓展程序 第6条确定物业项目拓展目标 经营管理部经理制定公司项目拓展计划，市场拓展主管根据此计划确定物业项目拓展目标，制定物业项目具体应满足的要求与标准，并上报部门经理审批。 第7条收集物业项目市场信息 市场拓展专员以定期市场调查、与客户进行联络或经相关单位与个人介绍等多种方式进行物业项目市场信息的收集工作。一般收集到的信息分为原始信息与二手信息，具体区别如下表所示。
附件1: 物业服务市场拓展指引 为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率,特制定该指引。 一、适用范围本指引适用于各区域公司、事业部与物业项目拓展有关的组织及 其组织行为。 二、职责 1、区域公司、事业部总经理负责批准公司物业项目拓展工作方针及公司年 度物业项目拓展工作目标. 2、区域公司项目拓展分管领导或项目拓展部门负责人负责组织物业项目拓 展工作，并对物业拓展工作进行指导和评审。 3、区域公司、事业部经营拓展部门负责物业项目拓展工作,在各辖区范围内 对外承接物业管理项目，并应根据公司需求制定《物业项目拓展经营管理制度》。 三、保利物业公司对外拓展的优势 1、保利物业服务品牌文化效应; 2、在4７个城市拥有2６０多个项目的管理规模，具有强大后备技术、资源 的支持力; 3、健全管理制度; 4、统一的服务标准及要求； 5、专业人才的输出; 6、“大客服”体系基础服务的推行； 7、专业化、特色化的全介通咨询、资产管理、社区养老、社区康体、社区 Ｏ２Ｏ、保利ＡPP等具有保利特色的管理模式. 四、拓展发展目标： 1、定位 数量定位:全国各区域公司、事业部外接项目按照公司总部下达目标完成项
目拓展任务，有能力、有机会的要争取接管更多项目。 模式定位：外接项目模式包括项目全权委托,企业深层合作、全面顾问咨询等三类模式,不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。 领域定位：中高档市内交通便利型住宅、商业不动产项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、大型企业后勤(包括工业园区）等。 战略定位：在部分地区物业管理市场不成熟的前提下,不求多，只求精,以达到培养品牌和业务建设的目的；而在物业管理市场相对比较成熟的前提下，可以适当依据品牌和依据多年的经验和资源,对外进行拓展。 拓展原则：对于全权委托、合资合作等模式的的拓展项目，要注意以下原则。(１)具备一定的赢利能力的各类物业项目,包括住宅、商业、政府办公楼及学校等，要积极争取接管; （2)普通住宅项目或大型住宅项目,对品牌发展有一定影响力的项目,在能保证合同期内收支基本平衡的,也要积极争取管理权； (３）个别盈利不高或略有亏损的项目,但对品牌发展有一定影响力的,应向总部提报并经审批同意后，可以接管； (4）企业间的深层战略合作，如合营、合资办企、合作拓展等，须向总部提报并经审批同意后方可开展； （５）在对外拓展项目中，要积极主动将保利社区APＰ和地产CＲＭ客户管理系统推荐、引入到项目现场管理中，使社区AＰＰ、CRＭ客户管理系统在对外拓展管理形成常态化; （6）外接项目管理,物业服务签约期限不得少于3年,一般建议3—5年，若管理稳定正常,争取延长或续签管理年限; (7）曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、开发商在业内形象不良、业主委员会与物业公司存在较大纠纷的项目应慎重考虑。 2、对外拓展应避免的意识误区 误区一：扩张就是管理面积的扩大。规模化经营还必须充分考虑其投入产出比率,也就是随着投入的增加，规模的扩大，其单位增量所产出的效 益应逐量增高. 企业内部和企业间的合作，应当以文化认同为基础，以优势互补为准则;
物业项目拓展办法 以下是XX公司的物业项目拓展办法，供读者参考。……………………………………………………………………………………………………… 第1章总则 第1条目的 为拓展市场拓展工作，实现公司市场拓展目标，特制定本办法。 第2条适用范围 本办法适用于物业项目拓展工作全过程的管理。 第2章管理职责与分工 第3条市场拓展部经理职责 市场拓展部经理在物业项目确立过程中所担负的职责如下。 1．负责确定物业项目的市场拓展目标，并对物业项目方案、投标书等进行审核，报总经理审批。 2．组建物业项目投标小组，并确定小组负责人（一般为市场拓展主管，有时由市场拓展部经理兼任）。第4条市场拓展主管职责 市场拓展主管在物业项目拓展过程中所担负的职责如下。 1．负责对收集整合后的市场信息进行分析、判断并确定物业项目。 2．组织安排人员针对物业项目进行详细调察，根据调查后的情况判断是否进行投标。 3．项目考察后进行工作总结，并对谈判结果进行判断，确定是否应该签订合同。 第5条市场拓展专员职责 市场拓展专员在物业项目拓展过程中所担负的职责如下。 1．负责项目标书编写检查、答辩准备工作，并对答辩过程中发生状况进行及时处理；陪同项目考察人员进行实地考察，进行谈判，双方达成一致后签订合同。 2．对收集到的信息进行筛选、汇报，制定《项目考察相关注意事项》并通知相关部门。 3．负责定期收集相关市场信息，并在确定市场拓展项目后针对项目的开发商、业主以及竞争对手进行详细的调查。 第3章物业项目拓展程序 第6条确定物业项目拓展目标 经营管理部经理制定公司项目拓展计划，市场拓展主管根据此计划确定物业项目拓展目标，制定物业项目具体应满足的要求与标准，并上报部门经理审批。 第7条收集物业项目市场信息 市场拓展专员以定期市场调查、与客户进行联络或经相关单位与个人介绍等多种方式进行物业项目市场信息的收集工作。一般收集到的信息分为原始信息与二手信息，具体区别如下表所示。 物业项目市场信息列表
