Project单机版简介
project单机版适合项目经理使用进行单项目进度管理
Project界面介绍
快捷工具条选择
在界面上方，右键单击，出现快捷工具条的选择界面。如图所示，点击某选项后，相应的快捷工具条即可显示，可以拖动快捷工具条调整位置。
视图切换区
右击视图切换区，弹出如图所示视图切换栏，点击某视图名称后，相应的视图即可显现。
跟踪甘特图（最常用）
在视图区以红色显示关键路径、黑色显示比较基准
任务输入区：输入任务属性，操作步骤为：
1、填写任务清单（WBS）
2、建立任务链接
3、估算活动时间
添加列：右键点击列名称，弹出的菜单中选择插入列，在域名称中，选择要添加的列。
隐藏列：选中列，点击delete键即可隐藏列，或右击-隐藏列。注意隐藏的列只是不显示，列的数据都还在。
视图区：任务的图形显示区，显示甘特图、比较基准、关键路径等
网络图
显示任务的网络图
资源工作表
集中管理项目的资源。一条记录代表一个资源。包括资源名称、类型、及资源的所有属性。
Project资源分三类，工时、材料、成本。如，不同类型的资源属性不同。工时类型的资源有自己的工作日历。
Project里项目、任务、资源可以分别使用不同的日历。优先级为项目日历<任务日历<
资源日历。不用精确到使用资源日历、任务日历的项目，确保资源、任务日历和项目日历相同即可。如果资源、任务需使用特殊的日历，分别选择所需日历即可。
为资源选择日历：在资源工作表-基准日历，选择即可。
开始新项目
初始设置
路径：工具-选项
视图页：勾选‘显示项目摘要任务’、选择日期格式
日历页：设置project的计算日历，计算日历和项目的工作日历一块起作用。确保project计算日历和项目的工作日历保持一致。设置后，点击设置为默认值。设置将作为系统的默认值。
日历设定
路径：工具—更改工作时间，弹出如下
对于日历：选择要进行更改的已有日历（也可以新建日历：点击新建日历后，填写日历名称，选择要复制的日历、或新建基准日历。）
例外日期选项卡：用来定义每年节假日、调休等例外日期。填写名称、开始时间、结束时间即可。
工作周选项卡：设置工作日内的工作时间。选中第一行[默认]，点击详细信息。弹出的详细信息页:左侧选中要更改时间的日期，右侧设置每周的工作时间。可以使用project默认的工作时间，也可以设定非工作时间，或对选定的日期统一设定工作时间（上图例为此选项）。
共享管理器
日历、自定义域等可通过管理器进行团队共享使用
如果要将某项目的日历、自定义域在本地永久保存，先打开项目，然后：
工具—管理器-日历，选中当前打开的项目里的日历，点击复制，复制到Global.MPT里即可，自定义域的复制类似。
项目信息
1、选择日程排定方法：
从项目开始之日起（正排）:知道最早开工时间，可预估最早完成时间
从项目结束之日起（倒排）:知道最晚完成时间，可倒推最晚开工时间
2、选择项目开始日期（正排时）or完成日期（倒排时）
3、选择项目日历
计算方式设定
如果甘特图如下图显示，需要在工具-选项-计算方式里，计算方式：勾选‘自动’，并设置为默认值。
计划编制过程
确定项目范围【WBS工作分解】
目地
将项目的任务按照可交付成果或项目周期进行逐渐层分解，分解到较小的、易于管理的单个活动为止
方法
自上而下分解，风险较大的任务需要高度细分；
可建立滚动的控制计划（三月滚动计划、月计划、周计划）
工具
1、右击任务序号—‘新任务’、‘删除任务‘可以新建、删除任务。或按insert、delete快捷键。
2、任务升降级
使用工具
3、显示级别
点击‘显示’按钮，可以调整任务的显示级别
4、任务筛选器
可以对任务进行筛选。如按日期范围筛选出指定日期内的任务。
5、滚动到任务
点击此按钮，，右边的甘特图会滚动到当前选中的任务处。
6、放大缩小甘特图
点击加号或减号，可放大或缩小甘特图显示比例
排序任务【建立任务链接】
四种链接关系
其实四种关系都是因果关系，绿色的是原因，蓝色的是结果
绿色的都是进行蓝色的必要但不充分条件。
举例说明：FS表示洗完锅后，才能开始炒菜。但别把关系误解为洗完锅后必须立即开始炒菜。因为能不能立即开始炒菜，要看炒菜所有必备条件是否都已具备了。比如还要等待菜切完呢！其余三种关系类似
关系链接方法
1、手动填写：
在前置任务里填写前置任务编号&链接关系&时间间隔（如3fs+5d）。
2、链接按钮：
3、直接甘特图上链接。
评估时间【评估任务工期】
工期缩写：
月mo、周w、天d、自然日ed、小时h、分钟m
填写方式：
子任务在工期列里填写
摘要任务工期自动汇总
为任务选择任务日历：
双击任务，弹出‘任务信息’窗体，可以为任务选择与项目日历不同的日历。（估计工期时，如果某任务有特殊日历，工期和日历需综合考虑）
PERT法估算工期
概念：对于创造类的、没有过经验的任务，适合用pert法（概率分析法）。采取对每项任务估计三种时间的办法，然后加权平均计算出此任务的计划时间。
1、最可能时间（T可能）
这项工作最可能用多少时间完成
2、最乐观时间（T乐观）
当一切条件都顺利时该项工作所需时间
3、最悲观时间（T不利)
在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间
算法：
权重分配：1：4：1
T计划=（T乐观+4*T可能+T悲观）/6
操作顺序：选中任务后
1、设置Pert权重
2、Pert项窗体
3、计算Pert
确定项目里程碑【建立里程碑计划】
里程碑作用
里程碑是标记项目中主要事件的参考点，并且用于监控项目的进度。
里程碑设置
任何工期为零的任务都自动显示为里程碑。还可以双击任务，在任务信息-高级选项卡中将任何工期的任务标记为里程碑。
任务期限
期限作用：在不影响日程排定的情况下，为任务的完成时间设置闹钟，过期进行提示。
