附件1：《APQC流程清单 v6.0.0》
勾画愿景和战略
定义业务概念和长期愿景
评估外部环境
1.1.1.1分析和理解竞争格局
1.1.1.2识别经济趋势
1.1.1.3识别政治和监管问题
1.1.1.4评估技术创新
1.1.1.5分析人员特征
1.1.1.6识别社会和文化变更
1.1.1.7理解生态相关因素
调查市场并识别客户需求
1.1.
2.1开展定性、定量评估
1.1.
2.2采集和评估客户需求
开展内部分析
1.1.3.1分析组织特征
1.1.3.2描述现有流程基准线
1.1.3.3对系统和技术进行分析
1.1.3.4分析财务定位
1.1.3.5识别企业核心竞争力
建立战略愿景
1.1.4.1使利益相关人员对战略愿景达成一致
1.1.4.2与利益相关人员就战略愿景进行交流
制定业务战略
1.2.1制定整体使命描述
1.2.1.1定义当前业务
1.2.1.2规划使命
1.2.1.3使命交流
1.2.2评估战略备选方案
1.2.2.1确定战略选择
1.2.2.2分析和评估备选方案的影响
1.2.2.3制定长期、可持续发展战略
1.2.2.4制定全球支持和共享服务战略
1.2.2.5制定精益/持续改进战略
1.2.3选择长期业务战略
1.2.4调整与匹配职能和流程战略
1.2.5组织架构设计（框架、管理、报告等）
1.2.5.1评估组织架构的广度和深度
1.2.5.2执行具体的工作角色描绘和增值分析
1.2.5.3制定角色活动图来评估传递活动
1.2.5.4召开组织架构设计研讨会
1.2.5.5设计工作单位间的关系
1.2.5.6针对重点流程制定角色分析和角色活动图
1.2.5.7评估可行的替代方案的组织含义
1.2.5.8向新的组织架构转型
管理起步策略
1.3.1设计起步策略
1.3.2评估起步策略
1.3.3选择起步策略
1.3.4确定高阶措施
产品/服务的研发和管理
产品和服务组合管理
2.1.1评价现有的产品/服务对市场机会的表现
2.1.2制定产品/服务发展需求
2.1.2.1确定现有产品或服务潜在提升能力
2.1.2.2识别潜在的新产品/服务
2.1.3开展新型研究
2.1.
3.1识别新技术
2.1.
3.2发展新技术
2.1.
3.3评估领先技术融入产品/服务概念的可行性
2.1.4确认业务战略型产品或服务的概念
2.1.4.1计划和明确成本和质量目标
2.1.4.2选择并区分新产品/服务概念的优先级
2.1.4.3明确发展周期目标
2.1.4.4指定产品/服务改进计划
2.1.5产品或服务生命周期管理
2.1.5.1引进新产品或服务
2.1.5.2撤销过时产品或服务
2.1.5.3确定和优化性能指标
2.1.6产品/服务主数据管理
产品或服务发展
2.2.1产品或服务的设计、建立和评估
2.2.1.1产品或服务项目资源分配
2.2.1.2配备高阶的商业案例和技术评估
2.2.1.3产品或服务设计说明书开发
2.2.1.4形成文档设计规范或说明书
2.2.1.5进行强制性和选择性的外部审查（法律、规章、标准、内审）
2.2.1.6构建原型
2.2.1.7消除质量和可靠性问题
2.2.1.8开展机构内部产品/服务测试和可行性评估
2.2.1.9确定设计/开发的性能指标
2.2.1.10与供应商（+合同厂商）共同设计
2.2.2对新产品/服务或改进型产品或服务进行市场测试
2.2.2.1准备详细市场研究
2.2.2.2进行客户试验和访谈
2.2.2.3产品/服务特点和商业案例定稿
2.2.2.4技术需求定稿
2.2.2.5明确制造/交付流程的改进要求
2.2.3生产准备
2.2.
3.1设计和检验原型产品和/或服务交付过程
2.2.
3.2设计和配备必要的物料和设备
2.2.
