供应链管理【某钢铁行业供应链高级计划管理解决方案】Broner钢铁行业供应链高级计划管理解决方案英国Broner Metals Solutions公司 .bronermetals. xx年03月目录 Broner PPS系统概述 1 需求管理(Demand Manager) 3 需求建模模块(Demand Modeler) 3 多层次/多维度的产品和市场结构 3 多层次的计划周期 3 销售历史 4 销售预测 4 业务优化模块 (Business Optimizer) 4 “What-if ”决策支持 5 业务优化模块的特点 5 目标函数 6 约束建模 6 业务优化模块的输出 7 订单谈判（Order Negotiator） 8 效益： 8 关键特性： 8 实时订单谈判 8 动态计算提前期 8 生产能力和物料预留 8 基于特征的物料选择 8 管理产品组合 9 生产配额/ATP 9 “What-if”情景模拟分析 9 物料计划（Material Planner） 10 效益： 10 关键特性： 10 基于规格的物料配置 10 原材料需求计划 11 策略性库存 11 过量库存 11 对质量问题的反应 11 “What-if”情景模拟分析 11 生产计划（Production Planner） 12 效益： 12 关键特性： 12 多次产品组合优化 12 控制生产成本 12 瓶颈管理 13 同步的产品流 13 未结订单管理 13 “What-if”情景模拟分析 13 生产作业计划（Production Scheduler） 14 效益： 14 关键特性： 14 自动计划排程 14 高级计划排程 14 作业计划优化 15 与生产计划模块集成 15 控制生产成本 15 同步的生产作业计划 15 “What-if”情景模拟分析 16 冶铸轧一体化管理（Melt Shop Manager） 17 效益： 17 关键特性： 17 基本策略 17 冶铸轧一体化管理模块的功
能构成 18 Broner PPS系统概述 Broner PPS （Production Planning and Scheduling，即：生产计划与排程）系统是专门针对钢铁冶金行业的业务需求而开发的一套真正意义上的钢铁行业供应链管理（SCM）解决方案。系统涵盖了钢铁企业复杂的生产环境下进行生产计划与作业排程的需求。所有的模块都采用先进的基于约束的运算规则和优化算法，来确定物料和生产能力的配置顺序。而且，这些模块均由参数驱动，这就使得企业的物料配置、能力计划策略和作业排程可以根据工厂的实际要求进行剪裁。
需求建模—为企业提供需求预测和主计划的有效手段。用户可以对市场进行不同程度和角度的细分，基于宏观经济因素(例如市场的历史或者未来发展趋势)、地理区域划分、产品分类，进行需求预测或销售计划的编制与修改。
业务优化—业务优化模块使用需求预测、供应链模型、采购分布模型来生成优化的销售计划，对供应链的成本、约束要素和市场需求、价格进行综合平衡。
订单谈判—借助这个工具，在对客户作出承诺之前，用户可以对新订单对工厂生产能力的影响进行评估，这样做的结果将是更为现实、可行的交货日期承诺，进而，大大提高企业的交货水平和客户满意度。
物料计划—确定机件与销售订单之间的配置关系，对于不能满足的销售订单，生成用于生产的原材料净需求计划。系统的物料配置策略对钢卷、板坯等材料尺寸进行优化，这种优化可以基于特定的产品结构进行产品规格的匹配。
生产计划—制订详细的中长期有限能力计划。该模块结合详细的资源模型使用多次有限能力计划算法，准确识别工厂供应链的约束，以产品和客户的优先级为基础，优化物料的流动。
生产作业计划—使用仿真和优化技术为每台设备生成详细的短期生产作业计划。该模块从生产计划模块接收生产指令进行排程，作业排程中综合考虑每台机器的加工准备时间、操作规程、加工能力和质量要求。作为优化的结果，系统输出的是每台设备详细的同步作业计划，这些作业计划的生成是以适合工厂整体生产效能为出发点的，而不是基于任何单台设备。
冶铸轧一体化管理—提供从炼钢、炉外精炼、连铸到热轧的更为详细的生产计划和作业排程能力。该模块采用多种方案，将生产率、生产成本、交货水平、板坯库存和热送热装与生产流程上的技术约束进行平衡。
需求管理(Demand Manager) 需求管理所包含的模块应用于中长计划周期，比如：6个月到5年。虽然这些模块也会将实际订单纳入考虑，但其主要目的还是进行市场分析和战略规划，生成年度计划和投资回报(ROI)分析报告。因此，需求管理套件提供预测工具和基于财务的业务优化器，在计划过程中，对不同的经济、商务和供应链可能情景进行评估比较。
需求管理套件各模块是在汇总层次上进行计划，典型的情况是：长期计划：产品大类/销售方式/客户/季度中期计划：产品大类/销售方式/客户/月份需求建模模块(Demand Modeler) 需求建模模块是一个预测和主计划工具，用户可以非常容易地基于宏观经济因素(例如市场的历史或者未来发展趋势)、地理区域划分、产品分类，进行需求预测或销售计划的编制与修改。
需求建模模块可以按用户定义的规则来对市场进行细分定义，比如按照国际/国内客户、行业、产品大类等进行划分。
如果预测数据是在较高层次(例如：行业和产品大类)导入的，需求建模模块能够按照指定的组合方式自动地将这些数据分配到更详细的层次。
多层次/多维度的产品和市场结构需求建模模块允许用户定义市场和产品的层次结构，而且该层次结构是非常灵活的，用户可以根据需要方便地调整。
市场和产品的层次结构可以让用户所有层次上浏览和修改销售历史、销售预测、销售计划的任何信息，修改一旦进行，所有相关数据同步更新。
多层次的计划周期需求建模模块支持多年、年度、季度计划等多层次的计划周期，产品大类、市场划分和时间周期的详细程度对于不同的计划期可以有所不同。例如：长期计划产品大类/销售方式/客户/季度中期计划产品大类/销售方式/客户/月份短期计划产品大类/销售方式/客户/星期这个例子显示的是每个计划期的详细计划，如果需要，用户可以用产品/市场和日历层次结构在更粗的层次上进行计划的浏览和维护。
销售历史需求建模模块使用一个销售历史数据库记录工厂产品生产的历史情况，数据按照用户指定的产品和市场细分结构和时间单位进行汇总，销售历史数据库还有助于需求预测的生成以及与销售历史数据的对比分析。
销售历史数据库里面保存的信息包括实际订货数量、实际发货数量和平均售价等等。
销售预测销售预测数据库包含每个细分市场和代表产品(可能是产品组)的需求分布。每个指定的细分市场的需求分布都包含了计划期内每个期间的最大销量、最小销量和销售价格。
系统提供多种工具让用户快速地生成和修改预测数据，对不同的市场可能情景进行分析评价：·使用电子表格式的功能直接输入不同层次的数据·基于历史平均销量和产品组合生成销售预
测·基于季节需求分布产生销售预测·从其它系统导入预测数据下面的屏幕拷贝显示的是需求建模模块用户界面(GUI)的一个例子，显示的是按照市场细分的销售历史和预测。使用左边的导航树可以察看每个客户、行业、市场的情况。其它的视图还可以显示产品层次结构/时间，浏览/修改销售计划。
业务优化模块 (Business Optimizer) 业务优化模块对供应链的成本、约束要素和市场需求、价格进行平衡。
业务优化模块综合使用需求建模模块的需求预测、供应链模型、采购分布模型来生成优化的销售计划。模型中涵盖了整个供应链中所有的重要财务和经营要素。
需求预测包括了每个细分市场(产品/客户)的最大销量、最小销量和销售价格。业务优化模块会在销售计划中确定一个最优的销量 (在最大销量和最小销量之间) ，其基础是所有细分市场的全部产品组合和供应链的约束因素及成本。
“What-if ”决策支持业务优化模块基于供应链各个侧面的通用财务模型，提供所有业务领域的决策支持信息。
