一、设计专业负责人和项目设计负责人的工作细则
二、本细则适用于正式报建项目和零星工程项目的设计监理工作和施工配合工作。
三、项目设计负责人工作细则
1.在工程部接到公司批准项目立项文件后，项目设计负责人负责调查设计单位和资质，写出设计单位资质考查报告，报工程部设计副经理。
2.项目设计负责人负责组织编写《方案设计任务书》、《扩初设计任务书》、《施工图设计任务书》编制完成后，交工程部设计副经理审核，并根据工程部设计副经理的意见，对各设计任务书进行修改。
3.各阶段开始以前，项目设计负责人把所需送设计院的各项设计输入送交设计单位。
4.在设计过程中，项目设计负责人在工程部设计副经理领导下，负责与消防局、人防办等国家主管部门沟通。
5.在设计过程中，项目设计负责人负责根据项目特点组织各专业组调研。
6.在设计过程中，项目设计负责人负责组织对中间设计方案图稿审查。
7.在设计过程中，项目设计负责人组织各专业负责人负责进行设计验证。
8.在综合考虑进度计划和设计工作量情况下，由项目设计负责人负责选择适当的时间，组织对中间设计方案图稿进行评审。
9.在设计经过多次评审和验证后，项目设计负责人召集召开设计确认会议。
10.在设计通过确认后，项目设计负责人要求设计单位按合同规定的时间数量和格式提交设计图稿，并验收设计图稿是否正确、完整。
11.在设计过程中，项目设计负责人组织人员进行材料设备选型工作。
12.对于有多个设计单位参与设计的项目，项目设计负责人负责多个设计单位的协调。
13.在扩初设计阶段进行的方案设计重大调整和施工图设计阶段进行的扩初设计重大调整决定，由项目设计负责人落实。
14.工程部设计副经理可根据开发进度计划要求设计单位提前出基础施工图，由项目设计负责人向政府主管部门提出基础提前开工申请。
15.项目设计负责人负责审查设计单位提出的《项目设计总体实施性进度计
划》。
16.项目设计负责人负责填写月度和季度进度计划。
17.项目设计负责人要求设计单位提交《季、月进度完成情况表》，项目设计负责人负责审查完成进度是否符合计划要求。
18.在图纸签发以前，需由项目设计负责人审签。
19.每一项目设计监理完成后，由项目设计负责人负责编写《设计监理总结》。
三、专业组负责人工作细则
1.工程部在承接设计监理任务后，设计专业组负责人在部门负责人的领导和项目设计负责人的协调下，安排专业组内人员的分工。
2.在编写《方案设计任务书》、《扩初设计任务书》、《施工图设计任务书》过程中，设计专业组负责人接受部门负责人和项目设计负责人的领导，安排专业组内人员的工作，协调专业组内的编写工作，并对任务书的质量和编写进度负责。
3.在设计监理过程中，设计专业组负责人要督促专业组内人员通过对设计质量的跟踪控制和设计验证，加强对设计质量的监督。设计质量的跟踪控制按GFI-GH-2《设计质量控制方法》进行。
4.在设计监理过程中，设计专业组负责人参于设计单位提交的《项目设计总体实施性进度计划》的审查和设计项目组季进度计划、月进度计划、周进度计划的编制和计划完成情况的审查。对设计单位提交的计划，设计专业组负责人负责组织专业组内人员进行审查，对计划中存在的问题要求合同设计单位查明原因，提出解决办法，并向设计副经理和项目设计负责人汇报。
5.在设计监理过程中，设计专业组负责人要组织专业组内人员进行方案，经济比较，把比较结果和建设汇报部门负责人和项目设计负责人。
6.设计专业组负责人要负责施工配合过程中本专业组内人员的安排，并对专业组内出的设计变更进行审查。
7.结构专业负责人在部门负责人领导下，负责勘察监理工作，具体按GFP6-6《勘察分承包方选择控制程序》和GFP9-14《勘察监理程序》执行。
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8.