3.3安装和验证生产过程或方法
产品/服务的营销和销售
了解市场、客户和容量
3.1.1进行客户和市场情报分析
3.1.1.1开展客户和市场研究
3.1.1.2识别细分市场
3.1.1.3分析市场和产业趋势
3.1.1.4分析竞争对手、竞争/替代产品
3.1.1.5对现有产品或品牌进行评价
3.1.1.6分析内部和外部商业环境
3.1.2对市场机遇进行评估并根据区分其优先级
3.1.2.1量化市场机会
3.1.2.2确定目标市场
3.1.2.3对付和能力和整体业务战略的机会进行优先级排序
3.1.2.4验证机会
制定营销策略
3.2.1定义发售和客户价值主张
3.2.1.1明确发售及定位
3.2.1.2定义价值主张（包含目标细分市场的品牌定位）
3.2.1.3验证目标细分市场的价值主张
3.2.1.4开发新品牌
3.2.2明确定价策略以适应价值主张
3.2.2.1建立应用产品服务的定价准则
3.2.2.2批准定价策略/政策
3.2.3渠道策略的定义和管理
3.2.3.1评估渠道价值和合作伙伴
3.2.3.2确定适合目标细分市场的渠道
3.2.3.3选择目标细分市场的渠道
制定销售策略
3.3.1制定销售预测
3.3.1.1收集现有和历史订单数据
3.3.1.2分析销售趋势和模式
3.3.1.3生成销售预测
3.3.1.4分析历史和计划的促销活动和事件
3.3.2发展销售合作伙伴、联盟关系
3.3.2.1识别合作机会
3.3.2.2设计选择和管理合作关系的计划和方法
3.3.2.3选择合作伙伴
3.3.2.4制定合作伙伴及联盟的管理策略
3.3.2.5制定合作伙伴及联盟的管理目标
3.3.3制定全面的销售预算
3.3.3.1计算产品收入
3.3.3.2确定可变成本
3.3.3.3确定开销和固定成本
3.3.3.4计算纯利润
3.3.3.5制定预算
营销计划的制定和管理
3.4.1通过渠道细分为产品建立目的、目标和指标3.4.2制定营销预算
3.4.2.1确保营销定位与业务战略匹配
3.4.2.2确定营销成本
3.4.2.3制定营销预算
3.4.3媒体开发和管理
3.4.3.1明确媒体目标
3.4.3.2制定营销信息
3.4.3.3明确目标对象
3.4.3.4与媒体供应商合作
3.4.3.5广告制定和执行
3.4.3.6其他营销活动或计划的制定和执行
3.4.3.7评估品牌/产品营销策划的效果
3.4.4价格制定和管理
3.4.4.1根据总量或单位预测制定价格
3.4.4.2执行定价计划
3.4.4.3评估定价效果
3.4.4.4根据需求优化定价
3.4.5促销活动的开展和管理
3.4.5.1定义促销活动的概念
3.4.5.2计划和测试促销活动
3.4.5.3促销活动执行
3.4.5.4评估促销活动的绩效指标
3.4.5.5完善促销活动的绩效指标
3.4.5.6运用相关知识进行未来的或计划的促销活动3.4.6跟踪客户管理措施
3.4.6.1确定客户忠诚度和生命周期价值
3.4.6.2分析客户收入趋势
3.4.6.3分析客户流失和保有率
3.4.6.4分析客户指标
3.4.6.5根据指标修订客户战略、目标和计划
3.4.7包装策略的制定及管理
3.4.7.1制定包装策略
3.4.7.2测试包装选择
3.4.7.3执行包装策略
3.4.7.4改进包装
销售计划制定和管理
3.5.1生成线索
3.5.1.1识别潜在客户
3.5.1.2识别线索
3.5.2客户和账号管理
3.5.2.1制定销售和大客户开发计划
3.5.2.2客户关系管理
3.5.2.3客户主数据管理
3.5.3客户销售管理
3.5.3.1开展电话销售
3.5.3.2开展售前活动
3.5.3.3终止销售
3.5.3.4记录销售流程的结果
3.5.4销售订单管理
3.5.
4.1销售订单接收和确认
3.5.
4.2客户账户信息采集和维护
3.5.
4.3确定可用性
3.5.
4.4确定实现过程
3.5.
4.5订单录入，识别/执行交叉销售和提升销售活动
3.5.
4.6处理返回订单和记录更新
3.5.
