1.1项目实施与管理
1.1.1项目实施方法论
针对南京银行企业服务总线系统项目，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境的理解，结合多年的软件开发和系统实施经验，将项目的实施周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理和控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快项目实施速度，使得项目成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。
1.1.1.1项目定义阶段
在这个阶段, 所有与分期实施相关的项目活动都被明确定义, 项目的"项目利益相关者"被指定，项目经理和客户项目经理的角色和职责被传达给所有的"项目利益相关者"。管理项目所需的项目控制结构被定义,所有需要的项目规划文件被创建, 客户的业务问题和被用来衡量项目成功的衡量标准被确认。
制定解决方案范围，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要的客户化程度, 以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。解决方案范围文档包括解决方案范围概述, 功能范围, 流程范围, 客户化问题, 其他风险, 外部依赖条件以及假设。这个工作为未来项目决策, 统一或达成"项目利益相关者"之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它阐述以SOW为基础的业务需求，并且把它转化成产品模块实施信息。
简而言之, 这个阶段组建项目团队，保证客户实施项目的成功。公司人员与客户人员一道，组建项目团队, 设定项目方法和范围，并建立项目管理控制。主
要交付的成果有，解决方案范围和项目管理控制。制定了项目质量检查计划。
1.1.1.2需求分析阶段
在需求调研阶段, 在项目管理小组的指导下, 由公司和客户组成的统一的项目团队将识别并且书面记录在开始设计客户解决方案之前所必须弄清楚的，需处理的问题。项目团队书写、提炼满足客户业务目标所需的功能和技术要求。主要交付的技术成果为业务需求和差距分析。
专家服务顾问将进行一个配置检查，以保证系统有精确的规格，便于购买硬件和架构部署。在有技术客户经理参与的情况下, 通过完成初始的评估, 来建立部署的基准，及通过给战略，管制，用户采用, 流程和技术各方面打分的评估来建立业务目标。
1.1.1.3项目设计阶段
在设计阶段, 主要的目标是设计一个能够最佳地满足客户明确的业务需求的解决方案，并且为培训和系统测试做准备。
在设计(Design)阶段,项目团队利用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在发现阶段确定的需求,设计解决方案的原型。
主要交付的技术成果是解决方案设计文档和测试策略。这个策略定义测试计划和测试要求，以保证一个系统部署的成功。主要的目的是提供一个高级的测试策略，以便使用自动化的测试工具和/或手工过程来实现功能测试,系统整合测试(SIT),用户验收测试(UAT)和性能测试。
专家服务顾问要执行设计检查，来评估由客户或集成商提供的书面设计文档，并且提供详细的建议清单。设计标准包括,但不限于，应用系统性能,对升级的影响,应用系统维护, 与数据模型相关的问题和常规的最佳做法。
在开发阶段，项目团队将开发应用系统, 提供任何需要的扩展功能和外部接口, 为客户部门部署和持续支持解决方案做准备。项目团队配置应用系统、所有需要的扩展功能和外部接口。主要交付的技术成果有功能测试和系统测试。这些流程整合和测试活动更好地保证介入的系统功能与客户组织的业务需求协调一致。
专家服务顾问应该进行一个配置检查，来评估所有经过客户化改造的实施文档。在这个检查过程中,所有这样的文件都将被评估，以使应用系统性能, 应用系统升级,系统维护工作量和常规最佳实践最优。
1.1.1.5项目验证阶段
在验证阶段, 将完成新系统全部功能的测试。这个阶段分两个部分。第一部分,项目团队进行一个对有生产数据的应用系统的全部功能进行测试。在这个检测完成后,关键用户然后进行一个代表性的验收测试，以保证系统正确地处理用户的需求。一旦全面的功能测试结束, 将进行一个使用系统工具的，严格的性能测试。这一阶段主要交付的技术成果为用户验收测试和性能测试结果, 包括性能,容量和寿命测试。
适时的性能调整审计，可保证整个企业架构环境的性能最佳。在这个检查中, 专家服务将主动性地识别任何性能问题, 这样将减少在运行时出现问题的风险，增加系统生产切换的信心。在有技术客户经理参与的情况下, 可执行一个实施准备就绪检查，以确认系统是否可以部署了。这个实施准备就绪检查是用来评估实施风险,技术上是否准备停当以及部署策略。
此时，应该召开管理人员定向协调研讨会，将责任转移给一线的员工，这些员工将开始支持业务流程和技术的推出。在管理人员定向协调研讨会上, 项目团队与客户的管理团队一起工作，以获得维持资助人的内部负责，并把正确的信号传达给组织的其他成员。
部署上线阶段内的第一个活动是实施一个投产导航。这个导航是被用来测试全面的生产部署, 并且在客户业务环境中的一部分部门中进行的，例如一个地区或一个区域。生产导航在机构的业务环境中部分部门里，为用户提供所有系统的特点。来自于生产导航的反馈信息指导整个的部署。
同样在这个过程中, 专家服务顾问应该进行生产准备就绪检查, 通过主动地识别任何可能造成部署中断和使实施的系统解决方案的技术优点打折扣的所有问题，来协助系统的顺利推出。
此时, 要召开流程实施研讨会，部署流程最优实践，来优化人, 流程和技术的配合。目的是在客户所有的一线机构中，使用变革和销售流程的最佳实践，使最初的赞助人和行政领导团队完全满意。
1.1.2项目管理方案
1.1.
