职业生涯管理与人力资源开发
主讲人：高贤峰
每一个人，无论你是谁，经常会有这样一个问题萦绕在你的脑海里，那就是：“我该怎样提高我职业生涯中的成功水平呢？”我们现在能不能直接回答？这就好比，有一个人第一次来北京，打电话问你：“我已经到北京了，请问到清华大学怎么走？”这个问题能直接回答吗？要想回答这个问题，就要反问：“你现在在哪里？”
“你现在在哪里”这就是对我现在的位置进行一个定位，也就是每个人，在思考自己的职业生涯问题时，首先要思考我现在是谁？我现在有什么，我现在能干什么，然后再考虑别人需要什么，哪一部分的机会比较多，最后结合自己的价植观，这三个部分交叉重合的地方就锁定了我们的职业生涯。
现在我们先对我们目前的职业生涯的状况进行诊断，这就是我们今天讲座的切入点，在进行诊断时，我们要依据那些问题呢？今天我们的讲座有四个部分：
1、如何诊断自己的职业生涯
2、如何管理好自己的人力资源，因为我们有一个观点：自己首先是自己的人力资源的管理者，包括知识、经验、技能。
3、如何鉴别与瞄准组织的人力资源需求？其实就是如何认识身边的环境
4、MPA如何规划与实施自己的职业生涯
那么我们首先开始诊断我们的职业生涯现在是个什么状况呢？我们先从成功中进行诊断，今天坐在这里的每一个人，我想一定都成功过，哪些成功给我们造成了非常大的影响，如果能清晰、准确的找到促使我们成功的因素，并把这些真正属于我们的因素发扬下去，我们将来才能获得更大的成功。那么第一轮的问题，就从成功开始：
我最辉煌、最成功的是哪一段时间，辉煌、成功到什么程度？
导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？
这些问题的核心就是要把我们成功的因素找出来，但是这一点非常的难，比如你的成功有一百分，那么这一百分全部是由你的能力造成的吗？其中有没有一
些外部的、偶然的因素？其实，这里面可能只有百分之六十是真正属于你自已的，其余百分之四十属于周围的环境和人。如果我们不把这部分因素剔除出来，那么我们就会真的认为这一百分的成功全部都属于自已，在这样一种思考模式里，我们会迷失自已，因为我们无意识的放大了自我。我们可以用一个寓言故事来说明这个问题。
一个农夫，一天干活干累了，躺在树下睡觉，突然一只兔子撞在树上，死了，农夫很高兴，带回家给吃掉了，第二天他又想吃兔子肉了，就想：“昨天我是怎么成功的呢？对了，是因为我躺在树下睡觉。”于是，他又找了一棵树，躺下睡觉去了，你们说，他能得到第二只兔子吗？
其实每个人在面对成功时，都会或多或少的走入这个误区，我们要尽可能的把不属于自已的那部分成功因素剔除出去，因为剩下的那部分才是真正属于你，才是你能够控制的，是能让我们走向成功的因素。
我在北大，人大，清华讲课时，总会有学员对我说：“高老师，你这个课讲得真好。”我说：“其实，是我沾了人力资源这门课本身的光，比如，我今天讲的如果不是人力资源，而是财务，在座的人肯定不会感兴趣，因为你们都是老总，手底下有一批做财务的人，如果我讲的技术，也会有一半的人不感兴趣，但是我讲的是人力资源，百分之百的人都会感兴趣。”因为不管你是老总还是员工，只要是讲人的问题，我们都有体验。而我是用我的知识、我的思考来激活老总们的经验，我认为这是我成功的因素，而这门课本身带给大家的兴趣，我没有把它归于我，这样我就永远知道我的优势在那里。
按照这样一个道理，我们把成功因素中不属于我们的那部分剔除，留下来的就是我们下一步依靠的东西。那么接下来第二步，我们要考虑的是：目前影响我进一步发展提高的最大瓶颈是什么？
造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？
自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？
刚才我们讲到了人的思维的一个误区，就是凡是一讲到成功，我们在潜意识里会把它归于我们自己身上，一说到失败、问题、责任，我们会把他们归到他人的身上。这个思维方式，是限制我们发展的一个重要因素。
我曾去一家公司做咨询，这家公司的销售业绩连续两年下滑，于是我们去给
公司做诊断，谈了两三天后，我发现在这家公司里存在一种思维定式，如果这种思维定式去除不了的话，什么人力资源方案也会大打折扣。因此，我征得老总的同意后，主持了各地销售经理的讨论会，那天一共到场了37个人，在会上，我说：“连续两年来，我们的销业绩连续下降，请你说出你那个地区销售业绩下降的两个因素。”他们每说出一个，我就写在黑板上，很快，黑板上写得满满的，写完后，我问：“各位，你们看看这一黑板的因素，你们有什么感想？”当时，在场的大多数人的面部表情都是麻木的，只有两个人的脸上有我期望的表情。我请他们回答，他们说：“我们发现，每一个人说的因素都离自己远远的。”我又随意找了一个人请他解释一下他的答案。他说：“我所负责的地区有五个大医院，这里面每一个医院的负责采购的人，都被我摆平了，只要我的货来了，他们优先买我的货，但是后来，当地的卫生局大宗物资搞政府采购，我的业绩就下降了，后来，其中的三个医院搞了竞争上岗，我摆平的哥们都下岗了，雪上加霜，我的业绩就一直下滑。”从客观上讲，这是导致他这个城市业绩下滑的主要因素，我说：“没错，这是你业绩下滑的因素，但是两年后的今天，我问你的时候，你脑子里首先出现的还是这两个因素，表明你潜意识里，你一直受这两个因素的困扰。”
这就好比，冬天里穿皮衣，会很舒服，漂亮，但是如果你一直穿到五月份，就会不舒服了，埋怨老天爷怎么越来越热了，如果到七月份还穿，就会出问题了。这时，埋怨老天爷，还有用吗？其实，就正是我们每一个人经常犯的一个毛病，在客观环境出现了非常大的变化时，由于我们习惯已有的模式，就会固守成规，怨天尤人。实际上，我们与其埋怨环境，不如赶快把精力放到如何适应环境上去。比如你可以找个冷库或是脱掉皮衣，找冷库和脱皮衣比起天气变化来说，是自身可控的，正是可以把握住自身可控因素的人，才能迅速成功。所以我们要拿出百分之二十的精力去关注环境的变化，拿出百分之八十的精力去关注在环境变化后，我们该怎么办。
那么自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？客观因素和主观因素比起来，重要的区别就是，客观因素的改变，需要一段时间。那么我们能不能主观上把现有的素质调整一下，做一个整合呢？比如现在有一个杯子，杯子里有一半的水，请你描述一下，那么会有两个主要的答案，一些人认为是半满的，另一些认为是半空的。客观上看没什么区别，但是回答这两个答案的人思维模式
和行动方式上存在很多的区别。回答半满的人，看到的是已有的资源，看到的是我有什么，我会什么，那么他下面的思路是如何用好它，因此他的行动多半是比较现实的，这是现实主义者；回答半空的人，看到的是我没有什么，我不会什么，因此他的行动会是占有，这种行为往往引向的是一条非常辛苦但是永远没有收获的道路。
比如很多领导属于半空型的，总是叫喊着缺少人才，但是现有的人才却总是埋怨没有人重用他们。这些领导或是老总把精力放在了到处寻找人才上去，把人才高价挖来后，就扔到杯子里，他的眼光又变成半空型了，又到处寻找人才了。由于是半空的理念，现有机构里的人员得不到利用。比如说在政府机关里，都是最优秀的一批人员进入政府，据我所知有一个政府某部招人的时候，录取的比例是70：1，而且报名是有种种条件限制的，所以，只要是报名的，就有两把刷子。但是一旦以这么高的比例录取进去后，面对却是一张报纸一杯茶。现在我们的政府机构改革关注的是机构如何合并、人员如何削减，但是实际上如何改革公务员的激励机制，如何调动现有人员的积极性，是政府机构面临的一个重要的人力资源课题。
那么我们自己有没有这种半空的理念呢？我们身边有一些这样的人，有的人只有三个知识，却能卖出去二个半，有的人知识很渊博，有十个，却只能卖出去一个，还是低价格。我们拿出百分之二十的精力去关注半空的部分，用百分之八十的精力去关注自己已经有什么，如果不懂这个道理，我们就会离成功远去。
