不确定性之下的战略

不确定性之下的战略

传统的战略方法要求对未来进行精确的预测，这往往会导致企业领导低估未来的不确定

性，其结果是非常危险的。本文介绍的四层次框架时他们会有所帮助。

传统战略方法的核心是假定企业领导在运用一系列强大的分析工具后，能够准确地预测任何业务的前景，从而选择明确的战略方向。该过程通常要人们在低估不确定性的情况下，勾画一幅可以用折现现金流分析的、相当准确的前景。如果前景真的难以估测，该方法即便

有用，作用也是微乎其微，弄不好还有危险：在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定性带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇。另外，低估不确定性而产生的战略还有一种截然不同的危险：如果管理层无法按照传统分析来制定战略，他们说不定会迁怒于规划过程，结果干脆抛开严格的分析，而凭直觉进行决策。

要想在不确定的条件下制定系统而可靠的战略决策，就必须使用一种能够避开上述两种

危险观点的方法。没有几个经理人会对战略的重要性一无所知，即便在最不确定的环境下，他们也会知道战略的重要性。以下我们将讨论一种框架，该框架把战略决策方面的不确定性分成几个等级，用不同战略应对不同等级的不确定性。

四个层次的不确定性

和战略有关的已知信息大体可分为两类。一类是通常可以从中识别发展趋势，如市场人口统计信息，这些信息有助于确定公司未来产品或服务的潜在需求。另一类是经过充分分析，

可以将未知因素变成可知因素、帮助公司管理层决策的信息，如目前技术的性能特征、某些常用产品种类的需求弹性、竞争对手扩充能力的规划方案等。

经过充分分析还剩下的不确定性，我们姑且称之为残留不确定性，例如尚未终结的议会法令辩论，或者正在开发的某项技术的功能特征等。但即便如此，还可以从中捕捉不少情况。事实上，我们发现困扰大部分战略决策者的残留不确定性可归入四个层次。

第一层次：未来足够明确

第一层次的残留不确定性并不直接关系到战略性决策，因此经理人员只要形成一种预测，就足以在其基础上制定战略。为了对未来进行相对准确的预测，经理人员可以利用标准

的系列战略工具：市场研究、竞争对手成本和能力分析。价值链分析、迈克尔?波特(Michael Porter)的五种因素结构等等。然后，可以利用折现现金流方法，整合这些预测结果，从而确定备选战略的价值。

第二层次：多种未来

第二层次不确定性的未来前景可以被描述为几种具体的前景预测之一。在这一层次上，分析无法说明最后会发生哪种结果，但是有可能确定可能性。最重要的是，如果能预计到结

果的话，有些(如果不是全部)战略要素则会改变。

处在重大政策性变革边缘的很多企业就遇到了这一类别的不确定性。以1995年末美国

长途电话供应商为例：当时这些供应商正在制定进入本地电话市场的战略，而当时国会还没

有最终裁定是否解除该行业的管制（该法令最后获得通过），而行业观察家们此时已经对新

法规的大体框架洞若观火。人们只是不知道它是否通过，如果通过了要多久才能生效。长途

电话运营商不论花多大精力去分析，都无法准确预知最终结果，能否采取正确行动（如网络

基建设施投资），全要看最终出现什么结果。

在典型的第二类情况下，可能的结果是具体而明确的，但是难以预测对手的战略，而后者无法了解到，也不好预测。

第二层次的不确定性另一种常见的情况是，战略的价值大部分取决于竞争例如，在求大于供的市场（如纸浆和造纸、化工、原材料），不确定性主要是竞争对手的能力扩充。由于

规模效应的要求，新建的工厂都需要较大规模，有可能对全行业价格和利润造成巨大影响。因此，一家公司是否决定投资设厂，往往取决于竞争对手的决策。这也就形成了典型的第二层次不确定性：各种可能的结果是具体明确的，问题是不知道最后哪个会实现。最佳战略是根据最终结果而制定的。

这一情况下，经理人必须根据自己对残留不确定性最终结果的理解，制定一系列具体的

前景分析。不同的前景预测需要使用不同的价值评估模型。所以，首先应考虑各种备选结果

的相对可能性。确定了合适的价值评估模型以及相对可能性后，就可以在经典的分析框架内

评估各备选战略的可能结果、风险和回报。我们特别要注意行业通往这些未来前景的途径，这样公司就可以密切关注可能的切入点。

第三层次：一定范围内的未来

第三层次的未来是分布在一定的范围之内的。决定这一范围的有一些关键的因素，实际结果则有可能分布在此范围之内的任何地方。所以也没有具体的单一性前景预测。和第二层次的残留不确定性一样，如果结果改变了，战略的部分或全部要素也会随之改变。

进入新兴行业或者新市场的企业通常会碰到这种不确定性。比如一家欧洲消费品公司在考虑

是否将自己的产品打入印度市场。市场调研再充分，也只能大致描述出客户渗透率的范围（如10%—30%之间）。这一范围内也很难出现明确的前景预测，因此也就难以确定潜在的需求水平。技术性领域（如半导体行业）也会出现同样情况。决定投资开发新技术前，厂商一般会预测大致的成本范围和性能特征。投资的产出利润如何，全都要视这些性能特征而定。

第三层次不确定性的分析和第二层次有类似处：必须识别一系列描述各类未来结果的前

景预测，然后根据标明市场走向的转折性事件来进行分析。但要在第三层次中形成有价值的

前景预测，过程却复杂得多。确定范围两端事件的前景预测相对较容易，但很难为具体的决

策提供实质性参考。由于第三层次中没有其他具体的前景预测，所以很难决定会出现哪些最

终结果，并将其发展成为前景预测。但是有一些总体性规则可以利用。首先，只形成少量几种前景预测一一如果多达五六种预测，会影响决策过程。第二，不要去制定和战略决策没有

太大关系的前景预测。第三，形成的一系列前景预测，合起来要能够反映未来结果的可能范围，但不一定是全部范围。确定了前景预测的范围，经理人就可以了解自己的战略是否有份量，可以识别赢家输家，还可以判断或者大致判断现有战略的风险程度。

第四层次：地地道道的不确定性

第四层次不确定性的一些因素相互纠结，形成的环境让人根本无法预测，难以形成一定范围内的前景预测。我们很难了解到哪些因素会影响未来趋势，更不要说对其进行预测了。

第四层次的情况比较少见，而且这类不确定性随着时间推移，会演化为前面几个层次的

不确定性。但是，少见却不等于完全没有。比如一家电信公司想进入新兴的消费多媒体市场参与竞争，但不知道在什么地方竞争，如何竞争，这就会碰到第四层次情况。该公司得面临技术、需求、硬件和内容供应商关系等方面的不确定性。所有这些木确定因素会交织在一起，

无法进行预测，也识别不了可能的前景预测范围。1992年苏联解体后，希望进入俄罗斯的

公司就遇到了这种不确定性。它们无法预测到比如产权、交易方面的法规政策。这是最主要

的不确定性，此外还有其他各种各样的不确定性，如供应链能否培育起来，以前没有的产品和服务需求状况如何，等等。一旦发生了政治暗杀，或者货币失效，都有可能把全部体系打乱，产生无法预知的结果。

