宝洁Vs联合利华：一对冤家同途殊归的十年
价值中国推荐 2008-11-06 14:39:29 《商务周刊》
为何两家相似的公司在相似时点开始改革，其结局却并不相似
□文龚伟
联合利华与宝洁有着非常相似的过去：臃肿、庞杂、保守、行动缓慢、
巧合的是，1999年这两家公司不约而同地进行了重大重组。10年之后的今天，二者的命运已然分化。宝洁步入了良性发展的快车道，联合利华却依然为增长问题而烦恼。
9月4日，联合利华宣布现任CEO夏思可将于年底退休，接班人是曾在宝洁任职27年的保罗·波尔曼。分析师们普遍认为，对于受传统束缚过多的联合利华来说，波尔曼的到来无疑是个好消息。自2005年被比其年长近百岁的宝洁超过，联合利华这家全球第二大消费品公司一直难以从宝洁庞大的阴影中摆脱出来。今年上半年，受成本上升等因素的影响，联合利华业绩差强人意。
两种不同的架构
1999年以来的10年里，联合利华进行过两次轰轰烈烈的重组，第一次被称为“增长之路”，第二次从2005年夏思可上任开始，被冠以“同一个联合利华”。不能说这两次重组完全无功而返，但未能如愿以偿使联合利华实现快速增长亦是不争的事实，更遑论其业绩的飘忽不定了。
正如最大的对手宝洁所展示的，10年时间足以改变很多东西。然而，为什么联合利华这10年的步伐却显得如此沉重呢？如果上溯几十年，我们或许会为其商业宿命而慨叹——最初的妥协性制度安排竟造就了联合利华的艰辛。
1930年，荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。像另一家英荷联姻企业壳牌一样，联合利华采取了今天看来不无怪异的结构。它有两家母公司、两个总部（分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹）、两个董事长，母公司股票分别单独上市。1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。在两家
母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。后来，特别委员会改为执行委员会。这种结构造成了职责不清、决策缓慢。多年来，投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。
妥协要付出代价。1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。这种架构与宝洁改革之前不乏相似之处。
但这场改革并未触及根本，一方面组织内的协调成本仍未得到有效降低；另一方面，按地域组织的结构又不利于形成全球效益。在欧洲，这种局限性显得更为突出。有分析师就表示，直到今天，联合利华欧洲区依然如同松散的邦联。结果，联合利华看似庞大，但并未表现出应有的聚合力量，反而给人以笨重的感觉。
2004年，联合利华业绩亮起红灯。次年，夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼·伯格曼斯担任非执行董事长。至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。
经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消。管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。
这次重组的核心在于通过结构调整统一联合利华。2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。从2008年开始，联合利华着手设立4个新的区域性总部，即其所谓的“多国组织”，其目的是通过区域性的集中管理，使联合利华在各区域的单位共享人力资源、IT和财务等服务职能，从而提高企业运营效率。夏思可的举措实际上是通过“削蕃”来加强“中央集权”，使地方经理不再像以前那样大权在握，从而有利于“中央”意志的贯彻以及集团内的协作。
但这又是一场拖泥带水的革命，统一的过程艰难无比。刚开始，联合利华仍保留两个总部，两家母公司的股票也仍然分别在英国和荷兰上市。数年之后，夏思可才得以将两个总部合并到伦敦。
就在联合利华一步三回头之际，大西洋对岸的宝洁也行动了。
改革之前，宝洁的组织结构与联合利华有某些相似之处。直到1998年，宝洁仍是按地区组织，共设有100多个利润中心。1999年7月，宝洁宣布了“组织2005”计划，开始为期6年的组织再造。该计划的主要内容包括：实现工作流程的标准化、再造组织文化、减少官僚层级以加速决策、裁员等。
宝洁新的组织结构被一些管理学者称为协作性多部门结构。该公司共设立了5个全球业务运作部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。全球业务运作部为所有宝洁的品牌制订战略，负责本部门范围内的研发和生产；地区市场发展部的职能是负责所在地区市场产品的开发，并制订针对所在市场的营销策略；全球业务运作部和地区市场发展部之间是协作关系。全球业务服务部在全球三大地区设有中心，其中美洲2个、欧洲3个、亚洲4个。设立全球业务服务部的目的在于整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利以及全球IT 服务等，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。经过改革后，宝洁的利润中心减少到了7个。宝洁CEO雷富礼指出，宝洁的组织结构虽然比以前更加复杂，但反而更有利于其全球决策。
与联合利华相比，宝洁的组织架构更有效地处理了“中央”与“地方”之间权力分配问题，既有利于在全球范围内实现规模效益，又避免了宝洁在全球化早期不注重本土化的弊病。
两种不同的思路
在重组过程中，联合利华和宝洁都遇到了同一个棘手问题:面对各自众多的品牌，该采取什么样的策略？
这两家公司旗下拥有许多品牌，是它们多年并购的结果，其中联合利华的品牌数量最多时达到1600个。随着市场条件的变化，许多品牌已沦为边缘，对公司业绩的贡献越来越弱，但与此同时，核心品牌又面临着缺乏创新而“老化”的问题。
在解决这些问题时，两家公司曾经采取了类似的措施，也遭遇了同样类似的挫折。它们都曾试图通过大力度的收购以减少对老品牌的依赖，从而拉动业绩增长。以联合利华为例，2000年该公司用于收购的金额就达到280亿美元，是当时收购力度最大的跨国公司之一。2001年4月联合利华先是以2.23亿美元收购美国的Ben & Jerry's冰淇淋公司，以23亿美元收购了Slim-Fast 食品公司，仅2个月后又以243亿美元现金收购了美国的Bestfoods公司。宝洁也如此。
业绩骤降迫使担任宝洁CEO不久的迪克·雅格不得不辞职，雷富礼出人意料地接任。雷富礼上任后，宝洁的组织结构调整基本上仍按照迪克·雅格所制订的方向进行，但在具体的增长措施方面，雷富礼的思路不仅与迪克·雅格，而且与联合利华截然不同。
