1997年第3期
跨国公司在华面临的
挑战:文化差异与跨文化管理
赵曙明
文化差异问题的提出
中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量来自跨国公司的投资。中国已连续三年成为仅次于美国的第二大投资东道国。仅1992年中国便吸引了流向发展中国家的外资增量近3/4 。据最新统计, 1996年1～7月中国吸收的外国直接投资(I 协议金额比1995年同期上升了31. 7%, 实际使用额为220. 4亿美元, 2%。
才能取得这些成就, 例时指出的: 。而戴维? A ?利克斯也认为:, 。”, 。曼登霍尔与奥登认为这一比例为25～40 %。3 。估计许多美国公司每年因海外经理失败损失约200万美元。斯通把海外经理失败的两个主要原因归结为“适应能力差”与
“配偶适应能力差”。事实上, 这多半是由于跨国公司没能派遣那些合适的人去海外。克利克
对《幸福》杂志上500家最大的公司中50家公司调查显示90%的公司在“技术能力”的基础上
选择海外经理。特利罗与南克维斯对澳大利亚公司的研究也有类似的结果∏。很明显, 文化差
异还没有受到足够的重视。
今后一段时间里, 跨国公司在中国会面临更大的文化差异挑战。这主要有以下几个因素。1. 在华跨国公司暴露于文化差异中的机会将会越来越多。从对跨国公司在华发展态势及中国投资环境变化的分析可以很容易推导出这一结论。首先, 如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”, 其面对的文化差异主要局限在公司内部。如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突等。随着跨国公司进入中国市场, 文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。例如文化差异是决定跨国公司顾客满意度、忠诚感的重要因素。而跨国公司与国内供应商、分销商的关系也往往受到文化因素的影响。其次, 跨国公司对其在华投资的系统化管理也会受到文化差异的影响。因为控股公司的成立会加强总部与各分支机构的沟通与协作, 而协作的好坏很大程度上也取决于文化差异是否得到了足够的重视和妥善的处理。再次, 大型的跨国公司往往在母国经营过程中发展了相对稳定的组织文化, 在东道国的文化背景下, 这类组织文化会受到相当大的冲击。其适应过程相对小的公司其组织文化与当地文化的协调会更缓慢和困难。最后, 投资法规的完善提高了文化差异的相对重要性。以前跨国公司常会因为有关法规的不健全而感到操作上的困难, 因而把相当多的资源都投入解决这些难题上。一旦这些难题正在逐渐成为过去, 跨国公司就会更容易感觉文化差异的存在。而跨国公司要维持其竞争优势, 减少文化差异对组织效率的负面影响便成为一种必要。
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2. 文化差异不会消灭并可在一段时间内保持稳定。从长远来看, 永恒不变的文化是不存在的。而且, 中国的文化正处在转型期, 人们的价值观念和行为准则正经历
着巨大的冲击。但这绝不意味着几年后跨国公司可以不再为文化差异的问题发愁。首先, 文化的稳定性使得中国的文化不可能在短期内彻底改变。美国社会学家帕森斯在他的行为体系理论中强调文化体系的基
√本功能是维模(Latenc y 。换句话说, 若原有的文化感受到外界因素对模式具有威胁时, 便会
充当一种“守门员”的角色而将其过滤掉。当然, 这种过滤不可能是彻底的, 而文化也是会变化的。只是, 文化的演变是一种漫长而缓变的过程。即便是中国目前经历的文化“剧变”, 也不是几年间就可完成。更重要的是, 文化具有相当的继承性。今天的文化可以找到古代文化(如儒家文化的痕迹, 明天的文化也不可能不留下今天文化的烙印。其次, 无论中国文化怎么变化都不会与另一种文化完全一致。正如奈斯比特在《全球悖论》中指出的:在世界越来越统一的同时, 人们越来越倾向于保持其独特性。文化便体现了一种独特性, 将一个群体与其他的群体区分开来, 。也就是说, 。文, 3. 。文化差异也是通过人的行为。而人力资源的。现代发达的资本市场使得世界各地的资本价格越来越趋于一致, 。公司间的竞争日益转向技术与人才的竞争。而技术的创造、传播、应用都是通过人进行的。在这种情况下, 跨国公司认识到人才是公司最宝贵的资源。文化差异对人力资源效用的影响可以是正面的, 也可能是反面的。跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在, 并对文化差异进行控制管理, 使之促进人力资源的效率和效益。
认识到了文化差异对于今后在华成功的重要影响, 跨国公司接下来的问题便是研究为什么有文化差异? 文化差异究竟是如何影响组织效率的。
文化的概念历来众说纷纭。爱迪格?谢恩将其定义为群体在适应外界和统一内部成员的
过程中形成的逐渐不为成员察觉的隐含性假设?。群体本身是不能自发感受到自身文化的, 文
化需要比较才可以显示出各自的特色。随着组织行为学的发展, 人们逐渐将民族文化(National Cult ure 或地域文化(Re g ional Cult ure 与组织文化(Or g anizational Cult ure 或内
部文化(Internal Cult ure 区分开来。本文所讨论的文化差异主要是民族文化及地域文化间的
差异。不可否认, 在中国的外国跨国公司, 特别是在中国有投资伙伴的公司, 常常还要面对伙伴带来的组织文化差异。
以往的研究对于文化差异的考察与跨文化管理问题主要有两种。一种是具体分析某一民族文化的基本假设, 表现出来的价值观念、信仰、态度、行为准则、时间与空间以及表象一层的
穿着打扮、饮食习俗等。另一种则是试图将各种民族文化进行归纳分类, 以便进行更为抽象
的比较研究。个人主义———集体主义论(Individualism -Collectivism 便是其中非常有影响的
一种。这种思想认为集体主义主导型的文化(如中国文化、日本文化崇尚和睦、妥协、避免冲突; 而个人主义主导型的文化(如美国文化偏爱竞争、果断与个人成就。廷-托梅等一批人则