比如：销售决策·生成考虑到供应链约束和成本的优化销售计划、销售收入预测·基于优化的业务策略设置销售人员的重点目标·发现新的市场/客户机会和趋势·评价产品组合和定价策略生产和供应链决策·基于优化的销售计划，生成生产、仓储和运输计划和费用预算·发现瓶颈环节，指出新增资源、设备和技术的投资需求·对供应链配置调整进行评价分析·评价库存策略采购决策·生成原材料和半成品的供应计划和费用预算·对主要设备大修之前准备库存的“自制与买进”策略进行评价管理决策·提供“What-if”假设情景分析能力，对不同的商务、供应链投资情况进行投资回报(ROI)分析比较·按目标要求监控实际的销售和生产情况业务优化模块的特点业务优化模块可以基于动态的成本、生产率和投料比模型进行毛利、销售收入、产量的优化。
·考虑全部市场和供应链变量·考虑需求数量和价格·生产能力、生产率、投料比和成本·运输能力、方式和成本·库存约束和成本·原材料和半成品的供应情况和成本·同产品(Co-product)的数量和毛利目标函数用户可以在下列目标函数中作出选择：·毛利最大化将最大化总毛利，但同时可能降低产量和销售收入·销售收入最大化将最大化总销售收入，但同时可能降低产量和毛利·产量最大化将最大化总产量，但同时可能降低销收入和毛利约束建模业务优化模块允许用户定义详细的市场和供应链约束模型，针对供应链资源和市场需求参数指定最大、最小和目标值。
例如对下述参数定义约束：·生产设备的可用生产时间和能力·运输资源的可用时间和能力·库存能力·其它时间和能力限制约束可以定义为：·硬约束(Hard constraints) –不能被业务优化模块所打破·软约束(Soft constraints) –如果不能找到解决方案，业务优化模块可以打破这些约束业务优化模块能够给出提示，告诉用户应该放松哪些约束以提高优化效果。例如下图所示，镀锌机组(GALV)被强调出来，显示它的产能提高将有利于改善整体的优化效果，同时，一些汽车用钢(Auto-Part 1和2)标示出它们的最大或最小预测量已经达到，提高最大或降低最小预测数量也将可以改善整体的优化效果。
业务优化模块的输出业务优化模块提供一套业务模型的通用报表，包括：·销售计划与预算(Sales plans and budget) ·生产计划与预算(Production plans and budget) ·运输计划与预算(Transportation Plans and budget) ·采购计划与预算(Purchasing plans and budget) ·库存计划与预算(Inventory plans and budget) ·财务报告(Financial Reports) 通常，客户还会需要定制开发一些报表用于特定的目的，为此，业务优化模块的数据存在开放的Oracle数据库里，用户可以根据需要使用第三方报表工具(比如MS Excel, Promptu, SAS等)进行访问，并编制所需的报表。
订单谈判（Order Negotiator） Broner的订单谈判模块是一个交互式的决策支持工具，它使用详细到分钟的生产能力和物料利用情况数据，为新签或修改的客户订单推算准确的交货时间。
对订单“入口”进行控制是成功地进行生产计划和生产作业计划，有效提高制造水平的一个关键因素。如果在接受客户订单时不考虑其对工厂生产能力的影响，那么整个工厂的工作计划和排产必将遇到极大的麻烦，导致不能按时交货，生产成本居高不下。
通过基于准确而详细的生产计划所推算出的交货日期，一旦接受新的订单，工厂工作负荷将自动平衡。这样在接受新订单的同时给出切实可行的预计交货期，必然可以大大提高按时交货的机会。
效益： v 通过维持可行的工作负荷，提高交货水平 v 通过准时交货，增强客户的购买信心 v 平衡订单接受和生产能力，降低生产制造成本 v 拓展竞争优势的能力关键特性：实时订单谈判订单谈判模块的使用非常简单——用户只要输入产品需求的数量、规格，或者输入订单号码和要求的交货日期。使用这些信息，结合PPS数据库中所存放的生产数据，订单谈判模块能够检查订单的可行性。如果有足够的物料和生产能力，则该订单就会被接受，与此同时，订单谈判模块也将进行必要的资源预留。如果由于生产能力约束存在，使得不可能满足所要求的交货日期，订单谈判模块将会推算出最早的可行交货日期。
动态计算提前期动态的提前期计算是基于当前的工作负荷、计划的停机时间、生产周期、Campaign和替代工艺路线等参数，并使用与生产计划模块进行产品生产计划同样的有限能力计划技术。
生产能力和物料预留可用物料和生产能力数据的准确性要通过对每个接受的订单进行预留来保证。如果修改或取消某个订单，则原先预留的物料和生产能力相应地被释放，供其它的订单生产使用。
基于特征的物料选择用户可以选取正在加工的物料，或者从头开始计划新的物料生产。用户在系统中定义的物料配置规则可以基于产品和物料的规格对物料选择作出建议，用户可以接受系统所作的选择，或者手工从合适的物料中选取。
管理产品组合在钢铁行业方案中，大多数支持订单“入口”控制的系统只是基于每一时期物料消耗重量的估计（比如：通常是每周多少吨）。实际上，订单“入口”反映的仅仅是客户需求产品组合的大致情况，由于不同的产品所需要的加工时间可能差别非常大，这就有可能导致对可用生产能力的过高或过低的估计。Broner的订单谈判模块能够计算每项产品加工工艺在每台设备上所需的处理时间，销售人员在接受某一订单时，系统可以自动计算出该产品组合对工厂生产能力的影响。
生产配额/ATP 订单谈判模块能够基于用户定义的约束或配额，限制分配给新订单的可用生产能力。该模块根据用户定义的约束对生产能力预留进行监控，如果新接受的订单使得某个约束条件超出，系统会自动给出提示。这些约束条件可以定义得比较粗略（比如：针对某个产品类型或者某部分市场），也可以定义得比较具体（比如：针对某个产品或客户）。
“What-if”情景模拟分析订单谈判模块的”What-if”情景模拟分析功能，允许用户在对客户做出承诺之前对接受该项业务的影响进行比较分析。
物料计划（Material Planner） Broner物料计划模块采用全新的基于规则的物料选择技术，针对当前客户订单作出最为有效的物料配置计划，如果没有足够的物料来满足这些订单的需求，物料计划模块将生成原材料净需求计划，并下达到相应的工厂。
人工进行物料配置是一件相当费时费力的工作，常常跟不上市场需求或工厂生产节奏。而像MRP这样基于计算机的标准系统，在设计上往往是面向一般的应用环境，缺乏满足钢铁厂进行物料有效配置所需的深入、细致的行业知识。
基于对钢铁行业所特有的物料灵活性的深入理解，Broner的物料计划模块能够帮助钢铁企业进行更为有效的物料配置，这将有利于企业提高产能，同时大大降低成品和机件的库存水平，进而降低资金占用和库存成本。
效益： v 如果发现产品质量问题，或是市场需求情况发生新的变化时，系统可以通过快速、自动的物料重新配置来对此作出反应 v 发现尚未分配或过剩的物料 v 生成净需求计划，满足当前订单或者预
测的需求 v 充分利用物料配置的灵活性，最大限度地提高交货能力和降低库存水平 v 降低板坯库存 v 确保优先级较高的客户和产品不受缺货和生产线故障的影响关键特性：基于规格的物料配置物料计划模块通过对物料的规格（比如：宽度尺寸、品质等级等等）进行匹配，为每个客户订单选择合适的物料。这大大地简化了定义产品结构的工作，特别是，当需要综合考虑多种物料配置规则时，能够充分利用物料配置的灵活性。
板卷合并和剪切将钢板/钢卷剪切成为不同的成品，是钢铁行业非常常见的情况。例如，一块连铸板坯可能需要剪切成不同尺寸，随后，这些不同尺寸的板坯又有可能进一步剪切，轧制成不同宽度的钢卷或不同尺寸的钢板。
许多钢厂使用连续酸洗线将热轧钢卷头尾焊接起来，以制造更大的冷轧钢卷或其它的成品钢卷。物料计划模块能够在综合考虑板坯尺寸、设备规格限制和客户订单对钢卷尺寸的要求等多种约束条件，自动地优化钢板/钢卷的合并过程。
原材料需求计划当收到新的客户订单，或者发现当前订单因产品质量问题发生缺货时，物料计划模块能够及时发现新的物料采购需求，并将采购计划下达到工厂。