有一个农夫，虽然生活困苦，但是家庭很幸福，一天从地里挖出来了一个金佛，专家鉴定说：“这是纯金的，很值钱。”然后无意间说了一句：“看这个金佛的姿势，像是十八罗汉中的一个。”没想到就是这无意识的一句话，改变了这个农夫一生的命运。农夫回家后，兴奋的把佛像埋在床下。第二天就出去去地里挖那十七个金佛，第一天，没挖到，很失望，第二天，第三天还是没挖到，持续挖了一个星期，一个月，三年，五年，三十年后也没找到第二个金佛，这个农夫从找到第一个金佛后，一天也没有快乐过，天天失望。临死前，把儿子叫到跟前说：“儿子呀，咱们东南角那块地儿还没挖呢，你再去挖吧！”说完就死掉了，穷困潦倒一生。
我不知大家听到这个故事有什么感想，我听到这个故事时，是九七年，我八
五年大学毕业，一直在大学教书，与我的同学相比，我觉得自已很失败。因为他们都发财了，当时我就想我得去挣钱，九二年就去办了一个仿瓷涂料公司，九二年到九六年，我干了四年，累得半死，还没挣到钱，后来，我想从政当官，也没有成功，我还想过出国，但是一打开书，单词都不认识我了，所以九七年是我最迷茫的时候。当时我看到这个故事，第一个反应就是，我是不是那个农夫？我是不是家里有一个金佛？我是不是正在找那十七个金佛？于是我就果断的把涂料厂卖掉，在家呆了半年，就想我有什么东西是我的那个金佛。我想到每次我只要给企业讲人的管理的时候，他们特别感兴趣，然后我就静下心来开始看书，去企业调研，对人的管理这方面进行详细的研究，到了九八年，我就已经有了一套东西，以“山东省人本管理顾问有限责任公司”的名义给企业做顾问，很多企业很喜欢我这套东西，九九年，我做了五个企业的顾问，到了二000年，我觉得这样不行，就到了清华大学做访问学者来了。我的东西让专家一看，他们认为虽然有价值，但是理论基础不够。所以我又用了一年的时间完善我的理论。2001年我就把它做成了光盘，后来我的光盘辗转到了清华大学企业合作委员会总裁班的负责人手里的，他看了以后，就请我到总裁班来讲课。我很高兴的就来了，因为这符合我职业生涯的方向。然后就到了北大，人大，现在我可以说我第一阶段的人生职业生涯规划的目标我已经全部达到。基础是什么，基础是我找到了我的金佛。
那么怎么去寻找自己的金佛？就在那些导致自己曾经成功的可控因素里。在你寻找金佛的过程中，要有“舍”，要想做到舍，就要有己的目标，不受外界的影响。内部的可控因素找到后，就要想，现在，这些因素我还具备吗？怎样才能使成功因素持续下去？同时，影响我自身发展的还有一些自身的可控因素，这些因素里那些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？哪些因素自己就可以控制或改变？哪些现在就可以改变？哪些需要创造条件才能改变？需要创造什么条件？由谁创造条件？从现在做起我应该做什么，确立出自已的方向后，就可以马上订出自已的行动计划来。这个计划可以不伟大，就写我脚下第一步怎么走。有了远期的目标，有了近期的目标，早晚会走向成功。这是我们的自我诊断。
有了自我的诊断后，知道自已有什么，缺什么，那么怎么管理这些人力资源呢？怎么用它呢？每一个都是自已的人力资源管理者，这个观念非常重要，你做为自已人力资源的第一管理人，要该获取的获取，该整合的整合，该控制的控制，
该开发的开发。我们可以把一个人的能力分为四部分。第一，是我有这个能力，自己也知道有，也正在发挥作用。请注意，有没有和知道不知道是两回事。第二是我有，自己也知道有，但是因各种原因，没有发挥作用。第三是我有，但是自己不知道。
有人曾问过我：“老师您参加过成功心理训练吗？他们都承诺，只要参加，能力就能提高百分之三十，这事您相信吗？”我说：“这个问题我不好回答，我给你讲个故事吧。”马戏团里有一只大象，每次表演的时候，都能举起很重的木桩。每次表演完了，老板都把它带到后院拴在一个小木桩上。那个小木桩很小，大象只要轻轻一挣就能挣开，但是它却不挣。因为这头大象小时候就被拴在这个木桩上，那时候因为小，怎么挣也挣不开，而且每挣一次，老板都会打它。逐渐的，它就不再挣了，等到它大了，有足够的力气能挣脱木桩时，它却丧失了挣脱它的想法。再后来，大象也有了子孙。当它的小孙子被拴在木桩上挣扎的时候，大象就对它说：‘傻孙子，别挣了，没看见奶奶吗？’小象也就不挣了，整个大象家族都被拴在了木桩上，不再去想怎么去挣脱它了，它已经变成了一种文化了。但是有一天，有一头野象闯进来了。说：“你们怎么不挣脱木桩呀，去外面闯荡一下呀，很好挣脱的！”结果大象家族都不信。野象没办法，就对他们说：“我会施魔法，你们的力气就能瞬间增长数倍。就能挣脱木桩了。”大象相信了，果然把木桩给挣脱了。其实，这个“木桩”早就根植到了大象家族的意识中，思想中，和观念中去了。其实每个人心目里，都有一批这样的木桩。比如说我，我在办公司前，也没想到自己有那么能吃苦。我也从没想到，有一天我能到处讲学。成功学训练不是给我们增加能力，而是让我们认识到自己还没认识到的能力。这些能力本来我们就有，但是都被压抑住了，它只是把压抑住我们的东西给剥开。
第四就是我应该有，但是还没有的能力。这一部分就要花时间去学。
现在有这样一个模型，能更能帮助我们了解如何管理自己的能力。对于我们有且自己也能意识到的能力。我们重点考虑：是否已经使用？使用方向如何？与目标一致吗？
对于自己没有，但是自己以为有的能力，注意：一旦我们有了这种错觉，我们的成功也很危险。因为你把我们前面讲到的一百分成功中的百分之四十的外部因素归于你自己，就是把别人的东西据为已有了。很多民营企业家都是因为这样
惨败的，在国家政策不健全的时候，他们抓住了机会，成功了，他们就以为自己就是真正的企业家了。但是这里面有一个很大的赌博的成份在里面，等到国家的法制健全了，靠这个肯定是要惨败的。比如：三株的总裁张强曾谈到过他们的教训。一开始他们成功是按照家族企业的方式运作，做到一定规模后，网络就失控了。他们当时打了一个广告“有人的地方就要有三株”，要每一个乡镇都要有他们的销售人员，有一段时间三株真做到了，但是由于没有这种控制能力，很快就惨败了。其实他的成功归因于较早的进入了保健品这个行业。但是后期的控制能力没有，如果事业要是建立在你以为有，但是没有的能力基础之上，就很危险了。那么如何判断呢？要对自已的成功和失败进行诊断，发现自已有什么和不能做什么。这和企业的战略是一样的，首先要确定自已不能做什么，不愿做什么，然后才看剩下的事我能做什么，我喜欢做什么，社会需要我做什么。
对于实际上有，但是自己不知道的能力，那么如何发现自已的这部分能力呢？只能在实践中去寻找，很多事不妨去做一下，不要毕业后用自已的事业生涯中的几年去做，读书的时间最合适。我让我的学生在校期间要接触30个企业，其中要有三个企业要深入进去，了解他们的想法，把自已的理论在实践中矫正过。在这个前提下才能认识到自已能做什么。当然如果你年纪够轻的话，就业的时候，不要一个职业定终生。但是这种做法有成本，这就要看你有没有一个远期的目标。如果你没有这个的话，就要稳妥一些，按照既定的模式来走。
我们发现，学校里的班干部成长的就要比一般的同学要快，因为他每天都要筹划很多事，如果你不是，也不要沮丧，因为你可以在现实生活中虚拟，比如班里发生了一件事，你就可以想如果你是班长会怎么处理。然后通过与现实中别人处理后的结果进行比较，知道什么方式更好。
那么对于实际上和意识上都没有的能力怎么办呢？那就要把目标锁定在：我的职业生涯需不需要它？如果需要，那就学，如果不需要，还要看社会、组织是否需要，如果职业生涯不需要，但是社会非常需要，我们就要反过来修改自己的职业生涯。
在进行完这些分析之后，接下来，我们看看MPA该如何瞄准组织的人力资源需求呢？也就是说：组织对人力资源在那几个方面有需求呢？我们先了解一下人力资源管理的基本职能是什么。其实一共有五方面：
第一，获取：解决人力资源的从无到有问题；