这个例子说明在第四层次不确定性下进行决策是多么艰难，但它也说明了第四层次不确

定性的过渡性质。随着俄罗斯政局和法规环境的稳定，大部分行业进军俄罗斯市场的决策就

转化成第三层次不确定性的问题了。同样，随着以后几年内消费多媒体市场的发展，进入该市场的战略决策的不确定性也将转化为第三、乃至第二层次的不确定性。

第四层次的不确定性必须进行定性分析。但也不能拍脑袋、凭直觉来行事。相反，经理人员应系统地对已知和可知情况进行分类。哪怕能形成一些可能的或大概的结果，也有利于经理人员形成战略认识。通常情况下，他们至少能够了解到决定市场未来走向的一些因素，即主类下面的分类因素。这些因素能帮助经理人员跟踪市场的演变过程，并帮他们在新的信

息出现时，及时调整自己的战略。通过研究第四层次中同类市场的演变，确定赢家和输家的

关键特征，识别自己使用的战略，经理人员就可以了解市场可能的发展方式。最后，尽管很难对不同战略的风险和回报进行量化分析，经理人员至少能知道自己需要了解哪一类信息，才可以进行自己正在考虑的投资。市场的一些早期迹象和同类市场的类比会有利于经理人分清哪些想法是切实可行的（参见嵌文：姿态和行动）。

“有明确未来”的第一层次战略

在可以预期的业务环境下，大部分公司都采用“跟进”（adapter）战略。他们设计出相应的分析，预测行业的未来状况，还要对何地竞争、如何竞争进行定位选择。当在前提性分析比较可靠的情况下，就能制定所谓的明确战略，确定采取哪些果断的行动。

第一类的跟进战略并不一定是日积月累、没多少创造性的战略。例如美国西南航空公司

的无缝式点对点服务就是高度创新的增值跟进战略；同样，80年代末进入个人电脑市场的Gateway2000采用的低成本组装和直邮式分销战略也有创造性和增值性。在两种情况下，经理人员都能识别低不确定性环境下的机遇，并在现有市场结构之内加以发掘。第一类跟进战略的采用者大多通过产品和服务的创新，或者改进自身业务系统（但不对整个行业实施根本

性变革），进而实现价值创造。

第一类情况下也可以采用“开创”（shaper）战略，但这会有风险，采用者也不多。开

创者希望根本性地改变长期行业结构，在本来可以预见的市场条件下，为自己也为竞争对手

增加了残留不确定性。联邦快递公司（Fedex）采用的次日送达方案就是个例子。当该公司

刚进入包装和发送业务时，包装和发送业务行业还是标准的第一层次不确定性行业，但联邦

快递公司事实上为自己产生了第三层次不确定性。换言之，尽管联邦快递的首席执行官Frederick W. Smith请专人出具了详细的咨询报告，肯定了自己业务理念的可行性，但

当时只能粗线条地了解客户对次日送达的潜在需求。对当时的传统公司H联合包裹公司（UnitedParel Service, UPS）而言，联邦快递公司创造了第二层次不确定性。联邦快递

公司的举动给UPS带来了两个问题：次日送达的战略会不会成功？UPS是否要推出类似服

务来巩固自己的市场地位？

后来，快递行业回到了第一层次的稳定局面，但行业结构已经发生了深刻变化。联邦快

递公司的赌注终于实现了回报，产生了次日送达的需求，迫使竞争对手去适应。

姿态和行动

面临不确定性，一个公司可以采取三种战略姿态，并可采取和这些战略相应的三种行动。

战略姿态：开创者、跟进者和观望者。从根本上说，姿态是界定一个企业根据行业现在和未来形势而选择的战略目标。开创者力求建立并推动新的结构。他们的战略是在某个市场

创造新的机遇。这有两种方法，一是冲击相对稳定的第一类行业，另一种是引导不确定性较

高的行业市场的走向。与之相反，跟进者接受目前状况下的行业结构，并顺随其未来的演变，

对市场提供的机遇作出相应的回应。第三种姿态是观望，是一种特殊形式的跟进姿态，适用

于第二到第四层次的不确定性。采用这一姿态者采用累积式直接投资，改良信息、成本结构、客户或供应商关系，从而让企业处于优势地位，并有一定回旋余地：一旦环境的不确定性减

少，他们就可以制定相应的战略。

战略行动：下大赌注、多种选择和果断行动。仅有姿态，还不能称作完整的战略：姿态只是明确战略目的，而没有明确实现这一目的所需的行动。在不确定性之下实施战略，有三

种相关的行动。第一种是下大赌注一一即进行大的投入，如高额投资或大型并购，其结果不

是大胜就是惨败。自然，这是开创战略经常采取的行动，而跟进者和观望者都不会这样做。

设计多种选择是为了获取最佳前景的最大利益，并根据最坏打算把损失维持在最低。最典型

的例子是在全面推广新产品前进行试点，或建立少量合资企业开展分销，尽量降低进入新市

场的风险，或者是购买新技术，以免现有技术表现不住。观望类公司非常重视使用多种选择。但开创者有时也会采用这一战略，以开创新兴（但不确定的）市场，成为其中的先行者，或者为了防止大的损失而分散风险。最后，所谓果断行动，顾名思义就是指果断而不会后悔的

行动，不管出现什么结果都能从中获利。企业管理者往往重视果断行动，如降低成本、收集竞争对手情报，或培养技能等。但是，即使在不确定性很高的环境下，投资培养能力、打入特定市场等战略决策，也都属于果断行动的范畴。

“多种未来”的第二层次战略

如果第一层次中的“开创者”希望增加不确定性，到了第二到第四层次，他们就会试图降低不确定性，从杂乱中整理出秩序。在第二层次，企业设计的开创战略将力求向有利于自己的行业前景努力。在资金密集型的行业，如纸浆和造纸，开创者将尽力防止竞争对手增加

过剩的能力，怕他们把全行业的利润拉下来。在这一情况下，开创者将在行业需求上升之前

很早就提前扩充了能力，或者通过购并活动对行业进行整合，这样就先发制人地抑制了竞争

对手。但开创者无论如何成功，还得做好“跟进”的准备。我们以微软为例：开始的时候，微软采用的是开创战略，但在后来封闭式内部网络和公开网络的斗争中，出现了一些转折性

因素，如互联网和微软MSN网用户的增长、早期MSN网络用户活动的资料等，这让微软深刻认识到了市场的发展趋势。当公开网络取胜的趋势明朗化之后，微软立刻把自己的MSN

理念搬到互联网上。微软的转变表明，战略姿态的选择并非一成不变；微软的转变还有力地

说明，在不确定性中保持战略灵活性是非常有价值的。

优秀的公司在下赌注时，一般都有一些应变方案，以便自己能够在必要的情况下快速转变。由于第二层次的转折性因素相对容易监测，企业容易去适应，或者采取观望态度。

“一定范围内未来”的第三层次战略

第三层次的不确定性之下，形成的战略是截然不同的。如果说第二层次中战略开创者力

争促成某种具体结果，那么在第三层次中，他们只能争取让市场朝一个总的方向去发展。我们不妨看一下电子现金交易标准争夺战的例子：金融服务供应商和技术公司的联盟蒙代克斯

国际(Mondex International )建立了电子现金标准，希望将其发展为通用的标准，并以

此为基础重塑未来。在这一开创者姿态的背后，起支撑作用的是大规模的研发、基础设施和试点的投资，这些投资目的是加速客户对其标准和产品的接受认同。相反，地区性银行资金

和技能实力上稍逊一筹，不能制定电子支付市场的标准，但又想给客户提供最新的电子化服务，所以只好选择跟进战略。第三、第四层次不确定性下的跟进战略通常是通过投资建立组织能力来实现的，其目的是观望事态的进一步发展(附图) 。