策略性库存持有合理的共用性原材料、半成品库存，可以大大缩短销售提前期。物料计划模块通过为新到的订单自动分配中间库存，并生成补充中间库存的材料采购需求，实现对这种制造策略的全面支持。
过量库存“过量库存”对企业的经营有着致命的影响，客户的小批量需求和产品质量问题往往会给企业带来过量库存。物料计划模块能够帮助企业随时发现工厂里那些非预测和订单需求的物料，这些有用的信息可以用来制订过量库存控制策略，确保以后少出现，甚至不出现在需要之前就排产的物料。
对质量问题的反应大多数钢铁厂都会存在不稳定的生产过程，这种不稳定性往往会导致生产的产品不能满足已订货客户特定的质量要求。物料计划模块能够通过从其它优先级较低的订单调配替代产品，或者下达新的生产作业计划，帮助企业解决由此带来的产品短缺问题。
“What-if”情景模拟分析快速的物料配置处理能力使物料计划模块不但可以用于对生产的波动作出迅速的反应，也可用作“What-if”情景模拟分析工具，以分析替代的物料配置策略。
生产计划（Production Planner） Broner生产计划模块应用基于约束的多次有限能力计划技术，优化工厂供应链中的短期物料流动。生产计划模块将主要注意力放在拖期订单、瓶颈设备等问题上，并计算生产能力空闲时间，以此来辅助新订单的谈判。
在今天竞争高度激烈的市场环境下，客户订货提前期越来越短、批量越来越小，同时对准时交货也提出了很高的要求。要满足这些要求，同时又要将成本控制在合理的水平以下，是当今钢铁行业企业所面临的一大挑战。因此，投资建设有效的供应链计划和排程工具，成为企业竞争制胜的一大法宝。
Broner生产计划模块是专门针对钢铁行业特殊业务需求开发的供应链管理工具的一部分。通过综合平衡产品组合、瓶颈约束、替代工艺和停机时间等对市场销售的影响，生产计划模块在为企业达到世界级的制造水平提供精确的控制手段中扮演着一个重要角色。
效益： v 优化供应链资源，最大化产销能力 v 通过有限能力计划技术，提升交货水平 v 进行排队时间和工厂发料控制，降低成品库存和机件库存 v 使用“拉式”或倒排计划系统，缩短提前期 v 用最小的库存和最短的替前期，提高资产利用率和客户服务水平关键特性：多次产品组合优化大多数钢铁厂的产品类型都相当复杂，不同产品的加工工艺路线也往往不一样。但在加工工艺的开始部
分，每一类产品的加工路线又通常会共享某些设备，比如：铸机、热轧机和酸洗设备。由于更长的加工工艺往往能够给产品带来更高的附加值，而这同时又有可能意味着加工过程中成倍增加的约束和瓶颈问题，对这些问题的综合平衡解决就需要通过对共享设备的产品生产组合进行很好的计划和排程。
生产计划模块的多次优化功能确保了工厂中的所有约束条件都能纳入考虑，从而加速根据产品和客户的优先级组织产品生产的进程。多次优化功能与Campaign和Partition计划紧密结合，可以保证所有的约束都将按照生产率最大化的原则进行计划。
将订单和预测的需求相结合，主要是用于进行生产能力计划，而不是根据市场估计所作的理想化产品组合计划。生产计划模块通过对每台设备生产每个订单产品所需的实际加工时间进行建模，消除因产品组合生产所可能带来的能力计划潜在错误。
控制生产成本许多钢铁生产线在从一种产品向另一种产品切换时，都需要花费大量的时间和成本进行设备的调整准备。为了有效控制成本，可以将具有相同生产特征的订单放在一起生产。这种订单的“分组”在不对交货和库存控制造成危害的情况下是可以接受的。
生产计划模块支持产品类型（比如：合金成分、等级、涂层种类等等）和加工工艺（比如：热处理）的分组。在需要对各组产品生产的产量、时间和顺序进行更多的控制时，就要结合Campaign计划。
瓶颈管理生产计划模块有针对性地解决潜在的能力约束，比如瓶颈或负荷不足的生产设备。”What-if”情景模拟分析能够避免可能的问题在生产中变成现实。
通过从每个订单的承诺时间开始进行倒推计划，生产计划模块能够发现“真正的”瓶颈所在——也就是没有足够能力满足订单和预测需求的时间段。瓶颈管理工具包括，尽量缩短生产准备时间，通过库存来缓冲，将加工负荷转移到替代设备，或者使用外包的办法。如果所有这些方法都无法保证按时交货，则有关订单将按照顺推方式进行计划。
同步的产品流对于完成每个订单所需的每一步操作，在生产计划中都会生成一个作业时间。作业时间表明了订单必须被排产的时间段（或称为时机，window of opportunity），以确保按时完工。这个时间段会传递到Broner系统的生产作业计划模块和炼钢车间作业计划模块进行详细的作业排程和相关的物料安排。
未结订单管理由于供应链中的意外事件或约束因素，或者是因为详细的作业计划遗漏的原因，那些不能按照承诺的时间进行计划的订单将被看作是未结订单。这些订单将通过顺推计划确定一个新的交货日期。
“What-if”情景模拟分析生产计划模块在设计上充分考虑了运行性能的要求，能够在短短的几分钟对全部订单重新计划一遍。这个能力可以用于对意外的生产波动在线作出反应，比如设备故障或重大质量问题。在离线的情况下，”What-if”情景模拟分析可以帮助企业找到替代的制造工序，或是进行外包与自产策略的对比分析，或是用以确定全员劳动生产率水平。
生产作业计划（Production Scheduler） Broner生产作业计划模块应用高级优化和仿真技术，为钢铁厂里的每台设备生成短期的并行作业计划。该模块提供快速的工厂作业计划排程能力，同时能够对计划中的和计划外的生产波动进行核算，以保证最低的成本和至优的客户服务水平。
今天，面向客户的生产环境越来越要求缩短提前期，降低生产成本，提高生产率。要想达到这些目标，并同时实现高水平的客户服务和良好的库存控制水平，成为钢铁行业企业所面临的一大挑战。
因此，要想在此环境下取得成功，企业就需要投资构建高效的有限能力计划和排程工具。
Broner 生产作业计划模块是专门针对钢铁行业复杂的加工工艺和多样化的产品生产而开发的供应链管理工具的一部分。通过应用优化和仿真技术，平衡考虑工厂的生产作业约束与生产成本和商务上的优先级，生产作业计划模块在为企业达到世界级的制造水平提供精确的控制手段中扮演了一个关键角色。
效益： v 通过详细生产作业计划与供应链系统的集成，提高客户服务水平 v 在不造成交货水平下降或是增加库存的前提下，降低生产成本 v 通过物料流的同步，缩短提前期 v 避免人工进行生产作业计划时可能忽略的能提高作业计划水平的机会 v 快速的全厂范围作业计划排程 v 自动化的作业计划排程关键特性：自动计划排程人们往往认为，在钢铁行业自动生成生产设备的详细作业计划清单，远远超过了生产作业计划软件的能力。目前大多数系统是依靠计划板（Planning Board）等交互式工具，人工地对生产作业计划进行细化，然后下达到车间进行生产作业。
Broner的生产作业计划模块在进行复杂生产设备（比如：冷轧机、涂层机等）作业计划排程方面具有相当强的能力，通过该模块作出的作业计划几乎可以不加修改直接下达到车间进行生产作业。
Broner的这种能力让用户可以充分利用计算机的强大功能，不必人工干预就可以更好地作出切实可行的生产作业计划排程。
高级计划排程要能够持续地进行切实可行的生产作业计划排程，需要对工厂中每台设备的生产作业成本、约束因素的详细信息进行复杂的运算和处理。Broner生产作业计划模块由一套非常全面的排程算法和规则构成，通过必要的剪裁，完全能够适应钢铁厂常见设备生产排程和作业次序安排的独特要求。该模块对生产作业规程、设备参数和约束与销售订单的优先级进行平衡考虑，生成一个生产成本低、交货水平高的生产作业计划。
以下是生产作业计划模块提供的部分标准功能： v 热轧机 v 初轧机 v 厚板轧机 v 酸洗机组 v 冷轧机 v 罩式退火炉 v 连续退火炉v 平整机 v 涂层机组 v 镀锌机组 v 镀锡机组 v 分卷机组 v 纵剪机组 v 线材轧机以及轧管机 v 包装机组 v 运输资源以及更多……作业计划优化生产作业计划模块基于对设备的所有可选加工准备方案的综合评估，进行订单排产。用户可以通过加权分析方法对生产成本、生产率和生产计划的一致性进行综合平衡，以解决经营要求与生产作业要求可能存在的冲突。该模块基于当前库存、计划库存以及用户定义的权重，对每种设备加工准备可选方案进行比较分析，生成订单生产作业计划，以实现这些要素之间的最佳平衡，机器和设备的寿命最大化，作业计划中的冲突最小化。
岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。 因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备
–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购
–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理
钢铁行业企业供应链治理系统 项目可行性报告 项目名称：钢铁行业企业供应链治理系统建设单位：东方网络开发股份有限公司 二OO四年二月二十日
目录 一、项目承担单位介绍 (1) 1.1东方网络开发股份有限公司介绍 (1) 1.2东方集团电子商务进展之路 (1) 二、市场分析 (4) 2.1目前国内SCM市场现状 (5) 2.2国内钢铁行业SCM市场潜力巨大 (6) 2.3以后几年我国SCM市场分析 (8) 三、项目的意义及必要性 (8) 四、项目建设的目标、内容和方案 (10) 4.1、项目建设目标 (10) 4.2、项目建设内容 (10) 4.3、项目建设方案 (11) 4.3.1采纳先进的软件开发技术 (11) 4.3.2组织专业的项目开发队伍 (11) 五、项目建设条件 (12) 5.1技术基础 (12)
5.2物理基础 (14) 六、项目总投资及资金筹措方案 (15) 6.1项目总投资及时期目标 (15) 6.2资金筹措方案 (15) 七、项目展望 (15)
一、项目承担单位介绍 1.1东方网络开发股份有限公司介绍 东方实业集团有限公司是以e化的钢铁物流、钢铁企业ERP 软件开发、钢铁加工配送为主的股份制企业集团，拥有东方网络开发股份有限公司、东方投资治理有限公司、东方实业有限公司等十余家控股和参股公司。集团总部位于沈阳市青年大街219号华新国际大厦，现有职员350人，其中博士5人，硕士26人，本科以上学历人员占62%；公司拥有行政治理、商务、软件技术开发科技园、生产作业厂房等建筑，总建筑面积为4.2万平方米；电子商务网站设施、钢铁加工生产线等大型设备340台/套；资产总额为5亿元；2002年实现销售收入10亿元。 1.2东方集团电子商务进展之路 东方的电子商务之路： ●2000年11月，东方集团集中技术力量在沈阳建立了东北第 一家钢铁电子商务交易网站，同时组织人力着手开发东方商 务进销存治理系统。 ●2001年东方电子商务交易网站和东方商务进销存治理系统 首个版本成功的投入使用，同时取得了专门可观的成果。交 易平台和软件系统的使用缩减了工作环节，增强了工作效
国际贸易实务习题及答案-免费
国际贸易实务习题及答案 选择/判断 合同的商定与履行： 一、判断以下说法正确与否： 1. 在国际贸易中，达成一项交易的两个必不可少的环节是发盘和接受。（）√ 2. 发盘必须明确规定有效期限，未规定有效期的发盘无效。（）× 3. 一项有效的发盘，一旦被受盘人无条件地全部接受，合同即告成立。（）√ 4. 在交易磋商过程中，发盘是卖方作出的行为，接受是由买方作出的行为。（）× 5. 按《联合国国际货物销售合同公约》规定，一项发盘发出后，发盘人可以随时将其撤销。（）× 6. 还盘是对发盘的拒绝，还盘一经作出，原发盘即失去效力，发盘人不再受其约束。（）√ 7. 一项接受，可以由受盘人作出，也可由发盘人作出。（）√ 8. 国际货物买卖交易磋商中的接受，应以声明或行动表示，但在特定条件下，缄默也可以构成接受。（√）9. 逾期送达发盘人的接受，只要发盘人默认，合同即成立。（）× 10. 因传递原因造成逾期接受，如发盘人未及时表示同意
间为（）。BD A.发盘发出后 B.发盘生效前 C.发盘生效后 D.发盘到达受盘人的同时 E.受盘人表示接受前 6.根据《联合国国际货物销售合同公约》的规定，受盘人对以下哪些内容提出添加或更改，均视为实质性变更发盘条件（）。ABCD A.价格 B.付款 C.品质 D.交货时间与地点 E.不可抗力 贸易术语价格 判断以下说法正确与否： 1.按CIF贸易术语成交，卖方的责任应在目的港交货。× 2.我国按CIF条件出口某项商品，合同规定按信用证付款方式成交，买方在约定时间内未开来信用证，但约定的装运期已到，为了重合同和守信用，我方仍应按期发运货物，以免影响我国对外信誉。× 3.我国从日本进口货物，如按FOB条件成交，需由我方派船到日本口岸接运货物；如按CIF条件成交，则由日方租船舶将货物运往中国港口。可见，我方按FOB进口承担的货物运输风险，比按CIF进口承担的风险大。× 4. 按DES 术语成交，卖方是否投保，由其自便，按CIF 术语成交，卖方则必须投保。√
教案 2016 - 2017 学年第二学期 系、教研室管理系 课程名称供应链管理 专业、年级物流管理 2016级 主讲教师王辉 福建农林大学东方学院
教案编写说明 教案又称课时授课计划,是任课教师的教学实施方案。任课教师应遵循专业教学计划制订的培养目标，以教学大纲为依据，在熟悉教材、了解学生的基础上，结合教学实践经验，提前编写设计好每门课程每个章、节或主题的全部教学活动。教案可以按每章设计编写。教案编写说明如下： 1、编号：按施教的顺序（每章的顺序）标明序号。 2、教学课型表示所授课程的类型，请在理论课、实验课、习题课、实践课及其它栏内选择打“√”。 3、教学课题：指与该课程相联系的研究方向，是体现大学教育特色的一个依据。 4、题目：标明章、节或主题。 5、课时分配：要注明本章的总课时，并具体注明其中每节的授课课时。 6、教学目的：要能体现大纲和本章节两个层次的教学目的。 7、教学内容：是授课的核心。将授课的内容按逻辑层次，有序设计编排，必要时标以“*”、“#”“？”符号分别表示重点、难点或疑点。 8、教学方式、手段、媒价：教学方式、手段既教学方法，如讲授、讨论、示教、指导等；教学媒介指教科书、板书、多媒体、模型、标本、挂图、音像等教学工具。 9、板书设计：可根据课程性质、内容，自行设计。 10、讨论、思考题和作业：提出若干问题以供讨论，或作为课后复习时思考，亦可要求学生作为作业来完成，以供考核之用。 11、参考书目：列出参考书籍、有关资料，并具体标明，参考书目的哪个章节和页码。 12、日期的填写系指本章授课的起讫时间。 13、教学后记：指心得与体会，可课后填写入本表格。 14、教案必须严格按本表格格式填写清楚，若出现哪个模块不够填写，可在该模块下进行延伸。 备注： 1、每位教师做完每门课程的教案后，即在每学期当门课程考试前两周，必须把该教案的电子版本上交到各系（部），系（部）将每学期结束前三周进行汇总，同时上交至教务处师资科存档。交教案的方式为直接把电子版教案用U盘拷贝或通过邮箱发到各系（部）教学秘书处。
供应链管理如何与年度经营计划相结合 众所周知,企业有三大核心职能:研发设计出一个好产品,营销卖出一个好价钱,供应链以合适的速度与成本生产出来。在这三大职能中,供应链职能往往不受重视,经常排在营销、研发后面,供应链管理人员的工资较营销、研发人员的低就是例证之一。 然而, 殊不知, 企业成本的 70-80%却发生在供应链环节——供应链管理包括计划、采购、生产运营、物流配送等四大模块,主营业务成本即料、工、费发生在供应链环节。可以说, 供应链管理的好坏直接决定了企业利润的高低。 计划是供应链管理的引擎,计划人员不仅需要计划能力,更需要数据分析、经营能力, 从被动管理走向主动管理。 从供应链的角度来分析企业现状,表现往往是: ①前端杂:需求杂乱——产品线长,产品型号多,需求独特,产品复杂度高,注定成本做不下去。企业重研发,轻工艺,未能从设计源头这一根本上来优化产品成本。 ②中间乱:计划薄弱——计划不到位,紧急需求多,库存高企,库存周转率低,甚至许多企业没有专职的计划人员。 ③后端重:重资产经营——重资产运作,投资回报低,供应商管控力度低,绩效差。许多企业只有采购跟单,没有供应商管理职能。 很多企业的“高成本、高库存、重资产”就这样形成了,痛苦不堪。怎么办?“前端防杂、中间治乱、后端减重” ,这 12个字构成了供应链的管理之道。也是企业在编制年度经营计划过程中需要去结合的 12个字。 如何将理论变成实践,从理论的高度变化成实践深度呢? 一、前端防杂,怎么防?
