IT项目评审委员会管理办法 第一章总则 第一条为增强信息化项目建设管理的合规性，同时明确项目评审的工作流程及评审委员会成员的职责，保证项目评审工作的有效开展，特制订本办法。 第二条本办法适用于信息化项目评审活动，项目评审暂包括信息化项目立项评审、招标方案评审与验收评审。 第三条总预算50万元（含）以上的项目及50万元以下的公开招标、邀标项目必须组织立项、招标评审，原则上50万元以下议标及续标项目不必要组织评审，由部门领导或科室经理可根据项目实际情况申请立项或招标评审，所有信息化项目均应组织验收评审。 第四条适用范围内信息化项目在立项、招标、验收前需提请项目评审，原则上通过项目评审方可进行下一阶段工作。评审会一般一周召开一次，如有计划外紧急项目可申请临时加开项目评审会。 第五条引用文件 《项目PMO评审管理规范》 《IT项目建设管理规范》
《IT项目验收管理规范》 《信息系统安全开发管理实施细则》 第二章术语和定义 第六条术语和定义 （一）PMO: （Project Management Office）项目管理办公室。 （二）技委会：技术委员会。 （三）立项评审：在起草立项呈批件前对项目建设申请表及立项报告、可行性分析报告的评审活动。 （四）招标方案评审：在向采购中心提交采购材料前对招标书及招标评分表进行评审的活动。 （五）验收评审：项目实施完成后，对项目交付成果进行审核并确认。验收评审分为初验与终验。 第三章项目评审委员会组织和职责 第七条评审委员 由信息部门领导、各职能线牵头人、资深项目经理及PMO成员组成，负责参加项目评审并对参评项目进行表决。
（一）资深项目经理由各职能线牵头人推荐产生，原则上资深项目经理应有三年以上项目管理经验且至少有过一次总投资100万（含）以上项目管理经验。资深项目经理从各职能线每年推选一次，当选资深项目经理应积极参加项目评审活动，若不能胜任或当年参加项目评审不足三次，职能线牵头人应重新推荐进行替换。各职能线资深项目经理人数不应少于本职能线人数10%（向上取整）； （二）项目评审结束后，评审委员对评审是否通过进行表决，三分之二（含）以上的表决结果为决议。部门领导有一票否决权； （三）评审会按照项目预算额确定评审成员的组成，具体要求如下： 1.如果项目总预算为500万（含）以上的项目或公司级重点项目，评审会议需要PMO负责人、本项目所属部门分管领导、所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于7人； 2.如果项目总预算为100万（含）以上500万以下的项目，评审会议需要PMO负责人或项目分管领导、所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于5人； 3.如果项目总预算为100万以下的项目，评审会议需要所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于3人。
签发人： IT项目实施管理办法 第一章总则 第一条为规范集团IT项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定该管理办法。 第二条该办法与《集团IT项目投资管理办法》、《集团IT采购管理办法》共同组成集团IT项目管理办法。 第三条本办法管理IT项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。 第四条本办法适用于XX企业集团、XX集团及下属各单位所有与信息技术应用相关的项目。 第五条本办法适用于参与IT项目实施过程中的IT、业务部门和供应商人员。 第二章项目分类与项目组织 第六条根据集团IT项目投资管理办法，根据项目的影响、实
施范围和投资金额分为A、B、C、D类，具体见《集团IT项目投资管理办法》。根据项目的实施性质分为应用实施（咨询服务）、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。 第七条项目小组由供应商、业务部门、IT部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。项目组织参考附件一：《IT项目组织架构图》。 第八条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。 第九条项目管理组：可分别设立项目总监、项目经理等角色，A、B类项目设立项目总监，C、D类项目设立项目经理，由项目负责人担任。 第十条项目总监负责项目总体目标的决策、风险控制和重大事项的协调，为项目发起人和项目责任人。应用类项目由业务部门项目发起人、项目发起部门负责人担任或授权IT部门人员担任，IT基础类项目由IT部门负责人或业务主管担任。 第十一条项目经理负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和IT项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，IT项目经理由IT部门项目管理人员担任。 第十二条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由主办单位的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或IT部门具备业务咨