第二，整合：解决人力资源的从外到内问题；这是什么意思呢？就是有时我们发现人虽然到了企业来了，但是并不认同企业的价值观，在这种情况下，把这种人聘来，其实没有太大的意义。所以要从专业、制度、文化和理念三个方面注意整合。
第三：保持与激励：解决人力资源行为动力问题；比如：他会这样来激励我，我该如何做来迎合他，从而得到重用？
第四：控制与调整：解决人力资源行为方向问题；我们必须了解：当一个组织在对我进行管理时，我如何调整我的行为方向来保证我的职业生涯是成长向上的。
第五：规划与开发：解决人力资源的数量与质量开发问题
将来不管你去任何一个组织，它都是从这五个方面对你进行管理的，我们了解了这样五个方面后，该如何根据对方对我们的管理，做出自己的应对措施呢？这就是我们职业生涯中需要解决的一个问题：了解的对方的需求。
任何企业和组织都会考虑这样一个问题：我为什么要雇用员工？雇用任何一个人都是为了得到他的能力，而员工愿意到这个组织来是因为组织可以给他报酬。这实际上是一种相互利用的关系。在这种相互利用关系中，我们该如何把握自己？什么人会在组织中得到重用？
一般来讲，用自己所拥有的素质和岗位要求的素质相比，如果达到了岗位的要求，那就是素质强，其次算素质低，这样就把员工分为了两类，另外再按积极性大小把员工分为两类，这样的话，只有素质强和积极性高的员工才能得到重用。
某公司的人力资源部的经理给我讲了这样一件事，说：“我们聘用了一个售后技术服务人员，业界都对他的技术很推崇，我们公司一般人员的月工资为四千，他向我们老总要求的是月工资八千，我们给了他六千，但是聘用他一年以来，他并没有展示出与他的工资水平相符的工作水准。结果老总就让我要么给他降工资，要么让他走人，但是当我把这个意思和他的部门经理谈的时候，他的部门经理说，这个人的业务水平的确很高，但是因为公司给他的报酬没有达到他的期望，他就没有尽力。”
这个员工可能这样认为：“我有八千元的能力，却只能拿到了六千，所以我
就不好好工作。”但是老板却只会从你的工作业绩和绩效上来判断，他会认为：“你连六千元的能力都没有，我凭什么给你八千元，我还要给你降呢！”
我觉得这个员工的做法并不好，如果是我，我就会这样做，比如老板给了我三个工作，我就尽力把它做好，向老板展示我的能力，但是如果再给我工作，我可能就会找其他理由不再努力工作。但是这只是万般无奈的情况下，表示抗议的一种方法。不能轻易使用。因为每个老板都喜欢重用素质高，积极性也高的人，一时没有把你提高到你应有的岗位，是因为有很多因素的制约，你的任务就是帮助老板把这些因素化解掉，这才是我们唯一正确的态度。
对于素质高，但是积极性差的人，要想如何把他重点激励起来，对于素质低，积极性也低的人，只有把他淘汰，对于那些素质低但是积极性高的人，我们一般想的是培训，但这恰恰是个误区，首先要想的应该是：是不是把他放在了合适的岗位上？也就是说，应该首先要调整岗位。这一点企业做的好一些，但是却是机关事业部门的弱项，因为它内部的人力资源动态管理做的不到位。如果调整完了还不行的话，只有进行培训。
另外，企业的员工还可以按照是否适应企业的核心价值观来分类，分为适应和不适应两类。企业的核心价值观指的是企业中主流的核心价值和观念。企业重用的是素质高，文化适应性强的人。所以，做为企业的员工应该研究透企业的核心价值观，并按这个来调整你的行为，不要让企业感觉到你是这个企业文化的异类分子。对于素质低，适应性差的人，是肯定会被淘汰的，对于素质低，适应性强的人，应该进行调整和培训。最麻烦的就是素质高，但是适应性差的人。对于这种人的使用，一般来说，如果企业的领导者能够驾驭的了的话，就慎重使用，放在合适的位置，并且要有监督。如果不能驾驭，那只能忍痛割爱不予使用。这就是很多员工老是觉得自己很有能力，却老是得不到重用的原因。
人的动力分为自我动力和超我动力，自我动力是指一切为了自己，在自我动力下人的行为是自私的，另外，人还受超我动力的支配，这时人的行为是无私的。任何一种制度激励的都是人的自我动力。对超我动力的激励，要通过价值观念，理念，精神这些东西。因此我们得到了这样一种管理模式：在人的自我动力和超我动力共同作用下，人的行为指向的是企业的目标。企业管理制度体系激励的是人的自我动力，企业文化理念体系激励的是人的超我动力，这两个体系合成一个
统一的管理体系来运作。
一个企业如果把理念和制度把握好的时候，这两个动力均衡发展，企业员工行为指向的是企业目标和个体目标的整合目标。如果企业完全是用制度来激励员工，就会变成自我比较大，超我比较小的倾向，员工考虑最多的是如何不被惩罚，如何多被奖励一些，这样企业的目标想的就会少了，这样就出现了“富了和尚穷了庙”。反过来，如果企业一贯强调“大公无私”，就会出现“穷了和尚富了庙”。任何一个企业对于员工的行为管理都是使员工行为方向指向企业目标和使员工行为动力足够大。任何一个组织对我们的管理都是从这两个方面入手，那么我们该如何办呢？
大家看这个模型，这是人本管理中一个最基本的模型，（见PPT第22页“人本管理坐标第二”）企业所有的制度都是保证员工向上走的。向上走到何种程度自己可以决定，但是一旦你的行为落到企业的底线以下，就不行了。一般来讲企业的底线有两个，一个是利益的底线，这其中又包括任务的底线和规范的底线。所以一定要了解企业在那些方面有底线性的规定。并且要保证自己的行为不能落到底线以下，这是很重要的。这样一来就把自己的行为控制在底线以上，我们称之为“上不封顶，下有保底”。另一方面，企业还有一个文化的底线，上面是企业提倡的，下面是企业禁止的（见PPT第23页：“上不封顶，下有保底”的行为空间）。
了解了这些方面后，我们就有了方向感，那么：MPA该如何规划与实施自己的职业生涯呢？任何一个人规划自己的职业生涯都少不了这几步：一、社会需要什么？二、我能干什么？三、我想干什么？三个答案交叉的地方就是我的职业生涯目标，然后再找出我的职业生涯目标的起点。找到起点后，就要运用一系列的理念、路径和措施来实现职业生涯。
接下来展开讲来不及，我们先确定实现职业生涯中两个最重要的东西，首先是素质问题，任何一个人的素质可以分为：智商、情商、逆境商、生命商。前三个商数对成功的贡献率分别是：15%、80%、5%；生命商是一切的基础。其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。
曹操和关羽对于历史的贡献那个大？为什么到处都有关帝庙却没有曹操庙？因为曹操说过宁肯我负天下人，不让天下人负我，这一句话就注定了，他在
中国人的眼里是个小人，他违背了中国人传统的“德”字，这个德字就在情商里面。再说诸葛亮和周瑜，虽然智商两人没有太大的区别，但是情商差别太大，在这方面的差别就是根本性的差别。这就意味着，要想我们的职业生涯成功的话，最关键的就是要首先确立我们的人格。人格就在情商里。
智商包括外智力和内智力，其中外智力包括知识、经验、技能，内智力包括想象力、推理力、思考力、洞察力、注意力、记忆力、观察力、理解力内省力和创造力。我把内智力比喻为汽车的底盘，而把外智力比喻为车上运载的货物。不同底盘的车载重能力肯定是不一样的。素质教育应该包括这所有的能力，但是我们现在学校提倡的素质教育还只是在外智力这一方面打转，而美国的教育就不一样了，好像天天在玩，但是他们锻炼的是内智力，一旦这个能力有了，他们就能用二年的时间学完我们六年的课程。
再看情商，我们大学里学到的知识能有多少用到工作中去呢？最多百分之十，很多的学战略的博士毕业到了什么战略规划部门，却用了百分之八十的时间在做高中生也能做的事，所以真正能引导我们走向成功的因素不是学到的知识，而是在学校里锻炼出来的人格道德因素、理想抱负因素、情绪控制力、世界观、价值观、处事哲学等等。
逆境商是指信念、意志力、抗挫折能力；生命商是指自由支配自己的体能、智能的程度。有的人比如张海迪，她虽然没有健康的身体，但是却有很强的生命商。我们应该把生命商调整到能连续作战，但是还能自由支配的程度。