期限设置：双击任务，在任务信息-高级选项卡中，期限处，选择日期。
设置后，右侧甘特图出现期限标记。
当任务的完成时间超过期限后，标记列会出现警示。
任务限制（谨慎使用）
作用：为任务增加日期上的强制限制条件，具有限制条件的任务不会随项目调整而动态变化，影响关键路径的生成。手动输入任务的开始日期或结束日期，相当于对任务应用限制。
操作：双击任务，在任务信息-高级选项卡中，选择限制类型&限制日期
限制类型简介
1、不得早于～开始
强制任务的开始时间不能早于限制时间，如限制没有前置任务的任务。
设置之后，开始时间不会再往前移动。
2、不得早于～完成
防止任务过早完成，如设备到达过早，会导致仓储空间不够，因此加以限制。
设置之后，完成时间不会再往前移动。
3、不得晚于～开始
要求任务最晚也要在约定的时间开始，防止开始时间过晚，影响项目的其它实施。
设置之后，开始时间不会再往后移动。
4、不得晚于～完成
完成时间不能迟于约定的时间，如合同约定的中间交付点或竣工时间等.
设置之后，完成时间不会再往后移动。当工期增长时，开始时间会自动前移。
5、必须开始于、必须完成于：对开始、完成时间点进行强制的限制，慎用
6、越早越好、越晚越好：可随计划调整。正排计划的任务默认是越早越好，倒排计划的任务默认是越晚越好。
优化项目计划【关键路径识别】
关键路径定义
完成项目所需最长时间的路径。关键任务直接影响项目的工期。
关键路径显示
跟踪甘特图
优化策略
向关键任务要时间，向非关键任务要资源
缩短关键路径工期
?赶工－增加成本赶进度
关键路径上缩短任务的工时、指定加班工时、分配额外资源或高效资源
?快速跟进－增加风险和成本来加快进度
修改任务相关性、限制以增加日程排定的灵活性，如fs-5d
将关键任务分解成由多个不同资源同时进行的小任务
非关键任务的利用
非关键任务：在不影响项目进度的前提下具有自由浮时的任务。非关键任务有可用可宽延时间&可宽延总时间
可用可宽延时间（又称浮时）：任务在不影响后续任务完成的前提下可以推迟的时间。可用可宽延时间在甘特图里容易看出。
可宽延的总时间（又称总浮时）：任务在不影响项目整体完成的情况下可以推迟的总时间。可宽延的总时间不容易看出。利用非关键任务在可宽延总时间内的最晚开始时间、最晚完成时间因素，在有效期限内合理调配资源完成项目工作。最晚开始时间、最晚完成时间的显示通过插入列实现。
为任务分配资源【资源计划】
直接在资源名称里填写即可
确立项目基准计划【保存比较基准】
概念
有控制就需要有基准。比较基准是对理想计划数据的保存，是与项目实际数据进行对比的主要参考。
保存时机
项目计划编制完成后，项目开始执行前
项目计划调整后，重新开始执行前
操作
Project里每个项目都能同时保存11套比较基准数据。
工具---跟踪---设置比较基准。
1、设置比较基准：选则基准保存的位置，选择范围后，确定，即可保存比较基
准数据。
2、设置中期计划：选择被复制的来源、和复制的位置，选择范围后，确定，即
可复制比较基准数据。
预估、比较基本、实际三套数值的关系
Project里很多数据都有三套值对比使用，如工期、开始时间、完成时间等。以下以完成时间的三套数据为例说明：
完成时间[基于自动时间引擎]
编制计划阶段：存储项目任务的计划完成时间
执行计划阶段：会随着计划的实际执行情况，动态地变化，能对未来计划任务的完成时间进行预估。
比较基准完成时间
通过设置比较基准，复制完成时间数据到基准里。之后除非又重新设置了基准，否则数据不会再变化
实际完成时间
根据执行情况填报实际完成进度
完成时间=实际完成部分的实际用时+未完成部分的基准用时
计划执行过程
执行过程任务
执行项目阶段，根据实际进度数据及时更新项目状态，反映项目实际运行状况与基准计划的差异，以便于及时调整项目
实际进度更新方式
一、更新任务
更新内容：
1、当任务未完成时，填写实际开始时间、完成百分比（或实际工期）、剩余工期。
2、或当任务完成时直接填写100%、实际完成时间
更新方式：
1、通过快捷工具栏
点击快捷键，对任务完成百分比进行更新
点击弹出如下窗体
2、在任务输入区直接填写
二、更新项目
1、按日程比例更新
概念：根据比较基准数据按照日程比例将任务更新到指定的日期。
适用情况：适用于实际执行与项目计划偏差小的情况下，方便批量更新任务。
操作：工具-跟踪-更新项目，弹出如下窗体
将任务更新为在此日期完成：选择更新的截止日期
-按日程比例更新进度：按照比较基准计划数据批量更新任务到截止日期。
-未全部完成进度视为零：按照比较基准计划数据批量更新任务到截止日期，同时其中未全部完成的部分，进度都视为零。
2、重排工时
概念：批量推迟未完成的任务的开始时间到指定时间
适用情况:整个项目的进度因突发事件（如地震），中断了。重新开始执行项目时，需把未完成部分任务的开始时间重新调整，以便建立新的基准，对实际执行进行更好的监控。
操作:工具-跟踪-更新项目，弹出如下窗体
重排未完成任务的开始时间：选择重新的开始时间
-范围可选：完整项目、选定任务
计划进度监控
监控过程任务
监督项目执行，分析偏差，对计划进行调整、纠偏
监控方式
一、跟踪甘特图
切换视图到跟踪甘特图，右半边的甘特图即可看到计划与实际数据的对比。
二、监控灯
作用：用自定义的符号直观的展示项目的进度情况，便于监控项目进度。
操作：
1、工具-自定义-域，
2、类型：工期，
3、选中工期1，重命名为‘灯’，
4、点击公式，插入-域-日期-[完成时间差异]
（不好找，直接按上图敲入公式也行）
4、点击图形标记，按图填写条件和图形
（公式顺序不要放反了，‘,’用英文状态的。）
5、回到任务输入区，添加刚设置的监控灯列，即可。
鼠标落在监控灯上，会提示具体的完成时间差异数据。