A公司股份有限公司 IT需求管理办法 第一章总则 第一条为了实现对信息系统开发需求的有效管理，保证系统需求收集、分发、实施等各环节的顺畅流转，强化推行系统需求开发的成本核算管理思路，提高软件开发的计划性，特制定《A公司股份有限公司IT需求管理办法》（以下简称“本办法”）。 第二条软件开发需求（以下简称“需求”）是指为了完善信息系统已有功能、开发新的功能或系统而提出的需求。 第三条本办法的管理过程包括需求问题沟通体系、需求年度预算管理、需求季度跟踪管理、需求月度开发进度管理、计划外需求管理、立项需求管理、需求优先级评估、需求成本分析与投资收益跟踪、突发重大问题处理、版本发布管理等部分。 第四条IT需求管理处负责全面系统建设需求及相关联事宜管理，架设于企划部下，具体职责包括： -支持IT规划：协助集团信息技术，结合产险业务发展规划，进行产险IT规划； -需求管理： ?日常需求管理：需求审核，需求优先级排定，需求计划制定，版 本发布相关工作推进； ?项目需求管理：项目可行性分析及立项审核，项目状态监控； ?日常运营监控：运营流程优化，运营问题收集及跟踪；
-资源管理：业务部门IT资源使用情况监控，确保系统开发在年度预算范围内进行； -突发问题处理：对系统日常运行过程中的突发异常状况及时响应； -流程管理：确保业务与IT间工作的有序流转，顺畅衔接。 第五条IT需求管理处人员岗位 -承保岗：负责各业务条线投承保部分需求管理协调； -理赔岗：负责各业务条线理赔部分需求管理协调； -财务统计岗：负责财务、统计分析部分的需求管理协调； -综合岗：负责日常综合事务处理，包括公文发布、会议召集、报告整理、问题分发等工作。 第六条角色说明 机构需求管理责任人：二级机构、三级机构均指定唯一系统需求及问题处理责任人。负责机构日常系统使用问题的第一时间响应，对于无法处理的问题及时上报。负责日常机构使用系统问题的定期收集与解决情况的定期反馈。 业务部门IT接口人：总公司各业务部门指定唯一IT接口人。负责本部门、本业务条线的需求统筹工作，包括需求计划的排定、原始业务需求说明的提交及必要的需求沟通等，以保障需求沟通的有效性和及时性，降低沟通成本。如果业务部门提出的需求涉及多个部门，由需求提出部门负责需求的整体协调及沟通确认。负责结合业务管理制度整理系统操作手册，负责系统上线前的培训实施。 信息技术中心需求接口人：信息技术中心某一系统板块指定唯一需求接口人。协助IT需求管理处完成需求成本预估，并接收IT需求管理处分发的需求项目，推进后续需求开发相关事宜并有效跟进。
1.1项目实施与管理 1.1.1项目实施方法论 针对南京银行企业服务总线系统项目，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境的理解，结合多年的软件开发和系统实施经验，将项目的实施周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理和控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快项目实施速度，使得项目成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。 1.1.1.1项目定义阶段 在这个阶段, 所有与分期实施相关的项目活动都被明确定义, 项目的"项目利益相关者"被指定，项目经理和客户项目经理的角色和职责被传达给所有的"项目利益相关者"。管理项目所需的项目控制结构被定义,所有需要的项目规划文件被创建, 客户的业务问题和被用来衡量项目成功的衡量标准被确认。 制定解决方案范围，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要的客户化程度, 以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。解决方案范围文档包括解决方案范围概述, 功能范围, 流程范围, 客户化问题, 其他风险, 外部依赖条件以及假设。这个工作为未来项目决策, 统一或达成"项目利益相关者"之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它阐述以SOW为基础的业务需求，并且把它转化成产品模块实施信息。
简而言之, 这个阶段组建项目团队，保证客户实施项目的成功。公司人员与客户人员一道，组建项目团队, 设定项目方法和范围，并建立项目管理控制。主要交付的成果有，解决方案范围和项目管理控制。制定了项目质量检查计划。 1.1.1.2需求分析阶段 在需求调研阶段, 在项目管理小组的指导下, 由公司和客户组成的统一的项目团队将识别并且书面记录在开始设计客户解决方案之前所必须弄清楚的，需处理的问题。项目团队书写、提炼满足客户业务目标所需的功能和技术要求。主要交付的技术成果为业务需求和差距分析。 专家服务顾问将进行一个配置检查，以保证系统有精确的规格，便于购买硬件和架构部署。在有技术客户经理参与的情况下, 通过完成初始的评估, 来建立部署的基准，及通过给战略，管制，用户采用, 流程和技术各方面打分的评估来建立业务目标。 1.1.1.3项目设计阶段 在设计阶段, 主要的目标是设计一个能够最佳地满足客户明确的业务需求的解决方案，并且为培训和系统测试做准备。 在设计(Design)阶段,项目团队利用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在发现阶段确定的需求,设计解决方案的原型。 主要交付的技术成果是解决方案设计文档和测试策略。这个策略定义测试计划和测试要求，以保证一个系统部署的成功。主要的目的是提供一个高级的测试策略，
软件开发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。 开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于 未提交日志的人员，部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间
