项目管理的主要控制要素
摘 要：项目管理的主要控制要素是质量，进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对
成本／进度进行有效地控制。赢得值分析法是工程项目成本／进
度综合度量和监控的有效方法：在水电工程中成本／进度综合控
制中推广应用现代科学管理方法，并采用先进的信息技术手段，
将给工程带来极大的效益。
1 引言
现代工程管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，工程管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。
工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前/滞后或者成本超支／节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。本文介绍一种成本／进度综合控制的指标和方法。
2 成本／进度综合控制方法
工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。有效地进行工程项目成本/进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于工程
项目的整个过程之中。
在项目进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余，因为成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此有必要引入成本／进度综合度量指标和控制方法对项目的成本／进度状态进行有效的监控。
赢得值（Eamed value，也称挣值或盈余值）分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少宋反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量宋衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：
累计计划成本额或称计划投资额BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量丁程进度和工程费用的一个标尺或基准。
赢得值或完成投资额BCWP（Budgeted Cost of Work Per formed）某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映厂满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
实际成本额ACWP（Actual Cost of Work Performed）某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技术水平的高低.使用赢得值法进行成本／进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划。项目开始 后，监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。具体步骤如下：（1）项目预算和计划
首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包（分项工程），尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本厂TBC（Total budgeted cost，）。项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到
工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC（cumulative bud geted cost，）或BCWS。
其中，Rb代表预算单价；Qs代表计划工程量；i代表某一预算项；n 代表预算项数；t代表时段；j代表当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本／进度绩效的基准。
（2）收集实际成本
项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本CAC（cumulative ac tual cost，）或ACWS。
（3）计算赢得值（earned value）
如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值CEV（cumulative earned value，）或BCWP。
（4）成本／进度绩效
利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本／进度绩效和状况：CEV与CAC实际是在同样进度（相同工作量）下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI（cost performance index，）可由如下公式确定：CPI＝CEV/CAC
另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV（cost vari－ance），它是累计赢得值与累计实际成本，即
CV＝CEV－CAC
与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。
同样，CBC与CEV是在同样价格体系（预算价）下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。
以上分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的工作包进行。