市场拓展体系方案 依据《南京久和物业管理有限公司发展概要》，在未来5年内，拓展经营部特制定如下方案： 一、拓展发展目标 1、定位 □面积定位：住宅项目建筑面积不少于5万M2，，写字楼等商业项目建筑面积不少于8000万建筑平方米。 □赢利定位：接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力，能够做到基本的支付 □品牌定位：积极争取拓展各种物业类型有一定代表性项目，并在管理定位上塑立物业类型品牌管理的核心要求。 □领域定位：中高档市内交通便利型住宅、商业不动产项目、大型企业后勤（包括工业园区）。 □战略定位：在物业管理市场不成熟的前提下，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的；而在物业管理市场相对比较成熟的前提下，可以适当依据品牌和义务多年的经验和资源，对外进行拓展。 □原则定位： 1、综合楼（高层）面积少于20000平方米项目不接，小区（多层）面积少于50000 平方米项目不接； 2、物业管理费用过低的不接； 3、业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； 4、维修基金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）； 5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接； 6、档次过低的项目不接； 7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开 发商的项目不接； 8、开发商或大产权主超过二家的项目不接； 9、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接。 2、区域原则 □南京市：江宁开发区、沿江开发区市内（二次高档物业） □江苏省内其他城市：连云港淮阴等一些经济发达的小城市 □湖南长沙：长沙市内及开发区 □南京周遍地区：安徽马鞍山等经济发展态势很好的二级城市 3、阶段目标量化（本目标为单独集团外拓展数字） □2006年——2007年：两年内总建筑面积不少于20万M2优秀项目 □2008年——2010年：三年内总建筑面积不少于30万M2优秀项目
物业市场拓展方案
物业项目拓展方案 为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率，特制定该方案。 一、适用范围 适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。 二、职责 （一）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。 （二）市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进行指导和评审。 三、公司物业对外拓展的优势 （一）公司物业服务品牌文化效应； （二）在**市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大后备技术、资源的支持力； （三）健全的管理制度； （四）规范的服务标准及要求； （五）三标一体管理体系基础服务的推行； 四、拓展发展目标 （一）定位 1、数量定位：公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取接管更多项目。 2、模式定位：外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。 3、领域定位：中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医院及大型企业后勤（包括工业园区）等。 4、战略定位：依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。 5、盈利定位：接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积的不同进行盈利测算。 （1）建筑面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15%（含税金）； （2）建筑面积在1-----5万平米时，利润不得低于成本测算的12%
（不含税金）； （3）建筑面积在5-----10万平米时，利润不得低于成本测算的10%（不含税金）； （4）建筑面积在10----20万平米时，利润不得低于成本测算的8%（不含税金）； （5）建筑面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5%（不含税金）； （6）工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，但利润不得低于成本测算的10%（不含税金）。 （二）拓展原则： （1）具有一定盈利的各类物业项目，包括住宅、商业、政府办公楼及学校等，要积极争取接管； （2）普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的，在能保证合同期内收支基本平衡的，也要积极争取接管； （3）个别盈利不高或略有亏损的项目，但对品牌发展有一定影响力的，经总经理审批同意后，可以接管； （4）在对外拓展项目中，要积极主动将星海模式引入到项目现场管理中，促进对外拓展项目管理形成常态化； （5）物业管理配套设施不全，后续管理需投入大量资金的项目不接；（6）外接项目管理，物业服务签约期限不得少于1年，一般建议2-3年，若管理稳定正常，争取延长或续签管理年限； （7）曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接； （8）业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； （9）以客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象。 五、拓展业务范围 （一）物业管理全委托 服务方式：全委托管理，从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日常管理如客户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用