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采取观望态度是第三层次下的一种常见姿态

比如，90年代早期的一家电信公司想决定是否投资10亿美元，建设宽带有线网络。其

决策主要取决于第三层次的不确定性，如互动式电视的需求。像这种根本没有先例的服务，即便做过了扎实的市场调研工作，也很难预测最终的需求状况。但是，其他公司在宽带网实

验上的投资在一直累加，从中可以获取有用信息，如果公司扩充这方面的能力，一旦宽带业务繁荣起来了，就会占据明显的优势。

“地地道道的不确定性”下的第四层次战略

尽管在第四层次不确定性最大，然而在这类情况下企业如果采用开创者战略，会比第二

层次第三层次中的开创者实现更高回报，风险也比他们小。这似乎有点矛盾，实则不然。我们前面说过，第四层次的情形在本质上是过渡性的，往往是在出现了重大技术、宏观经济或

者政策性变革后产生。既然在这些环境下，所有公司都不知道该采用什么战略，那么开创者

就可以提供求来行业结构的远景构想，并确定标准，在此基础上协调其他参与者的战略，将市场引向更稳定、更有利的结果。附图

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如何在不确定性条件下作出决策

如何在不确定性条件下作出决策 通常决策面对的最大挑战就是：信息的模糊性与前景的不确定性。于是面对复杂情况的决策艺术就自然具备了两大基本属性：决策的层次性，决策的过程本质。这就是说决策既不是赌博，很多情况下也不是一挥而就的。 赌博是把命运交给了自然概率，而决策智慧则是一直在寻求对决胜概率的控制。这两者之间存在着截然不同的思维本质。尽管有人成功是靠运用了赌博思维，但那也只是撞了大运，长久来看这并不是取胜之道。 决策的层次性是指重大而复杂的决策是逐级确定的。作为一位优秀的领导者，通常对一些基本方向和原则不应存疑，于是对大方向的拍板是有决断力的。然而针对那些存有模糊和不确定性的环节可以暂时保持观察，或者以可承受的规模、速度进行试探。 随着信息量的增加，模糊因素也会自然随着递减，于是决策可以进一步深入。一般战略的决策和战术行动之间就有这种关系。给我们带来风险的通常不是外部的险恶，而是自己错误的行动。决策的层次性就是避免鲁莽招致损失的智慧。 决策的过程本质，是指决策经常并不是人们认为的像“敲一下锤子就定了音”。决策可以是一个过程。管理完善的企业和项目事实上很少遇到“生死关头来不及思考”的决策困局。即使遇到了这种情况，一般也多是前事不周的代价，切不可过度夸大这种决策的魅力。《孙子兵法》讲善战者“无智名、无勇功”，就是这个道理。 在情况不明的情况下，明智的办法就是做出递进决策或者试探投入，在一系列的反馈中使对未来的判断逐渐明朗，所谓“投石问路”。 信息不是自动出现的，有价值的信息是通过反馈透露出来的“逻辑关系”，因此有效设计尝试行动是这一智慧的关键。“黔驴技穷”的典故中就包含这个道理。决断之前进行的一系列决策相关活动显示的才是老练的艺术。 最后还要补充三点。 第一，有些老练的领导者貌似赌博的决断，实际来自深思熟虑和丰富经验里积累起来的直觉。朱、毛“四渡赤水”的决策就属此类。这可是需要积累的能力，绝不可当成“风格”来模仿。 第二，优柔寡断是致命的错误！绝不是“稳健”！迟疑行动、缺乏积极的尝试、守株待兔，最终会导致坐以待毙。稳健的作风乃是积极地进取，努力获取有价值的信息，缩小模糊范围，一旦时机成熟便以高山滚石之势，做出最后决断。

确定型决策、不确定型决策、风险型决策的比较分析

确定型决策、不确定型决策、风险型决策的比较分析 叶伟 内容摘要：决策按照状态空间分类，可分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策三类。 本文就这三种决策的基本概念、使用原则、适用范围和优缺点等几个方面进行了综合的比较 分析。 关键词：确定型决策不确定型决策风险型决策 Abstract:According to the state space, the decision-making may be divided into decision making under certainty , decision making under uncertainty and decision making under risk. This article has carried on the comparative analysis of their basic concept, their use principle, their applicable scope and their good and bad points and so on. Keywords:Decision-making under certainty Decision-making under uncertainty Decision-making under risk 1．引言 决策是理性人普遍从事的一种活动，也是极为重要的制胜手段。它的核心是，对未来活 动的多个目标及用途做出合理的选择，以寻求最满意的行动方案。决策具有以下特点：①面 对新问题和新任务做出科学决定，属于创造性的管理活动；②必须对实际行为有直接的指导 作用；③具有多因素、多目标、不要确定性与方案的多样性，以及决策影响的时效性和一次 性。 现代决策理论的主要特点在于，以概率和数理统计为基础，以统计判定理论和高等数 学为工具，广泛地收集和处理信号，考虑人的心理和外在环境、市场等应变因素，知道人们 把各类工程技术因素与经济效益统一起来做定量分析，并以电子计算机为辅助手段，研究决 策的性质和规律、模型与方法，以寻求整体的最优解或满意解。因此，决策具有目的性、信 息性、经济性和实践性四大基本水泥感。而应变性是最高层次的属性。 关于决策系统的目标、准则和属性的概念，国内外学者有大量的论述，又不尽相同。 下表给出了三者的对比。 目标、准则和属性概念 非程序化决策；从所涉及和影响的范围看，它分为战略、战役和战术决策；从问题描述的性 质看，它分为定量决策和定性决策；从目标数量和属性的多少看，它分为单目标、多目标决 策和单属性、多属性决策；从决策问题的考虑方式看，它分为动态决策和静态决策；从参与 决策人数多少看，它分为群决策和单一决策；本问研究的是从状态空间分类的确定型、不确

低不确定性规避与高不确定性规避

P38 低不确定性规避与高不确定性规 避 Uncertainty Avoidance 不确定性规避指的是人们忍受模糊或者感到模糊和不确定性威胁的程度。根据霍夫斯特的调查研究，不确定性规避度在不同的国家会有不同的体现。不确定性规避度高的国家，如亚洲国家，会尽量去避免不确定的和模淩两可的东西，制定更多的正式的规则，不喜欢非同寻常的想法和做法，寻求一致。人们认为生活中充满了可能发生的危险，对于书面的规定、计划、规则有着强烈的要求，依次来使生活有规