前端防杂:加强产品管理和标准化设计,降低复杂度决定的成本。 复杂度是成本的驱动器:客户越来越多、需求越来越杂 ; 产品种类、型号越来越多,独特设计越来越多,批量越来越小,必然带来组织机构越来越多、越来越复杂,流程越来越长、越来越烦琐,最后管理变得没有重点,管理人员忙于日常事务,管理改善无从谈起。所以, 只有控制客户、产品、组织、流程、管理的复杂度,才能从根本上解决成本问题,提高运作效率。 “前端防杂”的具体做法如下 : ①客户防杂:创业初期,企业需要客户,客户杂不可避免,但当企业进入成长期,就需要进行客户防杂了。每年,营销系统根据价值创造的 80:20法则,对客户进行价值分析,并分类管理。具体来说,就是要腾出精力聚焦大客户、潜力客户、优质客户服务,分步淘汰价值低的小客户、劣质客户。并导入柔性客户管理方式,对不同类别的客户,在价格、交期、质量、服务方式上等予以区分对待,实现差异化管理。 ②产品防杂:杂,在某种程度上甚至是企业赖以生存的本钱,但杂却并非好事,杂不可避免,但杂却是可以减少与预防的。产品防杂一方面指产品线过长、产品型号过多,另一方面指产品设计时要做到标准化、通用化、模块化。具体来说,就是 :1研发人员要走到客户现场去,主动与客户研发中心对接,参与客户新产品项目的前期开发及旧产品的工艺优化,从源头上进行产品防杂,做到设计优化降本 ;2 研发人员要走到仓库现场去,开发产品时要有经营思维, 充分考虑到产品成本, 引导客户使用标准化的材料规格, 减少个性化的材料、包材、标签种类数量 ;3 研发人员要走到生产现场去,将产品研发工艺与生产工艺有效结合,分析各客户的产品工艺要求,找出规律,引导客户工艺标准的统一化、简化与优化,从而提升生产效率。 ③组织防杂:组织结构走精简、扁平化道路,预防官僚主义、人浮于事现象,防止层级过多、人员过多、人际关系复杂等所带来的沟通成本、管理成本。某公司生产系统人员总共不到 40人,却设置了总监、经理、主管、组长等多个层级,这就是组织复杂的表现。要做到组织防杂 , 既要有扁平化的组织架构,也要有人工成本总额控制下的定岗定编措施,更要有简单文化的导入,防止拉帮结派、官僚作风的出
供应链管理系统 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 ?系统概述 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统流程
?系统基本功能 >> 生产商管理系统 （1）基础信息管理：实现生产企业内部的客户、供应商、物流公司、库房、物料、部门、员工、车间、BOM等基础资料的综合管理。 （2）采购管理： ·采购订单管理：采购订单创建、采购订单审核、采购订单下达、采购订单发送到原材料供应商； ·采购收货单管理：采购收货单创建、采购收货单审核、采购收货单下达、采购收货单转仓储的原材料入库单管理。 （3）销售管理： ·销售订单管理：销售订单创建、销售订单审核、销售订单下达、销售订单发送给销售公司； ·销售发货单管理：销售发货单创建、销售发货单审核、销售发货单下达、销售发货单转
关于钢铁行业供应链金融的研究报告 一、定义 供应链金融服务是指商业银行基于供应链中的核心企业，对一个产业链上的单个企业或上下游多个企业提供全面金融服务，以促进供应链核心企业与上下游配套企业“产—供—销”链条的稳固和流转顺畅。通过供应链金融服务将上下游企业和银行紧密联系起来。 供应链金融服务的特点就是在供应链中寻找出一个核心企业，依托核心企业的实力和信用，以核心企业为出发点为供应链上的多个企业提供金融服务。一方面将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决了中小企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强了中小企业的商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协作关系，提升供应链的效率和竞争力。 二、钢铁行业产业链金融 钢铁行业产业链较为完备，行业秩序相对规范，银行合作度较高，是银行开展供应链金融业务的首选领域之一。在新的经济形势下，开展钢铁行业供应链金融业务，既面临着一定的不确定性，又面临着难得的发展机遇。 （一）钢铁行业发展趋势分析 从长期看。我国正处于工业化进程发展阶段，尽管我国钢铁产量已跃居世界第一，超过了美国成熟期平均水平，但是从人均钢产量来看，还处于美国投入期、日本和韩国成长期水平，我国钢铁行业仍处于成长期。钢铁行业受汽车、房地产、基础设施建设等行业的带动，将会在较长的时间内保持增长趋势。 从近期看，钢铁行业作为基础性的工业，与国民经济周期相关度较强，国家4万亿投资计划的实施，对于钢铁行业的产品需求将有明显的拉动作用。根据统计分析1994—2008年我国万元固定资产消耗钢材量为0.58吨/万元，但从趋势上看呈下降趋势。按照0.4—0.5吨/万元的万元固定资产投资消耗钢材水平计算，4万亿投资拉动钢材总需求1.6—2亿吨，2010年之前每年可拉动钢材需求0.5—1亿吨，约占2008年钢材表观消费5.4亿吨的15—19%，这将对钢铁行业的产品需求和行业效益产生积极影响。 （二）开展钢铁行业供应链金融服务面临的机遇 企业资金面临的压力。从资金来源看，钢铁生产企业资金主要来自于利润积累、银行贷款，以及证券市场融资等渠道。从数据上看，近年
一单项选择题 1、我方出口大宗商品，按CIF Singapore 成交，运输方式为Voyage Charter,，我方不愿承担卸货费用，则我方应选择的贸易术语的变形是（ C ）。 A、CIF Liner Terms Singapore B、CIF Landed Singapore C、CIF E x Ship’s Hold Singapore D、CIF Ex Tackle Singapore 2、按照《INCOTERMS2000》的解释，以FOBST成交，则买卖双方风险的划分界限是（B以船舷为界）。 4、在CIF条件下，Bill of Lading对运费的表示应为( A )。 A．Freight Prepaid B．Freight Collect C．Freight Pre-payable D．Freight Unpaid 5、在进出口业务中，能够作为物权凭证的运输单据有( B )。 A．Rail Waybill B．Bill of Lading C．Air Waybill D．Parcel Post Receipt 6、预约保险以（ B ）代替投保单，说明投保的一方已办理了投保手续。 A、B/L B、Shipping advise from abroad C、Mate，s receipt D、Sales contract 7、我某公司与外商签订一份CIF出口合同，以L/C为支付方式。国外银行开 来的信用证中规定：“Latest shipment 31st, May, L/C validity till 10th, June.”我方加紧备货出运，于5月21日取得大副收据，并换回正本已装船清洁提单，我方应不迟于（ C ）向银行提交单据。 A．5月21日 B．5月31日 C．6月10日 D．6月11日8、某批出口货物投保了CIC 的WPA，在运输过程中由于雨淋致使货物遭受部分损失，这样的损失保险公司将（ C ）。 A、负责赔偿整批货物 B、负责赔偿被雨淋湿的部分 C、不给于赔偿 D、在被保险人同意的情况下，保险公司负责赔偿被雨淋湿的部分 9．在短卸情况下，通常向( B )提出索赔。 A. the seller B. the carrier - 1 - （共7页）