关于外智力，我们总结了一个飞机型的知识结构。社会学、心理学、行为科学、人文科学这是飞机头，没有它们，我们不知道我们的方向在那里，你要学会认识社会，揣摩别人。有关政策、法律、历史、政治等知识这是飞机的一个翅膀；计算机应用、外语等工具性知识这是飞机的另一个翅膀；有了这两个翅膀能飞得更高，哲学、思维科学、学习方法知识是飞机尾巴，不断的给我们提供动力；相关行业知识、相关专业知识、管理科学知识、营销科学知识这是飞机的躯干。
关于经验，分为直接经验和间接经验。这两个经验都可以随时积累。经验是积累出来的；只要善于总结、善于学习，经验会以几倍于年龄增长的速度增长；对于不善于总结和学习的人，经验不会与年龄同步增长；所以我们可以看到这样一种现象：一个工作10年的人，其经验可能比一个工作30年的人还要丰富：只
要他善于总结！因此我们问一下自己：你善于总结吗？善于学习吗？你的经验与年龄增长同步吗？比如说我们可以从自己最成功管理行为中总结经验；从自己最失败的管理行为中总结教训；从著名的成功案例中学习经验和教训；从自己熟悉的人的成功或失败中吸取经验和教训；从文学作品描述的相关案例中学习经验教训；从电影、电视塑造的人物经历中学习经验。
下面我们再讲一下如何看待岗位，我现在习惯于把每个岗位看做是岗位股份制公司。股东有两个，一个是老板或是领导，一个是员工。老板或领导提供的是资金，他要求回报的也表现为资金，即工作业绩。员工提供的是知识、经验和技能，要求回报的也首先是知识、经验和技能。比如一个老板雇用了很多员工，这些员工中有精的也有傻的，老板给每人布置了三个工作，一个员工做了一个，另一个做了五个，但是老板不懂得考核，给两个人发了同样的工资，按照传统的理念，干一个工作的精，干五个工作的傻，但是实际上，这个精的员工只有了一次积累知识、经验和技能的机会，而这个傻员工却有了五次，长此以往，就会发现两个人的水平相差就很大了。我们身边有很多这样的人，很多精的人对工作斤斤计较，很多傻的人大智若愚，只知道勤勤恳恳的工作，最后你会发现，能成功的人是那些“傻”的人。其实，每个人都是给自己打工，最重要的就是要用一切机会来提高知识、经验和技能。
最后送给大家一首我自己写的诗：
悟
修行岂止在佛中，
入世也能炼心性，
悟得人生真谛在，
何必刻意求功名！
尧舜让贤非为名，
禹王治水未谋功，
慈母爱子不图报，
天道自然是恭行！
——以上系冯芳、丁莉华、郜黎根据录音整理，未经高老师亲自审核附：高贤峰简介
高贤峰，北京大学博士生，清华大学访问学者，海尔大学客座教授，山东经济学院副教授。研究与主讲：《人力资源管理》、《组织行为学》、《领导科学与艺术》、《人本管理》。主要著作《现代组织行为学》、《创新制胜》、《组织行为管理的原理与方法》等十几部分别由中国经济出版社、中国财政经济出版社等出版，2000年以来，在《企业管理》、《中外管理》、《中国人力资源开发》等各类杂志发表论文三十余篇。《当代经理人》03年第3期开始开设“人本管理专栏”。专著《人本管理系列丛书》和第二套光盘《人力资源管理自我诊断与预警体系设计》将于2003年出版。
为天津东海燃气集团、内蒙古塞飞亚集团、山东硅苑有限公司、保龄宝生物技术有限公司、济南啤酒销售公司、鲁阳集团、山东宏源建材公司、德州新城机械公司、济南华光集团等二十多家企业主持过人力资源管理咨询。承担过青岛南洋国际学校、海尔集团、中国铁建集团、山东电力、山东联通、山东电信、山东人寿保险、海南电信、新疆屯河集团、八一钢铁、吉林九鑫药业、浙江金华人寿保险等上百家企业人本管理与人力资源开发的内训课程，先后应全国23个省市企业主管部门或培训机构邀请做人本管理专场报告几百场。
2001年九月份以来，在清华大学企业合作委员会工商管理历届总裁班、北京大学新世纪企业家研修班、北京大学企业家特训营、人民大学工商管理培训中心等全国著名培训机构主讲《人本管理》、《人力资源管理》、《人本管理与领导艺术》等课程，“融理论启发性和实战操作性为一体”，被历届学员评为最受欢迎的课程之一。研究与主讲的《人本管理》光盘被清华大学与企业合作委员会总裁班定为指定参考教材，在全国十二家省级电视台播出，并热销全国。
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
人力资源管理讲义
管理培训——人力资源管理 主讲人：董之督 培训内容： 引言、企业最宝贵的资源——人力资源 一、人事管理与人力资源管理（HRM） 二、人力资源管理的职能体系 三、 HRM的基础平台——工作分析 四、人员招聘与新员工入职 五、 HRM的核心与难点——激励体系设计 六、绩效考评与薪酬管理 七、HRM的动力与提升——培训与开发 引言、企业最宝贵的资源（1） ?世界上都有哪些资源？ ?自然资源：土地、水、矿山、石油 ?资本资源：物化的资本/货币化的资本 ?人力资源： ?请大家讨论：什么创造了财富？ –知识创造了财富。人力资源是知识唯一的载体。 ?人力资源的最大特点： –能动性/创造性 –增值潜力巨大（人力资本） ?关于管理 –什么是管理？ 管理就是让别人把事情办成管理的本质——管理人力资源 一、人事管理与人力资源管理 ?人事管理——PM（Personnel Management)
?人力资源管理—— HRM （Human Resource Management) ?PM与HRM的比较： –PM：以事为中心/被动/短期导向； –HRM：以人为中心/主动/战略导向。 附：案例讨论 ?请看案例1：《福临汽车配件股份公司》 企业在什么时候，需要专业的人事管理？ 谁来管理企业的人员？ 人事管理者有直接的权力吗？ 每个经理首先是个人事经理。 二、人力资源管理的职能体系 ?人力资源管理的目标：吸引、留住、激励、开发 ?目标的实现需要具体的工作来保证。 ?HRM的基本职能：规划/ 招聘/ 考核/ 薪酬/ 开发 〈详见职能体系图〉 三、HRM的基础平台——工作分析 ?什么是工作分析？ –获取与工作（特定岗位/职务）有关的信息。 ?工作分析的作用： –组织结构设计； –人员招聘、选拔、培训； –人员绩效考评。 四、员工招聘与新员工入职 ?员工招聘的重要性： –招聘成本巨大（特别是机会成本）。
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
提纲： 一、第三版教程基本情况 二、新版教程使用后对于考试影响的预测 三、学员如何应对改版后的考试 一、第三版教程基本情况 1、依据标准没有变化：第三版教程仍然是以《企业人力资源管理师国家职业标准（2007 版）》为标准编写。 2、内容大量增加： 3、教程结构变化： （1）总体结构仍然保持六章——规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系。 （2）各章均有变化——总节数由原来 的23 节变为22 节。 各节或单元变化为：保持未改 动9 处、内容调整增加22 处、全新内容11 处、旧内容删减7 处。 新版变化具体如下表： 第一章人力资源规划 第二章招聘与配置 第三章培训与开发 第四章绩效管理 第五章薪酬管理 第六章劳动关系管理 二、新版教程使用后对于考试影响的预测 1、使用说明：上半年仍然使用原来第二版教程，新教程将在下半年正式使用。 2、考试题型：《职业标准》没有变化，原来配套的三级《考试指南》没有再版，说明题型、题量基本不会变化。题型仍然会是选择题、简答题、计算题、案例分析、方案设计题。 3、配套资料：《基础知识》和《常用法律手册》虽然都再版，但内容基本没有变化。 4、级别变化：新版增加内容有部分是原《企业人力资源管理师（二级）》第二版 的内容。必然会增加新考试的难度。