第一章综述 第1条为提高XX设计院（以下简称“本院”）勘测（设计）整体质量，根据《工程建设与质量管理实施细则》、结合ISO 9001：2008版《质量管理体系》等有关文件，特此修订。 第2条本院勘测（设计）质量管理实行院长领导下的“勘测（设计）（含制图、描绘）→校核→审查→核定→批准”的五级管理制度，以促使勘测（设计）质量逐渐完善和提高。 第二章质量管理原则 第3条为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在全体职工中认真贯彻执行ISO 9001：2008版《质量管理体系》倡导的全员质量管理基本原则，在全体员工中树立以服务为根本、质量为生命的求真务实的指导思想，为提高本院勘测（设计）整体质量奠定坚实的基础。 第4条为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在认真贯彻执行本院《质量管理办法》有关质量管理规定的基础上，认真落实质量管理体系，使之成为提高勘测（设计）整体质量的强有力的组织保证。 第5条为促进本院勘测（设计）质量管理规范化，使之适应ISO 9001：2008版《质量管理体系》的要求，必须对勘测（设计）质量管理具体化、规范化，促使本院勘测（设计）质量再上一个新台阶。 第三章质量管理办法 第6条本院勘测设计项目由院领导、总工及各项目经理负责，严格履行《项目责任制》。
第7条院勘测（设计）的日常工作由总工室负责，主要任务是掌握全院勘测（设计）质量基本动向，负责处理一般的质量事故。 第四章其它 第8 条对于违背勘测（设计）质量管理办法的行为，由院总工室责呈其纠正，以保证其勘测（设计）整体质量。 第9条本办法自2009年1月1日起执行。 质量管理体系实施细则 第一章总则 一、为提高XX设计院（以下简称“本院”）勘测（设计）整体质量，根据本院《勘测（设计）质量管理办法》制定本实施细则。 二、本院勘测（设计）质量管理实行院长领导下的“勘测（设计）（含制图、描绘）→校核→审查→核定→批准”的五级审查制度，成立院勘测（设计）质量管理小组，负责本院勘测（设计）质量管理工作，以促使本院勘测（设计）质量逐渐完善和提高。 第二章质量管理原则 三、为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在全体职工中认真贯彻执行ISO 9001：2008版《质量管理体系》的全员质量管理的基本原则，树立以服务为根本、质量为生命的求真务实的质量管理指导思想，形成人人讲质量、层层抓质量的良好风气，为提高本院勘测（设计）整体质量奠定坚实的基础。 1、定期组织员工学习ISO 9001：2008版《质量管理体系》倡导的全员质量管理的基本原则和本院《勘测（设计）质量管理办法》，提高全体员工的质量管理意识；
成本责任人负责制管理办法 通过近几年的施工和现场管理，发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性，借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制（中铁十二局2007年实行，效果显著，已在中铁建系统推行），建议我公司 实行在坚持责任成本管理，公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。 一、成本责任人负责制的内容 责任人有权根据施工队的特点，挑选施工和技术人员，一次性组建施工队，对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。 根据工程施工队大小，以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员（施工生产、技术、核算、供应等职能人员）由责任人提名选聘，组成工程施工队管理层。 责任人是施工企业在工程施工队上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工队的生产经营活动，调配并管理进入工程施工队的人力，资金、物质、设备等生产要素，决定施工队内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。