钢铁行业供应链“里”应“外”合 作者:北京正略均策企业管理咨询有限公司黄林发布日期:2009-04-13 凡是制造业就离不开供应链管理这个话题，因为它决定着制造企业的命脉。正如杰克.韦尔奇所说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”而钢铁行业是典型的制造业，供应链在其中扮演着很重要的角色。由于受生产原料的资源性约束，所以它的供应链管理主要集中在钢铁冶炼和钢材流通这两段。 钢铁行业的供应链已经从最初的内部供应链管理逐步发展到外部供应链管理，从部门集成发展到整个供应链上的企业集成，从供应推动模式（面向库存）发展到需求拉动模式（面向需求），从企业集成再到未来供应链网络，以及ERP、SCM、电子商务等信息化手段的应用，钢铁行业的供应链管理未来将进入一个新的阶段。 钢铁行业供应链中两个最大特征就是资金属性和物流属性。钢材作为大宗的生产资料，其生产、交易过程中的资金沉淀非常巨大，整个供应链过程都需要庞大的资金保障，同时对物流的需求和要求也比较高。加之钢铁产品的生命周期较长，故低成本和高效率是钢铁行业供应链的首要目标，属于效率成本型供应链。另外由于钢铁行业本身的周期性强及价格波动范围大等属性，导致钢铁行业供应链具有鲜明的行业特征。 “上下贯通”的供应链管理 在当前的钢铁行业中，冶炼企业处于强势地位，在供应链管理水平上也远超过钢材流通行业。比如，作为国内钢铁冶炼行业老大的宝钢就在供应链管理上做足了功夫。从2001年起开始的“供应链管理”项目建设，已经取得了长足的进展。总体来说，宝钢的供应链管理发展遵循了“由内到外”的步骤，先是梳理协调原各部门间独立的供应职能，合并相互交叉的重叠部分；然后整合市场上下游的外部分销、供应商资源，最后是整条供应线路的整合。 通过内部供应链管理，加强内部资源的协调和利用，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现不同生产品种中的“优化拼接”，直到产品入库。宝钢实现了敏捷制造，当用户提出某个定制需求时，供应链系统能在最快时间内响应，并给出能否生产及生产时间等反馈信息，通过内部供应链管理大幅提高效率，成本也得以降低。 宝钢完成内部供应链整合后，开始进行外部供应链的整合和利用，从注重内部资源的管理转向注重外部资源的管理和利用。从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同，以生产系统为供应链主干，通过外部供应链的集成和协同，实现“以客户需求为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”目标。 1）供应链集成战略
简答题 《国际贸易实务》简答题题库（含答题） 1．导致发盘失效的原因有哪些？ 回答：导致发盘失效的原因有以下几个方面： ⑴受盘人拒绝发盘的条件。 ⑵受盘人作出还盘。 ⑶发盘人依法撤销。。 ⑷发盘人规定的有效期已到。 ⑸不可抗力的事件发生。 4．共同海损的含义和构成条件是什么？ 答：共同海损是指载货的船舶在海上遇到自然灾害和意外事故，威胁到船、货等各方安全的共同安全，船方为了解除这种威胁，维护船货共同安全，或者使航程得以继续完成，由船方有意识地、合理地采取措施，所做出的某些特殊牺牲或支出某些额外费用。 构成条件： （1）危险必须是实际存在的，或者是不可避免将要发生的，而不是主观臆断的。 （2）必须是自动、有意采取的行为 （3）必须是为船货共同安全，采取的措施是谨慎、合理的。 （4）必须是属于非常性质的损失。 6．什么是交易磋商中的‘发盘’和“接受”？构成一项有效接受的条件有哪些？ 答：发盘又叫发价、报盘、报价，是交易的一方向另一方提出各项交易条件，并愿意按照这些条件达成交易、签订合同买卖某种商品的表示。 接受是交易的一方无条件地同意对方在发盘或还盘中所提出的交易条件，并以声明或行为表示愿意按照这些条件与对方成交、签订合同。 一般情况下，发盘一经接受，合同即告成立，对买卖双方都有约束力，但约束力并不等于有法律效力，因而 构成一项有效接受的条件： （1）接受人必须是发盘人指定的受盘人。 （2）接受必须由受盘人以一定份数表示出来。 （3）接受必须在发盘人所要求的有效期内传达到发盘人。 10．什么是信用证？简述国际贸易中信用证收付货款一般流程。 答：信用证是以开证行根据开证申请人的请求，开证行以自身的名义向受益人开立的、在一定金额和一定期限内凭规定的单据承诺付款的书面文件。 信用证支付流程为：
2020年供应链管理企业发展战略和经营计划 2020年4月
目录 一、行业格局和趋势 (4) 1、供应链管理行业 (4) 2、ICT行业 (5) 3、医疗器械行业 (6) 4、医疗器械融资租赁 (6) 5、跨境电商 (7) 二、公司核心竞争力 (7) 1、优秀的供应链管理咨询方案与敏捷的供应链操作能力 (7) 2、标准化与订制化相结合的服务方式 (8) 3、强大的供应链研发协同管理系统支持 (8) 4、富有经验的管理团队及专业的人才优势 (9) 5、良好的银行信誉支持 (9) 6、有效的风险控制体系 (10) 三、公司发展战略 (10) 四、2020年度经营计划 (11) 1、坚持专业化经营ICT及医疗事业供应链服务，促进核心业务做大做强 (11) 2、逐步推进医疗器械融资租赁领域布局，提升融资租赁业务规模 (12) 3、深耕跨境电商业务，稳步推进跨境电商服务平台建设 (12) 4、借助国有平台拓展业务空间，提升公司整体业务规模 (12) 5、整个资源构建全球化体系，持续推进全球交付平台的布局，实现“没有做不到的交付” (13)
五、可能面对的风险 (13) 1、宏观经济风险 (13) 2、对ICT行业的依赖的风险 (14) 3、汇率波动风险 (14) 4、应收账款的风险 (14) 5、人才流失的风险 (15)
一、行业格局和趋势 1、供应链管理行业 根据国务院办公厅2017年10月13日发布的《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（国办发【2017】84号），我国各地政府部门已开始重视供应链服务产业对拉动地区经济增长的卓越贡献，并已开始制定发展规划和政策，促进供应链服务的研究和发展，同时，《意见》指出，要着力构建符合我国国情的供应链发展新技术、新模式，到2020年基本形成我国重点产业智慧供应链体系，培育100家左右的全球供应链领先企业；重点产业的供应链竞争力进入世界前列，中国成为全球供应链创新和应用的重要中心。《意见》从鼓励技术和商业模式创新、龙头企业培育、智慧供应链体系建设等多个维度提出了具有前瞻和战略性的规划，将我国的供应链发展推向全新高度。 中国供应链服务市场潜力很大，推动中国现代物流及供应链贸易服务发展的主要因素有三点，第一是跨国公司正在将更多的业务转向中国，甚至将发展重心转移到中国，这会产生大量的供应链贸易服务需求；第二是中国公司为降低成本和增强核心竞争力也增加了对物流及供应链贸易服务的需求；第三是政府的激励措施也刺激了中国现代物流及供应链贸易服务市场的发展。目前来看，国内企业对专业化供应链服务的需求正日益强烈，国内也有越来越多的企业开始向物流及供应链外包发展，并已经开始在内部供应链管理体系不断优化的基础
企业供应链管理系统项目建设可行 性方案
目录 一、前言 (4) 二、需求分析 (4) 三、库存管理解决方案 (5) 四、组网方式 (7) 五、系统功能 (7) 库存管理 (7) 同价调拨处理 (8) 变价调拨处理 (8) 报损单 (8) 报溢单 (9) 成本调价单 (9) 生产拆装单 (9) 库存状况表 (10) 虚拟库存状况表 (10) 库存分布表 (10) 购销存汇总表 (10) 出入库汇总表 (10) 库存上下限报警 (10) 商品调拔统计 (11) 生产模板 (11)