雷富礼希望把侧重点放在宝洁最精通的、在行业中位于领先地位的核心业务上。为此，宝洁退出了利润率微薄且竞争激烈的食品行业，重点发展增长强劲的家庭用品和美容化妆等业务。而迄今，这二者仍是联合利华的业务重点。
雷富礼的主要措施包括：收缩产品线，出售部分不良资产和品牌，集中资源搞好其核心品牌（即年收入10亿美元以上的品牌），因为这些品牌只要增加几个点的市场份额，宝洁的收入可能就会增加数亿美元。其主要手段则是围绕消费者需求进行创新。
联合利华同样也强调创新，但相对而言宝洁却更成功。其原因在于，宝洁不仅仅强调产品的创新，而且更加强调系统的创新以及针对消费者需求而进行创新。
按照雷富礼自己的总结，宝洁的创新有以下几大特点。一是把消费者作为一切行动的中心，用雷富礼的话来说就是，“宝洁的老板不是CEO而是消费者”；二是开放，从所有渠道（包括在职员工和前员工、顾客、供应商甚至竞争对手）获得创新来源；三是将创新作为其商业模式的核心。
最重要的是，宝洁对消费者需求的把握力度可能是联合利华和其他不少公司所望尘莫及的，这与宝洁的过去也截然不同。该公司每年花在研究消费者方面的经费达到2亿美元。从2001年开始，宝洁采取诸多新措施以了解消费者需求。比如根据其“Living It”计划，宝洁员工要到低收入消费者家中同吃同住几天，并跟随消费者去购物。而根据另一个计划，宝洁员工要在小商
店柜台工作几天，观察购物者为何会或为何不会购买某个产品，以及店主如何摆设货架等。为了解婴儿的特性，宝洁成立了“亲子发现中心”，让研究人员在这里观察婴儿是如何与他们母亲接触、如何爬行等等。宝洁还设有多个特别设计的创新实验室。他们还会邀请部分消费者，给每人100美元去购物，然后观察这些消费者的消费行为。身为CEO的雷富礼也会时不时亲自到消费者家中走访。
宝洁的成效已在市场上得到充分体现。在增长最快的中、俄、印、巴西等新兴国家以及亚洲其他市场，宝洁的优势相当明显。一些分析师甚至表示，在某些市场，联合利华要落后宝洁40年。
当然，不可否认，在夏思可任内，联合利华的改革也取得了一定成效。他处理了一些业绩差的品牌，剥离了联合利华的冷冻食品业务。现在，联合利华同一种品牌都使用同一种配方、同一种包装设计和同一种营销策略，部分产品开始挑战甚至超过宝洁。以其最先在上海和曼谷研发中心开发的去头屑洗发水清扬为例，这种洗发水最早于1972年推出，当时仅在印度、泰国、越南和印尼销售。经过改进后，去年联合利华在7个其他市场推出。在菲律宾，清扬的市场份额仅用了5个月就超过了宝洁的海飞丝。
然而，联合利华还有不短的一段路要走。该公司希望，到2010年其营业利润率能超过15%，而宝洁的营业利润率早在2006年就已达到了19.4%，到2010年预计可达24%。联合利华年销售额超过10亿美元的品牌共有12个，而宝洁有24个。8年前，宝洁不论是营业收入还是净利润都不及联合利华，现在，宝洁的营业收入达到了800亿美元，而联合利华仅及宝洁的67%左右。
两种不同的手段
从大的方面来看，几乎所有重组都无外乎以下几种手段：结构调整、裁员、出售资产、重塑企业文化等。联合利华与宝洁也不例外。如果仅从裁员来看，联合利华的力度无疑相当大。2001年，该公司员工数量高达28万，到2007年已减至17.4万，6年时间裁员37.8%。
除了裁员，从夏思可的前任菲茨杰拉德开始，联合利华也有一系列措施以期提高联合利华的整体运营效率。菲茨杰拉德1996年担任董事长后，对管理层进行了大幅度调整。一批勇于承担风险的年轻经理取代了原来的“旧官僚”。力度最大的调整是在1999和2000年，当时联合利华100个高级经理中有40个是新任的。菲茨杰拉德希望通过这些措施增强公司的执行能力。他说：“联合利华向来是一家非常睿智的公司，我们需要的是行动。”但是，菲茨杰拉德的改
造并不成功，他把同样的任务留给了夏思可。
联合利华这种状况除了受到组织结构掣肘外，缺乏对员工的深入再造也是重要原因。其实，任何组织再造如果缺乏对人的因素的关注，必然难以成功。宝洁与此形成鲜明对比。当然，这并不等于说宝洁没有教训。雷富礼的前任迪克·雅格就曾希望通过“组织2005”计划在全球裁员1.5万人，但结果因过于冒进，引起员工强烈反弹，导致宝洁人才非正常流失，最终石头砸到了迪克·雅格自己的脚上。
雷富礼采取了较为温和的裁员，在裁员过程中不少员工选择了自愿离职的方式。由于其重组的基调是创新，因此不论是人才培养还是人才使用都围绕着创新二字，从而使其创新不至于流于表面，而一支饱浸创新精神的员工队伍又会推动企业更加快速的前进。
宝洁有专门的培训课程，帮助员工真正开放思想，学会协作和创新。以前，经理们受到的教育是如何削减成本、如何提高生产效率等。雷富礼让他们学会如何去创新。现在，宝洁的中层经理开始认识到，创新能有效提升他们的个人技能和领导能力。作为配套措施之一，宝洁还实行了新的报酬制度，对各级员工的创新给予认可和奖励。
在人才流动方面，宝洁也明显优于联合利华。在谈到宝洁的管理团队时，雷富礼说：“我们几乎每一个人都曾在母国地区以外工作过，几乎每个人都曾在发展中国家市场或新兴市场工作过，几乎每一个人都曾在不同业务部门工作过。”毫无疑问，这种流动带来的是整个企业的活力。像联合利华一样，传统上宝洁也坚持内部培养内部提拔的人才制度，雷富礼本人就是土生土长的宝洁人。但他上任后开始有意识地打破这一传统，从外部引进人才，以促进宝洁的创新。
在外界力量的逼迫下，联合利华也发生了变化。波尔曼的到来使他成为联合利华首任空降CEO。届时，联合利华三大重要职位——董事长、CEO和首席财务官都由外来人担任。出生在荷兰一个小城市的波尔曼不仅爱好广泛，而且懂得多国语言。一位分析师说，波尔曼的职业经历及个性使他非常适合领导在多数市场正面临严峻挑战的联合利华。但波尔曼的挑战在于，他能否为联合利华挽回失落的10年？
企业文化宝洁与联合利华的竞争管理资料探讨学习两公司在竞争和企业文化中体现出的闪光点 宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一， 联合利华公司：联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68 。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。 联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。 以下大家看到的是两公司的品牌标志。
美国宝洁公司（P＆G）的标志是经多次修订成现在的由星星、月神构成的圆形图案的，透着浪漫、神秘的气息。 联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与"有家，就有联合利华"这句温馨的标识语一起，表明了联合利华 ___消费者的美好承诺——帮助他们提高质量，将美好和幸福带给每一个家庭。 联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到xx年年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的"U"字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的"U"字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文"联合利华"字样。 以下是两公司在中国的主要产品对比： 产品联合利华宝洁 洗发护发用品夏士莲、力士洗发水飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列