it项目实施管理办法 it项目实施管理办法怎么样拟定?请看下面的it项目实施管理办法 第二条本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。 第三条项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。 同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。 第四条成立相应的项目管理机构并明确职责。 项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行进展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。 第五条严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。 第六条项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。 第七条现场负责人负责督促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。 第八条认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程中，违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。 第九条项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管
理规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。 项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。 第十条项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分督促在规定的时间内完成。 对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。 项目监督检查制度 一、项目责任领导人和项目责任人 项目领导小组责任领导实行总经理负责制，项目责任人对项目领导小组负责。 二、项目名称 同心县老城区集中供热设施改造项目 三、办理程序及期限 1、项目责任人对施工企业上报的施工组织设计，项目总进度及月进度进行审核并在2个工作日内上报领导小组。 2、项目责任人根据监督检查计划，会同监理单位对施工企业安全、质量、进度操作规程等方面进行监督检查。 3、项目责任人对各环节各分部提出的整改通知在1个工作日内下发到施工企业并落实整改。
软件项目实施管理制度 颁布日期：2013年1月 1 日 执行日期：2013年 1 月 1 日 执行部门：信息部
目录 前言及修订记录 (5) 1.目的 (6) 2.范围 (6) 3 .定义与术语 (6) 4.角色与职责 (6) 4.1项目负责人 (6) 4.2 项目实施小组 (7) 4.3 企业管理层 (7) 5.管理流程 (7) 5.1 项目开始流程 (7) 5.2 项目选型流程 (8) 5.3 项目执行流程 (9) 5.4 项目评估及更新流程 (9) 6.管理内容 (10) 6.1项目开始 (10) 6.2 项目选型 (10) 6.3项目计划 (11) 6.4项目执行 (12) 6.5项目评估及更新 (13) 6.6项目完成 (13) 7 附则 (14) 7.1本制度自2013 年1月1日起实施。 (14) 7.2本制度所涉表单见附表 (14)
本文件由公司信息中心提出并归口。 前言及修订记录
1.目的 为加强软件项目实施管理，确保软件项目按计划实施,特制定本制度。 2.范围 适用于公司所有软件项目实施人员及参与人员 3 .定义与术语 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 4.角色与职责 4.1项目负责人 负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。实施组长的角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局。 实施阶段，实施组长组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。 100％时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。
企业IT项目管理 对一个IT项目来讲最重要得部分就应该就是项目得启动阶段，项目只有真正启动了才谈得上IT项目得管理方法与技巧，项目启动阶段准备得充足与否往往决定着一个项目得成败，所以对项目启动管理形成统一得认知，对于甲方实施IT项目来说有着非常重要得意义。一般来说，项目得启动管理可以划分为以下几个阶段： 一、意向提出阶段 在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现得业务需求，并提出建设信息化系统得期望。由于信息化项目得意向伴随着业务发展得全过程，因此，对于意向得统筹管理与规划对企业得信息化部门始终就是一个难题。 对于有集中业务规划期间得企业，意向得产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身得模式进行盘点期间，往往产生业务模式得改进或改革得需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生得想法或需求，往往不就是很成熟，不确定性很大，后期变化得风险也很高。但这一时期，也就是意向最集中，最易于统筹规划得时期。信息化部门通常在这一时期，对所有得意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入得约束，对项目进行排序，以确定建设重点。 