物业市场拓展方案 物业管理企业是微利行业，要想赢利就必须走规模化经营之路，就要不断的拓展市场。 扩张是企业发展壮大的必经之路，一个企业只有拥有了一定的市场份额和规模，才能在激烈的市场竞争中获胜，但是盲目的扩张也会让企业面临倒闭的危险。物业管理企业在扩张的同时，随之而来的就是人员的增加、服务的多元化和跨地域经营的风险，这对物业管理企业是一种严峻的考验。因此，要想赢得市场、扩大市场份额，物业管理企业就必须先正确认识企业扩张，打好基础，以稳中求进。 一、物业管理企业扩张的意义 在当今市场竞争日趋激烈的严峻形势下，不进步就意味着退步，不发展就意味着灭亡。物业管理企业唯有迅速占领市场份额，扩张自身规模，才能在市场上立足。 物业管理行业作为一个新兴行业，自诞生伊始，便显示出了强大的生命力，取得了快速发展。实践证明，企业扩张、规模化发展是物业管理行业未来发展的必然趋势。原因有四： 一是物业管理行业的产业化势在必行，而产业化的前提是规模化; 二是物业管理企业只有通过规模化，才能达到实现效益; 三是企业资源配置的合理化只有通过规模化才能实现; 四是社会平均劳动成本的降低与企业成本的下降只有通过规模化才能得以实现。
物业管理企业扩张、规模化发展是指物业管理企业充分利用自身资源，有节制最大限度地扩大管理面积和管理领域，科学地确立自身的管理成本和经营目标，在一个适度界定的市场竞争中，最大化的占有市场份额。当然，物业管理企业的规模化经营并不是指简单的扩大再生产，从企业追求效益最大化的经营行为来说，规模化经营还必须充分考虑其投入产出比率，也就是随着投入的增加，规模的扩大，其单位增量所产出的效益应逐量增高，这才是企业所追求的真正意义上的规模经济效益。 二、物业管理企业在扩张中容易出现的问题 很多知名的物业管理企业急剧扩张自己的业务，但由于管理原因，经历了由知名到无名，由强变弱的转变，有的已逐渐淡出市场。因而，物业管理企业的业务扩张应是理性的、保证品质的前提下的负责任的扩张。 一些水平不高的物业管理企业为了发展，不惜采取违反价值规律的超低价手段进行市场竞争;也有一些新成立和刚转制的企业，为了打开市场，不惜靠低价入市;更有极少数企业走“短线”，只赚取眼前利益，进入物业项目后，往往不能较好地兑现承诺，结果造成企业与业主之间的矛盾。究其原因，都是因为企业走入了扩张误区，导致企业盲目扩张，从而影响了企业的发展，也损害了自身和业主的利益。 误区一：扩张就是管理面积的扩大
物业项目拓展控制程序 物业项目拓展控制程序提要：商务部负责公司的物业项目拓展工作，在全国范围内对外承接物业管理项目。商务部的片区负责人负责本片区内物业项目的拓展工作 精品请示 物业项目拓展控制程序 1．0目的 保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率。 2．0范围 适用于公司内与物业项目拓展有关的组织及其组织行为。 3．0职责 3．1 总经理负责批准公司物业项目拓展工作方针及公司年度物业项目拓展工作目标。 3．2商务部负责公司的物业项目拓展工作，在全国范围内对外承接物业管理项目。 3．3商务部的片区负责人负责本片区内物业项目的拓展工作。 4．0程序
4．1 物业项目拓展运作流程图 物业项目信息获取 有效联络 与发展商初步交涉 有效跟踪及联络洽谈 全权委托 物管方式的确定 顾问管理 拟定合同 咨询服务 合同评审 签约 项目资料移交，协助其它单位做好项目跟进 办理结案工作 4．2 物业项目信息获取 各部门及个人应协助商务部进行物业项目信息的搜集，对信息的识别由商务部负责。 1）物业项目信息的搜集有以下途径：
A、实地收集新建、在建或已建物业的项目信息； B、参观各类房地产交易会； c、收集项目在报刊杂志、网络信息及电视、广播等各类媒体上的广告宣传； D、物业管理主管部门及政府相关机构的推介； E、中介机构及房地产相关行业之各类企业单位的推介； F、公私关系之熟人、朋友及已签约发展商的推介； G、主动上门联络的发展商； H、参加项目的公开招投标或邀请招投标； I、其他途径。 2）物业项目实地考察要素 A、物业类型、规模及定位； B、所在区域及其地理位置； c、开、竣工时间及其开盘、入伙时间； D、发展商联络方式、背景资料及其物业管理合作意向； E、对于新市场，须充分调查当地物管情况，包括配套法规、收费状况、物管消费心理、发展前景等； F、其它可于第一时间收集到的信息。 商务部将搜集到的项目信息的各类要素进行整理分析，与发展商作进一步接洽，尽可能多接高档次、大规模楼盘或较好的商业、写字楼等能为公司带来经济效益及社会效益的项目。