联合利华成立于1929年，是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在80年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别，联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路，从而打造自己的知名品牌。联合利华与宝洁公司进入我国市场发展至今，凭借其成功的品牌战略迅速发展，占据了我国日化类消费品市场大半壁江山。 作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司在这一市场上，根据其企业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能，取得了全球化的成功。由此可见，品牌战略在企业的建设与发展中，占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识，本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。把我们自己的品牌做大、做强，走向国际舞台。 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方略，是企业整体发展战略的重要内容。① 企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。（如图1） （图1）品牌战略组织构架 二、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析，选择了洗发护发用品市场作为分析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武器的运作，在这一领域最能得到体现。 （一）联合利华与宝洁公司的市场定位 品牌战略组织构架 企业市场定位 品牌战略选择 品牌战略应用
探讨学习两公司在竞争和企业文化中体现出的闪光点 宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 联合利华公司: 联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68 。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。 联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。 以下大家看到的是两公司的品牌标志。 美国宝洁公司（P＆G）的标志是经多次修订成现在的由星星、月神构成的圆形图案的，透着浪漫、神秘的气息。 联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与"有家，就有联合利华"这句温馨的标识语一起，表明了联合利华对中国消费者的美好承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。 联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到2005年年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的"U"字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的"U"字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文"联合利华"字样。 以下是两公司在中国的主要产品对比： 产品联合利华宝洁 洗发护发用品夏士莲、力士洗发水飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列 清洁用品夏士莲、力士、多芬香皂舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露 护肤用品、化妆品旁氏、凡士林、多芬润肤霜玉兰油护肤系列、SKII 保健用品中华、洁诺牙膏佳洁士牙膏、佳洁士牙刷 食品、饮料和路雪冰淇淋、立顿红茶品客薯片 织物、家居护理产品奥妙洗衣粉、金纺衣物柔顺剂碧浪、汰渍洗衣粉 同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额；相比之下联合利华则逊色许多。第三：力士的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映；然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青
针对顾客对该类产 联合利华成立于 1929年，是由荷兰 Margrine Unie 人造奶油公司和英国 Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于 1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在 80 年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别， 联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路， 从而打造自己的知名品牌。 联合利 华与宝洁公司进入我国市场发展至今， 凭借其成功的品牌战略迅速发展， 占据了我国日化类 消费品市场大半壁江山。 作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位， 既是企业发展的重要领 域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。 联合利华与宝洁公司在这一市场上， 根据其企 业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能， 取得了全球化的成功。由此可 见，品牌战略在企业的建设与发展中， 占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识 淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识， 本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比 分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。 