1）责任人岗位职责 １、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令，企业 的规章制度和各种标准，全面完成公司下达的各项紧急指标，对整 个施工队负全责。 ２、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容 和要求。 ３、端正经营管理思想，实行方针、目标管理，建立各级岗位 责任制。 ４、科学组织施工，采用先进技术，组织和指挥全体职工，保 证完成生产计划及各项指标。 ５、积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达 到规定标准，努力创出优质工程。 ６、严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护 和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点，必须优先考虑和使用公司已有资源，如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则，多劳多得，奖勤罚懒，充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2）责任人的主要权限 １、全面负责施工经营管理生产指挥权。
设计公司各专业负责人岗位职责
岗位职责（设计类） 一、项目负责人职责 1.项目负责人是项目设计的组织者,指挥者,责任者,暂由公司管理层担任,对总经理负责. 对外代表公司开展工作,对内负责全面跟进所负责项目各专业的设计质量及进度. 2.项目负责人作为项目设计和统筹的对外接口人,负责对外统一协调相关的进度计划和 质量控制;开展项目协调工作时,如相关专业负责人不在场,应在内部沟通协调后再统一回复甲方. 3.熟悉合同,掌握合同中所签订的设计内容和设计范畴,如甲方有超出合同范畴的设计 要求时,应提醒甲方和公司管理层,签订合同补充协议. 4.协助方案专业负责人与甲方沟通,建立与甲方相关人员的接口并保持联系,掌握甲方 的相关进度计划,掌握甲方对设计工作、施工配合的意见. 5.协调与甲方相关人员的关系，主动沟通以解决相互之间的分歧。当遇到需公司层面 出面解决的问题时，向所长反映并清楚阐述有关情况 6.在设计各阶段与各专业负责人共同制定工作进度计划，监控工作进度计划的各节点 执行情况，保证各阶段工作的顺利进行和按计划完成，遇到进度上的困难时应及时向所长反映并配合寻求解决途径。同时根据甲方对项目的整体进度要求跟踪属于甲方工作范畴的进度，使其不置影响我司的设计工作进度。若甲方某环节出现延误应及时书面知会甲方，说明该延误对我司相关工作进度的影响及使我司工作进度相应后延。 7.于设计各阶段组织各专业负责人根据各政府部门的审核意见修改设计并达至符合要 求。
8.于设计各阶段组织各专业负责人根据甲方确认后的合理要求修改设计并监督完成情 况；当甲方有跨阶段的方案性修改要求时，负责组织各专业负责人统计修改工作量，根据公司对设计修改的有关规定程序呈报各有关方面，并负责跟进相应的确认及组织修改工作。每阶段工作完成后，以公函形式要求甲方确认。下一阶段工作开始时，取得甲方对我司上一阶段工作的确认函作为我司在此基础上进行下一阶段设计的设计依据。 9.阶段性工作完成后，及时通知生产质量部门及计划经营部门，及时填报有关进度表 单；每一阶段的政府部门批文应及时抄送各专业所长和计划经营部门。 10.组织各专业参加施工前的技术交底和图纸会审工作，施工过程中组织各专业负责人 对甲方及施工单位的反馈意见及时进行回复， 11.组织各专业负责人与人防设计、景观园林、室内设计、幕墙设计等合作单位，根据 合同规定，提供相关协助与配合。 12.配合甲方组织各阶段报建并及时提供和组织报建换图工作，配合验收工作的顺利进 行。 13.于设计各阶段根据公司要求整理归档项目文件，并监督各专业负责人进行设计文件 （（电子文件及实物）的整理和归档工作。 14.配合公司进行工程回访工作并整理由项目负责人负责的相关文件。 二、建筑方案负责人职责 1、根据设计任务书，规划设计条件，红线图等原始资料进行建筑方案设计，并 承担与建设单位进行解释，沟通和协调工作，负责建筑方案与结构，设备等 专业的协调工作，负责督促及确保方案出图前的校审工作，于设计各阶段根
项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由
项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门
岗位职责（设计类） 一、项目负责人职责 1.项目负责人是项目设计的组织者,指挥者,责任者,暂由公司管理层担任,对总经理负责. 对外代表公司开展工作,对内负责全面跟进所负责项目各专业的设计质量及进度. 2.项目负责人作为项目设计和统筹的对外接口人,负责对外统一协调相关的进度计划和 质量控制;开展项目协调工作时,如相关专业负责人不在场,应在内部沟通协调后再统一回复甲方. 3.熟悉合同,掌握合同中所签订的设计内容和设计范畴,如甲方有超出合同范畴的设计 要求时,应提醒甲方和公司管理层,签订合同补充协议. 4.协助方案专业负责人与甲方沟通,建立与甲方相关人员的接口并保持联系,掌握甲方 的相关进度计划,掌握甲方对设计工作、施工配合的意见. 5.协调与甲方相关人员的关系，主动沟通以解决相互之间的分歧。当遇到需公司层面 出面解决的问题时，向所长反映并清楚阐述有关情况 6.在设计各阶段与各专业负责人共同制定工作进度计划，监控工作进度计划的各节点 执行情况，保证各阶段工作的顺利进行和按计划完成，遇到进度上的困难时应及时向所长反映并配合寻求解决途径。