4.7订单调查和订单完成处理
3.5.5管理销售队伍
3.5.5.1确定销售资源分配
3.5.5.2建立销售团队激励计划
3.5.6销售合作伙伴/联盟关系管理
3.5.6.1对销售合作商进行销售和产品训练
3.5.6.2通过合作商或同盟制定销售预测
3.5.6.3同意合作同盟佣金
3.5.6.4合作伙伴/同盟成果评估
3.5.6.5渠道合作伙伴主数据管理
产品/服务交付
计划与整合供应链资源
4.1.1制定生产和物料战略
4.1.1.1制定生产目标
4.1.1.2制定劳动力和物料政策
4.1.1.3制定外包政策
4.1.1.4制定生产成本支出政策
4.1.1.5规定容量
4.1.1.6定义生产网络和供应约束
4.1.1.7制定生产流程
4.1.1.8规定生产车间的布局和基础设施
4.1.2 产品/服务需求管理
4.1.2.1开展基线预测
4.1.2.2与客户协作
4.1.2.3开展一致性预测
4.1.2.4按承诺分配可用材料
4.1.2.5对预测进行监控和修正
4.1.2.6评估与修正预测方法
4.1.2.7衡量预测准确性
4.1.3 制定物料计划
4.1.3.1创建无约束规划
4.1.3.2与供应商和合同制造商协作
4.1.3.3确定关键物料和供应商供货能力
4.1.3.4监控物料规格
4.1.3.5生成无约束规划
4.1.3.6平衡和控制产品生产
4.1.4 制定和管理主生产计划
4.1.4.1生成站点级别计划
4.1.4.2在制品库存管理
4.1.4.3与供应商协作
4.1.4.4站点计划生成和执行
4.1.5 计划分配要求
4.1.
5.1按承诺分配可用物料
4.1.
5.2主数据维护
4.1.
5.3确定目标成品库存要求
4.1.
5.4预测目标需求
4.1.
5.5预测源头合并效果
4.1.
5.6协同补货计划管理
4.1.
5.7合作商需求管理
4.1.
5.8制定目标调度计划
4.1.
5.9调度计划达成管理
4.1.
5.10制定目标负荷计划
4.1.
5.11合作商负荷计划管理
4.1.
5.12供应成本管理
4.1.
5.13产能利用率管理
4.1.6 建立分配计划约束
4.1.6.1建立分配中心产出约束
4.1.6.2建立库存管理约束
4.1.6.3建立运输管理约束
4.1.7 审查分布规划政策
4.1.7.1审查分布网络
4.1.7.2建立采购关系
4.1.7.3建立动态部署策略
4.1.8 分配规划的性能评估
4.1.8.1建立合适的性能指标
4.1.8.2建立监测频率分布
4.1.8.3计算性能标准
4.1.8.4识别性能趋势
4.1.8.5分析性能基准的差距
4.1.8.6准备合适的报告
4.1.8.7制定性能提升计划
4.1.9 质量标准和流程建立
4.1.9.1设定质量目标
4.1.9.2建立标准测试流程
4.1.9.3明确质量规范
物料和服务采购
4.2.1制定采购战略
4.2.1.1制定采购计划
4.2.1.2阐明采购要求
4.2.1.3制定库存战略
4.2.1.4将需求与供应商能力进行匹配
4.2.1.5分析公司的采购支出档案
4.2.1.6寻找效率和价值提升的机会
4.2.1.7与供应商协作识别采购机遇
4.2.2选择供应商、制定/维护合同
4.2.2.1选择供应商
4.2.2.2供应商认证和检验
4.2.2.3合同谈判和签订
4.2.2.4合同管理
4.2.3物料和服务订购
4.2.3.1请购和复核
4.2.3.2请购批准
4.2.3.3对供应商询价、并跟踪报价
4.2.3.4生成/传送采购订单
4.2.3.5推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意的回复
4.2.3.6到货接收记录
4.2.3.7例外情况调查和处理
4.2.4供应商评价和发展
4.2.4.1供应商信息监控和管理
4.2.4.2对采购支出情况以及供应商表现进行整理/分析
4.2.4.3对库存/生产流程提供支持
4.2.4.4产品交付质量监控
产品的生产、制造与交付
4.5.1生产排程
4.3.1.1制定线水平计划
4.3.1.2制定详细流程
4.3.1.3生产订单排程及标签创建
4.3.1.4预防性（计划性）维护计划
4.3.1.5需求性（无计划）维护计划
4.3.1.6生产订单释放及标签创建