（5）成本／进度控制
有效成本／进度控制的关键是经常即使地分析成本／进度绩效，及早地发觉成本／进度差异和无效率，以便在情况变坏之前能够采取纠偏
措施。
·成本／进度综合控制包括如下内容：
·分析成本／进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包，
·决定采取何种纠偏措施。
·修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。
要做好成本／进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。
3 结语
赢得值分析法是工程项目成本／进度综合度量和监控的有效方法。通过对TBC、CBC，CAC、CEV等指标和参数的及时监控分析，能准确掌握工程项目的成本／进度状况和趋势，进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。
有效成本／进度综合控制的关键是只要一发现成本／进度差异和低效率就积极地着手解决他，而不是希望随着工程的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响 和冲击就越小。
当然，并不是说仅观察以上指标就能完全把握工程项目的状况。特别是对于进度控制，以综合货币形式反映的工程量完成情况只能体现项目的总体进度情况，而不能反映关键线路上的进度控制状况，要进一步深入精细地控制项目进度，还必须采用关键线路法（CPM）对进度进行分析控制。
现代计算机信息技术的发展为实现成本／进度的联合监控提供了条件。实施成本／进度的联合管理，要求在工程进展过程中即时获得上述几个参数指标的基本值数据，利用汁算机信息技术把网络进度计划和工程预算有机地结合起来。在工程项目成本／进度综合控制上，推广应用现代科学管理方法，并采用先进的信息技术手段，是十分必要的，将给工程带来极大的效益。
邯郸市邯一建筑工程有限公司项目质量管理体系 编制人： 审核人： 审批人： 邯郸市邯一建筑工程有限公司 时间：年月日
第一章：施工项目质量控制 一、施工项目经理及经理部的质量管理职责 1、施工项目经理是工程质量的第一责任者，对工程质量、方针、目标的制订和实施全面负责。 2、制订工程项目质量方针目标、作出承诺，形成文件，并组织全员进行全过程的贯彻执行，质量方针目标应是： 1）、满足使用要求，具有适用性、安全检查性、可靠性 2）符合国家环保、城市规划、安全消防等强制性要求 3）符合公司的质量目标要求 3、对质量目标进行分解，明确其基本要求，控制要点，并要求责任部门和单位制订实施措施，质量管理的重点部位有： 主要分项分部工程、功能性施工项目，关键与特殊工序、现场主要管理工作。 4、定期组织对工程项目质量方针目标管理进行诊断和综合性考评，并将考评结果与经济承包责任制挂钩。 5、建立完善实施质量体系所必须的组织机构、责任、程序、过程，促进质量体系有效运转。 6、加强质量成本、材料质量、质量检验、安全生产、施工进度各职能的协调，重视对质量要素和有关费用的核算、评价、分析，降低质量损失费用。 二、质量体系的组织机构 1、质量体系的主要环节： 1）施工准备
2）材料采购 3）施工生产 4）试验与检验 5）功能试验 6）竣工验收 7）、回访与保修 2、质量体系结构 （1）质量责任和权限 1）明确规定工程项目领导和各级管理人员质量责任 2）明确规定从事各项质量管理活动人员的责任和权限 3）规定各项工作之间的衔接、控制内容和控制措施 4）定期、不定期地检查工程质量控制和质量保证情况，并做出客观的评价报告 5）对施工中出现或可能出现的质量偏移、采取积极补救措施 （2）组织机构 见附图 3、成立由生产计划、施工技术、安全、材料、等部门组成的QC质量活动管理小组和由各工种、各班组技术骨干组成的QC质量活动小组。 （三）质量控制程序 1、施工准备工作质量： 1）了解施工项目质量保证协议 2）施工项目质量管理领导小组有关职能部门进行图纸会审
一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、
工程项目管理中的质量控制五要素 作者：郑景秋 阅读：18709 次 上传时间：2005-06-02 推荐人：wjy2687032 (已传论文 12 套) 简介： 工程项目管理中的质量控制主要表现为施工组织和施工现场的质量控制，控制的内容包括工艺质量控制和产品质量控制。影响质量控制的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等五大方面。因此，对这五方面因素严格控制，是保证工程质量的关键。 关键字：工程项目管理 质量控制 要素 一、 人的因素 人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，生理缺陷，粗心大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。首先，应提高他们的质量意识。施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。其次，是人的素质。领导层、技术人员素质高。决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。 二、 材料因素 材料（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有：1）优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识。忠于事业的人担任该项工作。 2）掌握