同时根据甲方对项目的整体进度要求跟踪属于甲方工作范畴的进度，使其不置影响我司的设计工作进度。若甲方某环节出现延误应及时书面知会甲方，说明该延误对我司相关工作进度的影响及使我司工作进度相应后延。 7.于设计各阶段组织各专业负责人根据各政府部门的审核意见修改设计并达至符合要 求。 8.于设计各阶段组织各专业负责人根据甲方确认后的合理要求修改设计并监督完成情 况；当甲方有跨阶段的方案性修改要求时，负责组织各专业负责人统计修改工作量，根据公司对设计修改的有关规定程序呈报各有关方面，并负责跟进相应的确认及组织修改工作。每阶段工作完成后，以公函形式要求甲方确认。下一阶段工作开始时，取得甲方对我司上一阶段工作的确认函作为我司在此基础上进行下一阶段设计的设计依据。 9.阶段性工作完成后，及时通知生产质量部门及计划经营部门，及时填报有关进度表 单；每一阶段的政府部门批文应及时抄送各专业所长和计划经营部门。
项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；
3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；
编号：SM-ZD-12591 项目负责人工作职责Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
项目负责人工作职责 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不 同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作 有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 1. 负责组织编制本部门工作计划，并组织落实。 2. 进行部门内部工作安排、指导下属完成各项工作、直接下属的绩效管理工作，帮助下属提高工作绩效。 3. 协助工程副总和总工进行制定并优化部门业务流程及制度，确保部门目标实现。 4. 在项目前期可行性研究、规划方案的分析过程中，对项目的质量、工期、成本、工艺等提供专业意见； 5. 进行勘察设计单位、监理单位、咨询单位、总分包施工单位、材料设备供应单位的信息收集和资格审查，参与建立上述单位的战略合作伙伴信息库； 6. 在招投标及合同签订的过程中，参与招标文件的编制、审核和评定； 7. 参与各阶段设计成果的会审，为设计成果优化提供专业意见； 8. 组织施工图会审和设计交底，为设计成果的完善提供
电力设计院EPC总承包 项目管理组织机构 组长：生产经营副院长 主要职责 负责工程项目从可研至竣工结算期间设计、施工、物资供应、合同签订及财务收支等工程管理的全面策划和安排。副组长： 协助组长负责工程项目可行性研究报告的编写组织及可研报批；负责工程项目初步设计、施工图设计的质量及进度管理，负责设计审查的配合和工作安排，设计变更管理和现场设计服务工作的安排；负责与业主、施工单位等与设计有关的外部协调工作。 协助组长负责工程施工单位的确定、物资招标及供应；负责各类合同的签订及执行、工程进度款和结算款的收付；负责与合同各方的联络及协调。 成员 总设计 负责各专业设计工作的组织协调，负责与总工期计划相适应的设计计划的编制和执行；负责工程可研修编报审，组织或配合线路规划红线及路径协议的取得；负责初步设计、施工图设计的进度和质量，并配合设计审查、设计审查纪要
的编写及存档；负责竣工图的组织编制。 计划及物资管理 负责工程总进度计划的组织编制，督促施工单位或受委托单位及时完成环评、地灾、压覆矿、文物、水保等可研报批手续及施工前报建手续；督促施工单位编制进度计划、物料供应计划并组织审查，督促施工单位编制安全文明施工、质量管理策划并组织审查；检查有关单位进度计划、物料供应计划、安全文明施工、质量管理策划的执行情况并定期评估并向组长报告；负责组织施工单位按业主要求按时提供各类报告或报表并存档；负责物资招标和评标的配合工作；负责与本EPC项目有关的投标、进度管理、质量管理、安全管理、合同管理、技经管理等管理制度的整理归档、EPC管理成果的收集及总结。 合同管理 负责与发包方EPC总承包合同的签订，并根据合同约定向甲方提出进度款和结算款的收款申请，负责工程预留款期满后的收款申请；负责与施工、物资采购等乙方合同条款的组织审查、起草和签订，使合同满足业主对质量、进度、安全、档案管理等方面的要求；根据合同的履行情况与财务、技经配合对乙方进度款和结算款的支付提供意见。 技经管理 负责资金使用计划的平衡，掌握工程总承包费用的各项