从分析“面子”在不同文化中的不同含义入手研究文化差异。这些研究帮助人们理解不同文
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化间究竟存在哪些差异, 但是对于文化差异如何影响组织行为及组织效率却着笔不多。
一些研究者对于民族文化与组织文化间的关系有过探讨。不过, 许多人对文化差异如何
影响组织行为仅停留在文化能影响组织中个人的行为也就可能影响组织行为的理解上。的确, 文化差异对于组织行为的影响是一个复杂和微妙的过程。笔者在此作一些分析。
文化组织行为的影响主要是从决策、人际关系和交流几方面进行的。文化差异对于决策的影响有两种可能。一是决策者往往依据自身文化对来自不同文化背景的信息做出价值判断。从本质上来说, 这在跨国公司全球经营中是不可避免的。人总是自觉不自觉地依据自身的价值标准与行为准则做判断, 能改善的只能是意识到可能的失误并及时地通过反馈信息修订决策。这种文化差异引起决策失误的一个例子便是日本丰田迟迟不肯在华投资生产汽车。日本文化中的稳健传统使得他们往往趋向于等中国投资环境全面改善后再做大规模投资资环境是在外商投资的过程中逐步改善的, 。二是决不同文化背景的人持不同观点而发生冲突。, 效率。。现在对。因此, 重要的
。
类似地, 文化差异对人际关系的影响也多以冲突形式表现出来。根本的原因在于来自不同文化群体的人不同的“隐含性假设”。组织内部的人际关系可以影响组织的稳定和动作的流畅。组织与环境的沟通也因文化差异的存在而有所不同。不同的文化模式决定了不同的沟通方式, 如果沟通双方来自不同的文化便往往会存在障碍。对于不同沟通方式的研究很多。影响最
大的当属人类学家爱德华?霍尔的高低背景(Hi g h -Low Context 学说∏。他指出在高背景
(Hi g h Contexe 文化中, 信息的传递与沟通是通过体语、上下文联系、场景等进行的。中国人沟通使用诸多含蓄而不直接的语言, 这种过程导向型(Process Oriented 的沟通, 往往取决于接收者的诠释。而低背景(Low Context 文化中, 大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。西方人尤其是美国人往往使用的是发送导向型(Sender Oriented 沟通。信息发送者有义务使接收者正确地理解信息。可以说, 在中国投资的外国跨国公司, 无论采用什么样的投资方式, 独资也好、合资也好, 都不可避免地会遇到上述的文化差异和跨文化管理问题。
一项针对中外合资企业跨文化管理所做的调查表明, 文化差异容易使合资企业中外交流时出现一些问题:语言障碍或翻译不准确造成误解; 缺乏对对方社会环境的了解和文化自我意识, 以己度人; 缺乏对对方经营环境的了解, 对困难问题缺乏思想准备; 缺乏对对方管理方式和企业文化的了解; 期望值过高; 双方未能建立起取得理解和信任的协调机制; 等等。因此, 跨国公司跨文化管理是非常重要的。跨文化管理这一理论70年代末开始在美国流行。当时一些美国企业在与日本企业合资中出现了一些文化冲突, 人们开始讨论跨文化管理问题。伴随着越来越多的跨国公司到中国投资办厂, 公司体制、管理行为、投资与发展战略这三方面因素的组合, 构成了中外各自企业跨文化管理的重要内容。由于跨国公司与所在国具有不同的社会制度、经济环境、管理经验和文化背景, 来自不同国别的跨国公司伙伴又有各自的文化差异, 因而跨文
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化管理在跨国公司中产生矛盾尤其突出。
文化差异的解决:培训的作用
正如前面所讲到的, 文化本身是很难在短时间内改变的。能改变的只是对待其他文化的态度, 对其他文化的了解和某一文化对组织的相对影响力。一方面文化的相互接受、相互了解是可能的。文化虽然相对稳定, 却仍是一个开放系统。没有一种文化是绝对自我封闭、自我中心的; 即便有过, 也因为不适应人类发展的需要而
消亡了。事实上文化间的交融也正在我们周围不断地发生。另一方面, 一个组织中两种或数种势力相当而毫不妥协的文化是不可能长期存在。这种不稳定的状态迟早会为统一的组织文化所替代。因此, 文化差异与跨文化管理在于控制不同民族或地域文化间的作用, 使得组织文化的形成按希望的方向进行。
。南希?爱德勒认为文化差异在组织内的解决有三种方案:(p romise 和
合成(S y ner gy √。。在这种情况下,
, 乎其微。。它们的相同处。最后一种方案为合成不同的文化。, 不是忽视和压制这些文化差异, 而是通过文化间的相互补充, 相互协调, 形成全新的统一的组织文化。妥协与合成的不同在于对待差异的态度。前者只是暂不考虑不同点, 而后者则把不同点统一地纳入组织文化内。
戴维燈希兰与霍尔德燈帕尔默特认为跨国公司组织发展有四种可能的模式:母
国中心(Et hnocent ric , 东道国中心(Poltcent ric , 地区中心(Re g iocent ric 及全球中心(Geocent ric 。母国中心(Et hnocent ric 模式中跨国公司母国文化占据支配地位, 表现形式是来自母国的驻外经理占据了关键职位。东道国中心(Pol y cent ric 则恰恰相反, 组织决策交由当地管理人员负责。地区中心(Re g iocent ric 指的是来自同一地区的不同文化共同占据了主导地位。而全球中心(Geocent ric 试图通过跨国公司的全球
体系将全球范围内各式各样的民族文化统一到组织体系中。霍夫特德强调文化适应(Accult uration 的概念, 认为跨国公司在海外的分公司和子公司应融入当地的文化中。他还实证考察一家跨国公司在不同地方的分支机构的工作价值观, 发
?现差别是明显的并以此做出了跨国公司的“文化地图”。这也让人联想起上海大众汽车有限
公司原德方总经理马丁?波斯的一句话:“为了实现长期的目标, 必须实现两个中国化:一个是
技术的中国化, 二是管理的中国化。”