则。 相反，在不确定性规避较低的国家，如美国、瑞典、丹麦、芬兰等，人们会容易地接受生活中的不稳定性，容易接受非同寻常的想法和做法。他们喜欢创新，喜欢冒险，不喜欢循规蹈矩，不喜欢等级分明的社会制度。 日本是不确定性规避较高的国家，(严谨)而美国是不确定性规避较低的国家。（随性）

不确定性规避的表现 通常可以从对规则的诉求愿望、对具体指令的依赖、对计划的执行程度去考虑。一些文化中的雇员推崇明确，并非常乐意接到其主管的具体指令。这些雇员具有高度的不确定性规避，并偏好于回避工作中的模棱两可，别处的雇员则以相反方式进行反应，因为模棱两可并未威胁到他们对稳定和安全的较低需要。这些雇员中甚至可能会对工作中的不确定性如鱼得水。 不确定性规避倾向影响一个组织使其活动结构化需要的程度,也就是

影响到一个组织对风险的态度。在一个高不确定性规避的组织中,组织就越趋向建立更多的工作条例、流程或规范以应付不确定性,管理也相对是以工作和任务指向为主,管理者决策多为程序化决策。在一个弱不确定性规避的组织中,很少强调控制,工作条例和流程规范化和标准化程度较低。 在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思

工程项目不确定性分析与风险分析.docx

第七章工程项目不确定性分析与风险分析 1．线性盈亏平衡分析的前提假设是什么盈亏平衡点的生产能力利用率说明什么 问题 2．敏感性分析的目的是什么要经过哪些步骤敏感性分析有什么不足之处 3．风险分析和不确定性分析有何区别和联系风险测度的基本方法有哪些风险决 策的最显着特征是什么风险控制的基本方法有哪些 4．某企业生产某种产品，设计年产量为6000 件，每件产品的出厂价格估算为 50 元，企业每年固定性开支为66000 元，每件产品成本为28 元，求企业的最大可能盈利，企业不盈不亏时最低产量，企业年利润为 5 万元时的产量。 5．某厂生产一种配件，有两种加工方法可供选择，一为手工安装，每件成本为 元，还需分摊年设备费用 300 元；一种为机械生产，需投资 4500 元购置机械，寿命为 9 年，预计残值为 150 元，每个配件需人工费元，维护设备年成本为 180 元，如果其他费用相同，利率为 10%，试进行加工方法决策。 6．某投资项目其主要经济参数的估计值为：初始投资15000 元，寿命为 10 年，残值为 0，年收为 3500 元，年支出为 1000 元，投资收益为 15%，（1）当年收入变化时，试对内部收益率的影响进行敏感性分析；（2）试分析初始投资、年收入 与寿命三个参数同时变化时对净现值的敏感性。 7．某项投资活动，其主要经济参数如下表所示，其中年收入与基准收益率为不 确定性因素，试进行净现值敏感性分析。 参数最不利 P很可能 M最有利 O 初始投资（万元）-10000-10000-10000 年收入（万元）250030004000 基准收益率20%15%12% 寿命（年）666 8．某方案需投资25000 元，预期寿命 5 年，残值为 0，每年净现金流量为随机 变量，其可能发生的三种状态的概率及变量值如下：5000（P=）；10000 元（P=）；12000 元（ P=）；若利率为 12%，试计算净现值的期望值与标准差。 9．某投资方案，其净现值的期望值E[NPV]=1200元，净现值方差D[NPV]=× 106,试计算 :(1)净现值大于零的概率 ;(2)净现值小于 1500 元的概率。

战略选择的方法

第7章战略选择的方法：战略匹配与选择 本章教学目的及要求：通过本章节学习了解战略选择的影响因素；理解战略选择的分析框架；熟练掌握战略选择的基本方法。 第一节影响战略选择的因素 一、战略选择的必要性 企业战略方案的选择是在民主协商的基础上，综合考虑实施战略方案所付出的成本、所能获得的收益及风险程度三个因素，来选择最适合企业目前的发展战略。 在大多数情况下，战略评价过程提供给决策者的方案不是一种，而是多种可接受的方案，战略决策者必须根据自己的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验等从中进行取舍。由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合，如果不加挑选的去实行任意一种可行的战略，势必会极大的影响企业的经营发展方向，甚至会导致企业的灭亡。 二、影响战略选择的因素 总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素和内部因素。外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。一个企业在最终的战略选择时，往往是内、外部因素共同作用的结果。 1、企业战略决策者的影响 （1）企业战略决策者对待外部环境的态度 没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键要素会对企业各战略方案的相对吸引力产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。 同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解，因此，决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境中的同一公司，如果由不同的决策者来进行战略选择，战略方

第章 建设项目风险和不确定性评估

第9章建设项目风险和不确定性评估 9.1 建设项目的不确定性分析与风险分析概述 1.项目经济评价所采用的数据大部分来自预测与估算，具有一定程度的不确定 性，为分析不确定性因素变化对评价指标的影响，估计项目可能承担的风险，应进行不确定性分析与经济风险分析，提出项目风险的预警、预报和相应的对策，为投资决策服务。 2.不确定性分析主要包括盈亏平衡分析和敏感性分析。经济风险分析应采用定性 和定量相结合的方法，分析风险因素发生的可能性及给项目带来经济损失的程度，其分析过程包括风险识别、风险估计、风险评价与风险应对。 9.1.2 不确定性分析与风险分析的区别与联系 1.项目经济评价所采用的基本变量都是对未来的预测和假设，因而具有不确定 性。通过对拟建项目具有较大影响的不确定性因素进行分析，计算基本变量的增减变化引起项目财务或经济效益指标的变化，找出最敏感的因素及其临界点，预测项目可能承担的风险，使项目的投资决策建立在较为稳妥的基础上。 2.风险是指未来发生不利事件的概率或可能性。投资建设项目经济风险是指由于 不确定性的存在导致项目实施后偏离预期财务和经济效益目标的可能性。经济风险分析是通过对风险因素的识别，采用定性或定量分析的方法估计各风险因素发生的可能性及对项目的影响程度，揭示影响项目成败的关键风险因素，提出项目风险的预警、预报和相应的对策，为投资决策服务。经济风险分析的另一重要功能还在于它有助于在可行性研究的过程中，通过信息反馈，改进或优化项目设计方案，直接起到降低项目风险的作用。风险分析的程序包括风险因素识别、风险估计、风险评价与防范应对。 3.不确定性分析与风险分析既有联系，又有区别，由于人们对未来事物认识的局 限性，可获信息的有限性以及未来事物本身的不确定性，使得投资建设项目的实

不确定型决策方法及案例

不确定型决策方法 不确定型决策方法又称非确定型决策，非标准决策或非结构化决策，是指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。不确定型决策的主要方法有：等可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。 等可能性法 也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。 保守法 也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。 冒险法 也称乐观决策法，大中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的准则。 乐观系数法 也称折衰决策法、赫威斯决策准则，决策者确定一个乐观系数ε（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。 最小最大后悔值法

也称萨凡奇决策准则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失，并计算出各方案的最大后悔值（后悔值=各个方案在该情况下的收益-该情况下该方案的收益）；最后选择最大后悔值中的最小方案。