4.5.2产品生产
4.3.2.1原材料库存管理
4.3.2.2执行详细生产线排程
4.3.2.3汇报维护问题
4.3.2.4问题项目重启动
4.3.2.5评估生产性能
4.5.3质量检测
4.3.3.1校准测试设备
4.3.3.2使用标准测试程序进行测试
4.3.3.3测试结果记录
4.5.4生产记录维护和追踪能力管理
4.3.4.1确认批号系统
4.3.4.2确定批号使用
客户服务
4.4.1确认个别客户的具体服务要求
4.4.4.1处理客户请求
4.4.4.2建立客户档案
4.4.4.3生产服务订单
4.4.2识别和调度资源以满足服务需求
4.4.2.1资源规划和排程
4.4.2.2创建服务订单履行时间表
4.4.2.3制定服务订单
4.4.3特殊客户专享服务
4.4.3.1制定日常服务订单履行时间表
4.4.3.2资源分配
4.4.3.3订单履行流程管理
4.4.3.4确认订单履行完成情况
4.4.4质量服务确认
4.4.4.1确认已完成订单的反馈
4.4.4.2标识未完成订单和服务故障
4.4.4.3就服务交付征求客户反馈
4.4.4.4处理服务交付的客户反馈
物流和仓储管理
4.5.1制定物流战略
4.5.1.1将客户服务需求转化为物流需求
4.5.1.2物流网络建立
4.5.1.3外包需求沟通
4.5.1.4制定和维护送货服务政策
4.5.1.5优化运输时间表和成本
4.5.1.6制定关键绩效措施
4.5.2采购物流的计划和管理
4.5.2.1计划采购物料收据
4.5.2.2采购物流管理
4.5.2.3监控采购交付表现
4.5.2.4退货流程管理
4.5.3仓储运作
4.5.3.1监测库存部署
4.5.3.2接收、检查和存储进场交付物料
4.5.3.3监测产品可用性
4.5.3.4物料挑选、包装和发运
4.5.3.5监测库存准确性
4.5.3.6监测第三方物流的储存和运输表现
4.5.3.7物理成品库存管理
4.5.4销售运输运作
4.5.4.1销售产品计划、运输和交付
4.5.4.2运输队伍管理
4.5.4.3运输发票和文件管理和设计
4.5.5退货和逆向物流管理
4.5.5.1退货授权和处理
4.5.5.2逆向物流操作
4.5.5.3回收物流操作
4.5.5.4保修索赔流程管理
4.5.5.5维修/翻新管理和返回到客户/库存
客户服务管理
制定客户关怀/客户服务战略
5.1.1客户服务分割与优化
5.1.1.1分析已有客户
5.1.1.2分析客户需求反馈
5.1.2确定客户服务政策和程序
5.1.3建立客户服务标准
客户服务操作计划和管理
5.2.1客户服务工作计划和管理
5.2.1.1客户服务联系工作量的预测
5.2.1.2客户服务计划排程
5.2.1.3监测客户服务工作效益
5.2.1.4监控和评估客户服务代表与客户交流质量5.2.2客户服务需求和问询
5.2.2.1客户需求和问询受理
5.2.2.2客户需求和问询处理
5.2.2.3客户需求和问询回应
5.2.3客户投诉管理
5.2.3.1客户投诉受理
5.2.3.2客户投诉处理
5.2.3.3客户投诉解决
5.2.3.4客户投诉回应
客户服务操作检测和评估
5.3.1客户需求和问询处理与客户满意度测量
5.3.1.1搜集售后客户对服务和产品的反馈
5.3.1.2搜集售后客户对广告效应的反馈
5.3.1.3分析产品和服务满意度数据并发现改进机会
5.3.1.4就服务和产品向产品管理处提供客户反馈5.3.2测量客户对客户投诉处理和解决的满意度
5.3.2.1搜集客户对客户投诉处理和解决的反馈
5.3.2.2分析客户投诉数据并发现改进机会
5.3.3测量客户对产品和服务的满意度
5.3.3.1搜集售后客户对服务和产品的反馈
5.3.3.2搜集售后客户对广告效应的反馈
5.3.3.3分析产品和服务满意度数据并发现改进机会
5.3.3.4就服务和产品向产品管理处提供客户反馈人力资源开发和管理
制定和管理人力资源计划、政策和战略
6.1.1制定人力资源战略
6.1.1.1确认组织对HR的战略性需求
6.1.1.2确定人力资源和业务功能的角色和责任
6.1.1.3确定人力资源成本
6.1.1.4制定人力资源措施
6.1.1.5传达人力资源战略
6.1.2人力资源计划制定和实施
6.1.2.1根据企业战略和市场环境收集技能要求