其实, 仔细分析这几种观点, 其中不乏相通之处。母国中心和东道国中心其实只是“凌越”的两种不同情况。而全球中心、“合成”及“文化适应”都意识到只有不同文化间的融合才可能真正减少文化差异带来的负作用而激发文化差异对组织效率的促进。只是, 这些看法没有真正地谈到如何实现全球中心、合成或文化适应的问题。
跨国公司跨文化管理中需要解决的一些基本问题是:合资双方高层管理人员应预先学习和了解对方的社会经济、文化以及企业经营管理的具体情况, 学习国际通用语言和合作知识, 在合作中把文化冲突缩小到最低限度, 谨慎度过“磨合期”, 建立相互尊重的、平等的、正规的交-78-
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流协调机制, 在相互冲突的需求之间取得一种动态平衡, 形成团队, 和谐共处。
解决文化差异的手段很多, 各人的看法也不尽一致。不过, 培训是公认的一项基本手段。伦
纳德?南德勒早就提出跨文化培训当是人力资源发展的重心所在。一家著名的猎头公司的
高级主管路易斯?孔恩也认为目前的主管培训应着力培养目光长远、能应对多种不同文化的
经理人员。最近美国Gallu p 调研公司做的在华外国投资企业培训需求的调查也证实了这一点。许多跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力, 他们能迅速地接受和掌握新的技术。但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。Gallu p 调研公司因此把解决问题、领
导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国最需要掌握的技能。同样, 松下(中国有
限公司在1995年7月成立了人才培训中心之后, 开办的第一个培训班便是“经营理念研修班”。念, 并以此提高自身技能。同时, 了解是多么需要。?兰德
? MBA 学生都要, 。1997年南加州大学将有一批MBA , 。
/文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的具体目的主要有这几个方面:(1 减轻驻外经理可能遇到的文化冲突(Cult ural Shock , 使之迅速适应当地环境并发挥正常作用; (2 促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解; (3 维持组织内良好稳定的人际关系; (4 保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率; (5 加强团队协作精神与公司凝聚力。不仅如此, 跨文化培训与其他培训一样, 都被越来越多的用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱提供培训, 不仅是对业绩出色的员工的鼓励, 而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。
在基本了解了培训如何作用于文化差异的消除之后, 另一个重要的问题便是如何进行培训。跨国公司有两种基本的选择; 一是通过公司内部的培训部门及培训人员进行培训; 二是利用外部培训机构, 如大学、科研机构、咨询公司等。针对协调文化差异的培训, 不少公司倾向后一种选择。这是因为跨文化的培训不涉及到技术或商业秘密。而且, 如果公司规模较小, 或是一次参加培训的人数不够多, 采用这种
方式还可以降低培训成本。正如Gallu p 调研公司在调查报告中指出的, 跨国公司对华投资的深入也为众多教育机构、咨询公司提供了广阔的培训市场。
目前, 中国市场上各式各样的咨询项目也多了起来, 大有使跨国公司目不暇接之感。笔者认为跨国公司对于培训项目的考察和选择有两点值得注意。一是被培训者在培训过程中是否有机会充分地接触其他的文化并与之沟通和互动。正如前面指出的, 文化的实质是隐含性假设, 只有在各别的文化冲突比较中才可能真正理解和感受到这些假设。因此抽象的概念讲解对于了解异国文化是不够的。被培训者需要通过切身的体会来加强对其他文化的真正理解。二是培训人员的素质非常关键。这不仅仅是他们的教育学、心理学等专业知识技能的问题。培训人员首先要理解被培训者的文化, 才可能向其传授别国文化价值观。一个不了解中国情况的培训人员或许会让中国员工反感; 而一个不了解西方社会情况的要讲述西方文化与管理也是有困
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《管理世界》双月刊难的。出于上述考虑 ,笔者认为中外大学和咨询公司合作的培训项目是跨国公司比较理想的选择。例如 ,南京大学国际商学院在新加坡石林企业咨询集团公司协助下开办的 MBA 班便获得了新加坡跨国公司的一致好评。目前该院正与南京大学 - 约翰斯?霍普金斯大学及美国东大门咨询公司商讨合作 ,为外国在华投资企业提供包括跨文化培训在内的培训项目。一些跨国公司在实践中就总结出一套具体做法 : 首先在招聘人员时 ,注重公司战略发展的需要 ,而不是仅仅为了弥补眼前的空缺。当员工进入企业后 ,将跨国公司管理中一些先进的经验传授给他们 ,强调主动的团队合作精神以及独立思考和作决定的能力。对员工的管理首先是了解和理解他们 ,尊重他们 ,然后进一步建立信任关系 ,最后才是领导他们。 21 世纪将是公司全球化的世纪 , 也是人才竞争的世纪。文化差异将是跨国公司走向全球化进程的巨大挑战。跨文化管理是一项管理艺术 ,它不是静止的 ,而是在活动中不断发生变化的。对于跨国公司中中外员工 ,应通过不断沟通接触 ,逐步建立跨国公司的管理文化。在动态发展过程中 ,通过有效地培训 ,逐步建立起以公司共同价值观为核心的企业文化。 ( 作者单位 : 南京大学国际商学院 ; 责任编辑 : 罗桂芬注释赵曙明 ,黄茂莉,“ 跨国公司与亚洲经济发展” 世界经济》 ,
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mpany ,1987 ,p 6.