2.1项目管理概述
项目管理包括在项目生命周期中协调所有项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功的完成项目。进行项目整体管理时，必定涉及项目的范围、质量、时间和成本管理以及人力资源、沟通、风险管理等各个环节，项目管理一个复杂的工程，在此主要针对南京银行企业服务总线项目的项目进度管理、变更管理、沟通管理、质量管理、风险管理等相关策略进行描述。
1.1.
2.2项目进度管理
通过项目进度的管理最终明确项目开发阶段的进度控制活动和关键流程。
项目经理：
根据软件开发计划编制详细的阶段开发计划以及每项任务的边界时
间，并召集过程控制人员、专题小组负责人审核该计划；
审核各专题小组拟订的每项任务的日程安排；
检查和控制项目进度；
制定进度变更计划；
过程控制人员：
协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；
监督项目进展；
专题小组负责人：
协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；
在听取小组成员意见的基础上，拟订每一项任务的日程安排；
负责检查和控制任务的进度，并填写进度控制表；
负责制订任务变更计划。
1.1.
2.2.1. 进度安排流程
项目经理根据项目计划，明确该阶段的边界时间；
根据项目计划中的任务PERT网络图，找出该阶段的关键任务并进一步
分解、细化，在此基础上绘制更具体的阶段任务PERT网络图；
拟订详细的阶段计划；
确定每一关键任务的边界时间；
召集各专题小组负责人审核拟订的计划，并修改；
专题小组负责人确定任务的日程安排；对于大型的或时间要求严格的项
目，进度安排应以天为单位；
征求小组成员的意见；
交由项目经理和过程管理人员审核。
1.1.
2.2.2. 进度控制流程
项目经理和过程管理人员按照阶段PERT图，标志阶段中被跟踪的关键
任务和里程碑，并将之告知专题小组负责人；
专题小组负责人按照任务的日程安排，确定任务完成期间的关键时间点，
并将之告知专题小组成员；
专题小组负责人经常与成员沟通，了解任务进展；并定期检查，填写任
务进度表和下期计划表，及时发现问题；
项目经理定期组织专题小组负责人，召开项目状态会议，了解任务进展，
及时发现问题；项目过程管理人员参加会议或了解会议的记录；
专题小组负责人在执行中发现延迟，分析原因：
人员紧张：组内调配不了的，找项目经理解决；
事先预估不足：调整任务日程安排；若解决不了，告知项目经理，
会同过程管理人员，调整详细的阶段计划；如果阶段内消化不了的
问题，则项目经理按照《配置管理的程序》，变更软件开发计划。1.1.2.3项目变更管理
针对项目变更管理组织变更控制小组，由项目组经理、项目管理部人员、项目总监、客户、客户部成员组成，考虑并授权项目的重大修改（修改工作量超过一周的）。而项目经理负责项目的一般修改决策（修改工作量在一天以上，一周以内）。
变更管理活动包括修改请求、评估、通过、执行和跟踪。
变更管理要点如下：
变更批准权限：
变更控制组负责讨论和决策项目的重大修改；
项目经理讨论和决策一般性修改；并报项目管理部备案；
修改审批程序：
根据不同地点的客户有不同的审批程序。
1.1.