解析：完成时间差异=实际完成时间-比较基准完成时间
所以只有设置了比较基准，且填报了实际完成时间数据后，此监控灯才能正常监控。使用前提：
2003版的需打SP3的补丁，2007版的需打SP2的补丁，否则监控灯总显示错误。
补丁查看：帮助-关于Microsoft Office Project，第一行有SP2、SP3标志即为打了补丁。
目录 项目经理工作指南-------------------------------------- 1 项目部技术负责人工作指南-------------------------- 11 项目部党支部书记工作指南-------------------------- 18 项目部团支部书记工作指南-------------------------- 21 项目部工会主席工作指南----------------------------- 23 项目部经济活动分析指南----------------------------- 27 项目部预算（计划）员工作指南-------------------- 32 项目部成本员工作指南-------------------------------- 37 项目部出纳员工作指南-------------------------------- 48 项目部劳资员工作指南-------------------------------- 50 项目部劳动用工管理工作指南----------------------- 55 项目部施工（技术）员工作指南-------------------- 57 项目部安全员工作指南-------------------------------- 60 项目部质量检查员工作指南-------------------------- 72 项目部计量员工作指南-------------------------------- 74 项目部材料员工作指南-------------------------------- 76 项目部仓库保管员工作指南-------------------------- 78 项目部机械管理员工作指南-------------------------- 80 项目部办公室主任工作指南------------------------- 82 项目部后勤人员工作指南----------------------------- 84 项目部保卫人员工作指南----------------------------- 86 项目部党风廉政建设责任制-------------------------- 88 项目经理工作指南 项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，是工程项目施
信用社（银行）报表管理系统操作手册 目录 系统概述 (2) 第一章系统登录 (2) 第二章系统界面计菜单简介 (2) 第三章导入模版 (3) 第四章报表录入 (3) 第五章数据审核 (7) 第六章数据汇总 (8) 第七章下下级数据汇总 (9) 第八章数据上报 (9) 第九章报表类型转换 (10) 第十章报表数据转换 (12) 第十一章基层社报表录入基本流程 (14) 第十二章辅助程序的使用 (15) 系统概述 农村信用社报表管理系统是一套运行在Windows操作系统之下，集报表录入，数据审核，数据分析为一体的管理信息系统。功能比较完善，数据传送方式多样。因为此系统内容很多，我们此次学习必须懂得的部分，因而讲课的内容也不是按照系统的菜单顺序进行。
在报送模式上我们采用多级汇总模式。基层社在上报分级上既是联社的下级，同时也是本社各网点（分社和储蓄柜）的汇总行。我们目前上交联社的决算报表全部是汇总报表，而且大部分决算报表都只需编制汇总表。系统的汇总表是自动生成的，不能录入，因此我们决定启用下下级模式。具体设置是对于每一个基层社来说只有本社一个地区，即联社的下级地区，此地区拥有多个下下级地区，即分社或储蓄柜。 第一章、系统登录 运行报表管理系统程序进入登录界面（图1） 在姓名列表框中选择要登录的姓名，输入口令，选定报表日期，点击进入系统。 第二章、系统界面及菜单简介 系统的基本界面从上至下依次为菜单，快捷按钮，数据区（图2）系统菜单分为6部分： 1、系统维护：主要功能是报表模版，打印模版的设置和修改，审核、取数公式的浏览和定义等； 2、报表处理：主要功能是报表录入、报表数据查询、报表类型转换、盈亏合并等； 3、报表分析：主要功能是进行数据分析； 4、辅助项目：主要功能是数据导入导出，数据转换等； 5、帮助。 6、退出
一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、
NC 系统报表操作手册 一：报表分类的创建与维护 首次使用报表或者增加不同报表分类时必须先创建报表分类，才能建立新的报表，如果增加同类报表时不需要再创建报表分类。 【功能位置：企业绩效管理－企业报表－报表表样-全局/报表表样-集团/报表表样-报表组织】 报表分类增加方法：进入【企业绩效管理－企业报表－报表表样-全局/报表表样-集团/报表表样-报表组织界面】 如果没有创建过报表分类的话，系统将没有任何报表分类名称显示，然后点击按钮，按屏幕提示输入分类名称，其中上级分类为空，最后点击【确定】，完成报表分类的创建。 报表分类的修改 、删除方法：对于已存在的报表分类进行修改或删除时，首先选中要操作的报表分类，然后使用 工具可以实现。 备注：每个报表表样必须属于某个报表分类，初始使用报表时必须先增加报表分类。如果没有报表分类或者没有选择任何报表分类的情况下 报表新增功能为灰色不可用状态。 1.选择报表 2．点击增加 3．如果分类名