最新英语专业全英原创毕业论文，都是近期写作 1 CBI理论诠释及在英语教学中的应用 2 霍尔顿的人生之旅－－《麦田里的守望者》之存在主义解读 3 从十字军东征看中世纪宗教冲突 4 浅析英语谚语的文化内涵及其汉译 5 从概念整合视角解读《老友记》中的言语幽默 6 海明威《印第安人营地》新解 7 析《傲慢与偏见》中达西的性格及人物形象 8 A Tentative Study on Metaphor Translations in Fortress Besieged from the Perspective of Relevance Theory 9 由英汉亲属称谓语看中英文化差异 10 论性别歧视 11 论中西教育观的差异 12 高中英语课堂师生互动研究 13 论伊恩?麦克尤恩作品《赎罪》中的道德观 14 从中美管理方式的不同透析中西方文化差异与整合 15 做最好的自己—论斯佳丽形象对现代女性的教育意义 16 浅析《威尼斯商人》中的金钱观 17 苔丝悲剧的解读 18 Psychological Analysis of Holden in The Catcher in the Rye 19 中国菜名翻译方法的研究 20 新闻英语模糊语的语用功能分析 21 广告翻译策略初探 22 《纯真年代》中社会与个人的碰撞 23 汉语被动句的英译 24 试析《旅游巴士》中的犹太文化内涵 25 从功能对等理论看商务合同的翻译 26 A CP-based Analysis of Humor in Friends 27 影响英语阅读理解效率的非语言因素 28 初中英语教学中的角色扮演 29 对儿子与情人中俄狄浦斯情结的分析 30 霍克斯《红楼梦》英译本中委婉语的翻译策略研究 31 论中西文化的差异对习语翻译的影响 32 浅析托妮·莫里森《宠儿》中人物的身份建构 33 文化语境下归化和异化在翻译中的运用 34 析《远大前程》主人公性格之路 35 36 论《等待戈多》中的荒诞与象征 37 学生写作中中式英语的表现形式及其改进方式 38 非语言交际中体语的文化分析 39 年代美国梦在《了不起的盖茨比》中的折射 40 《宠儿》的黑人女性主义解读（开题报告+论） 41 论旅游英语翻译中的跨文化意识
跨国公司的跨文化管理浅析 一．具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。 可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二．跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的
浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化
管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization
跨国公司文化管理(一) 摘要现代跨国公司对外直接投资所面对的是与母国文化完全不同的文化，以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。跨国经营的范围越大，面临的文化冲突就可能越多。能否有效解决因文化冲突产生的管理难题，将文化差异转化为企业的资源，已成为决定现代跨国公司跨国经营成败的重要因素。 关键词跨国公司文化差异文化冲突跨文化管理文化认同 1 现代跨国公司成长的环境 现代跨国公司是为适应生产和资本国际化的需要而出现的企业组织形式和运作方式，是现代制度的最高组织模式。跨国公司作为一个整体，包括母公司和设在海外的分公司、子公司和附属企业等，其法律地位及权利义务各有不同。现代跨国公司在成长的过程中，面临着十分复杂的跨国经营环境，一般包括自然、政治、经济、法律、社会文化环境等5个方面。其中，自然环境主要包括地理、人口、自然资源和气候等因素；政治环境主要包括东道国的政治状况、政府政策以及国际组织的影响等因素；经济环境主要包括东道国的经济发展状况以及跨国公司所面临的直接市场(产品市场与要素市场)等因素；法律环境主要包括东道国的法律法规和跨国经营的国际惯例等因素；社会文化环境主要包括东道国的语言文化、风俗习惯、教育水平、宗教信仰和社会阶层等因素。跨国经营环境中的文化影响在于它的差异性。 2 现代跨国公司文化管理的依据和机制 2.1 文化与管理的关系 文化一词源于拉丁文，最初意为经过人类耕作、培养、教育、学习而发展的各种事物或方式。文化是由人类社会特定群体成员共同形成的。是一代代传下来的对于存在、价值和行为的共识。因此，不同国家或民族的文化往往是不同的。文化与管理的关系可从多个层面体现出来。 2.2 文化模式的多样性决定了管理模式的多样性 所谓文化模式是指文化要素的内在结构及其变化规律的表象形态。由于历史、地理、气候等方面的原因，不同的国家在语言、风俗习惯、价值观、宗教信仰、教育水平和相关群体等方面存在差别，即各国的文化模式存在差异。文化差异对跨国公司的经营管理有着重要影响，这种影响有时甚至是决定性的。文化差异影响海外企业的市场经营活动，并使其管理变得更为复杂，还影响到其战略的制定与实施。具有代表性的管理模式是美国管理模式和日本管理模式，它们都是以其民族文化为基础的。 2.3 管理本身也是一种文化 管理作为一种文化，主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风格。它是企业文化的重要组成部分。企业是有层次的，从低到高依次为：有产品的企业；有形象的企业；有文化的企业；有哲学的企业。企业文化一般具有导向、约束、凝聚、激励、整合和辐射等功能，可以作为用共同价值标准培养企业精神的手段，增强企业凝聚力。提高员工士气，树立企业形象，形成企业的竞争优势。 2.4 文化与管理具有共生性 管理是伴随文化的发展而发展的。管理是文化的一个组成部分，管理是文
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 管理学作业答题纸 跨文化管理 01次作业（第1-4单元）答题纸 学籍号：姓名： ___ ______ 学习中心：分数：班级： ___ 批改老师： 本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。 题目1 [50 分] 请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。 答：韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有较多相似性，例如：以儒家说为核心的传统文化，融合在两国企业经营者和中庸的思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱，提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。 1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式：价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。 个体主义集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。 文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发，将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为企业文化的冰山结构”。 2、韩国公司企业文化中的显性部分： 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念： a、以人为本，创造舒适工作环境，成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、激励措施，为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任