项目经理答辩题库（100题） 1、土方开挖的原则是什么? 答：土方开挖的顺序、方法必须与设计工况相一致，并遵循“开槽支撑，先撑后挖，分层开挖，严禁超挖”的原则。 3、地基基础工程在施工前必须具备哪些基本规定？ 答：必须具备完备的地质勘察资料及工程附近管线、建筑物、构筑物和其他公共设施的构造情况，必要时应作施工勘察和调查以确保工程质量及临近建筑的安全。 7、砼强度包括哪些内容？ 答：抗压强度、抗拉强度、抗剪强度、抗弯强度。 18、什么是“三检制”？ 答：自检、交接检、专职检。 27、建筑施工的“三宝”、“四口”指的是什么？ 答：“三宝”是：安全带、安全网、安全帽； “四口”是指：楼梯口、电梯口、预留口、出入口。 32、我国的安全生产方针是什么？ 答：安全第一、预防为主、综合治理。 33、三级安全教育是哪指哪三级？ 答：公司、项目、班组 35、施工现场电缆在室外直接埋地敷设的深度应为多少？ 答：不小于0.7米。 36、室外固定式灯具的安装高度应为多少？ 答：应不低于3米。 43、施工单位在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，或者有不按照工程设计图纸或者施工技术标准施工的其他行为的应当受到怎样的处罚？ 答：责令改正，处工程合同造价百分之二以上百分之四以下的罚款；造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，负责返工、修理，并赔偿因此造成的损失；情节严重的，责令停工整顿，降低资质等级或者吊销资质证书。 ——《建设工程质量管理条例》第六十四条 44、施工现场必须采用封闭围挡，高度不得小于多少米？ 答：1.8米。——《建筑施工现场环境与卫生标准》第2.0.2条 47、多孔砖的砌体灰缝有什么要求？ 答：砌体灰缝应横平竖直。水平灰缝厚度和竖向灰缝宽度宜为10mm，但不应小于8mm，也不应大于
[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧 密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。
2 项目制开发模式的优势 项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任 明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造 精品、名品 5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于 控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架 构设计。 2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格
建筑工程设计单位项目负责人质量安全责任七项规定 （试行） 建筑工程设计单位项目负责人（以下简称设计项目负责人）是指经设计单位法定代表人授权，代表设计单位负责建筑工程项目全过程设计质量管理，对工程设计质量承担总体责任的人员。设计项目负责人应当由取得相应的工程建设类注册执业资格（主导专业未实行注册执业制度的除外），并具备设计质量管理能力的人员担任。承担民用房屋建筑工程的设计项目负责人原则上由注册建筑师担任。建筑工程设计工作开始前，设计单位法定代表人应当签署授权书，明确设计项目负责人。设计项目负责人应当严格遵守以下规定并承担相应责任： 一、设计项目负责人应当确认承担项目的设计人员符合相应的注册执业资格要求，具备相应的专业技术能力。不得允许他人以本人的名义承担工程设计项目。 二、设计项目负责人应当依据有关法律法规、项目批准文件、城乡规划、工程建设强制性标准、设计深度要求、设计合同（包括设计任务书）和工程勘察成果文件，就相关要求向设计人员交底，组织开展建筑工程设计工作，协调各专业之间及与外部各单位之间的技术接口工作。 三、设计项目负责人应当要求设计人员在设计文件中注明建筑工程合理使用年限，标明采用的建筑材料、建筑构配件和设备的规格、性能等技术指标，其质量要求必须符合国家规定的标准及建筑工程的功能需求。 四、设计项目负责人应当要求设计人员考虑施工安全操作和防护的需要，在设计文件中注明涉及施工安全的重点部位和环节，并对防范安全生产事故提出指导意见；采用新结构、新材料、新工艺和特殊结构的，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防生产安全事故的措施建议。 五、设计项目负责人应当核验各专业设计、校核、审核、审定等技术人员在相关设计文件上的签字，核验注册建筑师、注册结构工程师等注册执业人员在设计文件上的签章，并对各专业设计文件验收签字。 六、设计项目负责人应当在施工前就审查合格的施工图设计文件，组织设计人员向施工及监理单位做出详细说明；组织设计人员解决施工中出现的设计问题。不得在违反强制性标