物业管理有限公司 市场拓展业务奖励办法 一、目的 为了规范公司的市场拓展业务奖励的管理和实施，提高公司全体管理人员的工作积极性、市场拓展参与性。特制定本管理办法。 二、奖励原则 1、公司所属员工均可作为公司现有项目外物业管理项目的信息提供者，将项目的信息反馈给市场部，经过公司总经理办公会研究后，同意参入投标且中标的，对信息提供者给予奖励。 2、公司所属管理人员均可为公司内部项目前期物业管理介入的参入者，对项目前期介入接洽、物业服务方案的拟定、招投标等前期工作者可考虑给予一定的奖励。 三、奖励标准 ▲顾问项目 提成比例为合同金额的10%（其中，2%为部门/区域市场拓展任务考核，所在部门完成当年考核任务后即可发放），具体方案如下： 1、各部门/员工提供顾问项目有效信息，最终成功签约的，可获得3%提成奖励； 2、各部门/员工提供顾问项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获得5%的提成奖励； 3、各部门/员工提供顾问项目有效信息，独立对接并最终成功签
约的，可获得8%提成奖励； 4、发放时间及形式，提成费用按到款时间计算，原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。 5、注意事项：外联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过整个合同金额的12-15%。 ▲全委托项目 提成比例为月度物业费总额的20%（其中，3%为部门/区域市场拓展任务考核，所在部门完成当年考核任务后即可发放），具体方案如下： 1、各部门/员工提供全委项目有效信息，最终成功签约的，可获得5%提成奖励； 2、各部门/员工提供全委项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获得8-10%提成奖励； 3、各部门/员工提供全委项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获得15-17%提成奖励。 4、发放时间及形式：公司内部提成以签订物业服务合同并履约开始计算，履约当月支付10%，次季度首月支付7%。原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。 5、注意事项：外联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过月度物业费总额的25%。 ▲其他类型 其他单项、其他形式的合作项目或企业并购，在签订履约并履约
物业公司拓展方案-拓展方案 Property company development plan - development plan 汇报人：JinTai College
物业公司拓展方案-拓展方案 前言：本文档根据题材书写内容要求展开，具有实践指导意义，适用于组织或个人。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 一、获取信息 1、定期做市场调查; 2、客户主动联系; 3、经协会或他人推介。 二、甄选信息，确定目标客户 1、综合楼（高层）面积少于20000平方米项目不接，小区（多层）面积少于50000平方米项目不接; 2、物业管理费用过低的不接; 3、业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）; 4、维修基金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）; 5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接; 6、档次过低的项目不接;
7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接; 8、开发商或大产权业主超过二家的项目不接; 9、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接。 三、项目调查 1、要从多方面尽可能掌握项目信息，了解开发商的实力和主要目的，这是确定是否接手、采取哪种方式的基础，否则很有可能为他人作嫁衣; 2、知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短。 四、制作方案的具体步骤 1、明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现场，为管理方案的构想奠定基础; 2、与开发商作进一步沟通，细化方案内容; 3、制定方案： 方案内容根据招标文件要求或项目的实际情况制作，招标项目的方案大体包括以下几个方面： A、公司简介
物业管理拓展工作流程 二、甄选信息,确定目标客户:1、面积少于20000平方米项目不接;2、项目投入使用时间超过两年的不接;3、业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接(限于成熟小区);4、维修基金不足或不到位的项目不接(限于成熟小区);5、物业管理配套设施不全,后续管理需要投入大量资金的项目不接;(以上各条主要针对全委项目而言)6、档次过低的项目不接;7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接;8、开发商或大产权主超过二家的项目不接;9、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接; 三、谈判要素1、先人后事,与对方相关联系人的关系极为重要,否则很有可能为他人作嫁衣;2、要从多方面尽可能掌握对方信息,了解对方实力和主要目的,这是确定是否接手、采取哪种方式的基础;3、知己知彼,尽量了解竞争对手的强项弱势,取长补短;4、要以内部了解和外部公关的方式,以方案的制作质量为基础,小事多作让步,大事让情不让理,以退为进;5、签定顾问合同时应同时正确引导对方,明确顾问内容及条款(尤其是我方的义务、费用标准);6、如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原因而不能接受时,应直接提出,以免日后发生争议,不能委曲求全,使自己陷入被动;7、在开发商不能确定应采用哪种管理模式时,应正确分析、引导并向其解释采取某种模式的原因,尽量注重实效。 四、根据开发商的主要需求确定公司所提供的方式,包括:全