对于不在集中规划时期提出得项目意向，正如案例中出现得一样，往往会影响到原有得整体规划与计划，各方面得论证更应谨慎，比如，项目得必要性、投入得合理性、资源到位得可能性，对已建与在建系统得影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求得意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。 意向提出作为项目启动得一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设得整体合理性。 二、需求分析阶段 在受理了项目得意向以后，就进入对项目需求得分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成得小组，对业务需求进行详细得调研与分析。采用得方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。 在这一阶段，往往出现案例中得情况，信息化人员可能认为业务得需求不清晰，而业务认为自己得需求已经十分清晰。解决这个矛盾得关键在于，要有详细得管理控制方法，引导业务人员进行需求得细化。如，制定需求分析报告得框架，针对关键点形成文档。一般来说，需求分析包括以下内容： 当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务得差异分析、信息化功能点需求、对将来系统得非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等、需求得优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求得评审，以达成项目关系人对需求得一致认可。
项目实施保证 为确保项目的顺利开展和实施，我们分别制定了项目组人员保证方案和软件开发质量保证方案以及项目进度保证方案。 1项目组人员保证方案 为确保项目的顺利开展和实施，项目组的人员配备既有高层次的技术带头人（专家、教授等），也有中坚力量（博士、工程师、研发经理等），还有一般工作人员（具体开发设计工作的人员、试验人员、管理人员等），并实行项目经理、技术负责人质量负责制，加强技术管理的有效性和研发过程的科学性、准确性。 2软件开发质量保证方案 2.1质量管理内容 2.1.1编制和评审质量计划 制定质量保证计划：依据项目计划及项目质量目标确定需要检查的主要过程和工作产品，识别项目过程中的干系人及其活动，估计检查时间和人员，并制定出本项目的质量保证计划。 质量保证计划的主要内容包括：例行审计和里程碑评审，需要监督的重要活动和工作产品，确定审计方式，根据项目计划中的评审计划确定质量保证人员需要参加的评审计划。明确质量审计报告的报送范围。 质量保证计划的评审：质量保证计划需要经过评审方能生效，以确保质量保证计划和项目计划的一致性。经过批准的质量保证计划需要纳入配置管理。当项目计划变更时，需要及时更改和复审质量保证计划。 2.1.2“过程和工作产品”的质量检查 根据质量保证计划进行质量的审计工作，并发布质量审计报告。
审计的主要内容包括：是否按照过程要求执行了相应的活动，是否按照过程要求产生了相应的工作产品。本项目中对质量的控制主要体现在不同阶段的审计当中。 2.1.3不符合项的跟踪处理 对审计中发现的不符合项，要求项目组及时处理，质量保证人员需要确认不符合项的状态，直到最终的不符合项状态为“完成”为止。2.2质量管理责任分配 我公司在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了质量保证小组、配置管理小组、测试小组来确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明： 2.2.1质量保证小组职责 质量保证小组作为质量保证的实施小组，在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组的主要职责是：以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，分析项目内存在的质量问题，审查项目的质量活动，给出质量审计报告。就项目是否遵循已制定的计划、标准和规程，给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，使他们能了解整个项目生存周期中工作产品和过程的情况，提高项目透明度，从而支持其交付高质量的软件产品。 质量保证人员依据质量保证计划，通过质量审计报告向项目经理及有关人员提出已经识别出的不符合项，并跟踪不符合项的解决过程，通过审计周报或者审计月报向项目经理提供过程和产品质量数据，并与项目组协商不符合项的解决办法。 质量保证小组的检测范围主要包括：项目的进度是否按照项目计划执行，用户需求是否得到了用户的签字确认，软件需求是否正确的反映了用户的需求，是否将每一项用户需求都映射到软件需求；系统设计是否完全反映了软件需求；实现的软件是否正确的体现了系统设计；测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试；客户验收和交接清单是否完备；对于系统运行中出现的问