大项目管理要素 只要流程界定清晰， 项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言， 要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保 证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式 方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行 / 控制、完成），或 由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户 改变。因此即使在同一个项目中， 周期也会有多种可能的变化。 对工作细致度、 文件管理、 项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面 面。大项目的阶段一般 更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方 法经常涉及使用何种工具或系统， 以及如何使用。 信息技术项目的方法包括版本控制标准、 技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否， 其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为 导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员 管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之 内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组 随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报 告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达 了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 要求而 项目领
第三节工程项目质量控制 主要内容：一、概述 二、质量控制的原理 三、工程施工质量的控制 一、概述 （一）工程项目的质量 1、质量：指一组固有特性满足要求的程度，可以是产品也可为工程活动 2、项目质量管理的主要对象是工程质量，它是一个综合性的指标，包括如下几个方面： 1）工程投产运行后，所生产的产品(或服务)的质量，该工程的可用性、使用效果和产出效益，运行的安全度和稳定性； 2）工程结构设计和施工的安全性和可靠性； 3）所使用的材料、设备、工艺、结构的质量以及它们的耐久性和整个工程的寿命； 4）工程的其它方面，如外观造型、与环境的协调，项目运行费用的高低以及可维护性和可检查性等。 （二）建设工程项目质量控制的含义 1、质量控制是GB／T19000（等同采用ISO9000-2000）质量管理体系标准的一个质量术语。质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动。 2、质量控制包括：采取的作业技术和管理活动。作业技术是直接产生产品或服务质量的条件；但并不是具备相关作业技术能力，都能产生合格的质量，在社会化大生产的条件下，还必须通过科学的管理，来组织和协调作业技术活动的过程，以充分发挥其质量形成能力，实现预期的质量目标。 3、质量控制是质量管理的一部分，按照GB／T19000定义，质量管理是指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。因此，两者的区别在于质量控制是在明确的质量目标条件下通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督来实现预期目标的过程。
4、建设工程项目从本质上说是一项拟建的建筑产品，它和一般产品具有同样的，即满足明确和隐含需要的特性之总和。其中明确的需要是指法律法规技术标准和合同等所规定的要求，隐含的需要是指法律法规或技术标准尚未作出明确规定，然而随着经济发展，科技进步及人们消费观念的变化，客观上已存在的某些需求。因此建筑产品的质量也就需要通过市场和营销活动加以识别，以不断进行质量的持续改进。其社会需求是否得到满足或满足的程度如何，必须用一系列定量或定性的特性指标来描述和评价，这就是通常意义上的产品适用性，可靠性，安全性，经济性以及环境的适宜性等。 5、由于建设工程项目是由业主（或投资者、项目法人）提出明确的需求，然后再通过一次性承发包生产，即在特定的地点建造特定的项目。因此工程项目的质量总目标，是业主建设意图通过项目策划，包括项目的定义及建设规模、系统构成、使用功能和价值、规格档次标准等的定位策划和目标决策来提出的。工程项 目质量控制，包括勘察设计、招标投标、施工安装，竣工验收各阶段，均应围绕。 (三)工程质量控制的几个方面 1．项目的质量控制过程 （1）项目是个渐进的过程
如何进行工程项目管理中的进度控制 摘要：企业对于建设市场实现全面占领的关键，其中之一就是要实现对施工进度的有效控制。本文首先指出项目管理中进度控制的重要意义所在，并对目前进度控制上的一般做法进行概述，最后浅谈进度控制在工程项目管理中的实际应用。 关键词：进度控制项目管理动态管理 企业对于建设市场实现全面占领的关键，其中之一就是要实现对施工进度的有效控制，这是每个企业在长期的现场工作以及项目管理实践中所得出的。而对于施工进度的控制，对工期的缩短或者是对进度的加快，必须依靠现代化管理手段以及科技进步等才能达到。施工企业在具体的工程项目管理过程中，可以根据工程的实际特点，利用计算机以及网络技术，在管理实现预测、目标以及决策管理，并对系统工程的管理办法进行强调，做好定性和定量上的分析和结合，从而实现动态管理和资源优化配置，从而实现对工程项目管理中的进度控制。 一、项目管理中进度控制的重要意义所在 在一个工程项目中，是否可以实现对工程进度进行控制，保证工程可以在预期时间进行交付和使用，这将直接关系到社会效益和项目经济的发挥。首先如果在工程建设过程中出现工期的意外延长，将会导致管理费用的大量增加；第二是工期的延期也会给工程的使用者带来诸多不便，这对企业自身形象也会造成不良的影响；第三是造成企业后面其他工程的延误，造成不必要的经济损失。由于在项目管理中进度控制与质量控制以及投资控制在目标上都是对立统一的，从通常意义上来说，如果工程的进展过慢，就会导致资本投入的增加，而如果工程工期提前，也会造成投资效益的提高，同时也有可能对工程质量造成一定程度的影响。但是如果一味对工程质量进行控制也会对进度造成一定的影响，这就说明在工程管理过程中，质量控制、投资控制和进度控制这三者之间是一个完整的系统，因此在进度的控制过程中，也要做好对其他两者的兼顾。
谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制 经过几天的“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为，项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。 结合几年的信息系统集成工程管理的经验，通过这次培训，对项目管理中的质量、成本、进度具有更加深刻的认识。下面就项目管理中的最重要的三要素谈谈我的理解。 一、质量控制 质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。 我所从事的是信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。个人认为通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，能在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在整个项目管理中要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。 在智能化信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。 二、进度控制 项目管理中进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。 一般情况下，我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。 制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位（分项）工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有
项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。
工程项目管理中的质量控制五要素 摘要：质量控制贯穿于工程施工的全过程，通过对形成质量要素的有效控制，成功实现高层的质量目标。 关键词：工程管理质量控制 工程项目管理中的质量控制主要表现为施工组织和施工现场的质量控制，结合本人在水利工程施工中的一点经验，总结对影响质量控制的因素（人、材料、机械、方法和环境）进行简单分析，愿与同行们一起交流。 1 人的因素 施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员共同作用，是形成工程质量的主要因素。 技术、质检人员素质高，决策能力就强，施工组织和技术指导、质量检查的能力强；提高所有参建人员的质量意识和业务水平。通过质量教育、精神和物质激励的有机结合，同时通过培训和优选，进行岗位技术练兵。提高操作人员的理论、技术水平，纠正粗心大意，违纪违章等不规范行为。使施工队伍的整体水平有较大提高。 2 材料因素 建筑工程中材料费用占总投资的70％或更多，一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益，不按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品，或因采购人员素质低下，对其原材料的质量不进行有效控制，放任自流，从中收取回扣和好处费，或没有完善的管理机制和约束机制，无法杜绝不合
格的假冒、伪劣产品及原材料进入工程施工中，给工程留下质量隐患。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有： 2.1优选采购人员，提高他们质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识，忠于事业的人担任该项工作。 2.2掌握材料信息，优选供货厂家。 2.3合理组织材料供应，确保正常施工。 2.4加强材料的检查验收，严把质量关。 2.5抓好材料的现场管理，并做好合理使用。 2.6搞好材料的试验、检验工作。 3 方法因素 施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，直接影响工程质量控制能引顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量。 4 机械设备
项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使
“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