6.1.2.2制定各部门员工聘用要求
6.1.2.3制定薪酬计划
6.1.2.4制定继任计划
6.1.2.5制定员工多样性计划
6.1.2.6制定其他人力资源计划
6.1.2.7制定人力资源政策
6.1.2.8管理人力资源政策
6.1.2.9员工薪酬计划
6.1.2.10人力资源系统、技术和工具的战略制定
6.1.2.11发展劳动力战略模型
6.1.3计划的管理和更新
6.1.3.1监测目标实现程度
6.1.3.2衡量企业战略的贡献
6.1.3.3交流计划并向利益相关人提供更新内容
6.1.3.4明晰人力资源部门带来的增值
6.1.3.5回顾和修订人力资源计划
招募、筛选和聘用员工
6.2.1生产员工招募需求
6.2.1.1将人力资源计划和劳动力计划、业务单元战略和资源需求相结合
6.2.1.2制定和发布工作需求
6.2.1.3制定岗位描述
6.2.1.4发布招募需求
6.2.1.5管理内部/外部岗位发布网站
6.2.1.6改变和更新招募需求
6.2.1.7通知招聘经理
6.2.1.8管理招聘日期
6.2.2招募候选人
6.2.2.1确定招募办法
6.2.2.2开展招聘活动
6.2.2.3对候选人提供处进行管理
6.2.3筛选候选人
6.2.3.1确认和开发候选人选择工具
6.2.3.2面试候选人
6.2.3.3考评候选人
6.2.3.4决定是否聘用候选人
6.2.4预先任命验证管理
6.2.4.1完善候选人背景信息
6.2.4.2开展背景检查
6.2.4.3决定是否推荐候选人
6.2.5新聘人员/复聘人员管理
6.2.5.1制作offer
6.2.5.2Offer谈判
6.2.5.3雇用候选人
6.2.6候选人跟踪
6.2.6.1创建候选人记录
6.2.6.2数据管理/跟踪
6.2.6.3未聘用人员信息存档和保留
培养员工并提供职位发展指导
6.3.1员工定向管理
6.3.1.1开发和维护员工入职程序
6.3.1.2经理与新员工介绍会
6.3.1.3工作场所介绍
6.3.1.4评估员工入职培训计划的有效性
6.3.2员工绩效管理
6.3.2.1员工绩效目标定义
6.3.2.2员工绩效回顾、评价和管理
6.3.2.3绩效管理的评估和回顾
6.3.3员工关系管理
6.3.3.1员工健康和安全管理
6.3.3.2人事雇用关系管理
6.3.3.3集体议价过程管理
6.3.3.4劳动管理关系的管理
6.3.4员工发展管理
6.3.4.1制定能力管理计划
6.3.4.2制定员工发展方针
6.3.4.3制定员工职业规划
6.3.4.4员工技能发展管理
6.3.5员工培养与培训
6.3.5.1协调员工和组织的发展需求
6.3.5.2调整学习计划与能力
6.3.5.3通过对所需技能和可用技能的分析来明确培训需求
6.3.5.4对员工和管理层的培训项目进行开发、执行和管理奖励和保留员工
6.4.1奖金、表彰和激励项目设计和管理
6.4.1.1制定薪水/工资的架构和计划
6.4.1.2制定津贴和奖金计划
6.4.1.3津贴和奖金竞争力分析
6.4.1.4根据财务、津贴和HR政策来明晰对薪资的需求
6.4.1.5薪酬管理和员工奖励机制
6.4.1.6奖励和激励员工
6.4.2津贴管理和发放
6.4.2.1开展员工津贴项目
6.4.2.2津贴申领登记管理
6.4.2.3权利诉求处理
6.4.2.4保证津贴分配合理
6.4.3员工援助和保留的管理
6.4.3.1开展专项项目以帮助员工达到工作/生活的平衡
6.4.3.2家庭支持系统开发
6.4.3.3对保留和激励指标的回顾
6.4.3.4对薪水计划进行回顾
6.4.4薪水册管理
员工重新安置和退休
6.5.1晋升和降级流程管理
6.5.2免职管理
6.5.3退休管理
6.5.4请假管理
6.5.5被解雇员工求职帮助设计和实施
6.5.6个人定岗管理
6.5.7员工换岗和工作安排管理
6.5.8移居国外的管理
员工信息管理
6.6.1汇报流程管理
6.6.2员工查询流程管理
6.6.3员工信息管理和维护
6.6.4HR信息系统的管理（HRIS）
6.6.5员工测评标准的制定和管理
6.6.6工作时间和考勤的管理
6.6.7员工沟通管理
6.6.
7.1制定员工沟通计划
6.6.
7.2采集和管理员工建议并开展员工间调研
6.6.
7.3员工投诉管理
6.6.