信息系统项目建设项目管理文档 1.项目管理 1.1项目范围管理 （1）概述 项目范围管理就是要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须做，并将项目目标分解到可以独立分包的程度，形成工作分解结构（WBS），并以此作为控制项目范围变更的基准。即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。 很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。 因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。 在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。 （2）管理内容 1、定义项目范围 1）定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下： ●项目售前实施方案； ●项目主合同； ●许可软件通用条款及清单； ●咨询实施服务和工作任务书； ●支持服务条款；
●战略合作承诺书； ●建设单位内部正式发问的项目实施意见书。 2）口头承诺 定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。 通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。 2、项目范围 范围是指项目所提供的产品或服务的总和，它包括以下两种含义： ●产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产 品需求说明书。 ●项目范围：为交付所需产品（具有特定属性和功能）和服务而必须完成 的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇 表。 项目实施的产品范围的描述一般应该通过两个维度，即产品功能模块和公司范围两个维度，清晰的描述出哪些公司具体实施、哪些产品的功能模块，对于集团型企业一定要以企业法人作为实施的公司范围。借用EXCEL建立功能模块与法人公司的二维表格来描述项目实施范围更加清晰。 3、工作分解结构 1）工作分解结构概念 项目实施过程中，最能清晰描述和界定项目范围的工具是工作分解结构（WBS），这是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。也是制定项目管理计划重要的基本文件，因为它是制定和管理项目进度、成本和变更控制的基础。一些项目管理专家认为，未包含在WBS里的工作是不应该做的。 WBS通常被表示为一个以任务为导向的活动家谱图。通常围绕项目产品或者项目阶段展开，我们公司实施方法论已经把信息实施项目的实施过程划分了五个阶
信息系统项目建设管理办法 一、总则 1.为加强我院信息化建设的规范化管理，保证信息系统的正常运行，保证我院信息化建设的持续、稳定、健康发展，避免出现重复投资和低水平建设、避免形成信息孤岛、避免数据标准不统一造成的数据交互困难等问题，根据卫生厅、卫生局有关加强卫生信息化建设工作要求，特制定本办法。 2.信息化建设是指以信息技术应用为主导，信息资源为核心，信息网络为基础，信息人才为依托，有关信息法规、政策、标准和管理制度为保障，采用现代化的信息技术应用于医疗的各个领域，全面提高医疗质量、医疗服务能力和医疗管理水平的过程。 3.信息化建设按照“统一领导、分级管理；统一规划、分步实施；统一规范、资源共享；统一平台、集成建设；安全可靠、务求实效”的发展原则，发挥信息技术优势、改进医疗管理方法、优化医疗业务流程，提高医疗服务质量。 二、管理机构及工作职责 信息化建设领导小组对我院信息化工作实行统一领导，其主要工作职责是：负责召开医院信息护士项目建设会议；制定和发布医院信息化建设的工作规范、管理规章；协调跨科室、跨科室的信息项目建设。 三、项目管理 各科室信息化建设项目应从本科室实际情况出发，按照我院信息化建设总体规划和有关要求，遵循“统筹规划、分步实施、满足需求、经济有效、资源共享、安全可靠”的原则，坚持标准化、规范化、通用化、系列化建设。 四、信息系统建设管理办法 1.为了加强我院信息化建设项目的统一管理，合理利用资源、统一信息标准，避免重复开发和盲目建设，我院信息化建设项目的立项、审批实行分级管理。各科室需将完整需求书面提交到信息科，由信息科进行规划、论证、报医院立项审批。 2.按照上条规定立项审批的，信息化建设领导小组对本建设项目的立项报告、可行性研究报告及建设方案等提出书面审查意见。未经信息化建设领导小组审核的项目，不予立项，项目不得实施。 3.立项通过审批后，由信息科负责统一管理、协调并提出需求分析，提供技术支持，并将项目纳入我院信息化建设的总体框架内，进行统一规划和资源整合。项目建设完成后，应用系统的运行、设备维护和技术支持交由信息科统一负责。 1 / 2
it项目实施管理办法1 it项目实施管理办法 it项目实施管理办法怎么样拟定?请看下面的it项目实施管理办法 第二条本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。 第三条项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。 同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。 第四条成立相应的项目管理机构并明确职责。 项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行进展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。 第五条严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。 第六条项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。 第七条现场负责人负责督促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。 第八条认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程