委托管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准主要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而采取不同的价格策略。 五、具体步聚(全委和顾问管理,专项培训暂略)1、明确意向性目标后,由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现场,为管理方案的构想奠定基础。2、财务人员根据拟承接的项目管理服务范围、类型、档次、标准进行初步的成本核算,与拓展人员及其他相关人员对项目的可行性和发展性进行分析并报批总经理,确定承接方式和报价金额。3、制定方案。方案内容包括:(1)本企业情况:位置、规模、资质等级、现辖物业类型、名称、管理面积、绩效、成果等;(2)拟承接的项目简介:周边情况、配套设施、建筑形式、居民结构等;(3)根据开发商的需求拟定服务方式和管理目标;(4)拟定管理服务内容,包括:开发建设期间将提供的管理服务内容、物业竣工验收期间的管理服务内容、住户入住及装修期间的管理服务内容、实质运作期间的管理服务内容。重点是实质运作的管理服务内容,大体分为为房屋管理、保安、清结、维修、绿化、社区文化活动等七大服务。(5)物质装备计划;本着合理配置、保障利用的原则,列出员工住房、管理办公用房、营业用房的多少、面积大小以及所需的各类物品清单。(6)管理人员配备;& nbsp;根据物业实际需求设置人员,力求精简、一专多能并能岗位互换。对各岗位人员制订出相应的岗位职责和入职条件。(7)管理规章制度;包括:结合实际制定员工内部制度和约束各方的公共契约,应具有合法性、实用性、可操作性和约束性。(8)经费收支预算;根据开发商提供的资料、实地考察以及财务初步做出的成本核
市场拓展体系方案 一、拓展发展目标 1、定位 □面积定位：项目建筑面积不少于5万㎡。 □赢利定位：接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力，能够做到基本的支付平衡。 □品牌定位：积极争取拓展各种物业类型有一定代表性项目，并在管理定位上塑立物业类型品牌管理的核心要求。 □领域定位：中高档市内交通便利型住宅、商业不动产项目、大型企业后勤（包括工业园区）。 □战略定位：在物业管理市场不成熟的前提下，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的；而在物业管理市场相对比较成熟的前提下，可以适当依据品牌和义务多年的经验和资源，对外进行拓展。 □原则定位： 1、综合楼（高层）面积少于5000平方米项目不接，小区（多层） 面积少于10000平方米项目不接； 2、物业管理费用过低的不接； 3、非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； 4、维修基金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）； 5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不 接； 6、档次过低的项目不接； 7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造 成不良影响的开发商的项目不接； 8、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接。 2、区域原则 目前只接茂名、电白、高州、信宜范围的项目 二、职责分工： □经理 ①负责大型活动的策划、执行与评估；负责各类方案、计划书的撰 写 ②制定季度计划和月度计划，并定期跟进指导和评估； ③领导下属为本部门的主要客户建立运作系统，持续推动市场发展；
④勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和 下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展提供建议。 ⑤根据拓展需要，建立并不断充实和调整本市场队伍，努力提高组 织结构运转效率。 ⑥在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不 断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； ⑦根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高市场技巧； ⑧协助公司与政府及相关领域、品牌传播媒体等建立良好关系，共 同维护品牌；关注行业整体发展，实时监控市场，定期提交市场运营报 告； □市场专员 ①每月向部门经理提交工作报告，其中包括市场的分析和拓展市场 的方法。 ②负责市场信息的搜集、分析、整理以及与厂商、内外客户、合作 伙伴之间的市场信息传递； ③市场活动组织与策划 市场推广界面微信平台的设计维护。 三、业务范围 □可输出型（核心业务） 1、不动产项目的物业管理全委托 □服务方式：提供全方位物业管理服务 □客户对象：茂名市地区的小区、写字楼、酒店、政府项目机构的办公物业、学校园区、工业园、医院等物业。 □服务特色： 1）积极的前期介入。从物业管理角度，协助开发商进行项目的规划设计及有关设施设备的选型。 2）营销推广的配合。以一流的物业管理品牌，帮助开发商增强购房客户对未来生活品质和服务档次的信心。（只要从管理特色体现） 3）高品质的物业管理：员工具备高水准的职业道德、专业知识与服务经验； 4）提供行业内性能价格比的高品质服务； 5）过硬的技术团队，确保所管理项目各类设施设备的正常运行； 6）客户服务中心的运作模式与“全程沟通亲情服务”服务方式确保管理服务水平； 7）ISO9001质量保证体系与信息化平台，保证了服务质量和管理效率 四、社区商业经营