7.4员工沟通刊印
信息技术管理
信息技术业务管理
7.1.1制定企业IT战略
7.1.1.1建立战略情报
7.1.1.2确定企业与利益相关方合作过程中的长期IT需求
7.1.1.3制定战略性标准、指导方针和原则
7.1.1.4定义和建立IT架构和开发标准
7.1.1.5确定IT组件战略供应商
7.1.1.6建立IT治理组织和流程
7.1.1.7为业务目标构建战略计划
7.1.2定义企业架构
7.1.2.1确定企业架构的定义
7.1.2.2确认企业架构维护办法
7.1.2.3维护企业架构的相关性
7.1.2.4建立IT研究与创新信息交流中心
7.1.2.5管理企业架构
7.1.3IT投资组合管理
7.1.3.1建立IT投资组合
7.1.3.2企业IT投资组合价值的分析和评估
7.1.3.3根据战略优先事项提供资源
7.1.4开展IT研究和创新
7.1.4.1为创新IT服务和解决方案进行技术研究
7.1.4.2为提升IT服务和解决方案引用可行技术
7.1.5评估和沟通IT的商业价值和性能
7.1.5.1建立和监控关键绩效指标
7.1.5.2评估IT计划性能
7.1.5.3沟通IT价值
开发和管理IT客户关系
7.2.1制定IT服务和解决方案战略
7.2.1.1IT服务和解决方案的业务和客户需求研究
7.2.1.2将业务和用户需求转化为IT服务和解决方案的需求
7.2.1.3制定IT服务和解决方案的战略举措
7.2.1.4内部利益相关方的协调战略
7.2.1.5评估和选择IT服务和解决方案的战略举措
7.2.2开发和管理IT服务水平
7.2.2.1创建和维护IT服务和解决方案目录
7.2.2.2建立和维护业务和IT服务水平协议
7.2.2.3评估和汇报服务水平实现业绩
7.2.2.4沟通业务和IT服务水平提高机会
7.2.3开展对IT服务的需求方面的管理
7.2.3.1分析IT服务和解决方案的消费和使用
7.2.3.2制定和实施提高消费效率的激励计划
7.2.3.3IT服务和解决方案的开发量/开发单位预测
7.2.4IT客户满意度管理
7.2.4.1获取和分析客户满意度
7.2.4.2评估和沟通客户满意度模式
7.2.4.3启动基于客户满意度模式的改进
7.2.5市场IT服务和解决方案
7.2.5.1制定IT服务和解决方案的营销策略
7.2.5.2制定和管理IT客户战略
7.2.5.3IT服务和解决方案的广告及推广活动的管理
7.2.5.4处理和跟踪IT服务和解决方案订单
制定和实施安全、隐私和数据保护措施
7.3.1建立信息安全、隐私和数据保护策略的等级
7.3.2测试、评估和实施信息安全、隐私和数据保护措施
企业管理信息化
7.4.1制定信息和内容管理战略
7.4.1.1理解执行业务战略时信息和内容管理的需求和IT 服务的作用
7.4.1.2评估新技术的信息和内容管理问题
7.4.1.3信息和内容管理行动的识别和优先级划分
7.4.2定义企业信息架构
7.4.2.1定义信息元素、符合结构、逻辑关系和约束、分类、推导规则
7.4.2.2定义信息访问需求
7.4.2.3建立数据保管机制
7.4.2.4内容数据架构需求变化的管理
7.4.3信息资源管理
7.4.3.1定义企业信息/数据的政策和标准
7.4.3.2制定和实施数据和内容管理
7.4.4执行企业数据和内容管理
7.4.4.1定义内容数据的来源和目标
7.4.4.2管理技术接口给用户的内容
7.4.4.3企业信息的保留、修订和退役管理
信息技术解决方案的开发和维护
7.5.1制定IT发展战略
7.5.1.1为IT发展建立采购战略
7.5.1.2制定开发过程、方法和工具的标准
7.5.1.3选择发展方法和工具
7.5.2执行IT服务和解决方案生命周期规划
7.5.2.1为发展的新需求制定计划
7.5.2.2计划开发的功能和功能增强
7.5.2.3为IT服务和解决方案制定生命周期计划
7.5.3开发和维护IT服务和解决方案的体系结构
7.5.3.1创建IT服务和解决方案的体系结构
7.5.3.2修订IT服务和解决方案的体系结构
7.5.3.3替换IT服务和解决方案的体系结构
7.5.4创建IT服务和解决方案
7.5.4.1了解切实的需求
7.5.4.2设计IT服务和解决方案
7.5.4.3获取/开发IT服务和解决方案的组件
7.5.4.4整理服务和解决方案资源
7.5.4.5测试IT服务和解决方案
7.5.4.6确认客户验收
7.5.5IT服务和解决方案维护
7.5.5.1理解保养/提高要求和缺陷分析