库存盘点 (11) 五、接口模块介绍 (12) 1、采购管理模块 (12) 2、销售管理模块 (12) 3、移动OA模块 (12) 六、系统部署 (13) 安全措施 (13) 网络安全措施 (13) 系统安全措施 (13) 目录安全措施 (13) 模块安全措施 (13) 会话安全措施 (13) 服务器配置要求 (13) 客户端配置要求 (14)
一、前言 20世纪90年代以来，人类在计算机网络技术、通讯技术等各技术领域有了长足的进步，随着社会信息化的飞速发展，传统的工作模式已远不能满足现代贸易企业在市场竞争中的要求。在全球化竞争日益激烈的时代，企业之间的竞争逐步转化为供应链之间的竞争，供应链管理逐步变为增强企业竞争力的重要途径，企业的成功与否取决于管理供应链的能力。 供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。 二、需求分析 随着企业规模将进一步扩大。随着市场竞争的加剧，对管理要求越来越高，在市场信息和营销管理方面、服务体系方面，供应链成本管理方面等等，逐步暴露出许多潜在的问题。特别是在产品、质量等方面，生产周期长，管理与控制能力较弱。对于生产系统总体来说，生产成本普遍过高。原料管理控制不严，原料成本高。 因此，如何建立一套高效的信息化管理系统，提高客户服务水平，提高客户的忠诚度，不断吸引潜在的客户？如何建立新型的供应链管理系统，使企业的制造、采购、物流系统更为流畅，提高系统运作效率？目前对于库存管理方面存在以下问题：
某大型钢铁集团供应商管理制度1 **钢铁集团 SG**.*.*.*-2010 供应商管理工作指引 1 主题内容和适用范围 为统一集团各成员企业对供应商的管理，指导成员企业与供应商建立基于长期、有效互动、互惠共赢的合作关系，确保供应商提供的产品（或服务）能持续满足成员企业的需求，特制定本《供应商管理工作指引》，供成员企业执行。各企业可在此基础上，结合本单位的实际制定有关管理细则并予以实施。 本《工作指引》适用于本集团所属并直接管控的各成员企业。本《工作指引》所述之供应商不包括废钢供应商、钢坯供应商、设备检修委外服务商和项目施工单位。 2 名词解释 2.1供应商，是指与集团各成员企业发生贸易关系的有关产品或服务的提供商，其中产品供应商又分为生产商和贸易商。 2.2供应商管理，是指对供应商的寻找、选择、开发、培育、使用和控制等综合性的管理工作的总称。 2.3物代码，是指采购物料（或服务）的编码。 2.4采购物料组，是一个或若干个采购物料的组合，是供应
商管理的最小物料单元，是供应商引进、评价和淘汰的载体。 2.5采购物资分类，为在品目繁多的采购物资中，通过分析，找出主次，对“关键的少数和次要的多数”分类进行管控，将采购物资分为I、II、III 三类。 I类物资指品种数量少、资金占用大，对产品质量、生产控制、或安全、环境等起关键影响的物资。I类物资属关键重要物资，采购时应予以重点控制。 II类物资指品种数量较多、资金占较大、对产品质量、生产控制、或安全、环境等起一般影响的物资。II类物资属一般重要物资，应予以一般控制。 III类物资指品种数量繁多、资金占用较少、对产品质量、制造成本或生产安全等影响较小的生产辅助类物资。对III类物资一般应予以简单控制。 3供应商管理流程 供应商管理按图1所示流程进行。 图1 供应商管理流程 4 内容 4.3供应商寻找 4.3.1 各企业应成立专门的供应商管理部门负责供应商的寻找、审核、评价和沟通，该部门应独立于采购执行部门（可挂靠公司办公室或市场处）。
2015学年第二学期期末考试 《国际贸易实务》试卷A 班级：学号：姓名：评分： 一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1、常见的面积单位有（）。 A 、平方米 B 、公升 C 、立方米 D 、斤 2、如果物价下降，固定价格对（）有利。 A、卖方 B 、双方 C 、买方 D 、船方 3、在信用证付款的情况下，发票抬头应填（）。 A 、开证申请人 B 、受益人 C 、出口商 D 、保险商 4、下列关于销售代理人说法正确的是（）。 A、代理人取得商品所有权 B、代理人没有取得商品所有权 C、代理人可能取得商品所有权 D、代理人主要通过货物买卖价差来获利 5、下列哪种术语经常被我国进口商采用（）。 A、EXW B、DDP C、FOB D、DDU 6、本票有（）个当事人。 A、2 B、3 C、4 D、5 7、我国合同法规定：收取定金的一方不履行约定债务，应当（）倍返还定金。 A、1 B、2 C、3 D、4 8、“我方购大米1000吨，如降价5%”。这是（）。 A 、发盘 B 、还盘 C 、邀请发盘 D 、承诺 9、常见的集合运输包装有（）。 A 、集装箱 B 条 C 、箱 D 、捆 10 、对于接受生效，英美法采取（）原则。 A、到达生效 B 、自然生效 C 、投邮生效 D 、中途生效
二、多项选择题（每小题3分，共15分） 1、在FOB术语下，下列属于卖方义务的是（）。 A 、出口报关 B 、保险 C 、国内运费 D 、国外运费 2 、下列哪些贸易术语较常用（）。 A 、CIF B 、DDP C 、EXW D 、CFR 3、下列属于以说明表示品质的是（）。 A 、凭规格 B 凭样品 C 、凭标准 D 、看货买卖 4 、一切险不承保以下风险（）。 A 、战争 B 、罢工 C 、海啸 D 、台风 5、《公约》将违约分为（）违约。 A 、根本性 B 、违反担保 C 、违反要件D非根本性 三、名词解释（每小题5分，共25分） 1、汇票 2 、CFR Ex Ship’s Hold 3 、出口收汇核销 4 、卖期保值
作业一 单选：BACDA CBDA 多选：ABC ABCD ACD ABC ABCD 简答业务外包的主要方式？ 研发外包、生产外包、物流外包、脑力资源外包、应用服务外包。 试论供应链生产计划与控制的过程。 在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过 程的基础上增添了新的特点。 （一）具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之 间的信息共享。 在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和 意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生 产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。 外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承 受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的 利润。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产 进度信息来确保对客户的供应。 （二）丰富了能力平衡在计划中的作用 在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力 状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 （三）计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部： （1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划 （2）投入出产计划--能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划 （3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下生产计 划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容： （1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划 （2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划 （3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划 （4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划 （5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划 （6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面起决定 性的作用。