工程项目管理中的质量控制五要素 摘要：工程项目管理中的质量控制主要表现为施工组织和施工现场的质量控制，控制的内容包括工艺质量控制和产品质量控制。影响质量控制的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等五大方面。 一、人的因素 网易人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，生理缺陷，粗心大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。首先，应提高他们的质量意识。施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。其次，是人的素质。领导层、技术人员素质高。决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。 二、材料因素 材料（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有： 1）优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识。忠于事业的人担任该项工作。 2）掌握材料信息，优选供货厂家。 3）合理组织材料供应，确保止常施工。 4）加强材料的检查验收，严把质量关。 5）抓好材料的现场管理，并做好合理使用。 6）搞好材料的试验、检验工作。
项目管理的质量保证计划 的完成项目。项目管理包括了项目组开发各阶段的人员结构的配置，质量控制的实施方略，内部文档和产品文档的组织编写等各项工作。 范化软件的生产方式进行生产，在生产流程上采用ISO9000的标准进行。项目开发参与的角色有项目经理，项目负责人，领域专家，系统分析员，程序员，测试组，技术支持部，质量监督组，文档组。下面就各个角色一一说明其主要职责。 接洽和开发配合方面的事物，包括：项目合同的签定；提交开发计划给客户；组织客户与分析人员进行需求确定；组织客户阶段性验收；协调客户提供测试环境；监督项目进度与质量；提供开发人员所需的各种人力物力资源；负责项目开发过程中客户、开发项目组、质量监督部，文档组等相关部门的联络与沟通。 项目的开发采用项目负责人责任制。项目的开发由项目负责人全权负责，负责的范围包括：项目开发计划的制定；开发方法的确定；技术规范的编制；项目各阶段的人员配给与人员之间的配合；各阶段文档的生成和版本编号。 家 以由客户抽调技术骨干担任，也可以由开发商聘请担任。领域专家在开发过程中主要参与的阶段是系统需求分析，在明确了系统将来要完成的主要任务之后，领域专家的职责转向系统用户界面的确定上。开发出的系统能被客户接受的两个重要指标一个是系统正确性，即系统是否正确的完成了用户希望它完成的任务；第二就是系统操作的便捷性。便捷主要受到使用系统的客户的操作习惯的制约。领域专家往往是多年从事该项工作的人员，他们的使用习惯会对系统的易用性非常
有帮助。领域专家参与的开发阶段受到开发方式的影响。 系统分析员是系统开发方法的贯彻者和系统实现的指导者。分析人员主要参与开发阶段的需求分析和系统设计两个阶段（这两个阶段并不是截然分开的，由开发方式的不同，可能会贯穿整个开发工期）。 对领域进行分析，确定领域边界和领域内容。在完成这项任务后，系统分析员应当提交《系统需求报告》。《系统需求报告》由领域专家确认之后交给质量监督组进行复审，复审完毕由文档组进行文档规范化，进行存档和版本编号，与此同时，规范化的《系统需求报告》由项目经理转交给客户进行复审（项目经理对《系统需求报告》的内容格式等有审查的义务）。 人转交给系统分析员进行更新修正，并对版本进行升级。之后再经质量监督组和文档组等环节进行流转，直到该报告无须进行再流转为止。接下来系统分析员的一项主要任务是对领域进行分析和映射，构造系统构架，即进行体系结构的设计。 当体系结构基本确定之后，定义分组和分组之间的接口，特别对将来需要密切接口的部分要进行详细定义，包括彼此间的"通讯协议"，时间及方式等等。完成该项工作后必须产生《体系结构设计说明》。《体系结构设计说明》生成后由项目负责人提交给质量监督组进行复审，复审通过之后，由文档组进行格式化和版本编号并存档。《体系结构设计说明》的完整流转过程在开发商内部，客户并不介入。 以由系统分析员的指导之下，由程序员进行界面原形的开发。界面原形由领域专家进行评审。评审通过后由客户进行复审。界面原形跳过质量监督由文档组进行格式化和存档。质量监督有了解和监督界面原形变化的责任。程序员参与系统详
项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
项目管理中进度管理的方法 在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，本文主要论述作为项目管理详细设计在进度管理方面的一些主要方法。通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下： 1.活动定义 讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。 为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单或工作内容清单，使我们的计划管理任务明确。 2.活动排序
在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误。 在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。 3.活动资源估算 在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。 在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断或类似项目的经验、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一