中，违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。 第九条项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管理 规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。 项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。 第十条项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分督促在规定的时间内完成。 对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。 项目监督检查制度 一、项目责任领导人和项目责任人 项目领导小组责任领导实行总经理负责制，项目责任人对项目领导小组负责。 二、项目名称 同心县老城区集中供热设施改造项目 三、办理程序及期限 1、项目责任人对施工企业上报的施工组织设计，项目总进度及月进度进行审核并在2个工作日内上报领导小组。
软件项目实施管理制度 华纺股份有限公司软件项目实施管理制度 软件项目实施管理制度 1月 1 日颁布日期:2013年 执行日期:2013年 1 月 1 日 执行部门:信息部 1 华纺股份有限公司软件项目实施管理制度 目录 前言及修订记 录 ..................................................................... (3) 1.目 的 ..................................................................... .. (4) 2.范 围 ..................................................................... .. (4) 3 .定义与术 语 ..................................................................... . (4)
4.角色与职 责 ..................................................................... .. (4) 4.1项目负责 人 ..................................................................... . (4) 4.2 项目实施小 组 ..................................................................... .. (5) 4.3 企业管理 层 ..................................................................... (5) 5.管理流 程 ..................................................................... (6) 5.1 项目开始流 程 ..................................................................... . (6) 5.2 项目选型流 程 ..................................................................... . (7) 5.3 项目执行流 程 ..................................................................... . (8)
广东X X集团文件 签发人： IT项目实施管理办法 第一章总则 第一条为规范集团IT项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定该管理办法。 第二条该办法与《集团IT项目投资管理办法》、《集团IT采购管理办法》共同组成集团IT项目管理办法。 第三条本办法管理IT项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。 第四条本办法适用于XX企业集团、XX集团及下属各单位所有与信息技术应用相关的项目。 第五条本办法适用于参与IT项目实施过程中的IT、业务部门和供应商人员。
第二章项目分类与项目组织 第六条根据集团IT项目投资管理办法，根据项目的影响、实施范围和投资金额分为A、B、C、D类，具体见《集团IT项目投资管理办法》。根据项目的实施性质分为应用实施（咨询服务）、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。 第七条项目小组由供应商、业务部门、IT部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。项目组织参考附件一：《IT项目组织架构图》。 第八条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。 第九条项目管理组：可分别设立项目总监、项目经理等角色，A、B类项目设立项目总监，C、D类项目设立项目经理，由项目负责人担任。 第十条项目总监负责项目总体目标的决策、风险控制和重大事项的协调，为项目发起人和项目责任人。应用类项目由业务部门项目发起人、项目发起部门负责人担任或授权IT部门人员担任，IT基础类项目由IT部门负责人或业务主管担任。 第十一条项目经理负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和IT项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，IT项目经理由IT部门项目管理人员担任。 第十二条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组