收稿日期:2008205217 作者简介:王国平(1965-),男,湖北天门人,湖北经济学院外国语学院副教授。 第28卷第5期黄 冈 师 范 学 院 学 报Vo.l 28No .5 2008年10月Journa l ofH uanggang Nor m a lUn i versity Oct .2008 中西企业文化差异与跨文化管理 王国平 (湖北经济学院外国语学院,湖北武汉430205) 摘 要:企业文化在企业的经营和发展过程中起着举足轻重的作用,因此越来越受到企业界的关注。中西企业文化差异表现在管理理念、思维方式、决策方式、基本价值观等方面。处于国际化进程中的中国,应该重视中西企业文化的差异比较研究,实现有效的跨文化管理。本文探讨了实现跨文化管理的有效策略。 关键词:企业文化;中西企业文化差异;跨文化管理 中图分类号:G11 文献标识码:A 文章编号:100328078(2008)0520046203 随着全球经济一体化的快速发展,跨国经营已成为势不可挡的潮流,越来越多的跨国企业开 始在中国经营,而在此过程中,中西企业文化差异性问题也逐渐显现。中西企业有着不同的背景和历史根源,要应对企业文化的差异性问题,就必须识别文化差异,以积极有效的跨文化管理战略,实现有效的跨国经营和文化管理。 一、企业文化的内涵 企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,并为全体员工所认同和遵守的,带有本组织特点的使命、愿望、宗旨、精神、价值观和经营理念(或经营哲学),以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来,就是企业和企业人的思想和行为。[1] 企业文化作为一种理论予以提出,是在20世纪70年代末80年代初。二战后,日本经济迅速崛起,日本之所以能在短短20年左右的时间站在经济强国的行列,就在于日本企业有着鲜明的企业文化。一些管理学家通过研究、论证,企业文化被明确的提出来,因此也越来越受到管理者的重视。企业文化为企业的发展指明了路径和方法,是促进企业发展的根本手段和精神动力,是企业进一步发展壮大的活力之源。 二、中西企业文化的差异性 企业文化既有共性,即不管东方西方,企业文明共同根植于市场经济的大环境,但又有个性,被打上了一定的历史文化,宗教信仰,制度的烙印。中西方企业文化的差异,主要体现在以下几个方面: (一)管理理念不同 西方管理的趋势是越来越趋向组织的扁平化,决策的民主化,反映西方追求平等的管理理念。以自我管理小组、项目小组,多功能团队的方式来取代原来的组织结构。中国的企业管理受儒家伦理的影响,过分重伦理,人情关系冲淡了严格的规章管理制度,企业中的裙带关系、同事关系、同学关系等关系网又会束缚管理者的手脚。重关系,讲面子,不敢得罪人的观点影响了企业实现正常的管理。 (二)思维方式不同 中国人的思维特点是间接迂回婉转,重感悟,注重和谐,且允许模糊和大而化之。而西方人的思维特点是直截了当,具有专业性,事事都追求精确。因此,不管是设备维修,还是大楼清扫,美国的公司对任何职位都有详尽的职位描述。 (三)决策方式不同 西方文化认为管理即授权,具有明确的分权,授权以及权责相称,具有
浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略 摘要 在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分： 第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。 第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。 第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。 第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。 关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理 目录 第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization and regional economic groups of the deepening, the internationalization of business has become an
跨国公司跨文化管理研究 随着经济全球化进程的加速,大量跨国公司的涌现,各国企业的跨国经营活动日益频繁,然而,在全球化渗透加强的同时,人们的自我认同,自我民族认同,自我文化认同意识也在加强。不同的文化背景带来了不同的思维方式、行为方式、价值观等文化差异,而这些文化差异和由此形成的文化冲突在很大程度上直接或间接地影响了企业跨国经营战略的实施,跨国企业的跨文化管理势在必行。企业在管理实践中越来越发现跨文化管理的必要性和重要性,如何形成有效的跨越民族与国界的企业文化并使之成为核心竞争力成为跨国公司思考的问题。正是在此背景下,本文主要采用案例分析和问卷调查的方法,以德国W机械制造有限公司山东分公司为例,对W机械制造有限公司的跨文化管理进行案例分析。 本文首先介绍了跨文化管理的相关理论,提出了跨国公司在经营中不可避免存在文化差异和冲突问题,引出跨文化管理的必要性和重要性,然后对德国和中国文化差异及其影响进行比较和分析,最后对W机械制造有限公司跨文化管理中存在的问题进行了深入分析,通过分析,提出了W公司跨文化管理的对策。本文的研究表明跨国公司作为跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业,必须在不同文化环境中努力建设适合本国公司发展的企业文化,在东道国与母国文化中建立共同的价值观、道德标准及行为规范,最大限度的发挥员工的潜力,实现资源的最优配置,使企业在激烈的国际竞争中立于不败之地。本文根据德国W机械制造有限公司文化差异及原因分析,建议该公司管理层通过文化差异的互补、协同,建立共同的公司价值观和跨文化培训体系,搭建公司内部沟通和交流平台,积极推进人力资源本地化等对策,有效改善W公司的跨文化管理现状,减少跨文化差异和冲突,为跨国公司在华实施跨文化管理活动提供了很好的指导意义和参考价值。