把我们自己的品牌做 大、做强，走向国际舞台。 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的， 围绕着企业及其产品 的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方 略，是企业整体发展战略的重要内容。 ① 企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企 业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业 的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。 （如图1） 、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析， 选择了洗发护发用品市场作为分 析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位， 既是企业发展的重 要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。 联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武 器的运作，在这一领域最能得到体现。 （一）联合利华与宝洁公司的市场定位 企业的市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, （图1）品牌战略组织构架
花王、宝洁、联合利华的使命与战略 花王集团的使命是立足于消费者和顾客，竭诚提供优质产品，力求充分满足和丰富世界各国人民的生活。 为完成这一使命，花王集团的所有员工充满激情地共同努力，开发既有助于清洁、美丽、健康的生活，又贡献于产业界发展的优质产品和品牌。通过这些努力，花王愿意“与消费者和顾客共享快乐”。 花王集团的战略： 以消费者为本 我们始终把消费者作为我们的第一重点，站在消费者的角度来对待每天的工作。 我们力争做到最大限度地理解消费者，以便了解他们的实际需求，从而开发出更有价值的产品。 我们积极参与和消费者的交流，并把反馈意见灵活运用在我们的日常工作中。 现场主义（Genba-ism） “Genba”的意思是“现场”。在花王，“现场主义”定义为在“现场”，即在实际的场所和环境中，无论是内部和外部的，观察事物的重要性，以便最大限度地增强我们对业务的了解并尽力完善我们的业绩。 公司力争做到不断地访问现场，感觉、体验和理解消费者在购买和使用产品时的行为。 公司和现场共享经验和理解，以便增强组织能力和提高集团内部的统一。 公司不断地从现场吸取新鲜的意见和灵感，并把它们作为创新我们的产品、品牌和业务过程的催化剂。 尊重个体和团队协作 公司尊重基于文化、民族、信仰、种族、性别和个性方面的多元化。 发挥个人能力，追求最高的目标，充满热情地迎接每天的工作。 公司作为一个团队，自由交换意见和看法，共享信息，齐心协作。 在相互理解和彼此尊重的基础上，我们和业务伙伴之间建立起牢固的合作关系。 全球意识 公司努力深入理解每个市场的不同文化和习惯，提供适合当地消费者需求的产品和品牌，结合当地的市场情况来开展我们的市场和销售活动。 公司永远欢迎创新思想和技术，无论它是来自内部还是外部，我们还要经常从全球的角度来看待一切领先的事物。在尊重当地的自主性的同时，追求花王集团的全球性效率和利益。 联合利华的使命：让您的生活更具活力活力。 公司发展战略： 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合
宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首
宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首 2008-09-05 宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略；联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。也因此，它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。 只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。 一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有24.2亿美元。最终，宝洁取代联合利华成为全球日化用品的老
大。 2007年3月，在中国蛰伏21年的联合利华终于推出全新去屑品牌“清扬”系列，而“清扬”的横空出世促使这对冤家再次“拔剑相向”，联合利华这次似乎要一举打破宝洁在去屑市场的垄断地位。 “舍得”取道 “如果有人一次次对你撒谎，你绝对会――甩了它，对吗？”毋庸讳言，小S的代言，现在既是广告语也是流行语。 “清扬”从2007年2月份开始全面铺货，利用春季进行全面推广，在其洗头水销售高峰的夏季时分，在消费者的思维里已经留下了清扬去头屑的印象，再加上春季试用的效果及习惯，清扬的产品将在夏季迎来第一个购买热潮。3月25日正式开始投放广告。各大卖场的促销活动也进行得如火如荼。而清扬的广告，更是暗藏杀机。清扬一上市就赢得了消费者一片赞扬，而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，
宝洁市场细分 根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。 目标市场选择 差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。 市场定位 产品定位策略一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”[2]的宗 旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。 广泛使用“独特的销售建议”理论（即Unique Selling Proposition，USP理论）。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。[3]作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重 要的利益点，同时取得了消费者的认可。 首先这与宝洁的品牌定位是分不开的，宝洁定位于“高品质、高价格”，给人值得信赖的 感觉、其次和宝洁的产品有关，作为日用洗洁品，消费者最关心的是产品的效果，采用USP 策略，给消费者一个实实在在的利益承诺，正是切合了消费者这一心理。飘柔的“洗发、护 发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀 菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。 联合利华 市场细分 食品和家用、个人护理产品，家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺； 食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等； 冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋 选择目标市场 产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等