勘察设计单位需要项目管理 项目治理确实是以项目为对象的系统治理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的打算、组织、指导和操纵，以实现项目全过程的动态治理和项目目标的综合和谐和优化。 从70年代开始，项目治理作为治理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的打算、组织、执行和操纵的方法，从而引起了广泛的重视，并对治理实践做出了重要的奉献。 进入九十年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速进展并成为支柱产业，项目的特点也发生了庞大变化，治理人员发觉制造业经济环境下，治理的重点专门大程度上在于过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，事务的专门性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。他们专门快发觉实行项目治理恰恰是实现灵活性的关键手段。他们还发觉项目治理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从全然上改善了中层治理人员的工作效率。因此纷纷采纳这一治理模式，并成为企业重要的治理手段。通过长期探究总结，在发达国家中现代项目治理逐步进展成为独立的学科体系，成为现代治理学的重要分支。 目前，在欧美发达国家，项目治理不仅普遍应用于建筑、航天、国防
等传统领域，而且差不多在电子、通讯、运算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中作为其运作的中心模式，比如AT&T、Bell（贝尔）、US West、IBM、EDS、ABB、NCR、Citibank、Morgan Stanley（摩根.斯坦利财团）、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采纳项目治理。 我国应用项目治理的实践，是从1982年世行贷款建设的鲁布格水电站引水导流的工程开始的，日本建筑企业运用项目治理方法对这一工程进行了有效的治理，收到了专门好的成效，使人们确实看到了项目治理的作用。1987年，国家计委等五个政府有关部门联合发出通知，确定了一批试点企业和建设项目，要求采纳项目治理。1991年，建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目治理。 勘察设计业的项目治理现状及进展方向 我国目前有勘察设计单位12000多家，从业人数80余万人。随着国家九十年代以来加大基础设施建设投资力度，各勘察设计单位的进展专门迅速，经济效益也都有大幅度增长。然而，由于我国的勘察设计单位大都隶属于政府部门以及大专院校，从九十年代初推行的事业化编制、企业化治理，到世纪末呼声专门高的改企建制，都未能改变该行业强烈的政府治理色彩。资质由政府认证，任务由政府分派，人员由政府任命，价格由政府制定，没有公平竞争的市场环境，垄断色彩专门浓厚。
1、负责组织学习贯彻党和国家有关方针政策，企业的规章制度和各种标准。全面完成公司下达的各项紧急指标，对本项目的产品质量负全责。 2、在本单位内贯彻执行公司的质量方针，实现质量目标。负责按施工要求，组织制定工地分期施工计划。 3、贯彻执行公司发布的质量管理体系文件，对公司质量管理的体系的有效实施负责。 4、确定项目部资源配置。负责贯彻执行工地岗位责任制，布置检查，考核管理人员的工作情况，强化管理职能。 5、贯彻执行公司有关施工生产、安全、质量管理的各项规定，参与公司组织的各项质量管理活动。 6、责建立完善的行政组织机构和职责分配。 7、负责本单位的惯标工作，对本单位的《质量手册》和《程序文件》工程质量计划的实施负责。 项目技术负责人岗位职责 1、直接对项目经理负责，对单位工程的质量、安全生产的技术工作负总的责任。 2、组织编制施工组织设计、安全技术措施、专项施工方案，并审核签字。 3、组织各专业人员熟悉和审查图纸，参加图纸自审和图纸会审。 4、定期组织项目人员进行检查，发现问题，提出解决方法。 5、决定现场原材料、半成品、构配件是否投入使用。 6、按法律法规及相关要求，及时履行各种签字手续，并对资料的准确性、真实性负责。 7、参加质量、安全事故的调查、分析、处理，提出技术鉴定意见和改进措施；对工程中因技术指导失误造成的事故负总责。 8、参加各种验收工作。 9、负责召开质量技术分析会，对各种检查发现的问题分析原因，责任落实并安排整改。 质检人员岗位职责 1、参加熟悉审查设计图纸，参加设计交底领会设计意图，掌握技术要点，设计图纸中如有不能保证工程质量之处，应积极提出意见。 2、参加施工组织设计和单位工程质量方针的讨论制定，提出保证工质量的意见。 3、经常深入现场，检查施工质量是不是符合国家规范、工艺标准和设计要求，发现问题及时提出，对违章施工严重危害工程质量的行为有权制止，必要时可提出暂时停止施工的要求，并及时向上级反映。 4、严格工程图纸和技术文件的规定检验工程质量，判断工程产品的符合性并作成结论，对因错、漏造成的质量问题负责。 5、监督施工生产过程中的质量控制情况严格执行“三检制”，做好检验品和被检验品的标识，及时处理检验工作中的技术问题。 6、对不合格品按类别和程度进行分类，标识及时填写不合格品通知单，返工或返修通知单。 7、正确填写合格证、不合格通知单、返工通知单、返修通知单等有关检验凭证，做好各种原始记录和数据处理工作，对所填写的各种数据、文字问题负责。