供应链 项目安排 搭建框架一天 基础数据模块和权限管理4天左右 应收应付和销售管理5天左右 涉及到的框架的知识点 dao的重用 service层的重用 js的继承机制的应用 jquery的插件开发 弹出div框 概念 一个供应链系统是一个公司通过供应商采购商品，把商品放入到仓库中， 该公司在销售该商品的时候，再把商品从仓库中提取出来，卖给客户的过程其中有三个订单： 采购订单 销售订单 调拨订单(公司内部仓库之间的商品的调拨)
关于供应链的大数据方面的内容 数据挖掘 ETL:数据抽取 BI:商业智能 dao的技术实现 gyl的maven的环境搭建 创建一个web工程 添加maven支持 编辑pom.xml文件 写持久化类和映射文件
写spring的配置文件 该系统要创建的映射文件的包为： com.itheima11.gyl.domain.basedata com.itheima11.gyl.domain.privilege com.itheima11.gyl.domain.xsgl 创建一个测试类，生成表 框架的搭建 dao封装的需求 1、供应链的所有的模块都用到了查询 该查询是分页的 该查询还是按照条件 该查询是按照数据来查询的 2、删除的操作 1、有可能一次性删除很多行记录 2、有可能删除一行记录 3、根据id查询持久化对象 4、增加操作 5、修改操作
dao的封装查询的实现PageResult BaseQuery
BaseDao BaseDaoImpl
供应链融资 供应链融资作为一种新兴的融资模式，正受到越来越多企业的关注，尤其是钢贸企业。我国的钢贸企业普遍存在规模小、抵押物少、资金需求量大、周转速度快等特点，传统的信贷融资品种难以满足其日常经营的需要。然而，对于钢贸企业来说，供应链融资无论是从贷款的方便程度，还是风险的控制，都远超传统的融资品种，因此，企业也更愿意采纳供应链融资。 一、什么是供应链融资 1供应链融资的基本概念 供应链融资是指以特大型核心客户商务履约为风险控制基点，银行通过对核心客户的责任捆绑，以适当产品或产品组合将银行信用有效地注入产业链中的核心企业以及其上下游配套企业，针对核心企业上下游长期合作的供应商、经销商提供融资服务的一种授信模式。 银行不单看一个客户，而是要观察整个产业链，寻找整个产业链给银行的融资机会。银行沿着产业链营销核心客户供应商、经销商，在采购环节，帮助核心客户降低采购支付成本，延缓现金流出；在销售环节，帮助核心客户促进产品销售，加快现金回流，银行实现为特大型核心客户提供整体解决方案的一种综合金融服务模式。在服务特大型核心客户的同时，银行实现在低风险状态下营销其供应商、经销商。 特大型核心客户与其供应商、经销商交易频繁，资金流量较大，银行通过特大型核心客户与其供应商、经销商的商务交易活动，寻找银行融资产品的嵌入机会，通过核心客户控制产业链的融资风险。 2、供应链融资的流程图 核心客户对银行需求 银行 融资机会融资机会融资机会 i ________ K 一_______________________ N ______________ T = 供应商采购核心企业销售经销商 企业需求：企业需求： 1?降低支付成本1加快销售资金回笼 2?延缓现金流岀 2.支持销售体系建设 3.必要时提前囤货 3.提高销售质量 4?进行集中采购4?支持订单式生产 商务交易链条 图1 :供应链融资融资业务的一般流程图 供应链融资更准确地称之为交易型融资，每笔融资用于真实的商品交易，根据交易需要 提供融资，融资促进交易的顺畅进行（见图1）。 3、供应链融资的产品种类 （1）应收类（供应商链式融资）
供应链第三次作业 一、供应商选择 （一）案例背景 光明厂生产的机器有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10000.00件。有3个供应商可以提供该种零件，具体情况见表1-1。 表1-1 3个供应商的基本数据 供应商价格/（元/件）合格率/% 提前期/周 提前期的 安全期/周 采购批量/件 A 9.50 88 6 2 2,500 B 10.00 97 8 3 5,000 C 10.50 99 1 1 200 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名 第一级：仅按零件价格排序； 第二级：按价格＋质量水平排序； 第三级：按价格＋质量水平＋交货时间排序。 （二）供应商供货绩效及排序分析（请将表格内容填写完整）首先按第一个级别即价格水平排序，如表1-2所示。 表1-2 按价格水平排序 供应商单位价格（元/件）排名 A 9.50 1 B 10.00 2 C 10.50 3 其次，按价格和质量成本的绩效排名见表1-3。
表1-3 按价格和质量成本的绩效排名 供应 商 缺陷率 /% 缺陷数（元/ 年） 缺陷处理 成本/元 质量成 本（元/件） 总成本 （元/件） 排名 A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2 B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1 C 1 100.00 600.00 0.06 10.56 3 最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。 我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量 安全库存（SS）=LT LTS + 式中：K—根据质量可靠性（95%）确定的系数，取K=1.64; s—标准偏差，在这里取s=80，即每周的零件数量偏差为80件； LT—交货提前期； LTS—交货提前期的安全期。 下面以供应商A为例计算库存相关费用 SS=1.64×8062 +=371（件） 则库存物资的价值为:371×9.50=3525（元） 供应商A要求的订货批量为2500件，由订货批量引起的成本为 （2500/2）×9.50=11875（元） 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的，即 （3525+11875）×12%=1848（元） 综合以上结果，得到表1-4。 表1-4 按各项指标综合比较 供应商 提前期引 起的库存价 值/元 批量引起的 库存价值/元 总库存价值/ 元 年缺陷零 件造成的费 用/元 实际总库存 成本/元 A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00 B 4,351.41 25,000.00 29,351.41 880.54 30,231.95 C 1,948.22 1,050.00 2,998.22 29.98 3,028.20 与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这