物业拓展方案
目录 一、物业管理对外拓展部的职能 二、、对外拓展的组织结构 三、拓展部经理职责 四、作业规程 （一）、对外投资标准作业规程 （二）、标书制作标准作业规程 （三）、物业接管标准作业规程 （四）、拓展项目接管验收标准作业规程 五、标书范例： 第一章管理服务理念、目标及具体实施措施 第二章护卫系统、清洁要求及结营管理 第三章物业管理机构运作方式及管理制度 第四章早期介入具体实施措施 第五章物业管理用房、管理设施配置、开办费筹措 第六章物业管理费用收支预算报价方案 第七章物业管理服务分项标准及承诺一览表 第八章物业的维修养护管理，保洁、护卫、护绿等工作的实施方案第九章物业维修和管理应急措施 第十章单身公寓管理方案 第十一章丰富社区文化与加强业主相互沟通的具体措施 第十二章施工噪声控制等与业主生活密切相关事项的应对预案附件一投标公函 附件二法定代表人资格证明书 附件三授权委托书
物业管理对外拓展手册 一、物业管理对外拓展部的职能 1、负责拟订、修订物业管理公司市场拓展战略规划和竞争战略规划工作；牵头负 责物业管理公司年度拓展计划目标和主要拓展任务的分解工作； 2、负责物业管理公司对外顾问、购并、合并、联合、联盟、转让、特许经营项目 等的可行性研究、策划、实施监督和评价工作；牵头负责投资企业和物业管理分公司的工商新设注册、变更登记或注销等工作；物业管理公司供应链（服务链）与价值链的研究与总体策划； 3、负责预测公司拓展年度计划预算与执行等工作，并分解经营目标和管理目标； 定期与拓展项目的股东或投资项目的合作方进行有效沟通与联系，拟订年度计划与项目方案，为总经理提供完整而可靠的经营决策依据； 4、负责拓展项目（包括合作企业）运行、质量、再投资项目、工商变更等管理、 监督、考核和评价，并负责实施管理及其合同的纠纷处理等； 5、负责确保拓展项目和投资项目正常运行秩序、资产升值、保值及财务会计制度 的执行处于受控状态。 二、对外拓展的组织结构
物业公司拓展训练方案（二选一）方案一：场地项目拓展训练 （一）、课程设计 ★培训主题：《超越自我熔炼团队》拓展训练 ★培训学员：物业公司员工 ★培训时间：为期时间2天（2017年春节后，具体时间待定） ★培训地点：红旗台/丽景冬季室内花园拓展基地 ★参训人数：25人 ★培训方式：第一天互动体验式、传统团队凝聚力拓展训练、（场地项目）第二天业务助力，相关课程学习 二、培训目标及学员收益 （一）本次拓展训练的培训目标 1.增强组织凝聚力，树立相互支持和配合的团队精神与整体意识。 2.改进组织内部的沟通与信息交流，学习有效的沟通技巧。 3.启发学员想象力与创造性，提高员工解决问题的能力。 4.改善人际关系，打破团队隔阂，形成积极向上的组织气氛。 5.发现团队问题，培养学员综合能力。 6.突破自我，熔炼团队，强化团队荣誉感，激发个人责任心。 （二）拓展培训后的学员收益 1.能够更加融洽的与他人合作，开放自我。 2.明确和认同组织的目标与文化，理解协作的作用。 3.学会换位思考，懂得如何进行积极有效的沟通。 4.面对变化能够正确的运用解决方法。 5.学会建立积极的双赢思维与补位意识。 6.充分发挥主观能动性，建立起对组织、对他人、对自己的高度责任感。 7.增强自我学习能力和创新能力。
8.懂得如何欣赏他人，鼓励他人，赞美他人。 9.点燃内心激情，增强自信，激发潜能，学会以最佳状态面对工作与生活。 三、时间安排 第一天：拓展 08:30-09:20 整肃入营: 挑战激情与团队士气 09:20-10:20 拓展训前课：没有不可能(一场思维转变的风暴打造创造奇迹的 基础。个人目标与团队目标一致，团队成员的个性色彩纷呈， 形成团队的整体个性和力量) 团队组建-团队真正的蜕变开始,激情似火,豪情万丈 团队展示-展现团队风采 10:20-11:00 冰山沉船: 在有限的条件下，应学会利用有效的资源，协同伙伴，不抛弃 不放弃，共同到达彼岸。 11:00-11:40 偷天陷阱: 沟通是一种艺术，教育的耐心，有效的沟通 11:40-12:00 餐前训导 12:00-13:00 午餐加油站 13:00- 13:50 支援前线: “前方在战斗，后方来支援。”每个人在企业里、团队中的角色不一样、但重要性等同。没人是完美的，没有人是不需要帮助的，当同伴前方冲锋陷阵，后方一定倾其所有去支援。 13:50-14:30 穿越电网企业里的规章制度是为所有企业员工制定的，就像电网不可 轻易触碰。作为员工、企业的一份子应努力在制度里达成自己的工作、争取 更好的工作成绩和业绩。 提倡共同遵守、互相提示、互帮互助共同进步等理念。 14:30-15:10 激情的节拍: 我们是最棒的团队 15:10-16:00 挑战九十九：强调主动工作的重要性，培养员工的全局观念。学会如何运用不 同的沟通方式来达到最佳沟通效果，掌握跨层级间的合作理念与想法 16:10 毕业典礼