宝洁和联合利华品牌策略比较分析 本文通过对宝洁和联合利华品牌策略的比较分析，让更多的企业从中获得启示，从而更好的做出自己的品牌策略。 宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：（一）定位策略 一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”的宗旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。这是宝洁150多年来长久不衰的基础。他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。 （二）媒体策略 主要采用电视广告，打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告片。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。它的这一媒体策略在中国也十分明显。同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能。 （三）多品牌策略 宝洁旗下的独立大品牌多达80多种，在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝·潘婷·飘柔·沙宣·伊卡璐等品牌；在清洁剂领域，有碧浪·波得·汰责·伊诺·利纳等品牌。这是宝洁的多品牌策略。 看过宝洁的品牌策略，我们再看一下联合利华的品牌策略，首先我先介绍一下联合利华，联合利华创建于1885年的英国“利华兄弟公司”与创建于1920年的荷兰玛格瑞乃公司联合成立英荷联合利华公司。联合利华总部分别设在英国伦敦和荷兰鹿特丹，分别称为联合利华PIC和联合利华NV，统称联合利华集团。自公司建立之后，联合利华公司致力于满足世界各地人们的日常需求，包括食品
宝洁与联合利华渠道战略比较 传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对对日化企业来说，销售渠道变革，刻不容缓。作为日化行业的两大巨头，宝洁和联合利华的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿，比较宝 洁和联合利华的渠道战略必定会得到一定的启发性。 一、颠覆零售业的现代通路 近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等现代通路”零 售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。2002年现代通路的网点又有了35%的增长，门店总数达到了25000个。 消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC尼尔森在北京公布的《2001年度中国 购物习惯报告》显示：由于现代通路能够满足消费者一站购物”的需求，因此越来越受中 国家庭消费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所。报告显示，有87%的消费者曾在 大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购 买非食品的有46%。上海商情信息中心的调查数据也显示：上海80%的消费者每周光顾现 代通路，每个家庭每月消费快速消费品（食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过70%的金额是在现代通路进行的。 在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC尼尔森调查数据显示：2003年， 各种个人护理品类产品的销售额有50%以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产 品的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84.6%和74% （见图1 ）。 □现代通路■传统通路□其它 图1 2003年全国个人护理用品誚售额渠道比重心 资料来源；AC尼尔森2003年全国洗幾水零售跟踪报告存 、通路整合，重造日化产品现代分销渠道 在进行渠道变革之前，宝洁和联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直
联合利华旗下品牌 1.中华牙膏。（中华，把好健康第一关） 产品系列有：中华金装全效牙膏、中华全效+亮白牙膏、中华健齿白牙膏、中华皓清牙膏、中华双钙防蛀牙膏、中华中草药牙膏、中华本草5珍牙膏.......... 2.凡士林。（凡士林，解决肌肤干燥的问题） 产品系列有：凡士林美白防晒露、凡士林芦荟润肤露、凡士林特效润肤霜、凡士林特效润肤露、凡士林特效润手霜、凡士林舒缓润肤露.......... 3.力士。（力士，秀出明星的你） 产品系列：柔亮洗发乳（倍润滋养型、修复护养型、去屑亮采型、清爽飘逸型、锁色修护型）润发精华素（修复滋养型、去屑亮采型、清爽飘逸型、锁色修护型、养护润发露顺滑免洗）美肤沐浴系列（力士嫩白亮采美肤沐浴乳美肤香皂、力士恒久柔嫩美肤沐浴乳美肤香皂、力士鲜果沁凉美肤沐浴乳美肤香皂、力士紧致新活美肤沐浴乳、力士舒眠柔美美肤沐浴乳美肤香皂、力士闪亮冰爽美肤沐浴乳美肤香皂、力士丝滑滋养美肤沐浴乳美肤香皂） 4.和路雪。产品系列有：百乐宝、可爱多、梦龙、千层雪冰淇淋 5.四季宝。（四季宝花生酱，优异品质和香浓美味的统一） 产品系列有：四季宝花生酱柔滑系列、四季宝花生颗粒系列、四季宝花生彩条系列、花生小将、四季宝脆米香花生酱 6.夏士莲。（夏士莲，了解自然，崇尚自然的个人护理专家） 产品系列有：洗发系列：黑芝麻+银杏莹黑倍亮型、黑芝麻+蚕丝蛋白直垂黑亮型、黑芝麻+蜂胶修复黑亮型、黑芝麻+乳木果油柔滑黑亮型、去屑草木+黑芝麻黑亮长效去屑型、绿茶+青柠控油长效去屑型、洋甘菊+冰薄荷清爽长效去屑型 护发系列：黑芝麻+银杏莹黑倍亮型润发精华素、去屑草木+黑芝麻滋润长效去屑型润发精华素、黑芝麻+蜂胶深层修复型润发精华素 香皂系列：夏士莲天然护肤香皂-滋养润肤型、夏士莲天然护肤香皂-怡神静肤型、夏士莲天然护肤香皂-舒爽沁肤型、夏士莲天然护肤香皂-除菌全护型 7.