二、教材内容 章节名称节数单选多选技能 人力资源 规划 四节9 6 15% 人员招聘 与配置 三节9 6 20% 培训与开 发 四节9 6 15% 绩效管理二节 6 4 15% 薪酬管理四节 6 4 20% 劳动关系 管理 五节9 6 15% 三、教材结构 分为章、节、单元三级结构： 1.学习目标 2.知识要求 3.能力要求 4.注意事项 第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 第二节工作岗位分析 第三节企业劳动定额定员管理 （5 单元） 第四节人力资源费用预算的审核与支出控制（2 单元） 本章新版教材变化： 第一节企业组 织结构图的绘制 全新内容 第二节工作岗 位分析 未改动内容 第三节企业劳 动定额定员管理 第一、二、三单元全新内容 第四、五单元未改动内容 第四节人力资源 费用预算的审核与支 出控制 第一单元增加、调整 第二单元未改动内容 （旧版第一节第二单元、第三节）删除 第一节企业组织结构图的绘制 【学习目标】： 1.掌握企业人力资源规划的内容及与企 业其他规划的关系； 2.企业组织机构的概念、类型和设置的 原则； 3.组织结构设计后实施的要则； 4.组织结构图绘制的程序和基本方法。 【知识要求】： 一、人力资源规划（原） （一）人力资源规划的概念： 广义：人力资源规划是企业所有 各类人力资源计划的总称，是战略规划与战 术计划（具体实施计划）的统一。 狭义：对企业人力资源需求和供 给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而 使供给和需求达到平衡，实现人力资源的 合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的期限： 长期规划：五年以上的计划； 中期规划：期限在一年至五年； 短期规划：一年以内的计划 （二）人力资源规划的内容 1.战略规划对企业人力资源开发和利 用的大政方针、政策和策略的规定，是各种 人力资源具体计划的核心，是事关全局的关 键性规划。 2.组织规划是对企业整体框架的设 计。 3.制度规划是人力资源总规划目标实 现的重要保证。 4.人员规划对企业总量、构成、流动 的整体规划，包括人力资源现状分析、企业 定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡 等。 5.费用规划是对企业人工成本、人力 资源管理费用的整体规划，包括人力资源费 用预算、核算、审核、结算，以及人力资源 费用的控制。 （三）人力资源规划与企业其他规划的 关系 人力资源是企业内最活跃的因素，是企 业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系 统的关系人力资源规划又被称为人力资源 管理活动的纽带。工作岗位分析、劳动定
恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管 理，均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级一 览表）在人事管理过程中，均应依“恒安集团人事管理权限一览表”（附件2）中的规定执行。人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助
人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时，必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要，在编制计划内必须增加人员或补 充人员时，应填写“人员增补申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。 招聘资源包括：人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式，将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息， 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员，可优先考虑内部调整，在内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资
源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。
一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组 织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结 构形态则是最有效的。 3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变 革，即从集权制结构到分权制结构。 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 二、企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上 而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
集团公司人力资源管理制度 一、人事管理制度 1.总则 1.1目的：规范公司劳动人事管理,明确人事管理工作的各项职责及流程,特制定本办法。 1.2本办法规范了人事管理工作的政策及管理操作流程，其主要内容涉及：员工档案、档案挂靠与户籍管理、劳动合同、离(辞)职、调动等。 2.员工档案管理 实行由各公司人力资源部（科）整理归档(各公司无人力资源科的由集团人力资源部负责)，集团人力资源部对各公司的档案管理工作进行督促和指导。 2.1员工档案的建立： 2.1.1公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关姓名、住址、学历等方面的变更都应及时向人力资源部报告。 2.1.2新进员工建档 新进后勤员工档案应包括：奥克斯集团就职申请表（AUX 02.01.001.11）、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证等；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 一线员工档案应包括：员工档案登记表、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 2.1.3根据《招聘管理制度》规定，特殊岗位、职务人员档案还应包括廉政承诺书（AUX 02.01.001.12）、家访记录表、担保协议、政审表（AUX 02.01.001.13）等； 2.1.4员工档案登记表应填写完整、详细，对不完整的档案资料，档案管理员有权予以退回； 2.2员工档案的转递 调入公司人力资源部（科）在员工办理调动手续后一周内向调出公司人力资源部（科）取回调动人员的人事档案；建立档案移交签收单(AUX 02.01.001.03)，由经办人签字，以明确责任。 2.3离职员工档案管理 将书面离职报告与离职人员档案合并存放；建立离职员工档案登记表，便于查询、使用。 2.4员工档案的保管 2.4.1人力资源部（科）要用专用的档案柜存放档案； 2.4.2要采取防虫、防潮等必要的措施，确保现有档案完好无损 2.5档案的查（借）阅 2.5.1人事档案材料为密件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，必须事先写明理由，报人力资源部（科）经理批准(AUX 02.01.001.04)。 2.5.2如需查阅档案材料，必须经人力资源部（科）经理同意，当场查阅，当场归还。 2.5.3外带档案者应爱护档案，确保档案的完整性，不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散或损毁。档案交还时，须当面查看清楚，如发现遗失或损坏，及时报告主管领导，并对责任人按档案遗失予以处罚。 2.6档案的检查 2.6.1检查内容：员工档案是否齐全，档案有无存放错误。 2.6.2检查时间：每季度各人力资源部（科）自行检查一次，集团人力资源部将不定期进行抽查。 3.档案挂靠与户籍管理规定 3.1档案挂靠 3.1.1员工的人事档案，由员工从学校、原单位等地方调入的，采取人才市场挂靠的形式，人力资源部（科）委托鄞州区人才市场保管。 3.1.2挂靠人员类型：应届大、中专毕业生；与公司签订劳动合同（大专学历或初级职称及以上）的调入人员。 3.1.3档案费结算办法：每年12月份，由各人力资源部（科）根据结算当月的在职人员名单进行付费。 3.1.4档案挂靠流程：