二：报表格式的创建与维护 报表名称的创建 【功能 位置：企业绩效管理－企业报表－报表表样-全局/报表表样-集团/报表表样-报表组织】 新建报表名称的方法：在该界面输入报表主组织，选择报表分类，然后点击【新增】按钮，在界面引导中输入报表表样编号、报表名称，其中报表分类自动显示，公式单元编辑默认选择不控制，最后点击保存即可完成报表名称的创建。 在以上界面保存后即可显示如图示样 2.选择报表分 3. 点击 4.输入报表编号、报表名称 最后点击 1.选择报表 2.选择报表 4.输入报表编号、报 表名称和报表表样分
点击该界面的返回即可呈现报表的列表浏览状态 左边显示报表分类，右边显示该 备注：所有单位私有报表编号方式为本单位编号＋三位流水号 如果要对新建立的报表进行修改或删除时可以选中该报表然后使用下图列示的【修改】和【删除】等按钮进行操作。 报表关键字、格式设计及公式定义 实现报表关键字、报表项目和报表公式的创建 【功能位置：企业绩效管理－企业报表－报表表样-全局/报表表样-集团/报表表样-报表组织】 进入该界面后首先左边窗口选择报表所属的分类，在右边窗口可以看见该分类下的所有报表，然后选择要编辑的报表点击上边工具栏中的【格式设计】按钮，即可进行报表关键字设置、报表项目设置、单元格属性设置和公式设置。
NC系统报表操作手册 一：报表分类的创建与维护 首次使用报表或者增加不同报表分类时必须先创建报表分类，才能建立新的报 表，如果增加同类报表时不需要再创建报表分类。 【功能位置：企业绩效管理－企业报表－报表表样-全局/报表表样-集团/报表表样-报表组织】
1.1报表分类增加方法：进入【企业绩效管理－企业报表－报表表样-全局/报表表样-集团/报表表样-报表组织界面】 如果没有创建过报表分类的话，系统将没有任何报表分类名称显示，然后点击 按钮，按屏幕提示输入分类名称，其中上级分类为空，最后点击【确定】，完成报表分类的创建。 1.选择报表主组织 2．点击增加报表分类 3．如果分类名称并确定
1.2 报表分类的修改、删除方法：对于已存在的报表分类进行修改或删除时，首 先选中要操作的报表分类，然后使用工具可以实现。 备注：每个报表表样必须属于某个报表分类，初始使用报表时必须先增加报表分类。 如果没有报表分类或者没有选择任何报表分类的情况下报表新增功能为灰色不可用状态。 二：报表格式的创建与维护 2.1 报表名称的创建 【功能位置：企业绩效管理－企业报表－报表表样-全局/报表表样-集团/报表表样-报表组织】 2.1.1 新建报表名称的方法：在该界面输入报表主组织，选择报表分类 ，然后点击【新增】按钮，在界面引导中输入报表表样编号、报表 名称，其中报表分类自动显示，公式单元编辑默认选择不控制，最后点击保存即可完 成报表名称的创建。 3. 点击新增 1.选择报表主组织 2.选择报表分类
在以上界面保存后即可显示如图示样 点击该界面的返回即可呈现报表的列表浏览状态 备注：所有单位私有报表编号方式为 本单位编号＋三位流水号 2.1.2报表名称修改与删除2.选择报表 分类 4.输入报表编号、报表名称 最后 点击保存按钮即可。左边显示报表分类，右边显示该分类下的报表列表 4.输入报表编号、报表名称和报表 表样分类，最后点击保存按钮。
项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加
工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：
项目进度管理工作指南 （试行） 中国建筑集团有限公司二○一八年九月二十三日
1.工程主进度计划 工程主进度计划指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度进度计划以及重要节点进度计划的合集。 2.资源支撑计划 资源支撑计划指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。 3.时间颗粒度 4.业主方 时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。 本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方（含监理方）的统称。
1. 总则 (1) 2. 架构与职责 (1) 2.1. 管理架构 (1) 2.2. 进度管理职责 (1) 3. 计划编制管理 (4) 3.1 进度计划编制 (4) 3.2. 资源支撑计划 (5) 3.3. 附件清单 (5) 4. 进度计划审查审批管理 (6) 4.1. 管理内容 (6) 4.2. 管理流程 (6) 4.3. 附件清单 (6) 5. 进度计划实施管理 (7) 5.1. 管理内容 (7) 5.2. 附件清单 (8) 6. 进度计划调整管理 (8) 6.1. 管理内容 (8) 6.2. 管理流程 (11) 6.3. 附件清单 (11) 7. 进度计划考核管理 (11) 7.1. 计划考核管理要求 (11) 7.2. 附件清单 (11) 8. 会议管理 (11) 8.1. 管理内容 (11) 8.2. 附件清单 (12) 9. 项目计划管理工作指南附表 (13) 9.1. 附表 1-1：进度管理评价表（项目部层面） (13) 9.2. 附图JHLC-1-1：主进度计划管理流程 (15) 9.3. 附图 JHLC-1-2：专业系统计划管理流程 (16) 9.4. 附表 4-1：进度计划编制、审核、审批记录表 (17) 9.5. 附表 5-1：计划交底时限及责任部门一览表 (18) 9.6. 附图 5-1：关键部位工作面使用管理流程 (19) 9.7. 附表 6-1：工期延误影响分析表 (20) 9.8. 附表 6-2：计划调整申请单 (21) 9.9. 附图 6-3：工期索赔管理流程 (22) 9.10 附表 8-1：计划协调会会议纪要 (23) 9.11. 附表 8-2：计划协调会签到表 (25) 9.12. 附表 8-3：计划协调会决议事项记录表 (26)