多芬。（多芬，简单而真实的美） 产品系列：多芬柔肤乳霜系列、多芬清透盈润系列、多芬活肤乳霜系列、多芬紧肤乳霜系列8.奥妙。（奥妙家族，洗涤专家） 产品系列有：奥妙净蓝风暴、新奥妙全自动 -去除99种顽渍污渍、新奥妙全效-用量少少，干净多多、奥妙除菌倍洁洗衣粉- 洁净更健康、新奥妙超效洗衣皂-去除99种顽渍污渍 9.家乐。（家乐，我们充满激情的创造，就是为了使您的每一餐多那么一点不同） 产品系列有：家乐鸡粉、家乐鸡精、家乐浓缩鲜鸡汁、家乐快熟汤、家乐百变汤底、家乐炸粉、家乐好乐门沙拉酱、家乐番茄沙司、家乐蚝油、家乐“享一刻”、家乐浓汤宝 10.旁氏。（旁氏，美，如你所愿） 产品系列有：双重嫩白系列、亮采净白系列、无暇淡斑系列、岁月奇迹系列、瞬活盈润系列、毛孔细致系列、洗颜泥系列 11.洁诺。（洁诺，帮您品尝生活）产品系列有：洁诺抗菌牙膏、洁诺亮白型牙膏 12.清扬。（头屑不再来，清扬说到做到） 产品系列有：男士系列、通用系列 13.立顿。（立顿，世界最大的茶品牌，向您传递活力信息）
宝洁与联合利华市场营销策略比较 宝洁与联合利华市场营销策略比较摘要:在日用消费品行业中,宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。它们一个是品牌管理专家,一个是产品行销专家。在中国市场上,它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功,从营销策略的方面探析二者成功的经验,并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。 关键词:宝洁; 联合利华; 中国市场; 营销策略 1 宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程 2 分析比较宝洁和联合利华的营销策略 (1)产品策略。事实上,从功能上看,宝洁和联合利华产品基本一致;但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。宝洁公司选择的是多品牌战略,联合利华则选择单一品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点:一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部,飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求,分属于不同的品牌经理管辖,他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场,对消费者实施交叉覆盖,且降低企业经营的风险,即使一个品牌失败,对其它的品牌也没有多大的影响。单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的,它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌,其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是:一是所有产品共用一个品牌,
可以大大节省传播费用,对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品;二是如果品牌已经具有一定的市场地位,新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任;三是众多产品一同出现在货架上,可以彰显品牌形象。当然,采用单一品牌战略也有其明显不足之处,即品牌下某一产品出现问题,极有可能产生连锁反应累及其他。 (2)价格策略。 宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990年之前,这段时间是宝洁的黄金时期,很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场,所以有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入90年中期开始,众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。而联合利华自进入中国市场开始,竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本,联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显着特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候,品牌的吸引力便会大大衰减,价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。 (3)渠道策略 在宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式,即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下,分销商承担了所有零售终端的供货,所以哪种产品的利润高,分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况,宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式,逐渐开始向
在日用消费品行业中，宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。它们一个是品牌管理专家，一个是产品行销专家。在中国市场上，它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析二者成功的经验，并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。 关键词：宝洁；联合利华；中国市场；营销策略 1 宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，据统计，目前宝洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过二十亿美元。在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。比较而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程更曲折。