不确定性文献综述

《关于不确定性的主题文献综述》 小组成员：李德艳1112038 李慧敏1112040 李文达1112044

目录 一.概念界定，内涵阐述 .................................. 错误！未定义书签。 二.工作中会涉及到不确定性的人员 .............. 错误！未定义书签。 三.不确定性分类 .............................................. 错误！未定义书签。四．不确定性分析 ........................................... 错误！未定义书签。五．雇佣关系中不确定性可以从哪几个角度体现错误！未定义书签。六．综述............................................................ 错误！未定义书签。 1.Hofstede .................................................... 错误！未定义书签。 2.Gelet kanycz ............................................. 错误！未定义书签。 3.奈特(Knight) ............................................. 错误！未定义书签。 4.科斯的不确定性理论 .............................. 错误！未定义书签。 5.威廉姆森的不确定性理论 ...................... 错误！未定义书签。 6.我们的想法 .............................................. 错误！未定义书签。

第七章 工程项目不确定性分析与风险分析

工程经济学习题 第七章工程项目不确定性分析与风险分析 1．线性盈亏平衡分析的前提假设是什么？盈亏平衡点的生产能力利用率说明什么问题？ 2．敏感性分析的目的是什么？要经过哪些步骤？敏感性分析有什么不足之处？3．风险分析和不确定性分析有何区别和联系？风险测度的基本方法有哪些？风险决策的最显著特征是什么？风险控制的基本方法有哪些？ 4．某企业生产某种产品，设计年产量为6000件，每件产品的出厂价格估算为50元，企业每年固定性开支为66000元，每件产品成本为28元，求企业的最大可能盈利，企业不盈不亏时最低产量，企业年利润为5万元时的产量。 5．某厂生产一种配件，有两种加工方法可供选择，一为手工安装，每件成本为1.2元，还需分摊年设备费用300元；一种为机械生产，需投资4500元购置机械，寿命为9年，预计残值为150元，每个配件需人工费0.5元，维护设备年成本为180元，如果其他费用相同，利率为10%，试进行加工方法决策。 6．某投资项目其主要经济参数的估计值为：初始投资15000元，寿命为10年，残值为0，年收为3500元，年支出为1000元，投资收益为15%，（1）当年收入变化时，试对内部收益率的影响进行敏感性分析；（2）试分析初始投资、年收入与寿命三个参数同时变化时对净现值的敏感性。 7．某项投资活动，其主要经济参数如下表所示，其中年收入与基准收益率为不确定性因素，试进行净现值敏感性分析。 8．某方案需投资25000元，预期寿命5年，残值为0，每年净现金流量为随机变量，其可能发生的三种状态的概率及变量值如下：5000（P=0.3）；10000元（P=0.5）；12000元（P=0.2）；若利率为12%，试计算净现值的期望值与标准差。9．某投资方案，其净现值的期望值E[NPV]=1200元，净现值方差D[NPV]=3.24×106,试计算:(1)净现值大于零的概率;(2)净现值小于1500元的概率。 1

自考公共关系学第十章练习题

一、单项选择题 1.中美天津史克制药有限公司(简称中美史克)在2000年11月因PPA事件使康泰克和康得两种产品受到巨大影响，国内媒体纷纷予以报道，公司正常的公共关系状态受到了损害，这表明其出现了( )。 A.危机公共关系 B.危机管理事件 C.危机传播 D.公共关系危机 2.下列说法不正确的是（）。 A.公共关系危机和危机公共关系在特定的情形下可以相互替代 B.公共关系危机是危机的一种表现形态 C.危机公共关系是危机的一种处理手段 D.危机公共关系是将公共关系手段运用于危机管理过程中 3.公共关系危机的本质是（）。 A.品牌危机 B.信誉危机 C.舆论危机 D.信任危机 4.（）定义为：对组织的公共关系管理系统及组织与公众的传播与沟通活动造成威胁，使组织的声誉和形象受损，在时间和不确定性极高的情况下迅速做出决策的事件。 A.危机公共关系 B.危机传播 C.公共关系危机 D.危机管理 5.公共关系危机管理就是（）管理。 A.危机传播 B.危机控制 C.声誉风险 D.形象危机 6.（）是公共关系危机最为明显的特征。

B.舆论关注性 C.突发性 D.连锁破坏性 7.下列说法不正确的是（）。 A.公共关系危机一旦爆发，就会在短时间内对组织声誉、形象产生强烈冲击 B.突发事件必定是危机，然而危机未必就形成突发事件 C.公共关系危机爆发后会引发舆论危机 D.危机事件会通过舆论迅速扩散，决策者的心理压力增大 8.关于公共关系危机的不确定性，说法错误的是（）。 A.决策分为常规性(确定性)决策和非常规性(不确定性)决策两种 B.针对不同的公共关系危机形态，组织采取的危机管理策略也会有所不同 C.公共关系危机呈现的状态是不确定的 D.公共关系危机是组织的公共关系管理呈现的非常态，因此其决策本质上是一种确定性决策 9.公众对组织产生不信任意味着其交流沟通的基础不存在了，依照这样的发展，组织最终会面临形象危机或者声誉危机，丧失组织最为宝贵的无形资产——这是公共关系危机产生的破坏（）。 A.之一 B.之二 C.之三 D.之四 10.公共关系危机的（）表明危机不是封闭性地传播，而是发散式地传播。 A.溢出效应 B.突发性 C.连锁破坏性 D.舆论关注性 11.2002年爆发的“非典型肺炎”，在几个月内蔓延到了世界32个国家和地区就充分表明了公共关系危机的（）特征。 A.舆论关注性 B.溢出效应 C.连锁破坏性

工程项目风险与不确定性分析

第五章工程项目风险与不确定性分析 班级学号姓名 单选题 1、（）是作为工程项目财务分析与国民经济分析的必要补充 A 盈亏平衡分析 B 敏感性分析 C 概率分析 D 风险与不确定性分析 2、下面的分析方法中属于定量分析的是（） A 盈亏平衡分析 B 敏感性分析 C 概率分析 D 不确定性分析 3、下面的分析方法中属于静态分析的是（） A 盈亏平衡分析 B 敏感性分析 C 概率分析 D 不确定性分析 4、盈亏平衡分析是研究建设项目投产后正常年份的（）之间的关系 A 产量、利润 B 产量、成本、利润 C 产量、投资 D 产量、价格、利润 5、BEP所代表的对象是（） A 盈亏平衡点 B 敏感性因素临界点 C 内部收益率 D 敏感度系数 6、生产性建设项目根据市场需求确定的产量距线性盈亏平衡点产量右边越远，则该

项目的（） A 安全性越小 B 安全性越大 C 盈利越大 D 亏损的机会越大 7、某建设项目有甲、乙、丙、丁4个方案。方案甲和乙的设计产量均为2100m3/年，方案甲的盈亏平衡产量为1500 m3/年，方案乙的盈亏平衡产量为1150 m3/年；方案丙和丁的设计产量均为2600m3/年，方案丙的盈亏平衡产量为1700 m3/年，方案乙的盈亏平衡产量为1400 m3/年。据此，使项目投产后盈利可能性最大的方案是（） A 甲 B 乙 C 丙 D 丁 8、敏感性分析的目的是从各（）中找出敏感因素，判断敏感因素发生不利变化时投资方案的承受能力。 A 不确定性因素 B 投资方案 C 经济评价指标 D 现金流量发生时刻 9、下面（）不是敏感性分析的步骤 A 确定具体经济效益指标为敏感性分析对象 B 先取不确定性因素为敏感性变量 C 分析成本因素 D 通过比较分析找出敏感性因素 10、敏感性分析中临界点的高低与设定的基准收益率有关，对于同一个投资项目，随着设定基准收益率的提高，临界点就会（） A 降低 B 提高 C 不变 D 不确定 11、项目敏感性分析中，在基准收益率为12%的情况下，计算的某项目销售价格下