第一章管理信息系统概述 信息数据知识的概念：信息来源于数据但又不同于数据，是经过加工后的数据，信息是关于客观事实的可通信的知识，信息是形成知识的基础数据时记录下来的可以鉴别的符合和数字，是指客观实体属性的值，数据解释后才能成为信息。知识是人类社会实践的总结，是人的主观世界对于客观世界的概括和反应。 基本特性：a客观性，b共享性c价值性d时效性e无限性 管理信息是对企业生产经营活动种收集的数据经过加工，解释分析后，对企业生产经营活动产生的影响数据。 特点:来源的离散性，资源的非消耗性，处理方法的多样性。信息量大，信息发生加工应用在时间和空间上的不一致。 分类：按稳定性：固定信息，流动信息。按层次：战略，战术，业务。 作用：企业经营管理的决策基础，经营管理棕有效控制的前提，经营活动的的组织手段和协调工具，提高企业经济效益和竞争力的手段。提供企业管理工作效率的有效措施。 影响企业信息工作开展的因素：单纯残缺的信息观念，信息工作得不到应有的重视，手段落后，时效性差，信息工作方式和内容的不适应。 系统相互联系相互作用的诸要素主城的具有特定功能的有机整体。 分类按其组成的部分可分为自然系统，人工系统，和复合系统。 特性：目的性，相关性，层次性，整体性，环境适应性。 信息系统：以信息现象和信息过程为主导特征的系统。 分类按组织层次分：操作层，知识层，管理层，战略层 管理信息系统：一个由人和计算机等组成的能进行信息搜集传送储存加工维护使用的系统 管理信息系统特点：在企业管理中全面使用计算机，应用数据库技术和计算机网络，采用决策模型解决结构化的决策问题 管理信息系统三要素：系统的观点，数学的方法，计算机的应用 管理信息系统结构：管理信息系统的基本结构，基于管理层次的系统结构，基于组织功能的系统结构，管理信息系统的三维总体结构，与网络结构相似的系统七层结构。 管理信息系统功能：收集，存储，处理，传递，提供。 管理信息系统的发展阶段：以前，单项事物的处理阶段，综合业务的数据处理阶段，管理信息系统阶段。未来，面向高层的管理决策，面向综合应用，面向智能应用，面向全社会的信息业务即社会化信息网络。 管理信息系统的应有：制作资源计划系统，企业资源计划系统，客户关系管理系
清华同方人力资源手册 目录 目录1 部门职责3 资讯产品中心3 Lucent产品事业部4 Nortel产品事业部4 同方产品事业部5 客户服务部5 渠道管理部6 人力资源部6 财务部8 职务分析10 资讯产品中心10 XX产品事业部经理10 销售经理10 职务级别和薪酬11 职务级别11 销售及服务职11
市场职11 技术职12 管理职12 行政职13 薪酬17 薪酬制度17 工作评价因素标准表21 薪酬等级26 人力资源考核办法27 考核内容27 考核制度27 一般管理人员，开发人员绩效考核表30部门经理以上级管理人员绩效考核表33市场及销售人员绩效考核表36 主管以上级工作能力与态度考核表38 表格索引： 表格1 销售职13 表格2 市场职14 表格3 技术职15 表格4 工作评价因素标准21 表格5 工作评价分值表24 表格6 工作评价分值汇总表25
表格7 薪酬等级26 表格8 一般管理人员、开发人员绩效考核表30 表格9 部门经理以上级管理人员绩效考核表33 表格10 市场及销售人员绩效考核表36 部门职责 资讯产品中心 直接上级：主管销售副总经理 下属部门：LUCENT事业部、NORTEL事业部、ACCTON及自有产品事业部 管辖人数：30-50人 工作内容：代理及自有网络产品的销售 权限与责任： 1．权限 经总经理授权，确定本部门的组织结构（包括行业构成、各事业部人数等） 根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标 经总经理授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准）在公司政策许可X围内，控制本部门的成本与费用 提出地区发展规划、销售计划和销售目标 审定代理资格 根据市场实际情况建议市场定位、销售价格 建议各岗位的薪酬
YMSJ集团有限公司人力资源管理制度
目录 第一章总则 (1) 第二章招聘 (1) 2.1.招聘目的与范围 (1) 2.2.招聘原则和标准 (1) 2.3.招聘申请程序 (2) 2.4.招聘组织程序 (2) 第三章试用期员工管理 (3) 3.1目的与适用范围 (3) 3.2试用期管理程序 (3) 第四章劳动关系管理 (4) 4.1人事档案管理 (4) 4.2劳动合同管理 (5) 4.3辞职与辞退程序 (7) 4.4劳动争议的处理 (9) 第五章考勤管理 (9) 5.1出勤规定 (9) 5.2请假规定 (10) 5.3加班规定 (15) 第六章培训管理制度 (15) 6.1培训目的与原则 (15) 6.2培训分类 (16) 6.3培训组织 (18) 6.4培训考勤规定 (19) 第七章奖惩管理制度 (19) 7.1目的和原则 (19) 7.2人事奖励 (20) 7.3人事惩处 (21) 第八章异动管理规定 (25) 8.1升职、降职 (25) 8.2调动、借调 (26) 8.3退休 (27) 第九章人事申诉 (27) 第十章附则 (28) 第一章总则 第一条为配合公司战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配置，为公司业务发展提供人力支持，特制定本制度。 第二条公司员工招聘、试用、考勤、奖惩、升降、调动、任免等事宜，除遵照国家相关规定外，均按本制度办理；有关考核、薪酬的规定见《绩效考核手册》和《薪酬福利制度》。
第三条本制度适用于公司所有员工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第四条为规范完善员工招聘录用程序，充分体现公平、公正、公开的原则，不拘一格选拔人才，特制定本制度。 第五条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第六条招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据内部优先的原则，按规定程序在内部员工中选拔人员的过程；外部招聘是指在出现职位空缺时，从社会中选拔人员的过程。 第七条人力资源部负责对内、对外招聘信息的发布形式和内容。 第八条招聘范围原则上以招聘大专以上文化程度、有相关工作经验的各类人才为主，包括录用正规院校应届毕业生；必要时可面向国内外公开选聘。 第九条外部招聘渠道主要有人才市场、劳动力市场、大中专院校需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第十条招聘遵循以下原则和标准： 1.内部优先原则：在出现职位空缺时，优先面向公司内部选拔，其具体程序见内部招聘有 关条款。 2.双重考查原则：所有招聘都须经过人力资源部和用人部门的双重考查，经总裁批准后由 人力资源部发录用通知。 第十一条根据应征者的品行、学识、经验、能力、体格等进行甄选。所有成功的应征者应具备良好的职业操守和职业素养，无不良记录，身体健康，具有大学专科及以上学历，特殊岗 位和经验特别丰富的应征者可适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十二条各部门负责人应在每年做次年工作计划的同时拟订人员需求计划，经人力资源部部长审核、总裁批准后留人力资源部备案，作为招聘依据。