早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。 2 分析比较宝洁和联合利华的营销策略 （1）产品策略。 宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。2002年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。 事实上，从功能上看，宝洁和联合利华产品基本一致；但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。宝洁公司选择的是多品牌战略，联合利华则选择单一品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求，分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三是众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应累及其他。 （2）价格策略。 宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。而联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购
宝洁与联合利华的对决
宝洁与联合利华的对决 038161 02陈娟05高海蕴06黄婷 07马新婷08聂绘寰09彭婧1·宝洁与联合利华网站比较 ?两个网站整体的框架和内容是差不多的。 从链接上比较 ?看联合利华，有3种方法是可以随时进入产品介绍的，分别是： ?点击“我们的产品”（见①）、 ?点击下拉式菜单的品牌查询（见②），选择品牌直接进入相应品牌页面 ?点击活动品牌图标（见③），但是这个链接到的却是全球联合利华网站的产品介绍。 ?宝洁也有3种方式可以随时进入产品介绍： ?点击产品介绍（见Ⅰ） ?点击品牌下拉链接（见Ⅱ），选择品牌进入相应页面 ?点击活动品牌图标（见Ⅲ），效果和点击“产品介绍“相同 虽然两者链接途径的数量一样，但是实际上是宝洁多，因为联合利华有一个链接到全球站，而这是中国公司的网站中国站，访客也大都是中国人，链接到公司总部的产品介绍有点突兀。 2·宝洁在中国 一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-- 广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十六年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 十八年来，宝洁公司奉行“亲近生活美化生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。自一九九三年起，宝洁公司连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。 宝洁公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。 宝洁公司是一个创新型的现代化企业，一贯重视科学研究、技术开发及人才培养，注重产品质量及加速原材料本地化的进程。宝洁公司在全球建有20个大型技术研究中心，拥有7,500名拥有博士学位或以上职称的科研人员。公司每年科研经费的投入在17亿美元以上，平均每年申请专利达20,000余项。在中国，为了使宝洁在技术上有更大的发展，宝洁与清华大学共同创建的全球第18个大型科研中心已于一九九八年四月在北京正式落成。这将确保利用宝洁全球的技术优势，研究开发先进的产品技术，创造设计出更适合中国消费者需要的产品。
宝洁和联合利华的比较 一、公司简介 （一）宝洁公司 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。 （二）联合利华公司 联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。二、人才理论和战略 （一）宝洁公司 宝洁理念: 注重人才以人为本。 1.重视人才从招聘开始 宝洁自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。 2.１００％的内部提升 公司坚持１００％的内部提升政策。内部提升可以培养长久性的员工。既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们进到最佳状态。 3.每个员工都是领导者 宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。前任宝洁总裁认为：“别
让感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层，鼓励员工勇于担任领导者角色。 4.完善的培训机制 宝洁员工认为，在职训练是最好的训练。宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。每个部门都有自己的训练课程。此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。 5.最大财富是员工 早在１９世纪８０年代，宝洁首创了一周五天工作日及利润分享制，震惊了美国产业界，激励员工提高效率来抵消福利的成本。１９９８年５月宝洁首创了全体员工享有员工认股选择权——不限于管理层。这样员工与公司的利益紧密相关，员工效率会自发提高并对宝洁公司实现长期目标提供保障。 （二）联合利华公司 1.国际化人才培养 联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。” 2. 极限式培养方式 联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。 3. HR数据库全球化 建立全球化的HR数据库，无论是由企业自身还是专业机构来建立，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提问的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。 （三）比较分析 宝洁把重视人才，以人为本作为自己的人才理念，所以在员工进人公司后，宝洁非常