设计单位项目负责人质量终身责任承诺书 本人承诺：在 工程建设过程中认真履行下列职责，并承担相应终身质量责任。 1、严格按照本单位核定的工程设计资质等级和业务范围开展设计业务，不越级和超范围设计或以其他工程设计单位的名义承揽设计业务，依法签订工程设计业务合同，不转包或违法分包所承揽的设计业务。自觉执行国家规定的工程设计收费标准，不恶性压价竞争。 2、严格执行工程建设强制性标准，根据勘察成果文件进行设计。 3、确保提供的设计文件经过严格的内部校对审核程序，相关的签字、盖章手续齐全，符合国家规定的文件编制深度要求。 4、向建设单位提供加盖有设计单位出图专用章、执业人员印章的施工图设计文件，并确保提供的设计文件真实、准确。 5、按规定向施工单位和监理单位做好设计交底；及时处理施工中出现的与设计有关的技术问题。 6、严格按照相关规定进行设计变更。涉及到建设规模、工艺流程等重大变更，均由建设单位报原审批机关批准后才进行设计变更修改。 7、及时将设计图纸及相关原始资料归档保存。
建设单位审核人： （单位公章） 年月日 注：本承诺书一式三份，一份在办理质量监督手续前，报质量监督机构备案；一份由建设单位收集管理，工程竣工验收合格后移交城建档案管理部门；一份各方责任主体留存。本承诺书宜双面打印，单面打印的须盖骑缝章。
法定代表人授权书 兹授权我单位同志为 工程项目负责人。其权是 。本授权自签发之日起生效。 授权单位:（盖章）法定代表人:（签名） 签发日期: 年月日 项目负责人姓名：性别： 身份证号码： 注：1、需附项目负责人资格证书、身份证以及法人代表身份证复印件。 2、本授权书一式三份，一份在办理质量监督手续前，报质量监督机构备案；一份由建设单位收集管理，工程竣工验收合格后移交城建档案管理部门；一份各方责任主体留存。
第8章设计阶段的项目管理 学习目标： 1．掌握设计前的准备工作、项目管理规划的类型、组织和项目实施的合同结构。 2．掌握设计过程特点、设计阶段的项目管理类型、设计项目管理工作内容。 3．了解设计竞赛、设计协调的内涵、设计文件的分类与编码和设计文件管理。 4．掌握设计任务的委托方式及合同结构、设计合同的签订、设计阶段合同管理任务、设计合同索赔管理、设计阶段投资控制、进度控制、质量控 制、设计协调的方法和设计阶段信息管理任务， 重点难点： 1、设计阶段的项目管理类型 2、设计委托的合同结构 3、设计阶段的目标控制 4、设计文件的分类与编码 课程内容： 设计过程是项目实施阶段的重要环节，项目管理的“三控三管一协调”六大基本职能也贯穿于整个设计过程的始终，成为设计阶段的项目管理的核心任务。此外，设计过程自身的独特性，则决定了设计阶段的六大基本项目管理职能的特殊性。与实现其它阶段的项目管理职能不同，它们具有一套特殊的管理措施和方法。本章内容包括设计阶段的项目管理概述、设计任务的委托及设计合同的管理、设计阶段的目标控制、设计协调、设计阶段信息管理。 8.1设计阶段的项目管理概述 建设项目设计是集社会、经济、技术和管理为一体的复杂的特殊的系统性生产过程，它不单是设计单位的个体创造，而是业主、设计单位、政府主管部门和其它项目参与方共同参与和协作的成果。而设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督，而是通过建立一套沟通、交流与协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。 8.1.1 设计过程特点 要进行设计阶段的项目管理工作，先必须对设计过程的特点有所了解。与施工过程相比，设计过程具有三个方面的特点： 1)创造性 设计过程是一个创造过程，它是一个“无中生有”、从粗到细、从轮廓到清晰的过程。应当注意的是，在工程设计中，设计的原始构思就是一种创造，应最大限度地发挥建筑师的创造性思维。但是在整个设计过程中又并非所有的设计工作都是无中生有的，每个阶段的设计都应当是在上一阶段的设计成果及相关文件依据下而进行的，后阶段设计的重点应该是把设计的原始构思在优化的基础上进
软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告
【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联 卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩
有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。 随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。 1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。 1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。 2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。 3)项目经理部主管单位的相关部门应不定时的派员对计划成本的执行进行跟踪,定期收集,分析计划成本的执行,控制情况。对于执行过程中,存在的问题,及时向企业负责人汇报,提出建议,采取措施,并按照考核办法给予奖励或者处罚。 2.控制项目管理费用项目经理部是施工管理的中心,施工项目效益的好坏,关键在于项目管理人员的管理水平和责任心,必须制定切实有效的措施加强项目管理,控制项目费用的支出。 1)成立精干高效的机构,是降低管理费的基本途径。项目经理部要彻底改变"大而全"或"小而全"机构臃肿的状况,结合项目的特点成立有效的管理机构,一职多能,密切配合,才能做到减员增效。 2)根据实施性施工组织设计,细化施工安排,合理配置施工人员和机械设备。在保证控制工程工期的前提下,均衡的施工,杜绝窝工和浪费工时的现象发生。在保证工程质量和安全的前提下,尽可能缩短工期,尽快完成施工任务,减少工程管理费用支出。 3)严格控制工程质量和安全,要树立"质量安全第一"的思想意识,严把质量关,建立各级自检,互检的质检制度,各负其责,对施工中可能出现的各种问题,提前采取有效的防范措施,消除质量隐患和质量通病,杜绝返工现象的发生,避免造成不必要的开支。 4)加强施工合同管理。在施工过程中,要严格履行施工合同条款,对由于施工条件的变化,工程数量的增加,不可抗拒等原因造成工期的延误引起的各类变更,要认真做好变更记录,按施工合同规定索赔,及时办理结算。
项目负责人的权利和职责： 1、遵守国家法律法规，遵守业主和本公司制定的各项管理制度，对业主和公司所掌握的核心技术按规定做到保密。 2、应熟悉与本专业相关的法规、规范，搜集、认真分析设计基础资料，领会设计意图，掌握设计标准，做好所承担项目的方案（初步）设计、技术设计、施工图设计，解决工程设计中的相关技术问题。参与重大工程技术问题的决策。 3、根据公司的质量管理方针，认真贯彻执行ISO9002质量管理体系标准。 4、项目负责是公司在该工程项目的代理人，代表公司对工程项目全面负责。 代表公司接受业主的管理和指令，参与与相关单位的协调配合工作。 5、遵守国家和地方政府的政策法规，执行业主和本公司的规章制度和指令。 在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作。 6、主持制定本项目各阶段的设计工作、质量计划及总体计划和年、季、月 设计进度计划。 7、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。加强与业主、方案设计单位、施 工单位、监理单位的协作与沟通，不断完善经济制度，搞好经济效益，主持项目盈亏分析。 8、监督各专业设计进度与设计质量，保证设计团队的人员问题。 9、做好项目的基础管理工作，保证各文件、资料、数据等信息准确及时地 传递和反馈，及时进行工程结算、清算。 10、完成业主和本公司交办的其它工作。 各专业主设计师的权利和职责：
1、遵守国家法律法规，遵守业主和本公司制定的各项管理制度，对业主和公司所掌握的核心技术按规定做到保密。 2、在项目负责人领导下，依据各设计阶段的进度控制计划，制定本专业各个设计阶段的进度计划和设计任务的分工，经项目负责人审定后实施。 3、应熟悉与本专业相关的法规、规范，搜集、认真分析设计基础资料，领会设计意图，掌握设计标准，做好所承担项目的方案（初步）设计、技术设计、施工图设计，解决工程设计中的相关技术问题。 4、负责组织编写初步设计文件，有关专业应写好人防、消防、环保、节能专篇。 5、认真研究初步设计文件审批意见，并对审批意见逐条落实。如执行有问题，应通过项目负责人向有关部门汇报认可，并有书面批复意见。认真填写审批处理意见记录表。 6、施工图设计阶段，进一步解决本专业的技术问题。协调各专业之间的矛盾，负责各阶段的汇总工作；及时主动的向有关专业提出要求，并以文字图表向有关专业提供做需要的资料。所提资料专业负责人应签名，写明日期。 7、组织并指导本专业设计人员及制图人员进行施工图的设计工作。编写有关本工程统一技术规定和图纸目录。协调解决工作中出现的问题，督促本专业设计人员和制图人员仔细计算和精心设计，提高图纸出手质量。 8、检查设计人员、制图人员的设计文件；质量符合要求后，交给校对人校对，质量较差的计算数和设计图纸交给设计人员和制图人员本人修改后再校对。 9、检查校对人的工作是否到位，是否写好校对记录单，无重大问题时，交审核人审核，校对并审核后再交设计人员或制图人员一起修改。 10、对本专业的设计质量进行自评，负责本专业设计人员的归档。