安易信息系统 FastReport报表打印格式操作手册 目录 FastReport对象 (2) “Text”对象 (3) “Band”对象 (6) “Image”对象 (9) “SubReport”对象 (10) “Line”对象 (10) “CheckBox”对象 (10) “RichText”对象 (10) “OLE”对象 (11) “Chart”对象 (12) “Shape”对象 (14) “Barcode”对象 (14) “RichText 2.0”对象 (15) 设计器 (16) 使用控制键 (17) 使用鼠标 (17) 报表选项 (17) 页面选项 (18) 设计器选项 (20) 对象观察器 (21) “插入数据字段”窗口 (22) 数据字典 (22) 表达式编辑器 (27) 工具栏 (29)
“标准”工具栏 (29) “格式”工具栏 (30) “边框”工具栏 (31) “对齐”工具栏 (32) 对象的属性和方法 (33) 解释器的使用 (38) 创建ANYIHIS的FastReport报表 (39) FastReport对象 图标名称描述 Text 提供里面包含多行文本的矩形框。文本允许包含变量。 Band 条状区域。定义区域包含的最终报表的位置。 Picture 显示BMP，ICO，WMF，EMF和JPG图像格式。来源可以是BLOB 字段。不连接到FR.inc就不能在FastReport中使用JPG格式。 SubReport 用于创建子报表。当你插入这个对象到一个报表时，你将看到在你的报表中增加一个新页面。 Line 在报表上画垂直或水平线条。 Shadowed text 提供包含在一个矩形边框中的多行文本，并可设置阴影和（或者）渐变色填充。用于打印标签。
项目管理中进度管理的方法 在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，本文主要论述作为项目管理详细设计在进度管理方面的一些主要方法。通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下： 1.活动定义 讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。 为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单或工作内容清单，使我们的计划管理任务明确。 2.活动排序
在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误。 在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。 3.活动资源估算 在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。 在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断或类似项目的经验、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一
项目任务与进度管理 一、课程背景讲师观点 目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。 本课程强调在项目管理中的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。 二、课程形式 本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。 三、培训目的 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出的周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划是项目管理的一大职能，是项目实施的基础。 四、课程特色 1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力； 2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。 3、案例比较接近现实并且具有时效性。 4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑； 5、效果：简单的轻松的互动的； 五、课程对象 项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等 六、时间安排 2天到3天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。 七、课程大纲 第1讲项目计划与任务概述 1.1 项目计划概述 1.1.1 计划及项目计划 1.1.2 项目计划的目的及作用 1.1.3 项目计划的原则
财务报表网上申报系统操作手册 目录 一、财务报表网上申报2 1.进入“财务会计报表申报”页面2 2.下载财务报表电子表单3 3.填写并提交财务报表电子表单6 二、财务报表申报情况网上查询8 1.进入“申报区”8 2.选择查询条件8 3.查询结果9 4.查看申报数据9
一、财务报表网上申报 1.进入“财务会计报表申报”页面 （1）登录成功后即可进入XX省国家税务局首页，如下图所示。 （2）点击主菜单上的“申报区”从下拉菜单中选择“财务会计报表申报”即可以进入财务报表网上申报页面，如下图所示。