人力资源管理教案 辽宁对外经贸学院 2008.9.15
上篇人力资源管理基础 教学目的：旨在阐述人力资源管理学科的基本概念、研究对象、特点与范围；介绍人力资源管理的基本概念，影响人力资源管理的环境因素，介绍人力资源管理的理论基础。 教学重点：人力资源的含义与特点、人力资源管理的含义、人力资源管理的环境。 教学方法：讲授为主，案例讨论为辅，使用多媒体教学 使用教材：教育部面向21世纪人力资源管理系列教材，董克用主编《人力资源管理概论》（第二版），中国人民大学出版社2007（8） 参考书目： 1、张德主编《人力资源开发与管理》清华大学出版社2007（4） 2、葛玉辉主编，人力资源管理，经济管理出版社，2007（7） 3、杨文健主编，人力资源管理，科学出版社，2007（8） 第一章人力资源概述 第一节人力资源及相关概念 主要内容： 本节主要介绍了人力资源的含义、人力资源的数量和质量、人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系、人力资源和人力资本的关系。 人力资源和人力资本既有联系又有区别。 重点概念：资源、人力资源、人力资本 一、人力资源的含义 1.资源的含义： 2.人力资源的内涵： 3.区别与此相近的词汇 人口资源、劳动力资源、人才资源 二、人力资源的特点 1.生物性：与人的自然特征相联系； 2.能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面 3.动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性； 4.智力性：人类的智力具有继承性； 5.再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产； 6.社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。 补充：农业，我国的第一产业；第二产业是指对第一产业和本产业提供的产品(原料)进行加工的部门,我国规定专指采矿业,制造业,电力、燃气及水的生产和供应业,建筑业；第三产业（third industry）：又称第三次产业。按“三次产业分类法”划分的国民经济中的一个产业部门。指以服务劳动为基础，为社会生产和生活服务的部门。其范围一般包括商业、服务业、公用事业、交通运输业、邮电通讯业、银行业、保险业等。 [资料来源：农业大词典323页]
集团化人力资源管理办法（试行） 第一条在XXXX集团“XXXXXXX”的愿景下，为支持集团战略目标实现、促进集团总部及各成员单位人力资源的协同发展、 实现集团范围内人力资源统筹管理，特制定本办法。 第二条本办法适用于XXXX集团有限公司及下属各级公司（以下简称“各公司“）、所有人力资源职能事项。 第三条集团总部为集团人力资源管理的决策、审批和协调机构。第四条集团总部人力资源部为具体开展人力资源管理和服务的职能部门。 第五条集团总部人力资源部下设人力资源中心。人力资源中心按照集团人力资源规划，为集团各公司提供人力资源管理政 策及制度依据、提供人才选、育、用、留的专业化支持； 为员工建立良好的职业发展通道、提供职业规划咨询和日 常劳动人事服务。 第六条人力资源中心人员由集团总部人力资源部人员、各公司人力资源职能人员、兼职人事人员组成。驻各公司所在地现 场办公的人力资源职能人员、兼职人事人员简称为“属地 人力资源中心人员”。集团总部人力资源部总经理为人力资 源中心负责人。属地人力资源中心人员同时向人力资源中 心负责人、各公司人力资源分管领导、负责人\总经理汇报。
第七条集团人力资源事项包括人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估、培训开发、劳动关系六大模块。集团化人 力资源管理重点为人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、 考核评估。 第八条集团人力资源事项按照各公司所属类别、集团化人力资源管理权限和操作流程，由人力资源中心人员结合地方劳动 保障主管部门具体要求实施、经办。 第九条根据集团整体管控定位、各公司股权及业务经营特点，集团化人力资源管理将各公司分为“集中管理”及“分层管 理”两类。 1、属于“集中管理”类的各公司（简称“集中管理单位”）， 除日常人力资源基础事务及需向地方劳动保障主管部门申 请、报备、查询的人力资源事务由属地人力资源中心人员 经办、操作外，其他由集团总部统一管理。 2、属于“分层管理”类的各公司（简称“分层管理单位”）， 在集团总部授权范围内的人力资源事项，各公司自行管理、 决策、属地人力资源中心人员经办、操作，集团总部人力 资源部给予协助、监督；不在集团总部授权范围内的人力 资源事项，由集团总部统一管理。 第十条“集中管理单位”及“分层管理单位”名录由集团总部确定并根据实际情况不时调整。 1、现“集中管理单位”为：除XXXXXXXXXX有限公司及其下属
管理培训——人力资源管理 主讲人：董之督 培训内容： 引言、企业最宝贵的资源——人力资源 一、人事管理与人力资源管理（HRM） 二、人力资源管理的职能体系 三、HRM的基础平台——工作分析 四、人员招聘与新员工入职 五、HRM的核心与难点——激励体系设计 六、绩效考评与薪酬管理 七、HRM的动力与提升——培训与开发 引言、企业最宝贵的资源（1） 世界上都有哪些资源？ 自然资源：土地、水、矿山、石油 资本资源：物化的资本/货币化的资本 人力资源： 请大家讨论：什么创造了财富？ –知识创造了财富。人力资源是知识唯一的载体。 人力资源的最大特点： –能动性/创造性 –增值潜力巨大（人力资本） 关于管理 –什么是管理？ ?管理就是让别人把事情办成管理的本质——管理人力资源 一、人事管理与人力资源管理 人事管理——PM（Personnel Management) 人力资源管理——HRM （Human Resource Management)
PM与HRM的比较： –PM：以事为中心/被动/短期导向； –HRM：以人为中心/主动/战略导向。 附：案例讨论 请看案例1：《福临汽车配件股份公司》 企业在什么时候，需要专业的人事管理？ 谁来管理企业的人员？ 人事管理者有直接的权力吗？ ?每个经理首先是个人事经理。 二、人力资源管理的职能体系 人力资源管理的目标：吸引、留住、激励、开发 目标的实现需要具体的工作来保证。 HRM的基本职能：规划/ 招聘/ 考核/ 薪酬/ 开发 〈详见职能体系图〉 三、HRM的基础平台——工作分析 什么是工作分析？ –获取与工作（特定岗位/职务）有关的信息。 工作分析的作用： –组织结构设计； –人员招聘、选拔、培训； –人员绩效考评。 四、员工招聘与新员工入职 员工招聘的重要性： –招聘成本巨大（特别是机会成本）。 招聘的程序性与方法： –按照程序性的步骤来进行招聘； –笔试、面试、测试相结合；（面试技巧）新员工入职的特殊意义