项目管理中质量控制过程方法介绍 一、过程有效运行的方法和准则 根据设计产品实现过程，对每个子过程的要求如下： 1、项目要求的确定和任务下达 （1）项目要求的确定。在合同签订前或投标前或向顾客承诺前，应根据顾客的、法律法规、组织附加的要求确定项目的要求，并经评审，以确保项目要求的完整和充分。产品要求的评审还应包括院承担项目所担负的责任和风险分析。项目要求的完整和充分确定是十分重要的，即体现院长承诺的“以顾客为关注焦点”，也是实现院质量方针“超越顾客期望”的一个重要的前提条件。 （2）生产任务的下达。经营计划部在合同签订（或向顾客承诺）后，应确定项目的级别和项目管理模式，并经过与项目经理协商，将项目有关要求以“生产计划书”的形式下达至项目部和有关专业生产单位。项目经理应将项目要求完整无缺的以“设计任务书”形式下达至有关专业生产单位，确保各专业生产单位得到完整的项目要求。 2、设计策划 由项目经理组织进行设计策划。 “梯形组织”管理的项目设计策划应形成“工作大纲”，工作大纲由项目经理组织会议审查，项目经理批准。 “矩阵式”管理的项目设计策划形成“工作大纲”或“项目计划书（表）”，设计策划结果由项目经理组织审查或审批，项目经理批准。 项目设计策划形成后，各相关专业负责人根据项目设计策划要求必要时形成“专业项目计划书（表）”。 根据“项目管理办法”的要求，项目经理应组织编制项目的年度计划和季度计划，并按计划组织实施，以确保项目进度满足规定要求。 在进行设计策划时，项目经理应根据项目要求，与院分管勘察、测量的副总工程师（或与勘测子公司负责人）协商勘测任务内容和要求，由经营计划部下达生产计划书，项目部下达生产任务要求。 3、设计输入 由项目经理组织进行项目设计输入。 根据“项目管理办法”，一、二级项目由项目经理负责组织编制项目设计大纲，各专业负责人负责组织编制专业设计大纲；三级项目由项目经理负责下达设计任务单。 设计输入应进行评审，以确保输入的完整性、适宜性和充分性。 一、二级项目设计大纲由项目总工组织校核，项目经理组织评审，评审专家应包括项目部以外的专家。项目总工应根据评审意见组织修改完善设计大纲，报项目经理批准。 三级项目设计任务单由项目总工审查，项目经理批准。 各专业设计大纲由专业负责人审查，报项目部（项目总工）批准。 4、设计输出
项目管理核心要素 项目管理知识体系中有太多的要学习的东西，要想系统化的学习是决不是一蹴而就的事情，那现在的问题就是我们应该如何开始项目管理，项目管理的最小工具集应该是如何的，对于小型的项目团队项目管理的核心要素究竟在哪里，项目经理应该关注哪些内容？在这里，我们提及到对于任何项目管理而言，无碍乎都是涉及到人，工具技术和过程三方面的内容。这三方面就是项目管理的核心内容，在《最后期限》中我们可以看到对项目管理核心的高度概括即是：选择正确的人，为他们分配正确的工作，通过团队建设保持他们的积极性。项目管理知识体系再复杂，项目经理做的所有事情都是为这三点服务。1.人的问题始终是项目管理和项目经理面对的核心问题虽然像CMMI过程成熟度模型在强调过程和弱化人的作用，但是我们仍然要强调在软件开发中人始终是第一位的，特别是能够胜任软件开发工作的人。从团队组建开始的人员选择和招募，到后期的培训，任务分配和安排，培训，沟通和上下游协作，团队建设，流程等，无不是和团队成员密切相关。如果团队成员的技能无法达到水平，积极性无法调动起来，项目经理做再好的项目计划都将是空中楼阁。所以在人的问题上，一个项目经理应该根据以下几点进行审视和检查，以下问题不会涉及到任何的公式模型，但是却可以体现出你对人的关注度。a.清楚知道需要成员具备的知识技能，并愿意在人员招募上花费时间。b.关注成员的学习能力强于关注成员现有的知识，基础知识强于应用知识。c.愿意为招募到高手
付出成倍的薪水。d.是否已经形成了引导新成员快速进入到项目的方法和过程指导？e.根据成员问题，过程中的讨论和评审了解成员的知识和技能水平。f.能够有针对性的开展培训，避免成员犯相同的错误。g.能够根据项目成员优势和劣势，性格特点分配和安排工作任务。h.分配任务时候获取到成员的时间和质量承诺，并且有任务完成验收标准。i.有团队的工作纪律和开发规范，并带头严格执行。j.是否持续培养成员积极主动，信守承诺，重视质量的工作态度。k.告诉团队成员他们的弱项，帮助他们制定改进计划。l.不仅仅是告诉团队成员做什么，而是告诉他们做的方法和为什么。以上有些内容或问题并不会在PMBOK知识体系中谈及到，但是却是必须重视和关注的问题。软件项目经理必须要意识到他对于软件团队的作用更多的是引导和教练，而不是纯粹的管理。《敏捷软件开发》中一再的强调，软件开发更像是一种协作型的团队游戏，需要的是认可游戏规则的一个团队来共同完成既定的目标，而项目经理最重要的就是要每个成员都意识到这个游戏是大家共同在玩，需要大家团结协作和共同努力才可能完成。2.不必在意公式和模型，但是要形成一些方法，采用一些工具PMBOK的九大知识体系让我们对于项目管理有了一个系统化的认识，知识体系很全，但是并不是我们在项目管理中都会遇到这些知识和相应的方法工具和技术。我们在实际的项目管理中我们可能是把PMBOK强调的多个步骤合并为了一个，或者说我们在应用某一种方法，只是不知道它从属于某一个理论。项目经理在项目管理中最重要的仍然是一种意识，这种意识包括目标意识，
工程项目质量的全过程控制 工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。工程项目质量主要包含了功能和使用价值质量、工程实体质量。从功能和使用价值来看，工程项目 目质量体现在适用性、可靠性、耐久性、外观质量、环境协调性等方面，它是相对于业主的需要而言的，没有固定统一的标准。从工程实体质量来看，工程项目质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量。 我国多年来的工程建设实践和发达国家成功的建设项目管理经验都证明，工程项目质量是按照项目建设程序，经过工程建设系统各个阶段而逐步形成的。工程项目质量问题贯穿于建筑项目的整个寿命进程，从工程建设的可行性研究、投资决策、勘察设计、建筑施工、竣工验收直至使用维修阶段，任何一个环节出了问题，都会给工程质量留下隐患，影响工程项目功能和使用价值质量，甚至可能会酿成严重的工程质量事故，这就是所谓的“99+1=0”。只有切实遵循客观规律，重视各个环节的质量监督与控制，才