2.下载财务报表电子表单 （1）选择会计制度类型和报表所属期 进行企业所得税年度汇算清缴申报时，系统将自动在“应申报财务报表（年报）”栏目中生成应申报记录，纳税人无需手工选择所属期，可直接在“应申报财务报表（年报）”栏目中选择会计制度类型，然后点击“下载电子表单”，如下图所示。 进行企业所得税季度申报和其他税种申报时，纳税人既需要手工选择财务报表类型，也需要手工选择报表所属期。具体步骤如下： 首先进入“财务会计报表申报”区后在会计制度类型中选择所适用的会计制度，如下图所示。 然后点击“报表所属期起”右边的图标会弹出日期选择框，选择一个日期作为“报表所属期起”，如下图所示。
再点击“报表所属期止”右边的图标会弹出日期选择框，选择一个日期作为“报表所属期止”，如下图所示。 完成“会计制度类型”、“报表所属期起”和“报表所属期止”的填写后点击右边的“下载电子表单”按钮，如下图所示，即可进入下载页面。
（2）下载财务报表电子表单表单 进入下载页面后，输入验证码，点击“下载电子表单”即可下载对应的财务报表，如下图所示。有多个财务报表时，需分别点击“下载电子表单”分别下载。 点击“下载电子表单”，则会弹出财务报表下载提示框，点击“保存”，选择保存路径，将财务报表保存到本机，如下图所示。
安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。 基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但最好同时也能表示出每项活动所需要的人数。常用的制定进度计划的方法有以下几种： ①关键日期表 这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。 ②甘特图 也叫做线条图或横道图，如图3所示。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。 在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。 ③关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）。 ④计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。 CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。 此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，图示评审技术），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。 很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。 应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素： ①项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。 ②项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。 ③项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。 ④对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。 ⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。
工程施工进度管理办法 第一章总则 第一条为促进集团公司各承建工程的进度管理工作，建立规范的进度管理体系，保证各工程总体工期目标的实现，根据国家有关法律、法规、规章，结合集团公司的实际情况，制定本办法。 第二条施工进度管理的指导思想是建立健全进度管理体系，明确各级职能部室的职责，通过风险分析，制定各级进度计划和防范性对策，按照进度控制程序和合同工期要求，严格制定进度计划，及时检查和更新，确保进度目标的实现。 第三条本办法适用于集团公司承建的各类在建工程施工进度管理。 第二章工程施工进度管理体系及进度管理职责第四条为确保在建工程建设顺利进行，各子、分公司应建立以项目经理为核心的工程施工进度管理体系，各级工程管理部门为管理、协调、监督、考核主体。 第五条工程管理部门管理职责 （一）负责工程进度管理的管理、协调、监督和考核； （二）对各项目部制订上报的施工进度计划各级、各单位工程管理部门要及时予以审核、确认，重点审查以下几个方面： 1、进度计划是否满足总工期要求，各主要分部节点工期确定的是否科学合理； 2、施工组织、施工工艺、顺序安排是否满足各主要节点工期的实现；
3、人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现； 4、是否考虑了气候等不利条件的影响； 5、是否留有足够的调节时间。 （三）定期、不定期审查项目部提交的工程进度报表，重点审查计划进度和实际进度差异及实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析出现偏差的原因，提出解决问题的办法。 （四）对项目部提出的材料、机具设备、周转材料需求计划进行审批、记录，明确供应到场时间，并跟踪落实供应情况。 （五）积极支持指导项目部进行技术革新，改进施工方法或施工手段，加快施工进度。 （六）掌握各项目工程施工进展情况，对施工中出现的相关问题进行协调和处理。 （七）贯彻公司对工程施工进度的要求，依据本管理办法对相关单位、项目部及主要责任人提出考核意见。 第六条各级财务部门管理职责 （一）及时组织资金，保证各工程施工所需资金的正常供给。 （二）根据审核批准的项目工程资金使用计划及时拨付款项。 第七条各级物资供应、设备租赁管理部门管理职责 （一）负责搜集、调查建材市场的材料信息，建立供应商的信用档案和物资的订货工作，保证全公司各项目工程物资供应的畅通。 （二）按照审批后的工程物资需求计划按时保质保量的供应材料，并做好材料交接验收的工作。