第十章不确定性分析

第十章不确定性分析和风险分析 例：洗衣机厂年设计生产能力为4.5万台，市场预测售价为500元/台、年增值税和销售税金及附加为225万元，年总成本费用为1570万元，其中固定成本为400万元。试在营业收入、总成本费用均与产量（销量）呈线性关系的情况下，分别求出产量、生产能力利用率、销售价格、单位产品变动成本表示的盈亏平衡点，并进行分析。 例：某化纤项目财务内部收益率为17.72%，满足财务基准率12%的要求。考虑项目实施过程中一些不确定因素的变化，分别将建设投资、经营成本、销售收入作提高和降低10%的单因素变化，对内部收益率进行敏感性分析。 敏感性分析表

各因素的变化都不同程度地影响内部收益率，其中销售收入的提高或降低最为敏感，经营成本次之。 销售收入和经营成本都基本方案的内部收益率的影响曲线和基准收益率的交点分别为销售收入降低约11%和经营成本提高约17%时，项目的内部收益率低于基准收益水平12%。 若使项目可行，敏感因素的允许范围比较小，项目抵御风险的能力比较令人担忧。销售收入低于原预期值的11%，经营成本高于原预期值的17%，的可能性较大，意味着项目将面临较大的风险。所以在作出最后决策前，有必要对销售收入和经营成本作出认真、精确的预测和估算。 若项目得以实施，要做好产品市场调研和开发工作，加强营销管理，争取有利价格，控制生产成本，以提高项目抗风险能力。 例：已知某工程项目的寿命期为10年，基础数据如下表。基准

折现率为10%。通过统计资料分析和主观预测、估计，给出年销售收入和经营成本两个独立的不确定因素可能发生的变动及相应的概率。试对项目进行概率分析。 基础数据 项目不确定因素变动率和概率 解：第一步 由S和C的变动率，可求出它们各自三种状态的效益及发生的概率。

修改完-张知博论文-不确定性规避

商务专题研究论文 论文题目：Study on Uncertainty Avoidance 学院：应用外语学院 年级：2013级 专业：商务英语 班级： 2 班 小组成员：李婷徐惠茵史敬荣刘越辛晨史一倩指导教师：张知博 2016 年 12 月 14 日

Abstract Uncertainty avoidance is one of five key qualities or dimensions measured by the researchers who developed the Hofstede model of cultural dimensions to quantify cultural differences across international lines and better understand why some ideas and business practices work better in some countries than in others. This thesis will analyze some phenomenon based on uncertainty avoidance and help us to communicate with others better in some cross-cultural international situation. Key words uncertainty avoidance; cultural differences;challenges

Contents Abstract (1) Introduction (1) 2 Theory Framework (1) 3Literature Review (2) 4 Case Analysis (3) 5 Conclusion (4)

对不确定性管理的认识和思考分析

管 理 系 统 工 程 学院：商学院 姓名：唐绍勇 班级：管理11-1 学号：201105002050

对不确定性管理的思想的认识和思考 不确定性指经济行为者在实现不能准确地知道自己的某种决策的结果，或者说，只要经济行为者的一种决策可能导致结果不止一种，就会产生不确定性。 我们所处的是一个变革的时代，变化带来的是更高的不确定性，节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料。 如今，在一个新产品的开发周期以月甚至以周计算的时代，企业真正需要的是懂得如何面对环境的不确定性，如何迅速制定新的战略，构建新的核心竞争力，以适应瞬息万变的市场变化。 管理人员通常有可能确定清晰的趋势，把许多目前还不为人知的因素经过正确的分析就可以得到。那些经过最精密的可能性分析之后仍然存在的不确定性，称之为“剩余不确定性”，然而，即使属于剩余不确定性，我们往往也可以在相当程度上了解其情况。 多数战略决策者遇到剩余不确定性主要分成四个层次： 第一层次：前景清晰明确 在第一层次，经理人员可进行单一性前景预测并精确到足以进行战略开发。尽管企业环境天生就是不确定的，这会使得预测不准确，但预测仍能细微到指向单一战略方向。也就是说在第一层次中，剩余不确定性与进行战略决策是无关的。 第二层次：有几种可能的前景 在第二层次，前景可描述成一些可能的结果或离散的情景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但不能确定会出现什么结果。在第二层次的另一个常见的环境中，一项战略的价值主要取决于竞争对手的战略以及那些还不能被观察和预测到的因素。较为典型的情况是：可能出现的结果是清晰和离散的；人们很难预测会出现哪个结果，而最好的战略是根据肯定会出现的那种结果而定的。 第三层次：有一定变化范围的前景 在第三层次，人们可以确定未来可能发生的一些变化范围。这个变化范围是由一些有限的变量确定的，但实际结果可能存在于此范围中的某一点，却不存在离散的情境。 第四层次：前景不明 在第四层次，不确定环境的各部分的情景互相作用，使得环境实际上无法预测。与第三层次的环境不同，第四层次可能出现的结果变化范围是不能预测的，更不必说在此范围内的未来情境了。这样，所有决定未来的相关变量就更无法预测了。虽然第四层次的情景是罕见的，它们会随着时间的推移而向其他层次的情境转变，但它们确实存在。当然这也说明了在第四层次进行战略决策是很困难的，也是短暂性的。 对于环境不确定性，我们可以运用调整战略分析以适应不确定性的四个层次。 首先，为有助于对第一层次的未来前景进行精确、有效的预测，管理者可以运用全套常用分析手段，如市场调查、竞争对手的成本和产量分析、价值链分析、迈克尔·波特的五种力量模型等，还可以用融合了这些预测贴现现金流量模型来确定各候选战略的价值。