天河欣德物业公司拓展经营管理与奖励办法 一、目的 为开拓全方位信息渠道，充分调动员工积极、主动性拓展公司经营业务范围，提高公司的行业竞争力和影响力，增加外接项目、顾问项目、工程业务等各种多种经营业务。 二、适用范围 适用于物业公司各部门、各项目员工均可参与推荐。 三、职责 （一）综合部/物业项目部工作职责 1、负责市场开拓，参与各类物业形态的前期物业管理投标，拓宽物业管理领域。 2、推荐、引进相关合作单位，为项目管理处的经营工作提供支持。 3、参照公司规定配合各项目管理组织相关经营业务的实施招投标。 4、负责定期与各外委项目进行沟通和回访，促进物业服务合同的续签。 5、配合各项目管理处及时与业委会沟通，确定经营合作思路。 6、负责梳理年度经营目标，适时调整经营规划。 7、负责部门年度经营奖励金的分配。 8、收集市场信息，完成公司下达的各项经营目标。 四、操作流程
（一）各项目经营工作流程 1、凡各项目洽谈的经营业务须在第一时间内将相关信息告之综合部备案。 2、凡各项目签署的各类经营合同，须提交合同原件至综合部。 3、涉及金额较大的需采取招投标或议标的，由综合部牵头，各项目配合实施。 4、具体操作：见附件1 （二）公司本部多种经营工作流程 1、综合部/物业项目部由部门负责人负责组织开展部门的多种经营工作。 2、各专业公司根据公司发展态势开辟多种经营。 3、凡公司本部在各部门的推荐、引进下成功签约的多种经营业务，将按第五条第3款的标准对推荐、引进的人员予以奖励。 4、多种经营业务的承接（如装饰工程、工程维修、外接物业管理、顾问项目、代管绿化等），由责任部门按照市场化原则参与洽谈、竞争和投标。 5、承接的多种经营业务所需费用需责任部门进行立项报批，主要包括以下内容： （1）项目简介（名称、地址、类型、预计收入情况、进程安排等） （2）费用申请（报名费、资料费、沟通费、交通费、物耗费、产生的人力成本等）
物业公司拓展训练方案（二选一） 方案一：场地项目拓展训练 （一）、课程设计 ★培训主题：《超越自我熔炼团队》拓展训练 ★培训学员：物业公司员工 ★培训时间：为期时间2天（2017年春节后，具体时间待定） ★培训地点：红旗台/丽景冬季室花园拓展基地 ★参训人数： 25人 ★培训方式：第一天互动体验式、传统团队凝聚力拓展训练、（场地项目） 第二天业务助力，相关课程学习 二、培训目标及学员收益 （一）本次拓展训练的培训目标 1.增强组织凝聚力，树立相互支持和配合的团队精神与整体意识。 2.改进组织部的沟通与信息交流，学习有效的沟通技巧。 3.启发学员想象力与创造性，提高员工解决问题的能力。 4.改善人际关系，打破团队隔阂，形成积极向上的组织气氛。 5.发现团队问题，培养学员综合能力。 6.突破自我，熔炼团队，强化团队荣誉感，激发个人责任心。 （二）拓展培训后的学员收益 1.能够更加融洽的与他人合作，开放自我。 2.明确和认同组织的目标与文化，理解协作的作用。 3.学会换位思考，懂得如何进行积极有效的沟通。 4.面对变化能够正确的运用解决方法。 5.学会建立积极的双赢思维与补位意识。 6.充分发挥主观能动性，建立起对组织、对他人、对自己的高度责任感。 7.增强自我学习能力和创新能力。 8.懂得如何欣赏他人，鼓励他人，赞美他人。 9.点燃心激情，增强自信，激发潜能，学会以最佳状态面对工作与生活。 三、时间安排 第一天：拓展 08:30-09:20 整肃入营: 挑战激情与团队士气 09:20-10:20 拓展训前课：没有不可能(一场思维转变的风暴打造创造奇迹的 基础。个人目标与团队目标一致，团队成员的个性色彩纷呈， 形成团队的整体个性和力量) 团队组建-团队真正的蜕变开始,激情似火,豪情万丈
市场拓展部组织结构图1.组织结构图 2.组织结构图说明：部门按照垂直型的管理方式运作,便于部门统一管理及职权划分。公司主管领导负责公司市场开拓经营的全面工作，统筹安排市场开拓战略及部门发展方向，并对总经理负责；部门经理负责市场拓展的全面业务工作，积极指导和培训属下开展项目有效接洽，同时协助公司主管领导工作并对其负责；部门员工在部门经理的指导下负责项目开拓、项目联系、跟踪洽谈及合作签约等具体工作，同时负责完成本职范围内的部门内业及事务性工作。
市场拓展部工作职责 1/1 1.负责市场开拓战略、战术的研究、策划并组织实施。 2.负责市场（包括市场环境、竞争对手、物业项目等）调研工作，完成市场调研报告。 3.做好已签约物业项目媒体宣传（如广告、报道等）资料的收集与整理工作。 4.负责市场拓展业务，负责物业项目从接洽到签约整个过程的所有工作，具体如下： 4.1负责接洽项目的资料收集及档案保管工作； 4.2拟制相应物业管理合作方式之方案、合同；对公开招标及发展商邀标的项目，负责组织投标书编写的工作； 4.3负责与发展商就物业管理合作事宜进行项目跟踪、合约洽谈； 4.4负责组织合同评审工作，并按要求做好合同评审记录，予以归档保存； 4.5负责组织物业管理合作签约事宜； 4.6负责向合约管理部等相关部门进行已签约物业项目的移交及说明工作，并协助其与发展商做好前期接洽。 5.负责外来参观、交流单位的接待工作，圆满完成公司内外的各类检查工作。 6.完成本职范围内的部门内业及事务性工作。 7.完成公司领导交办的其它工作。
市场拓展部经理职责1 1.提供市场拓展战略的发展建议，协助公司主管领导完成公司重大经营推广活动的策划及其组织实施工作。 2.根据公司主管领导制定的工作目标，制定本部门相应的年、季、月工作计划，并经公司主管领导审定后予以具体组织实施。 3.主持部门业务工作会议，并传达贯彻公司主管领导的指示、精神。 4.主持市场拓展业务： 4.1把握项目谈判原则，督导部门员工参与项目具体洽谈细节； 4.2负责组织相关部门及人员编写对外投标方案； 4.3组织并督促部门员工开展市场调研工作，并进行统计分析； 4.4根据市场需要，随时检讨服务方式的提供，定期对各类合同范本、管理方案范本进行检讨及修订； 4.5审核、修订各类对外业务洽谈的文案稿。 5.负责或督导部门员工协助相关部门和辖区管理机构与项目发展商的联系、协调工作。 6.负责管理部门员工的工作并督导其完成各自的工作职责。 7.负责对部门员工进行业务培训、指导，定期组织学习物业管理相关法规、政策及业务知识。 8.负责对部门员工进行工作组织纪律和政治思想教育工作，并稽核其工作绩效，向公司主管领导提供评价意见。 9.负责完成总经理及公司主管领导交办的其它事项。