N C系统报表操作手册
NC系统报表操作手册 一：报表分类的创建与维护 首次使用报表或者增加不同报表分类时必须先创建报表分类，才能建立新的报表，如果增加同类报表时不需要再创建报表分类。 【功能位置：企业绩效管理－企业报表－报表表样-全局/报表表样-集团/报表表样-报表组织】 1.1报表分类增加方法：进入【企业绩效管理－企业报表－报表表样-全局/报表表样-集团/报表表样-报表组织界面】
如果没有创建过报表分类的话，系统将没有任何报表分类名称显示，然后点击 按钮，按屏幕提示输入分类名称，其中上级分类为空，最后点击【确 定】，完成报表分类的创建。 1.2 报表分类的修改 、删除方法：对于已存在的报表分类进行修改或删除 时，首先选中要操作的报表分类，然后使用工具可以实现。 1.选择报表主组织 2．点击增加报表分类 3．如果分类名称并确定
备注：每个报表表样必须属于某个报表分类，初始使用报表时必须先增加报表分类。如果没有报表分类或者没有选择任何报表分类的情况下报表新增功能为灰色不可用状态。 二：报表格式的创建与维护 2.1 报表名称的创建 【功能位置：企业绩效管理－企业报表－报表表样-全局/报表表样-集团/报表表样-报表组织】 2.1.1 新建报表名称的方法：在该界面输入报表主组织，选择报表分类 ，然后点击【新增】按钮，在界面引导中输入报表表样编号、报表名称，其中报表分类自动显示，公式单元编辑默认选择不控制，最后点击保存即可完成报表名称的创建。 3. 点击新增 1.选择报表主组织 2.选择报表分类 4.输入报表编号、报表名称和报表 表样分类，最后点击保存按钮。
说明：该题仅供NC项目关键用户培训练习使用，不作其它用途；进一步完善该套考试题， 一、网络报表 一、练习前准备：完成损益类结转科目设置和损益结转 1、完成损益类结转科目设置 操作：登陆本单位NC账套。 进入【客户化——基本档案——财务会计信息——会计科目】，对5101、5401、5402、5102、5501、5502、5503、5201、5203、5301、5601、5701科目，如果没有二级科目，增加两个二级科目：01同一级名称，99结转科目。如果二级科目中没有99结转科目，增加99结转科目。 2、完成损益结转 操作：如果已经定义自定义结转，通过自定义结转生成结转凭证； 如果没有定义自定义结转，也可通过填制凭证，通过99科目进行结转。 3、将所有凭证审核记账 操作：进入【财务会计——总账——凭证管理——审核】，对所有未审核凭证进行审核。 进入【财务会计——总账——凭证管理——记账】，对所有未记账凭证进行记账。 二、计算会计报表并上报 1、建立本单位用户，分配角色 操作：从主界面，进入【系统设置——用户管理】，选择本单位，建立新用户01，分配角色“培训组”。 2、选择任务 操作：在主界面顶端，选择【设置——当前任务】，设置“财务月报”作为当前任务。 3、完成资产负债表单元公式设置 操作：从主界面，进入【报表格式管理——报表】； 选择左侧的“会计报表”目录，勾选右侧列表中的资产负债表，单击顶端按钮【工具——格式设计】； 仿照其他项目期末数公式，完成“短期投资”、“应收股利”、“应收利息”的期末数公式设置； 其他单元公司保持不变，保存后退出。 4、计算会计报表 操作：从主界面，进入【数据采集——录入】； 关键字时间选择“2007-01-31”； 按利润表、利润分配表、资产负债表的顺序计算各张报表。 5、报表上报 操作：从主界面，进入【报送——上报确认】； 选择一张会计报表，单击顶端的“上报确认”按钮； 进入【数据采集——录入】，检查已经上报报表是否以无法修改。 6、请求取消上报 操作：从主界面，进入【报送——上报确认】； 选择一张已经上报的会计报表，单击顶端的“请求取消上报”按钮；
工程进度管理办法 为了进一步加强公司对工程进度的管理，确保公司承建的工程项目能够按工期履约，特制定本办法。 一、工程进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断的如此循环，直至工程竣工验收。 二、工程进度控制的总目标是确保工程的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 三、工程进度控制的主要任务是编制总体进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务；编制单位工程进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务；编制分部、分项工程进度计划并控制其执行，按期完成分部、分项工程的施工任务；编制年度、季度、月（旬）作业计划，并控制其执行，完成规定的目标。 第一节总体进度计划的编制 一、项目总体进度计划是工程总体工期控制的依据。 二、项目计划部在工程中标之后，开工之前，编制项目总体进度计划，计划编制完成后，报公司工程技术部审核。 三、总体进度计划的编制依据：中标合同，招标文件，投标文件，相关的补遗书、澄清书，实施性的《施工组织设计》等。 四、总体进度计划编制的影响因素；由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度的因素较多。编制计划和执行控制进度计划必须充分考虑这些因素： 1、有关单位的影响；工程项目的施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与设计单位、监理单位、材料供应部门、运输部门、水电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度 2、施工条件的变化；施工中工程地质条件和水文地质条件与勘察设计的不符可能造成临时停工或破坏。 3、技术失误；施工中采用技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新工艺缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度 4、施工组织管理不利；施工组织不合理、劳动力和施工机械调配