建设项目不确定性分析

建设项目不确定性分析 IZl01031 掌握不确定性的分析内容 不确定性和风险的区别： 风险是指不利事件发生的可能性，其中不利事件发生的概率是可以计量的 不确定性是指人们在事先只知道所采取行动的所有可能后果，而不知道它们出现的可能性，或者两者均不知道，只能对两者做些粗略的估计，因此不确定性是难以计量的。 一、不确定性因素产生的原因 1. 所依据的基本数据的不足或者统汁偏差 2. 预测方法的局限，预测的假设不准确 3. 未来经济形势的变化 4. 技术进步 5. 无法以定量来表示的定性因素的影响 6. 其他外部影响因素，如政府政策的变化，新的法律、法规的颁布，国际政治经济形势的 变化。 二、不确定性分析内容 不确定性分析就是根据拟建项目的具体情况，分析各种外部条件发生变化或者测算数据误差对方案经济效果的影响程度，以估计项目可能承担不确定性的风险及其承受能力，确定项目在经济上的可靠性，并采取相应的对策力争把风险减低到最小限度。 三、不确定性分析的方法 常用的不确定性分析方法有：盈亏平衡分析 敏感性分析。 （一）盈亏平衡分析 盈亏平衡分析也称量本利分析，就是将项目投产后的产销量作为不确定因素，通过计算企业或项目的盈亏平衡点的产销量，据此分析判断不确定性因素对方案经济效果的影响程度，说明方案实施的风险大小及项目承担风险的能力。 根据生产成本及销售收入与产销量之间是否呈线性关系，盈亏平衡分析又可分为： 线性盈亏平衡分析 非线性盈亏平衡分析。 线性盈亏平衡分析的前提条件如下： 1．生产量等于销售量 2. 产销量变化，单位可变成本不变，总生产成本是产销量的线性函数 3. 产销量变化，销售单价不变，销售收入是产销量的线性函数 4．只生产单一产品；或者生产多种产品，但可以换算为单一产品计算，不同产品的生产负荷率的变化应保持一致。 ( 二 ) 敏感性分析 敏感性分析法则是分析各种不确定性因素发生增减变化时，对财务或经济评价指标的影响，并计算敏感度系数和临界点，找出敏感因素。 一般来讲，盈亏平衡分析只适用于项目的财务评价，而敏感性分析则可同时用于财务评价和国民经济评价。 lZl0l032 掌握盈亏平衡分析方法 一、总成本与固定成本、可变成本 根据成本费用与产量的关系可以将总成本费用分解为：固定成本、可变成本和半可变( 或

简述不确定性环境下领导者决策选择

简述不确定性环境下领导者决策选择 （2013年7月3日） 不确定性被管理学家和商业实践者认定为决策风险的关键来源。业界普遍认同,在已经变化了的外部环境,能否有效应对环境的不确定性,已经成为领导决策成败的主要原因。通过现代领导学课程的学习和对文献的了解,发现迄今为止的主流管理理论关于领导决策的基本观点如下:决策的本质在于选择或者取舍,即不同环境条件下,组织机构以不同的方式行事。本文从提出不确定性环境下领导者战略选择认知行为理论模型开始,之后,逐一阐述其间重要因素的关系。 一、不确定性环境下领导者战略选择认知行为理论模型。作为组织机构战略决策的制定和执行者,高层管理者对外部的认知(即环境不确定性认知)与行动对组织的经营与绩效起着关键的作用。领导者在不确定性认知条件下选择何种战略类型,所选择相应的战略,最终促使组织产生对应的组织绩效。基于以上论述,所以我们建立“环境→认知→选择→绩效”的认知过程模型,见图1。

图1认知过程模型 从而,为领导者在战略决策时提供有利的理论依据和支持。其中,重点蕴含着:(1)不确定性环境下与战略选择类型之间的关系。(2)领导者认知行为与战略选择之间的关系。 (3)环境不确定性认知行为与组织绩效的关系。 二、关于环境不确定性的理解。“不确定性”一词源于英文“Uncertainty”,原意为不确定、不稳定、疑惑等性质和状态。本文用不确定性的概念来描述环境的复杂、动态和激烈的变化。随着环境的动态和复杂度的不断提高,组织需要处理的环境变化也随之错综复杂。因此,如何处理环境不确定性仍然是领导者的主要任务,如:采取适当的机制和措施以减少、抵挡、反抗或者彻底避免环境不确定性。从分析环境的不确定性角度出发,需要按着影响环境的各种复杂和相关的变量将环境进行分解。环境不确定性纬度包括一下四

第十章 不确定性分析和风险管理

第十章不确定性分析和风险管理 【本章主要内容】 （1）了解不确定性分析的目的和意义； （2 （3 （4）熟悉概率分析方法。 （5）了解风险管理的步骤 【计划学时】：6学时 【复习思考题】 （1）不确定性分析的目的是什么？ （2）掌握盈亏平衡分析的概念及方法？ （3）掌握敏感性分析的概念及方法？ （4）了解概率分析的概念及方法？ 第一节概述 引言 在前面介绍第四章内容时，我们有一个重要的假设前提，即不存在不确定因素，方案评价时能得到完全信息。但是，未来实际发生的情况与事先的估算、预测很可能有相当大的出入。为了提高经济评价的准确度和可信度，尽量避免和减少投资决策的失误，有必要对投资方案做不确定性分析，为投资决策提供客观、科学的依据。 一、不确定性、风险的概念 投资项目经济评价指标的不确定性来源于两方面：项目本身的不确定性和项目所处环境的不确定性。具体表现为： （1）基本数据的误差。（数据不足，统计和预测方法的局限性等） （2）当代科学技术突飞猛进，新工艺、新技术、新设备、新产品不断出现引发的变化。 （3）经济和政治形势变化。（价格体系、国际市场变化、银行存款利率调整等） 不确定性分析就是研究工程项目中各因素的变化和波动对其经济效益影响的一种方法。 1、不确定性的概念 广义的不确定性：指某项经济活动，不能肯定达到某种结果。——敏感性分析和风险分析 狭义的不确定性：指某项经济活动可能发生多种结果，但不知道各种结果发生的概率。——敏感性分析 2、风险的概念 广义的风险：指因某项经济活动的不确定性，而使项目实施和运行结果存在偏离（达不到）预期结果的可能性。 广义的风险分析：包括定性和定量的风险分析。

习题不确定性分析Word文档

第4章习题不确定性分析 1．什么叫不确定性分析？为什么要对建设项目进行不确定性分析？ 2．某建设项目拟定产品销售单价为6.5元，生产能力为2000000单位，单位生产成本中可变费用为3.5元，总固定费用3280000元，试用产量、销售收入、生产能力利用率表示盈亏平衡点并求出具体数值。 3．拟兴建某项目，由于采用机械化程度的不同有三种方案可供选择。参数见表1，试进行方案比较。 表1 各方案参数 4．某制造厂生产产品需购买X、Y、Z中的任一种设备。这些设备的价格均为10万元。设备的运转成本和生产能力见表2。产品的销售价格为每个1.30元，该厂预计开始时每年销售100 000个，在五年内直线升到130 000个。根据上述数据，应该买哪种设备？ 表2 运转成本和生产能力 5．在习题4中，若设备X的单位可变费用降低10%，设备Z增加10%，再选择设备。 6．某化工项目的投资、其现金流量见表3：表中的数据均为预测估算值、估计产品产量、产品价格和固定资产投资三个因素可能在20%的范围内变化。i e=15%（基准收益率），试对上述不确定因素分别进行单因素敏感性分析。 7．某投资项目其主要经济参数的估计值为：初始投资1500万元，寿命为20年，残值为0，年收入为350万元，年支出为100万元，投资收益率为15%，试分析初始投资、年收入与寿命三参数同时变化时对净现值的敏感性。 8．某项目需投资250万元，建设期为1年。根据预测，项目生产期的每年收入为5万元、10万元和12.5万元的概率分别为0.3、0.5和0.2，在每一收入水平下生产期为2年、

3年、4年和5年的概率分别为0.2、0.2、0.5和0.1，按折现率为10%计算，试进行概率分析。 （注：素材和资料部分来自网络，供参考。请预览后才下载，期待你的好评与关注！）