能保证工程建设质量的全面实现，从根本上铲除工程质量的诸多缺陷与隐患。 1 投资决策阶段质量控制 工程项目质量是工程建设三大控制目标之一，应当受到工程建设各方的高度重视。当前，工程项目质量控制主要集中在项目建设实施阶段，主要重视对工程实体质量形成的控制，国家已颁布实施了大量的工程建设标准、法规、规范等，实行了监理制、招标投标制、项目经理负责制、质量监督制、检测制、质量保修制等项制度，对工程实体质量的形成进行控制。这使得我国工程建设领域较为严重的质量现状正在得到逐渐的改善，工程实体质量正在不断提高。 然而，当前我国对投资决策阶段的质量控制却重视不足，对投资决策阶段质量控制的必要性认识不足。我们重视施工阶段的质量控制，认为质量控制主要是项目实施中的工作，我们忽视投资决策阶段的质量控制，主要体现在忽视对项目功能和使用价值质量的控制。因此，我国当前工程项目功能和使用价值质量问题较为严重。大量的工程建设项目自决策开始就存在质量定位不准，质量目标难以满足业主的需要，质量目标与业主投资目标失衡，项目功能和使用价值不能适应社会、经济发展，功能折旧快等现象，这对国家、对项目业主均带来了巨大的损失。
1、目的 为确保万邦置业工程质量，科学有序地进行工程质量管理工作，提高工程质量管理的程序化、标准化，从而保证工程质量，规范现场管理，特制定此工作指引。 2. 定义及适用范围 2.1 定义：工程质量管理工作是指公司在获得土地之后，地区公司的工程管理部门为保证工程的顺利进行，达到项目的总体发展目标，针对具体工程而制定的各种质 量保障计划和措施。 2.2 适用范围：本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部工程质量管理，不属此范围的项目，区域公司结合实际情况确定其具体管理办法。 3、管理依据 3.1 《招投标文件》。 3.2 《施工合同》、《监理合同》。 3.3 《施工组织设计》。 3.4 施工图纸等设计文件。 3.5 国家、地方现行施工规范、验收规范、法律法规行政性文件等。 4、项目质量管理工作流程 见图示 5、工程质量管理 5.1 质量目标：本项目工程全部达到合同规定目标，现场管理全部达
到安全文明示范工地 5.2 项目开工前的质量管理 5.2.1 对监理工程师的资格审查 工程管理部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码进行登记，为了更有效的监控监理工作，要求监理单位在各施工阶段上报工程管理部《监理人员分工表》 5.2.2 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理 及各种施工许可证的报批报建。工程开工之前，工程管理部负责安排现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），市场研发部办理场地临时排水及施工路口手续的工作。同时，市场研发部根据项目发展总体进度计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。 5.2.3图纸会审及设计交底：工程开工前要先做好图纸会审和设计交底工作。图纸会审至少应有两次，第一次为公司内部（设计部、营销部、工程管理部及设计院等）的会审，主要解决建筑及功能上的问题，由设计部主持；第二次会审为开工前或开工前期的会审（设计部、工程管理部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由工程管理部主持。图纸会审中提出问题及处理意见要详见
项目质量管控方案 项目质量管控方案 前言 目的 本计划的目的在于对所开发的软件规定各种必要的质量保证措施，以保证所交付的软件能够满足项目预定需求，能够满足本项目总体组制定的且经领导小组评审批准的该软件系统需求规格说明书中规定的各项具体需求。 软件开发项目组在开发软件系统所属的各个子系统（其中包括为本项目研发或选用的各种支持软件、组件）时，都应该执行本计划中的有关规定，但可根据各自的情况对本计划作适当的剪裁，以满足特定的质量保证要求，剪裁后的计划必须经项目组相关负责人批准。 术语和定义 1、质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动 2、质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程 3、和相关资源以实现质量目标 4、质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求 5、质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任 6、质量度量：质量管理的一部分，致力于对已存在的质量数据进行分析，得出当前质量管 理结果的评估数据。 7、质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力 质量计划：制定新项目及维护性项目质量计划 在本环节中，根据项目的规模及性质进行质量策划，制定本项目的质量计划；为后续的质量控制、质量评估及质量改进做出行动纲领。针对公司主要有新项目及维护性项目两类版本，且两者之间的质量投入有所差异的特性，故质量计划可以区分以下： 常规项目质量计划要求 常规项目的质量计划制定按质量要求分析/质量目标/人员.职责及质量保障、过程检查计划组成，各项的具体要求如下所述。 质量要素分析 1.主要的质量要性如下： ?功能性质量因素：正确性，健壮性，可靠性 ?非功能性质量因素：性能，易用性，清晰性，安全性，可扩展性，兼容性，可 移植性 ?其它质量因素：非以上要求之外的要求。 2.根据产品的特性及市场目标，将关键的质量要素确认，同时区分本项目的类型 ?倾质量型项目：指本项目对质量控制更关注