2.
3.1. 变更状态登记
变更状态登记活动记录和报告各种配置项的状态，记录在项目生命周期中的任何管理信息和历史信息。包括：所有变更请求表、所有变更报告单、所有变更记录。由项目管理人员存取状态登记。
变更状态登记的目的是为了控制软件需求发生变更时的处理过程，使之按照制定的规程进行，以保证软件需求的一致性。
1.1.
2.
3.2. 变更管理流程
客户方或高伟达提出变更请求，填写变更申请表；
将变更申请表交本项目组的项目经理；
双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书面形式确认）共同审阅，
评估该需求变更的技术有效性和对本项目的影响；
如果审阅批准该请求，则双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书
面形式确认）签字确认，变更申请表将被贵行文档管理员登记后，转发
给高伟达。如果未获批准，其原因将反馈给该需求变更发起人；
高伟达在收到经审阅批准的需求变更申请后的三个工作日内，发给贵行
一份书面确认书，确认其收到，并给出分析与执行变更所需时间和工作
量的估算；
根据请求的变更程度和复杂度，高伟达进一步进行成本评估，若不需成
本，则直接执行变更工作；若需要增加成本，则以书面形式通知贵行文
档管理员，贵行管理员登记后，按照项目管理办法中的项目变更管理流
程处理。
1.1.
2.4项目沟通管理
南京银行ESB项目是一个技术与业务互动的项目，项目的成功很大程度上依赖于业务人员的参与程度及技术人员对业务需求的透彻分析，这就要求技术与业务人员保证充分的交流，制定并遵守项目内部的沟通管理计划。
1.1.
2.4.1. 项目沟通形式
根据本项目的组织形式及特点，我们建议采取如下多种方式的沟通形式：
序号沟通形式负责人沟通对象内容频度
档备注：
1、“负责人”为各类沟通形式的组织者；
2、“沟通对象”为需参与各类沟通的项目干系人；
3、“输出文档”为各类沟通所产生的书面文件，由各类沟通的“负责人”或其指定人员制作并派发“沟通对象”；
4、“输出文档”一栏中有“*”记号的文件需由项目办公室作为项目文件进行存档。
1.1.
2.4.2. 会议管理制度
项目开始进行以后，要有效地控制项目，需要在各个关键时刻召开关键会议。
关键会议的主要内容是总结上一阶段的工作，分析问题、提出建议，并介绍下一
阶段的主要任务和目标，使各有关人员都能做到心中有数，明确努力的方向。关
键会议也是协调各不同小组之间的人员以及工作任务的重要手段。
除关键会议外，在项目进行的全过程中，应定期召开例会，会上主要介绍项目进展情况，检查进度、是否存在问题等，会议时须做详细的会议记录并在会后
报送所有项目相关人员。主要的项目会议流程规定如下：
会前准备：
做好准备工作，如明确会议目的和会议议程等；
把会议中要求讨论的材料事先下发给开会成员；
提前两天通知各位与会成员；
准备会议环境、会议用设备等；
会议之中：
会议成员准时到会；
按会议议程逐项进行；
严格控制会议时间；
会后跟踪：
会议决议落实和检查。
1.1.
2.5项目质量管理
为保证项目顺利实施及系统质量，必须在项目管理过程和项目实施过程上加大质量管理力度。通过高伟达公司实施的成功案例，我们深深体会到“质量是计划出来的”这一现代质量学观点所蕴含的深刻道理，所以，我们在项目启动及项目进展的各个阶段都会仔细制定各项工作计划，严格按照审核通过的计划进行项目控制。
针对本项目，我们建议从QA及QC两方面保障项目的顺利实施，具体的质量保障措施如下：
1.1.
2.5.1. 质量保证
本项目将设置质量保证小组，由南京银行和高伟达公司各出一名人员担任QA的角色，其工作任务是根据项目总体组制定的质量核对单，在项目进展过程按照质量核对单逐项审核项目是否按照计划约定执行和控制，并直接向南京银行的相关领导汇报项目实施的质量状况。
1.1.