不确定环境下的战略

不确定环境下的战略 在工业经济时代，战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的，企业间的竞争态势和产业格局是可以预见的，变量之间的因果关系和因果链也是较为确定的。那时，战略管理的使命和主要任务就是优化，即在既定的条件下，如何以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现最大的产出和最丰的利润。然而，自20世纪70年代以来，现实世界在因果律、确定性和必然性之外，却显现出更迷乱、更深刻和更普遍的相对性、无序性和不确定性，战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，而是带有鲜明的不确定性。 什么是不确定性？简言之，不确定性是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果。或者说，只要事件或决策的可能结果不止一种，就会产生不确定性。在经济学中，不确定性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态不能确知。不确定性给企业带来的影响有大有小。小而言之，可能影响一次营销活动的成败；从大的方面看，则可能使企业遭受灭顶之灾，破产倒闭。由于不确定性，一些企业或者不敢放手去做比较长期的规划和投入，或者毫无理性、不顾后果地孤注一掷，把战略变成一场豪赌。总体上，对不确定性的畏惧是人们的普遍心态，美国投资奇才索罗斯就曾言：“我什么都不怕，只怕不确定性。”当然，不确定性的影响并不总是负面的，它本身是一柄双刃剑。实际上，正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上、脱颖而出成为可能；才使一些企业，特别是一些后进企业和中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。 当今世界，经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化、资本国际化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化蔚然成风，不确定性无处不在，无时不有，“唯一确定的就是不确定”已渐成共识。在各地报刊媒体的报告中，在各国政要精英的言辞里，在商界领袖的文件内，“不确定性”已成为出现频率最高的关键词之一。企业在进行战略管理时，必须充分考虑不确定性，尤其要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死攸关的不确定性。一方面，对可能造成严重伤害的不

第4章习题答案 不确定性分析

第4章习题答案 不确定性分析 1．什么叫不确定性分析为什么要对建设项目进行不确定性分析 解答： 对工程项目投资方案进行不确定性分析，就是对工程项目未来将要发生的情况加以掌握，分析这些不确定因素在什么范围内变化，以及这些不确定因素的变化对方案的技术经济效果的影响程度如何，即计算和分析工程项目不确定因素的假想变动对技术经济效果评价的影响程度。 通过对工程项目不确定因素变化的综合分析，就可以对工程项目的技术经济效果是否可接受做出评价，指出具体的论证结果或修改方案的建议和意见，从而做出比较切合实际的方案评价或投资决策。同时，通过不确定性分析还可以预测工程项目投资方案抵抗某些不可预见的政治与经济风险的冲击力，从而说明建设项目的可靠性和稳定性，尽量弄清和减少不确定性因素对建设项目经济效益的影响，避免投产后不能获得预期利润和收益的情况发生，避免企业出现亏损状态。因此，为了有效减少不确定性因素对项目经济效果的影响，提高项目的风险防范能力，进而提高项目投资决策的科学性和可靠性，除了对项目进行确定性分析外，还有必要对建设项目进行不确定性分析。 2．某建设项目拟定产品销售单价为元，生产能力为2000000单位，单位生产成本中可变费用为元，总固定费用3280000元，试用产量、销售收入、生产能力利用率表示盈亏平衡点并求出具体数值。 2．解答： TR=PQ= TC=C f +C v Q=3 280 000+ 因为TR=TC 且Q=Q* 所以*=3 280 000+* ∴Q*=1 093 333 BEP （生产能力利用率）= 2000000 1093333 =% · 3．拟兴建某项目，由于采用机械化程度的不同有三种方案可供选择。参数见表1，试进行方案比较。 表1 各方案参数 3．解答： 设项目总成本是产量x 的函数，用T C （x ）表示 TC （x ） 方案 》 6000 3000 1500

第九章 不确定型决策方法作业

第九章 不确定型决策方法 一、单项选择题 1、某厂对本厂产品在市场的销售状况较为了解，畅销可能性为70%，平销可能性为20%，滞销可能性为10%，在这种情况下安排生产属于（ C ）决策。 A.不确定型决策 B.确定型决策 C.风险型决策 D.前三者都有可能 2 其收益情况如下： 则：（C ）。 A ．最大最小准则（悲观准则） B ．最大最大准则（乐观准则） C ．沙万奇准则（后悔值准则） D ．等概率准则 3、下列关于概率排序型决策的论述不正确的是（D ）： A ．概率排序型决策可以通过期望后果值的极值作出决策 B ．概率排序型决策的自然状态的出现概率大小顺序已知 C ．概率严排序下的期望值极值是弱排序下极值的修正 D ．概率严排序下的期望后果值的范围比概率弱排序下可能范围增大了 4、未确定型决策中各种自然状态的出现可能性（概率）（C ）。 A ．已知 B ．可计算出 C ．未知 D ．为零 5、未确定型决策对各种自然状态发生的概率“一视同仁”的思想是（C ）。 A ．乐观分析方法 B ．主观分析方法 C ．等可能分析法 D ．悲观分析法 7、如果某企业规模小，技术装备相对落后，担负不起较大的经济风险，则该企业应采用（ ） A 、最大最小决策准则 B 、最大最大决策准则 C 、最小最大后悔值决策准则 D 、等概率决策准则 14、已知某厂商有建设大型工厂、建设中型工厂、建设小型工厂三种方案，不论以哪一种方案建厂，将来都可能面临畅销、平销、滞销三种情况之一，但其概率未知。已知收益值矩阵表如下所示（单位

则根据最小最大后悔值法，最优决策方案为（） A、建设大型工厂 B、建设中型工厂 C、建设小型工厂 D、不确定 二、多项选择题 1、不确定性决策方法包括（ABCD）。 A．乐观决策法 B．中庸决策法 C．悲观决策法 D．后悔值法 2、乐观决策法适用范围（ABCD）。 A．高收益值诱导 B．绝处求生 C．前景看好 D．实力雄厚 二、判断题 1、按决策决策者的只能划分，决策问题可以分为专业决策、管理决策和公共决策。（√） 2、广义的说，决策就是为了解决某种问题，从多种替代方案中选择一种行动方案的过程。（×） 3、最小最大准则（悲观准则）的基本原理是：比较每个方案的最小收益的状态，当哪个方案收益最大，哪一个方案就是最优方案。（√） 4、后悔值准则就是在做出决策之前，先计算出各备选方案在不同自然状态下的遗憾值，然后分别找出各备选方案对应不同自然状态中那组后悔值中的最大者，最后将各备选方案的最大后悔值进行比较，他们之中最小值对应的方案则为最优方案。（√） 11、在进行不确定型决策时，采用一个乐观系数a表示决策者的乐观程度，0＜a＜1，乐观系数越趋近1，表示决策者对状态的估计越乐观，反之越悲观。这一决策准则称为赫威兹准则。（√） 12、决策者面临多种可能的自然状态，可选方案在不同自然状态下的结果不同，未来会出现哪一种自然状态，事前虽难以确定，但却可以预测其出现的概率，这种决策称为风险型决策。 （√） 13、研究状态概率或损益值的变动对最优化方案的影响程度的分析方法称为敏感性分析。（√）