物业项目拓展方案物业拓展方案 物业管理规模化发展势在必行，但在扩张进程中，我们必须探寻规模化发展的规律，正确看待物业企业扩张，走出误区，只有这样，物业管理规模扩张的目标才能真正实现。 一、获取信息： 1、定期做市场调查; 2、客户主动联系; 3、经人推介。 二、甄选信息，确定目标客户： 1、面积少于XXXXXXX平方米项目不接; 2、项目投入使用时间超过XX年的不接; 3、业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接(限于成熟小区); 4、维修资金不足或不到位的项目不接(限于成熟小区); 5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接;(以上各条主要针对全委项目而言) 6、档次过低的项目不接; 7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接; 8、开发商或大产权主超过二家的项目不接; 9、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接; 三、谈判要素
1、先人后事，与对方相关联系人的关系极为重要，否则很有可能为他人作嫁衣; 2、要从多方面尽可能掌握对方信息，了解对方实力和主要目的，这是确定是否接手、采取哪种方式的基础; 3、知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短; 4、要以内部了解和外部公关的方式，以方案的制作质量为基础，小事多作让步，大事让情不让理，以退为进; 5、签定顾问合同时应同时正确引导对方，明确顾问内容及条款(尤其是我方的义务、费用标准); 6、如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原因而不能接受时，应直接提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动; 7、在开发商不能确定应采用哪种管理模式时，应正确分析、引导并向其解释采取某种模式的原因，尽量注重实效。 四、根据开发商的主要需求确定公司所提供的方式，包括：全委托管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准主要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而采取不同的价格策略。 五、具体步聚(全委和顾问管理，专项培训暂略) 1、明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现场，为管理方案的构想奠定基础。
物业项目拓展方案 为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率，特制定该方案。 一、适用范围 适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。 二、职责 （一）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。 （二）市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进行指导和评审。 三、公司物业对外拓展的优势 （一）公司物业服务品牌文化效应； （二）在**市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大后备技术、资源的支持力； （三）健全的管理制度； （四）规范的服务标准及要求； （五）三标一体管理体系基础服务的推行； 四、拓展发展目标 （一）定位 1、数量定位：公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取
接管更多项目。 2、模式定位：外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。 3、领域定位：中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医院及大型企业后勤（包括工业园区）等。 4、战略定位：依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。 5、盈利定位：接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积的不同进行盈利测算。 （1）建筑面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15%（含税金）； （2）建筑面积在1-----5万平米时，利润不得低于成本测算的12%（不 含税金）； （3）建筑面积在5-----10万平米时，利润不得低于成本测算的10%（不含税金）； （4）建筑面积在10----20万平米时，利润不得低于成本测算的8%（不含税金）； （5）建筑面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5%（不含税金）； （6）工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，