2.5.2. 正式评审
根据本项目的特点，本项目中将对项目计划、软件需求规格说明书、系统设计说明书、测试规格说明书、测试报告等文档，组织南京银行相关领导、专家进行正式评审，以便审核系统开发中各阶段所产生的过程文档，以保证文档内容与上一阶段所产生的软件文档内容一致，并且符合使用者的需求。
1.1.
2.5.
3. 交叉审查
除项目要求的正式评审内容外，本项目还将对各模块软件代码实行交叉评审
制度。各模块负责人应根据总体组制定的代码质量审核清单，对所负责检查的其他模块软件代码进行仔细审查，对代码质量不能通过交叉评审的则必须进行返工。整体的软件代码交叉评审总量不能少于60％。
1.1.
2.5.4. 变更控制
为保证软件产品质量，开发过程将严格采用配置管理工具进行变更控制，其目的是保证最终软件产品能够符合业务需求的各项要求，并对开发过程进行监控、报告和提供咨询支持，它包括下面的质量属性要求：
软件产品与需求、说明书和设计一致；
按照说明的标准建立文档；
可测试和可维护；
被识别、管理、评审和测试；
当变更发生时可管理。
1.1.
2.6项目风险管理
任何项目开发实施过程中都会遇到各种风险，在各方面都会遇到不同规模的风险，因此需要了解工程本身的风险、技术风险、新产品的风险、工程资源风险、工程过程风险等全方位的风险因素。通过对风险的量化提供一个计划来管理预防风险，同时对于潜在的风险也应该建立意外事件的应急计划，使其在必要时能够以可控的及有效的方式作出反应。
针对需求风险，南京银行应把握系统建设起点要高、规范运作为系统建设的基础工程、采用构件化技术进行应哟软件开发、采用B/S技术降低信息点维护成本的方式规避需求风险。
针对合作风险，选择一个长久的、上规模、具备成熟行业经验、项目管理规范、技术先进、员工有归属感、真正站在用户的立场上考虑问题的公司作为后盾，高伟达集团是能为您最大限度地控制合作风险。
针对资源风险，拥有健全的组织与管理，在避免人员流动的基础上，即使因个人原因必须离职时，高伟达公司也因其规范的、体系化的管理与产品架构而使项目基本不受影响或极少受到影响。
针对技术风险，高伟达的银行业务系统拥有多个成功实践经验，具备与国外接轨的理念与技术，同时拥有不断调整、更新的技术体系、以及参照标准体系指定规范质量标准并在实施过程中加强阶段评审，使因为技术原因而可能导致的风险降低到最小。
除此之外，为预防操作风险，在南京银行自身加强制度管理的基础上，高伟达还提供培训考试合格上岗及定期培训定期总结分析的模式来规避此类风险。
1.1.
2.6.1. 风险管理内容
风险管理的内容如下：
项目实施前和实施中对风险的发现、识别、上报、分析及风险责任人的
指定；
风险应对计划的制订和执行（应对计划包括两部分，一是在如何降低风
险发生机率的规避计划；一是当风险不幸变成现实时，如何应对的应急
预案）；
风险状态的监控和更新；
定期对项目风险进行统计、分类和总体结构分析。
1.1.
2.6.2. 风险管理中的相关角色和责任
参与方角色职责备注
项目总监风险管理
最终决策
机构
对重大风险，进行决策，给出最终处理意见
风险责任人风险规
避、应急
预案执行
的负责人
填写风险登记表的风险分析与行动计划
负责风险应对的执行、并汇报风险状态变化
1.1.
2.6.
3. 风险严重程度
灾难的：会因为无法满足需求而导致任务失败，会产生错误导致进度延
迟和预算严重超支；
严重的：会因为无法满足需求而导致系统性能下降，使得项目能否成功
受到置疑，严重影响项目里程碑的范围、交付日期和交付质量以及会影
响其它项目进展的风险；
轻微的：会因为无法满足要求而导致次要任务的退化，影响项目里程碑
的范围、交付日期和交付质量以及会影响其它项目进展的但不严重的风
险；
可忽略的：不影响或轻微影响项目里程碑的范围、交付日期和交付质量
的风险，只是无法满足要求而导致使用不方便或不易操作。
1.1.