跨文化企业管理初探 当今时代，是人类文明史上最重要的时代，是科技发展日新月异，经济机遇空前增多，政治变革惊人的时代。在这个时代里，新的生产方式、生活方式以空前的速度在全世界传播；传统的“国内市场”与“国外市场”的界限日益被打破，全球统一市场正在形成；科学技术飞速发展，地球在日益缩小，人与人之间的距离在拉近，全世界将成为名符其实的“地球村”；技术和管理科学的飞速传播，使世界各国企业在组织机构、技术方法、控制程序等“硬件”方面全面趋同。其结果是，各地不同的公司提供着大致相同的商品和服务。所有这些，使世界似乎正在走向均质化和同质化。 但是，人们却惊异地发现，作为企业和组织深层次稳定存在的文化，这一企业运作和管理的“软件”，其个性化和差异性，在这种趋同性大潮中并没有根本改变。在全球统一的大市场中，不同文化的交流和冲突无处不在。企业作为生产经营的基本经济单元，首当其冲。如何保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下进行经营与管理的技巧。因而，研究跨文化企业管理，已成为不仅是文化学家，而且是企业管理者和企业家极其重视的课题。 一、跨文化企业管理的概念和内容 跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture)，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用〔1〕。跨文化企业管理(Intet-Cultural enterprises Management)，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应
略谈跨国公司的跨文化冲突及管理 Analysis on Cross Culture Conflict and Administration of Multinationals 由于跨国公司跨地域、跨民族、跨人文的复杂性，因此，跨国公司的跨文化管理也日益成为普遍关注的问题。。跨国公司在多元化经营中，跨文化现象已经频繁发生，跨国公司在全球范围内利用各种资源，从事跨国的生产经营活动，在该公司商品、资本、技术跨越国界的同时，也跨越了文化。经济全球化的发展使得跨国经营已成为当今世界经济中的一个普遍现象。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”，在其经营中必然会面临来自不同的文化的摩擦与碰撞。跨国公司要适应国外市场，就要正确理解各种因素对其经营管理活动的影响和作用。一个全球化的公司进入一个相对陌生的海外市场时，它面临的主要困难有文化差异、法律差异、语言和沟通障碍等，而文化差异又往往决定了企业国际化经营的成败。文化给企业开展国际经营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。如何在多元文化下成功地进行跨国经营，一直是困扰跨国公司经营者的难题。。多元文化的存在对跨国企业的影响有其积极、有益的一面，但因文化差异而导致的文化冲突也会给跨文化企业的管理、决策造成一定的障碍，给企业正常的经营造成消极、不利的影响。而在此过程中的跨文化冲突己成为跨国公司经营中不能回避的核心问题， 跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国公司在他国经营时与该国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 The development of economic globalization has made multinational operation become one of the world's popular economic phenomena. Multinational companies have cut across national boundaries in commodities, capital, technology , and at the same time, in culture. Multinational companies have to understand correctly the impact and influence of various factors on their management activities so that they can adapt to the foreign market.When a global company enter into a relatively strange market abroad, it will face major difficulties such as the cultural differences, the legal
浅谈国际企业的跨文化管理 摘要：在经济全球化的背景下，国际间的经济往来越来越密切，跨国企业也越来越盛行，而跨国企业必然面临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件之一。有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。本文通过华为的跨文化管理的成功经验，并且详细分析跨文化管理面临的现状，存在的不足问题，以及企业跨文化管理的具体管理方法。 关键词：跨文化管理、华为、策略 1.华为国际跨文化管理现状发展及矛盾： 1.1华为国际跨文化管理的成功发展 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于１９８８年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势，华为己成为全口融合时代的领导者。目前，他们的产品和解决方案已经应用于全球１００多个国家，服务全球运营商５０强中的４５家及全球１／３的人口。目前华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８万多名员工中的４３％从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。 1.2华为企业文化与国际化企业文化管理的矛盾 与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。 （一）在海外公司本土化方面： 虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。