感谢你的观看软件项目实施管理制度7 软件项目实施管理制度 颁布日期：2013年1月1日 执行日期：2013年1月1日 目录 前言及修订记录(3) 1.目的(4) 2.范围(4) 3.定义与术语(4) 4.角色与职责(4) 4.1项目负责人(4) 4.2项目实施小组(5) 4.3企业管理层(5) 5.管理流程(6) 5.1项目开始流程(6) 5.2项目选型流程(7) 5.3项目执行流程(8)
感谢你的观看 5.4项目评估及更新流程(8) 6.管理内容(9) 6.1项目开始(9) 6.2项目选型(9) 6.3项目计划(10) 6.4项目执行(11) 6.5项目评估及更新(11) 6.6项目完成(12) 7附则(12) 7.1本制度自2013年1月1日起实施。(12) 7.2本制度所涉表单见附表(12) 1.目的(4) 2.范围(4) 3.定义与术语(4) 4.角色与职责(4) 4.1项目负责人(4) 4.2项目实施小组(5)
感谢你的观看 4.3企业管理层(5) 5.管理流程(6) 6.管理内容(7) 6.1项目开始(7) 6.2项目选型(7) 6.3项目计划(8) 6.4项目执行(9) 6.5项目评估及更新(9) 6.6项目完成(10) 7附则(10) 7.1本制度自2013年1月1日起实施。(10) 7.2本制度所涉表单见附表(10) 前言及修订记录(3) 1目的(4) 2范围(4) 3定义与术语(4) 4角色与职责(4)
5流程说明(6) 6管理内容(7) 6.1项目开始(7) 6.2项目选型(7) 6.3项目计划(8) 6.4项目执行(9) 6.5项目评估及更新(9) 6.6项目完成(10) 7附则(10) 目录(2) 前言(3) 1目的(4) 2范围(4) 3定义与术语(4) 4角色与职责(4) 5流程说明(4) 6管理内容(4)
it项目管理制度范文三篇 篇一：IT部项目管理规定 规范IT部按照项目运作模式进行软件开发，保障项目的质量，以及交期的可控性。本制度是《IT部软件开发管理规定》的组织保障。 在本规定中将详细明确项目经理的权利与责任。 2. 范围与术语 范围： 适用于联发纺织IT部2009年8月25日时所有未完成的项目 术语： 整合管理：又叫集成管理。指识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。 项目经理：在IT部过去称之为项目牵头人或项目负责人 3. 项目过程 3.1. 启动 ? 项目经理的产生：在项目的启动过程中，部门经理需要尽早选定项目经理。 项目经理的选拔，通过部门经理指定、自荐、互荐和最终的演示评审产生。
选拔办法主要为：对于无人自荐的项目，由部门经理权衡部门的人力资源情 况指定项目经理。对于候选人多于3个人情况时，部门经理根据本项目的特 点，明确项目经理候选人需要具备的基本条件，将不符合资质的候选人淘汰。 然后项部门经理会要求候选人在一周内起早《项目建议书》和《项目整体计 划方案》。根据两份文档和候选人的演讲，部门经理组织部门现有项目经理 进行讨论。然后根据项目经理权重为1，部门经理权重为2的方式进行匿名 投票选择。 ? 在明确项目经理后，部门经理需要指导项目经理尽快完成《项目章程》、《初 步范围说明书》的起草。并协调相关领导，协助项目经理落实相关启动文档 的签署 第 1 页共 12 页 ? 部门经理认为项目有必要纳入公司项目管理控制活动的，将协调企管部项目 管理负责人派驻项目兼职监理，要求项目经理除了按照
部门相关管理活动开 展工作，还需要按照公司项目相关管理活动进行 ? 部门经理指定质检人员和质检负责人 ? 部门经理有义务尽量协调相关资源培训项目经理有关业务的相关知识，并为 项目经理创造会议讨论见面机会同关键用户和业务领导相互熟悉。 ? 项目经理根据范围以及业务特点，在考虑现有同事分工和工期的情况下，合 ? ? ? 3.2. 计划 ? ? ? ? ? 理的向部门经理提出用人需求申请。部门经理同项目经理协商确定项目成员的最终人选。部门经理私下征求相关项目成员是否加入该项目的个人意见，作出最后调整确定。在项目的用人上，项目经理有建议权，项目成员有抗辩权，部门经理有最终决策权。部门经理组织项目团队的部门内部第一次会议，明确项目经理，项目成员的主要职责。项目
项目收尾管理办法 第一章总则 第一条为规范和加强项目收尾管理工作，落实精细化管理要求，全面兑现项目合同，维护公司信誉和整体利益，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司以及所属各单位的项目收尾管理工作。各单位应依据本办法，结合自身业态特点，制定本单位的管理细则并报公司安全生产部备案。 第二章机构与职责 第三条公司是公司直管项目收尾管理的主责单位，参与公司监管项目的收尾管控。 子公司是子公司直管项目收尾管理的主责单位，参与子公司监管项目的收尾管控，同步接受公司的监督检查。 子公司所属单位是本单位项目收尾管理的主责单位，同步接受上级单位的监督检查。 第四条各级管理主体单位应成立收尾项目管理工作领导小组，领导开展项目收尾管理工作。 领导小组主要负责： 1.审核项目收尾工作计划、方案，确保收尾工作实现预定目精品文档