7.5.5.2设计变更现有的IT服务和解决方案
7.5.5.3获取/提高改变了的IT服务和解决方案组件
7.5.5.4测试IT服务和解决方案的更改
7.5.5.5替换IT服务和解决方案
信息技术解决方案部署
7.6.1制定IT部署战略
7.6.1.1建立IT服务和解决方案改变策略
7.6.1.2制定部署过程、程序和工具的标准
7.6.1.3选择部署方法和工具
7.6.2规划和实施变革
7.6.2.1制定变革部署计划
7.6.2.2与利益相关者沟通变革
7.6.2.3管理变革日程安排
7.6.2.4相关用户培训
7.6.2.5变革分配和实施
7.6.2.6变革验收
7.6.3计划和管理发布事宜
7.6.3.1了解和协调发布设计和验收
7.6.3.2制定发布首展计划
7.6.3.3发布的分配和安装
7.6.3.4发布验收
信息技术服务的交付和支持
7.7.1开发IT服务和解决方案交付策略
7.7.1.1为IT交付制定采购战略
7.7.1.2制定传递过程、程序和工具的标准
7.7.1.3选择交付方法和工具
7.7.2制定IT支持战略
7.7.2.1为IT支持建立采购战略
7.7.2.2制定IT支持服务
7.7.3IT基础设施资源管理
7.7.3.1IT库存和资产管理
7.7.3.2IT资源能力管理
7.7.4IT基础设施运营管理
7.7.4.1IT服务和解决方案交付
7.7.4.2执行IT操作支持服务
7.7.5IT服务和解决方案支持
7.7.5.1可用性管理
7.7.5.2设施管理
7.7.5.3备份/恢复管理
7.7.5.4性能和容量管理
7.7.5.5时间管理
7.7.5.6问题管理
7.7.5.7查询管理
财务管理
财务规划和管理会计的开展
8.1.1规划/预算/预测执行
8.1.1.1开发和维护预算政策和程序
8.1.1.2定期预算和计划的部署
8.1.1.3定期财务预测部署
8.1.2成本跨级和成本控制的开展
8.1.2.1库存会计的开展
8.1.2.2销售成本分析
8.1.2.3生产成本管理
8.1.2.4差异分析
8.1.2.5盈利能力分析
8.1.3成本管理的开展
8.1.3.1确定关键成本驱动因素
8.1.3.2对成本因子进行测评
8.1.3.3确定关键活动
8.1.3.4资产安置和利用的管理
8.1.4财务表现的评估和管理
8.1.4.1评估客户和产品维度的盈利能力
8.1.4.2新产品评估
8.1.4.3生命周期成本核算
8.1.4.4优化客户和产品组合
8.1.4.5跟踪新客户性能和产品战略的财务表现
8.1.4.6制定基于活动的性能评估标准
8.1.4.7持续成本改进的管理
收入会计的开展
8.2.1客户信用管理
8.2.1.1制定信用政策
8.2.1.2新客户信用分析和审批
8.2.1.3对现有客户的回访
8.2.1.4出具信用/收款的报表
8.2.2客户开票
8.2.2.1维护客户/产品主记录
8.2.2.2生成客户计费信息
8.2.2.3将计费信息传递至客户
8.2.2.4应收登帐
8.2.2.5响应客户关于计费的查询
8.2.3应收处理
8.2.3.1制定应收政策
8.2.3.2客户付款的接收与存入银行账户
8.2.3.3现金汇款处理
8.2.3.4准备应收报表
8.2.3.5将应收活动过至总账
8.2.4收款管理和处理
8.2.4.1针对拖欠户制定政策
8.2.4.2分析拖欠户的财务能力
8.2.4.3与拖欠户联系/谈判
8.2.4.4内部讨论解决办法
8.2.4.5调整/销账的处理
8.2.5账务调整/扣除额的管理和处理
8.2.5.1制定账务调整的政策和程序
8.2.5.2调整分析
8.2.5.3与客户联系/谈判
8.2.5.4内部讨论解决办法
8.2.5.5准备冲账发票
8.2.5.6处理相关的账目登帐
总账和报表管理
8.3.1政策和程序管理
8.3.1.1就服务水平协议进行协商
8.3.1.2制定财务政策
8.3.1.3设立审批额度并执行
8.3.1.4建立常用的财务系统
8.3.2开展总账会计
8.3.2.1维护科目表
8.3.2.2登帐处理
8.3.2.3分摊处理
8.3.2.4期末调整的处理（例：利息和货币转换等）
8.3.2.5公司内部交易处理
8.3.2.6调和总账目
8.3.2.7整合执行和冲销额处理
8.3.2.8准备试算平衡表
8.3.2.9编制和发布管理调整
8.3.3固定资产会计
8.3.3.1制定固定资产会计政策和程序
8.3.3.2对固定资产的主数据文件进行维护