文章编号:1001-148X (2004)20-0176-04 中西企业文化融合与跨文化管理 司千字,高晓芹 (山东工商学院管理系,山东烟台 264005) 摘要:21世纪是企业经营国际化的世纪,中西企业文化差异与冲突所带来的困境也日益凸现,中西 企业文化融合与跨文化管理已成为国际化经营管理的重要内容。中西企业文化的融合要有中华民族文化的特色,要有借鉴与创新相结合的特色,同时,必须紧跟时代步伐,做到与时俱进。关键词:中西企业;文化融合;跨文化管理中图分类号:F270 文献标识码:B 收稿日期:2003-09-02 作者简介:司千字(1964-),男,山东工商学院 管理系副教授,硕士。 随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化,每个企业都不可避免地与不同文化背景的人和企业相碰撞,中西企业文化的融合已经成为不可逆转的时代潮流。但是,我们对他们了解多少?我们对自己又了解多少?我们能不能接受与自己不同的价值观和行为规范?我们能不能包容不同的文化,与我们的文化融合成新的文化?如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力,及时地进行角色转换和观念重塑,掌握中西企业文化融合条件下进行经营与管理的技巧。研究跨文化企业管理,已成为不仅是理论工作者而且是企业管理者和企业家极其重视的课题,成为企业国际化经营的战略问题之一。 一、中西企业文化的差异 企业文化是一种观念形态的价值观,是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神,包括一个企业独特的经营哲学、价值观念、道德观念、风俗习惯等。国际化经营的中西企业由此产生的文化差异引发出的文化冲突屡见不鲜。归纳起来,有以下五个方面: (一)心理的种族文化取向 这种民族心理是在一个民族长期的历史发展过程中,在一系列共同的条件特别是共同的经济生活影响下形成的性格、情感、爱好、习惯等精神素质的总合。中国文化重和谐、同一,西方文化强调个性、对立;中国文化重系统、综合,西方文化强调个体、分析;中国文化重内倾,西方文化强调外倾等。大家都认定自己的文化价值体系优越。 (二)管理风格不同 西方欧美企业强调管的是“理”,中国企业不但强调管的是“理”,同时也强调理的是“情”,“情”和“理”的交融,才能万事通。 (三)对于信息理解的差异 不同国家文化背景不同,对于同一信息的理解产生差异,形成沟通误会。 (四)沟通形式的不同 不同的文化模式有着不同的沟通方式,如果沟通双方来自于不同的文化便会存在着沟通障碍。爱德华?霍尔的“高低背景”学说对此解释的较为全面。他指出高背景文化中,信息的传递、勾通是通过体语、上下文联系等进行的。中国人沟通经常使用含蓄而不直接的语言,这种过程导向型沟通往往依赖于接收者的诠释。而低背景文化中,大多数信息的符号是语言、文字等表达。西方人尤其是美国人使用发送导向型沟通。信息的发送者有义务向接收者正确传输信息。 参考文献:[1] 劳帼龄1电子商务[M]1北京:电子工业出版社,20031[2] 高云网络法律评论系列之七[J ]1电子商务篇1[3] 周庆山1信息法教程[M]1北京:科学出版社,20021[4] 阿拉木斯1中华人民共和国电子商务与网络法规汇编[M]1北京:法律出版社,20021[5] 齐爱民,徐亮1电子商务法原理与实务[M]1武汉:武汉大学出版社,20011[6] 蒋志培1网络与电子商务法[M]1北京:法律出版社,20011[7] 书缘工作室1电子商务法律[M]1北京:人民邮电出版社,20011[8] 殷观新,张颖,胡静1电子商务法律热点[M]1广州:广东科技出版社,20011[9] 田文英,宋亚明,王晓燕1电子商务法概论[M]1西安:西安交通大学出版社,20001[10]李雅芳1我国电子商务立法现状?问题?对策[J ]1 (责任编辑:席晓虹) 2004Π20 总第304期 商业研究 COMMERCIAL RE S E ARCH
跨国企业的跨文化管理 ——以TCL集团为例 前言 一、关于跨文化管理 （一）概念 （二）企业跨文化管理的策略选择 （三）跨文化管理的有效手段 二、企业跨文化管理的重要性和必要性 （一）提高企业核心竞争力和国际竞争力的重要途径 （二）深入了解本土文化以减少文化冲突 （三）跨文化沟通管理增进员工的凝聚力 （四）文化的渗透和趋同打造学习型组织 三、并购失败之文化层次的思考 （一）外部原因 （二）内部原因 四、TCL集团实施跨文化管理的存在问题 （一）激励方式选择的矛盾 （二）管理风格的冲突 （三）组织结构的非适应 （四）执行方面存在挑战 （五）交流沟通存在障碍 五、TCL集团国际化过程的对策和建议 （一）充分认识文化差异 （二）加强企业文化的整合能力 （三）提高人力资源管理水平 （四）加强管理人员和员工的培训 （五）加强对社会文化变革和市场需求变化的研究 （六）创建不断创新的企业文化 七、结束语 TCL并购后期整合中文化、管理冲突十分激烈，导致技术人员整合不能顺利进行，进而使技术整合难度增加，并购双方技术的差距导致TCL并购失败。 TCL的跨国并购存在文化融合准备不足。
TCL集团潜在的企业文化 1、诸侯分权文化 诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节，他看中的是业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。正是这种“分权”，造就了TCL 昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们” 不可逃避的命运。然而这种分权带来了两个后果：一是被并购的法国企业中很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来了薪酬上的变动。以销售业务为例，法国原定的员工薪酬比较稳定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难 以接受。 2、鼓励内部企业家 内部企业家精神是TCL的又一大特色。受到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称，TCL公司开会，业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置，从TTE董事会及管理团队来看，TCL方面占了绝大多数。他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，需要时间的考验。另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL 战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。 TCL企业文化整合的对策 如何解决文化冲突，实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒（Nancy. J. Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种