我对宝洁与联合利华的认识 对于宝洁与联合利华的两家公司的竞争由来已久，事实上联合利华进入中国的市场比宝洁早,但是二者的发展完全不同,相比之下宝洁走的更好，成为了快消行业的老大。联合利华相比之下走的更曲折,两个母公司,品牌瘦身,99年的增长之路，到现在次于宝洁。这里有着诸多的原因，但由于篇幅有限，个人思想觉悟较低，我就只能从作为一名热爱快消的普通人员就中国的情况谈谈：宝洁在哪些方面做的较好值得学习以及联合利华需要在哪些方面改进会变的更好，这里的文字不带任何个人色彩，若不妥请见谅。 我对联合利华的产品算是多少了解些，所以就多谈谈自己的想法，宝洁我更倾向于去分析它公司总体经营的战略，包括品牌管理、广告策略、企业形象。 首先分析下两家公司在中国的主要业务：个人护理、家庭护理、食品。 个人护理领域宝洁略胜一筹，可以说稳站中国市场，尤其是洗发产品都享有很高的知名度、认可度及美誉度。宝洁的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐这几个洗发产品各具特色，超清晰地产品诉求：去屑、柔顺、营养、专业、天然，让宝洁在洗发市场上所向披靡，遥遥领先市场对手；而对于联合利华来来说，它的力士、多芬、清扬、夏士莲都不差，并且有很大的发展空间，不论是科技创新还是广告宣传都有很大的空间，但是要想赶超宝洁还需做很大的努力，同时它还面临着欧莱雅、丝蕴这样的强劲对手，所以联合利华的压力不小，并且需要更谨慎对待这个市场，加大广告宣传，努力科技创新。 其实我这里特别想说，关于清扬这个产品，我不知道它弥补了联合利华的去屑市场之后到底给联合利华带来了多大的收益，因为据我个人在超市的观察，它的销量情况没有想象中的好，甚至有时候因为它过多的突出去屑而失去很多消费者，给大家的印象就是它只是个去屑产品而忽略了它也是洗发水，也具备洗发水的功效，这点我个人感觉宝洁做的很好，海飞丝强调去屑，但是它也没有弱化它作为洗发水的亮点，亦或是去屑不再是绝大多数消费者的困扰，消费者已经有更高的追求，这是我的一个疑惑。 对于夏士莲，我个人觉得这是一个还不错的产品，据我在超市中的观察，消费者还是很乐意购买夏士莲的，因为它非常实惠，并且是以天然做卖点的，夏士莲还与同仁堂合作推出了一款防脱发的洗发水产品，防脱发这个市场还是比较新的，而且在中国还是很需要的，这些都应该是该产品的亮点，但是我个人感觉在超市中摆放的位置，或者广告宣传等，联合利华貌似将此产品搁置在一边，在我的印象里没有再花太多的精力去培养这个品牌，个人感觉这样其实是一个损失，而这个恰恰是宝洁的一大优势，它们各个品牌独立，独立经营，更注重品牌长远的发展和持续的生命力，每一个品牌都会用心经营，并且在可能的情况下让它成为市场领导者。 但是在家庭护理领域联合利华的金纺和奥妙相比碧浪、汰渍就更受欢迎，但现阶段碧浪、汰渍也正抓紧促销和广告宣传，有抬头之势，这也是宝洁一贯的手段，强势的广告宣传，我想说这个真的是联合利华需要加大投入的地方。 要说在这个领域联合利华其实压力也很大，因为它并没有完全占领这个市场，成为市场领导者，并且它有很强劲的对手--中国本土的产品，蓝月亮、雕牌、立白、奇强等，这些都是中国土生土长的产品，中国的消费者鉴证了他们的成长，因而人们更习惯于使用这些产品，不过除了蓝月亮这些产品多是在粉和皂上占比较大的优势，再加上现在皂转液的趋势，奥妙可以在洗衣液上多下功夫，这个将会带来很大的优势。说到洗衣液，不得不提蓝月亮，我觉得蓝月亮是采取很疯狂、很强势的铺货加宣传战略，感觉就在近几年间蓝月亮的产品一下遍布市场，而且产品很本土化，不论是包装设计、广告宣传，还有价格。我个人觉得奥妙在广告宣传时注意走生活路线，把它打造的更生活化，仔细想想其他洗涤产品的广告都很生活化，这显得更有亲和力，更中国化。还有奥妙的价格其实还是在一定程度上较高的，这个也对购买产生了影响，我觉得应该加大促销力度，当然不能盲目打价格战，但是要让消费者认为物
宝洁与联合利华市场营销策略比较分析(一) 在日用消费品行业中，宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。它们一个是品牌管理专家，一个是产品行销专家。在中国市场上，它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析二者成功的经验，并在此基础上为本土化企业制定品牌市场营销站略提出几点建议。 1宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，据统计，目前宝洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过二十亿美元。在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。比较而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程更曲折。早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活
更具活力”的新理念取而代之。 2分析比较宝洁和联合利华的品牌市场营销站略 （1）产品策略 宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。2002年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。 事实上，从功能上看，宝洁和联合利华产品基本一致；但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。宝洁公司选择的是多品牌战略，联合利华则选择单一品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的
宝洁旗下品牌 洗发水：海飞丝，飘柔，潘婷，沙宣，伊卡璐，威娜（发廊专用的） 男士系列：吉列、博朗（还有小家电） 洗衣粉，洗衣液，柔顺剂：碧浪，汰渍，蓝诺 妇女用品：护舒宝，朵朵 儿童用品：帮宝适 牙膏，牙刷：佳洁士，欧乐-B 化妆品：SK-II，玉兰油 香皂，沐浴露：舒肤佳，玉兰油，卡玫尔 食品：品客 彩妆：蜜丝佛陀，covergirl（封面女郎） 电池：金霸王 香水Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯) GUCCI 古驰Dolce&Gabbana 杜嘉班纳 联合利华旗下品牌 1.中华牙膏。（中华，把好健康第一关） 产品系列有：中华金装全效牙膏、中华全效+亮白牙膏、中华健齿白牙膏、中华皓清牙膏、中华双钙防蛀牙膏、中华中草药牙膏、中华本草5珍牙膏.......... 2.凡士林。（凡士林，解决肌肤干燥的问题） 产品系列有：凡士林美白防晒露、凡士林芦荟润肤露、凡士林特效润肤霜、凡士林特效润肤露、凡士林特效润手霜、凡士林舒缓润肤露.......... 3.力士。（力士，秀出明星的你） 产品系列有： 柔亮洗发乳（倍润滋养型、修复护养型、去屑亮采型、清爽飘逸型、锁色修护型..........） 润发精华素（修复滋养型、去屑亮采型、清爽飘逸型、锁色修护型、养护润发露顺滑免洗）美肤沐浴系列（力士嫩白亮采美肤沐浴乳美肤香皂、力士恒久柔嫩美肤沐浴乳美肤香皂、力士鲜果沁凉美肤沐浴乳美肤香皂、力士紧致新活美肤沐浴乳、力士舒眠柔美美肤沐浴乳美肤香皂、力士闪亮冰爽美肤沐浴乳美肤香皂、力士丝滑滋养美肤沐浴乳美肤香皂） 4.和路雪。 产品系列有：百乐宝、可爱多、梦龙、千层雪冰淇淋 5.四季宝。（四季宝花生酱，优异品质和香浓美味的统一） 产品系列有：四季宝花生酱柔滑系列、四季宝花生颗粒系列、四季宝花生彩条系列、花生小将、四季宝脆米香花生酱