标。 2.定期组织召开收尾工作专题会议，分析、解决存在的问题，确定工作目标。 3.负责项目收尾工作重大事宜的决策和协调。 4.指导和监督收尾项目规范运行。 第五条各级收尾管理主体的生产管理部门是项目收尾的 归口管理部门。 1.负责制定项目收尾管理办法，完善管理体系。 2.负责协调各相关部门督促、指导和帮助项目收尾管理工作。 3.督促项目部落实收尾工作专题会议决定。 4.及时下达收尾项目通知书，定期收集项目部收尾相关资料。 5.建立收尾项目管理台帐，负责收集、整理、处置项目收尾管理工作文件及资料。 第六条各级管理主体的相关部门负责项目收尾的相关业 务管理。 第七条项目部成立项目交验清算小组并开展项目收尾工作，主要职责： 1.执行公司项目收尾管理相关制度，接受上级单位的工作督促、检查和指导。 2.制订和上报项目收尾工作计划、方案，并组织实施。 3.按时整理、上报相关资料，完成项目的各项总结。 4.负责资料归档和移交、资产移交、债权债务清理、缺陷整精品文档
精品文档产品研发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：产品研发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写 请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手 续。研发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目总监负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目 奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公 司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、研发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。
工作中公开、公正、公平的原则。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 产品思维，工匠精神，互联网思维。 3、员工工作日志/工作周报： 工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯， 要求部门中项目负责人以下人员按要求每日记录。 工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考 核和浮动工资的确定依据的作用。 工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每 日工作饱和度（ 5 为最高， 1 为最低，如为请假，请注明 “事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填 写。填写时注意清空原有内容。如发现某些栏目多周雷 同的情况，将进行警告。 每日工作内容如无特殊情况，至少需要写 3 条以上。叙 述工作内容要求尽可能说明清楚。不允许简单的如“修 改错误”的描述。 工作日志严格要求在次周上午 10:00 前提交。不提交工作周 报将适当予以惩罚。对于未提交日志的人员，部门 .
IT项目管理规范 信息技术部 2008-5
目录 背景 (1) 项目管理基本内容 (1) 1项目定义与策划 (1) 1.1 工作流程 (1) 1.1.1 预研工作流程 (1) 1.1.2 立项工作流程 (4) 1.1.3 招标工作流程 (5) 1.2 确定项目成员与职责 (5) 1.3 制定项目规则 (6) 1.3.1 发布关键工作 (6) 1.3.2 制定沟通计划 (7) 1.3.3 明确沟通内容 (8) 1.4 项目关键工作报送要求 (8) 2 项目计划与实施 (8) 2.1 OPPM填写说明—详细项目计划 (9) 2.2 OPPM填写说明—相关资源的估算 (10) 2.3 OPPM填写说明—项目执行 (10) 2.4 OPPM报送要求 (11) 3 项目控制与评估 (11) 3.1 项目调控 (12) 3.1.1调控内容 (12) 3.1.2 调控层次 (13) 3.2 项目终验管理 (14) 3.3项目完成情况评估 (16) 4 项目合同款项支付管理 (18) 4.1合同支付管理要求 (19) 4.2支付流程 (19) 5 项目总结报告............................................................................................... 错误!未定义书签。 6 项目文档管理 (19)
背景 为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度，推动项目任务顺利开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则。 本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。 项目管理基本内容 根据项目管理方法论，按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示： 图1 项目管理综合框架 本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理，在过程管理中应用OPPM管理工具。 1项目定义与策划 项目定义与策划的主要工作内容包括：完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则。 1.1 工作流程 1.1.1 预研工作流程 根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析。 对于预算额度小于200万元，填写IT项目立项申请单（表1）； 对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求，必须提交预研报告，作为项目立项申请的依据，调研立项报告应包括内容（表2)。