跨国企业的跨文化管理 跨国企业的跨文化管理 一、引言 组织国际化是世界经济发展的一大显著特征。为适应世界经济的发展，开拓市场业务，实力稍强的企业大都选择了国际化经营路子。当前，越来越多外资公司来中国投资办厂，国内的许多企业也走出了国门，现代企业面临的环境由原来的单一国内市场转变成了复杂多样的国际市场，外部经营环境也发生了很大变化。不同国家和地区因地理位置和宗教信仰不同、价值观的差异，必然会产生不一样的文化，文化差异成为影响企业管理效果的一个重要因素，尤其当企业进行跨国投资经营时更是如此。文化具有管理的功能，能否克服文化差异带来的冲突直接决定着跨国企业的经营成败。从此意义上说，跨国公司经营管理的实质就是跨文化管理。 二、相关理论 （一）文化与文化差异 文化的内容包罗万象，不同学科又有不同定义。本文主要从跨文化管理角度对跨国企业管理活动进行分析，因此将文化界定为：指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。这些信念、准则和价值观通过文化礼仪、传说和象征传递给今天及未来的群体成员。 显然，个体的文化特征都有其社会属性，是社会等诸多环境在一个人身上的表现。跨国企业中员工来自多个国家或地区，自然环境和社会环境差异形成的不同特征的文化习俗影响人们的价值结构和行为模式，使得不同文化背景的人对同一事物的看法不尽相同，文化差异由此产生。最直接的外在表现是员工使用不同语言进行沟通，一来沟通不便，二来容易造成理解上的偏差。受长期文化环境的熏陶和影响，人们总是习惯用自己所属的文化特征为参照物对事物做出判断和评价，当两种文化群体相互排斥时，在组织中就必然容易引发文化冲突。
（二）跨文化管理 跨文化管理（Cross Cultural Management）即在全球化经营的过程中，对子公司所在国文化采取包容的管理方法，在克服不同异质文化间的差异和冲突，融合企业的竞争优势和劣势的基础上塑造出企业独特的文化，形成卓有成效的管理行为。其目的是在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在经营管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，由此成为具有不同文化背景员工的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。进行跨文化管理，最主要的是企业经营者要树立跨文化管理方面的意识，只有在人的理念、激励等方面加速“跨文化管理”，努力创造出一种多民族文化融合的企业文化，才能更快推进跨国企业在国际市场的前进步伐。 三、我国石油化工行业跨国经营案例分析 （一）我国石油化工行业概述 新中国成立60多年来，我国石油工业为国民经济发展做出了重大贡献。全国原油产量从1949年的12.1万吨增至2012年的2.05亿吨，位列世界第三。目前，我国的石油化工行业形成以了中石油和中石化、中海油为主的上下游一体化市场竞争格局，三大石油集团按照现代企业制度运作，发展成了跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。 （二）我国石化行业跨文化管理的影响因素 我国石油化工行业成功实现跨国发展的同时，进行跨文化管理过程中也遇到了诸多挑战。石化行业跨国实践表明，影响跨国经营的重要因素之一就是不同文化背景员工的价值取向和行为方式引发的文化冲突。 中石油在国际化过程中，由于对国外环境不熟悉，对外投资模式的通常做法是直接购买某一块开发区后从国内派出管理人员和技术劳务而较少雇佣当地员工从事生产管理活动，即便招聘员工，也倾向于华人员工而非当地员工，甚少与当地企业合作。交流的缺乏导致沟通上存在较大的障碍，也引发了“中国威胁论”的抬头。一方面，石油企业到非洲和南美等资源丰富的欠发达地区投资，却不带动当地就
跨国企业文化及员工培 训 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
跨国公司的人力资源及文化管理研究 摘要：随着全球化的来临，如何处理好跨国公司与东道国之间以及来自不同国家员工之间的文化冲突成为管理者面临的问题。本文通过指出跨文化管理的主要策略，并主要针对如何进行人力资源跨文化管理作了较为详细的论述。 关键词：跨国公司人力资源文化管理 目录 一、跨文化管理的含义和挑战 2 二、跨文化管理的策略 2 （一）、本土化策略 2 （二）、文化融合策略 3 （三）、文化规避策略 3 （四）、文化创新策略 3 三、人力资源跨文化管理策略 3 （一）、人力资源跨文化管理的内涵 3 （二）、人力资源跨文化管理的策略 4 1、树立企业的核心价值观 4 2、进行人力资源的培训与开发 4 3、全新的人力资源管理方式 5 4、建立适应全球化竞争的人力资源管理组织系统 5 四、结束语 5 五、致谢 5 六、参考文献 6
随着经济全球化的来临，成为没有国界的组织。企业的跨国经营是发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路；人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。跨国文化的差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。 一、跨文化管理的涵义和挑战 跨文化管理又称为交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。随着跨国公司的，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。因此，对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和管理就成为人力资源管理的一个重要方面。 经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时,就可能面临文化冲突,甚至产生烦恼和不安全感。造成这种文化冲突的原因主要有以下几种:优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话,就往往产生四种结果: (1) 极度保守。管理人员按章办事,员工工作效率低,不思进
浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施 摘要 经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。 关键词跨国企业文化冲突文化管理跨国企业文化管理措施 企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。 首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。 一，不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。 二，管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。