项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。
2016年度部门决算报表操作手册 编制报表前需准备资料： 2015年度决算定稿数、2016年结转后资产负债表（不含收入支出数）、收入支出表、支出明细表、2016年预算批复数（年初）、2016年预算调整数、财政收入总会计对帐单（各单位可自行打出）、非税收入对账单（有非税收入的单位）、单位机构人员状况、单位主要固定资产状况（房屋、土地、车辆、大型设备等）、单位在建工程状况（基本建设资金平衡表）等。各单位在年度结转前应对年度账务仔细审核，查看账务系统的财政拨款数是否与对账单一致、各个经济科目核算的内容是否有误、本年度固定资产增加与“其他资本性支出”数据是否一致、需要录入双分录的是否遗漏等，为编制决算做好准备工作。 部门决算是指全面反映各部门（单位）年度预算执行情况的综合财务报告。 一、编报范围 （一）单位范围： 1.行政单位：全部收支列入部门预算。 2.事业单位包括：财政补助事业单位、经费自理事业单位及参照公务员法管理事业单位等。 （二）资金范围：本套决算编报内容包括预算单位的全部收支情况，编报口径与单位预算衔接一致。 二、填报口径 本套决算收支报表均不包括偿还性资金；资产负债报表包含偿还性资金。 三、报表组成
2016年度部门决算报表数量与上年相同。基础数据表共27张报表，其中：主表21张，附表6张。 四、报表录入顺序 1、报表封面 2、财决12表（资产负债表） 3、以下按03、05-1、05-2、04（由05表自动生成）、02（半自动生成表，收入根据03表生成，支出根据04表生成，结余需人工填写）、06-1、06-2、08-1、08-2、07（半自动生成表，支出根据08表生成、收入需人工填写，结余自动计算出）。有基金支出和财政专户支出的，接着做09、10、10-1、10-2、11表。最后做01、01-1表（决算数自动生成，预算数人工填写）。附表按顺序做，即F01、F02、F03、F0 4、F05表。此外还有8张填报说明附表，也按顺序填报。 一定从资产负债表开始填。 表填写以后，在做其他报表之前，首先点击左上角的“工具”—“科目运算”，该报表所有的科目会自动提取。很方便哟！ 怎样找报表编号：02表、03表，用数字做编号的表头哪里找？左上角“选表”—“表页签显示内容”—在“3（报表标识和标题）”前面打勾即可。 五、填制报表（部门决算报表） 首先安装15年度定稿数。安装在15年度的决算系统里，点击“装入”，覆盖原有数据即可。 下载、安装16年部门决算系统。（每年的系统都是单独的，不要把16年
项目进度管理学习心得体会3篇 精品文档，仅供参考
项目进度管理学习心得体会3篇 心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。语言类读书心得同数学札记相近;体会是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。本站为大家整理的相关的项目进度管理学习心得体会供大家参考选择。 项目进度管理学习心得体会篇1 有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。 这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。 为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。
其次个人还应该具备良好的心理素质和抵御压力的.能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的桥梁，形成人和的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。对这句话我不仅认同也深有体会，结合工作中遇到的各种情况，让我深刻体会到沟通在工作中及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。 然后在工作中要明确自己所负责的是什么工作，分清什么阶段该做什么，什么环节该做什么，理清了各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门审批流程和审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些流程的规范，我们就有了参考目标，很快能熟悉每一个环节，工作做起来也得心应手。 所谓找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。 最后我认为团结是非常重要的。俗话说得好一个巴掌拍不响，这不正是告诉我们这个道理吗?人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管