2.6.4. 风险状态
已提交：风险识别人已填写风险登记表，完成了风险号分配、风险描述
并有项目经理提交；
拒绝：项目管理办公室认为风险导入人所提出的风险不属于项目风险；
已完成计划：风险责任人得到风险登记表后，对其进行分析并完成应对
计划；
规避计划：风险责任人正在根据应对计划规避风险；
风险已规避：风险责任人已成功规避风险并得到项目管理办公室认可；
发生进入应急计划：风险责任人未成功规避风险，风险发生，执行应急
预案。
1.1.
2.6.5. 风险分类
本项目中，风险主要分为以下几类：
管理类风险
项目管理没有遵循项目管理的制度、时间、岗位的要求。出现项目的风
险。
资源类风险
由于人力资源、设备环境等原因产生。例如，ATM设备没有驱动程序，
无法进行程序调试。
业务类风险
业务风险主要表现在业务需求不清晰，变动频繁。
技术类风险
技术风险主要体现在技术架构不合理，各个子系统、服务渠道无法进行整合。
1.1.
2.6.6. 风险管理流程
风险管理流程包括：
项目启动前风险识别与防范流程
在各项目启动前，应当由项目管理办公室指导各个项目提交其项目风险因素识别、评估和应对措施计划；
项目管理办公室根据各项目的风险识别计划，以及其对项目风险的理解，完
成项目风险因素识别、评估和规避的项目风险规避计划以及制订项目风险应急预案；
项目管理办公室将有关风险应对计划上报项目总监审批；
将项目总监审批过的风险应对计划提交给领导领导组审批；
审批通过的风险应对计划由项目管理办公室公布归档；
在项目实施过程中由项目经理管理风险应对计划的执行，项目管理办公室通过项目周、月报跟踪监督。
如下图示：
项目启动前风险识别与防范流程
项目启动前项目管理办公室风险责任人项目总监项目领导组
项目经理风险评估报告分析项目级风险
分析风险发生概
率和严重性，并
指定风险责任人
组织进行项目级
风险识别评估
风险应对计划
风险等级表
风险状态定期报告
审核并批准
汇总、分析所有
对项目群有重要
影响的风险存档
分析项目级风险
开始
审核并批准
项目运行中风险管理流程
在项目实施过程中，所有项目组成员均有责任报告进程中发现的风险因素，并报告项目经理；
项目经理在确定其确为风险后，定义风险发生机率和严重度并指定风险责任
人，制订风险一旦发生的应急预案，并将其填写风险登记表上报项目管理办公室；项目管理办公室审核风险发生机率、严重度和风险责任人并负责风险状态的监控；
风险责任人负责编制风险应对计划，并定期报告风险状态；
项目管理办公室负责发现跨项目的风险因素，并主持评估规避计划和应急预案；
项目管理办公室将有关风险评估报告和规避计划、应急预案上报项目总监审批；
所有发现的风险因素和审批通过的相应风险应对计划由项目管理办公室公布归档；
在项目实施过程中由项目经理管理风险应对计划的执行，项目管理办公室通过项目周、月报跟踪监督。
如下图示：
1.1.3项目实施计划
1.1.3.1.1. 项目组织架构
有效的组织结构，是项目成功的有力保证。对于一个银行服务总线项目，除了考虑项目的有效管理，也要考虑SOA类项目的实施特点；根据本次项目的范围和要求，项目的参考组织结构如下
1.1.3.1.1.1项目管理委员会
项目管理委员会负责监督并指导项目的实施进程，定期审核项目经理就项目进展执行情况的书面报告，对项目中存在的重大问题做出决策，协调解决重大问题和突发事件，决定对项目经理的任免。项目管理委员会由南京银行高层领导与本公司高层领导共同组成。
1.1.3.1.1.2服务总线管理组
向项目管理委员会负责，在项目实施过程中进行服务标准和原则的控制，在未来项目实施完毕后，由这个组织管理和批准新的服务发布和渠道系统的接入。同时负责制定企业实施SOA项目的总体规划，从企业级的高度而非项目级参与项目管理。服务总线管理组由南京银行架构师和本公司企业架构师共同组成。项目实施完成后职责交给客户执行。
1.1.3.1.1.3项目管理组
负责向项目管理委员会定期报告项目进展情况，就项目中存在的问题提出解决建议，对项目进行有计划地组织管理，并检查项目进展情况。项目管理组由南京银行项目负责人和本公司项目经理和技术负责人共同组成。