人力资源管理制度 一、人事管理制度 1.总则 1.1目的：规公司劳动人事管理,明确人事管理工作的各项职责及流程,特制定本办法。 1.2本办法规了人事管理工作的政策及管理操作流程，其主要容涉及：员工档案、档案挂靠与户籍管理、劳动合同、离(辞)职、调动等。 2.员工档案管理 实行由各公司人力资源部（科）整理归档(各公司无人力资源科的由集团人力资源部负责)，集团人力资源部对各公司的档案管理工作进行督促和指导。 2.1员工档案的建立： 2.1.1公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关、住址、学历等方面的变更都应及时向人力资源部报告。 2.1.2新进员工建档 新进后勤员工档案应包括：奥克斯集团（公司）就职申请表（AUX 02.01.001.11）、复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证等；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 一线员工档案应包括：员工档案登记表、复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 2.1.3根据《招聘管理制度》规定，特殊岗位、职务人员档案还应包括廉政承诺书（AUX 02.01.001.12）、家访记录表、担保协议、政审表（AUX 02.01.001.13）等； 2.1.4员工档案登记表应填写完整、详细，对不完整的档案资料，档案管理员有权予以退回； 2.2员工档案的转递 调入公司人力资源部（科）在员工办理调动手续后一周向调出公司人力资源部（科）取回调动人员的人事档案；建立档案移交签收单(AUX 02.01.001.03)，由经办人签字，以明确责任。 2.3离职员工档案管理 将书面离职报告与离职人员档案合并存放；建立离职员工档案登记表，便于查询、使用。 2.4员工档案的保管 2.4.1人力资源部（科）要用专用的档案柜存放档案； 2.4.2要采取防虫、防潮等必要的措施，确保现有档案完好无损 2.5档案的查（借）阅 2.5.1人事档案材料为密件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，必须事先写明理由，报人力资源部（科）经理批准(AUX 02.01.001.04)。 2.5.2如需查阅档案材料，必须经人力资源部（科）经理同意，当场查阅，当场归还。 2.5.3外带档案者应爱护档案，确保档案的完整性，不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散或损毁。档案交还时，须当面查看清楚，如发现遗失或损坏，及时报告主管领导，并对责任人按档案遗失予以处罚。 2.6档案的检查 2.6.1检查容：员工档案是否齐全，档案有无存放错误。 2.6.2检查时间：每季度各人力资源部（科）自行检查一次，集团人力资源部将不定期进行抽查。 3.档案挂靠与户籍管理规定 3.1档案挂靠 3.1.1员工的人事档案，由员工从学校、原单位等地方调入的，采取人才市场挂靠的形式，人力资源部（科）委托鄞州区人才市场保管。 3.1.2挂靠人员类型：应届大、中专毕业生；与公司签订劳动合同（大专学历或初级职称及以上）的调入人员。 3.1.3档案费结算办法：每年12月份，由各人力资源部（科）根据结算当月的在职人员进行付费。 3.1.4档案挂靠流程：
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
清华同方人力资源管理手 册 This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.
清华同方人力资源手册 目录 目录....................................................................................... 部门职责..................................................................................... 资讯产品中心................................................................................ Lucent产品事业部................................................................... Nortel产品事业部................................................................... 同方产品事业部....................................................... 错误!未定义书签。 客户服务部............................................................................ 渠道管理部............................................................................ 人力资源部.................................................................................. 财务部...................................................................................... 职务分析..................................................................................... 资讯产品中心................................................................................ XX产品事业部经理 (7) 销售经理............................................................................... 职务级别和薪酬............................................................................... 职务级别.............................................................................. 销售及服务职 ......................................................................... 市场职.................................................................................. 技术职.................................................................................. 管理职.................................................................................. 行政职.................................................................................. 薪酬........................................................................................