8.3.3.3固定资产增加和报废的处理和记录
8.3.3.4固定资产调整/改造/重估/转移的处理
8.3.3.5固定资产维护和维修费用的处理和记录
8.3.3.6折旧计算和记录
8.3.3.7固定资产帐调帐
8.3.3.8固定资产（包括实物库存）跟踪
8.3.3.9为税务、法务和常规报表事宜提供固定资产数据8.3.4提供财务报表
8.3.4.1准备业务单元财务报告
8.3.4.2准备合并财务报表
8.3.4.3出具业务单元报表/审核管理报表
8.3.4.4出具合并报表/审核成本管理报表
8.3.4.5准备提交董事会的财务报告
8.3.4.6生成季度/年度的财务文件和提交给股东的财务报告
8.3.4.7生成常规报表
固定资产管理
8.4.1开展资产规划和投资项目审批
8.4.1.1制定资产投资政策和程序
8.4.1.2制定资产支出计划和预算并审批
8.4.1.3投资项目和固定资产购买的审批
8.4.1.4审批进程中的投资理由说明
8.4.2投资项目的财务管理
8.4.2.1投资项目立项
8.4.2.2投资相关的财务往来记录
8.4.2.3投资项目与预算花费的监控和跟踪
8.4.2.4项目的关闭/资本化
8.4.2.5已完成的投资项目的财务回报测评
工资处理
8.5.1工时报告
8.5.1.1制定政策和程序
8.5.1.2采集和记录员工工时信息
8.5.1.3带薪假/不带薪假的分析和报告
8.5.1.4常规上班/加班时间和其他时段的监察
8.5.1.5员工利用率分析和报告
8.5.2工资支付的管理
8.5.2.1将工时录入工资发放系统
8.5.2.2员工收入信息的维护和管理
8.5.2.3应扣减项的维护和管理
8.5.2.4监察员工税务状态的变化
8.5.2.5工资发放
8.5.2.6手签支票的发放
8.5.2.7期末调整处理
8.5.2.8对员工关于工资发放的查询做出响应
8.5.3税务管理
8.5.3.1应缴税额的计算与缴付
8.5.3.2生成和发放员工年度税务报告
8.5.3.3常规工资缴税表的归档
应付和退费处理
8.6.1应付处理
8.6.1.1将付款申请单和采购订单供应商主文档进行对验
8.6.1.2电子商务维护和管理
8.6.1.3发票复核并将信息键入应付管理计算机系统
8.6.1.4付款审批
8.6.1.5财务利息和反转处理
8.6.1.6税务处理
8.6.1.7例外事件的调查和处理
8.6.1.8办理付款
8.6.1.9对关于应付的查询做出响应
8.6.1.10保留财务记录
8.6.1.11财务记录调整
8.6.2退费处理
8.6.2.1制定退费政策和审批限额并加以沟通
8.6.2.2相关税务数据采集和报告
8.6.2.3退费和预付的审批
8.6.2.4退费和预付的办理
8.6.2.5业主往来帐户管理
理财管理
8.7.1制定财务管理政策和程序
8.7.1.1确定财务业务的管理和范围
8.7.1.2建立和发布财务部政策
8.7.1.3制定财务程序
8.7.1.4监控财务程序
8.7.1.5财务审计程序
8.7.1.6修订财务程序
8.7.1.7制定并确认财务部内部控制
8.7.1.8定义系统安全要求
8.7.2现金管理
8.7.2.1管理和调和现金的位置
8.7.2.2现金等值品管理
8.7.2.3处理和监督电子资金转账（EFTs）
8.7.2.4制定现金流预测
8.7.2.5现金流管理
8.7.2.6生成现金管理账户交易记录和报告
8.7.2.7管理和监督银行业务关系
8.7.2.8分析、谈判、解决和确认银行手续费
8.7.3管理内部银行账户
8.7.3.1子公司内部银行账户管理
8.7.3.2管理和促进公司间借贷交易
8.7.3.3管理子公司集中传出付款
8.7.3.4管理子公司集中传入付款
8.7.3.5管理内部付款和结算交易
8.7.3.6计算利息和内部银行账户费用
8.7.3.7提供内部银行账户的财务报表
8.7.4债务和投资管理
8.7.4.1金融中介关系管理
8.7.4.2管理流动性
8.7.4.3发行者曝光管理
8.7.4.4处理和监督债务和投资交易
8.7.4.5处理和监督外汇交易
8.7.4.6制定债务和投资账户交易报告
8.7.4.7处理和监督利率交易
8.7.5监控和执行风险和套期保值交易
8.7.5.1利率风险管理
8.7.5.2外汇风险管理
8.7.5.3曝光风险管理
8.7.5.4制定并执行套期保值交易
8.7.5.5评估和改进套期保值定位
8.7.5.6生成对冲账户交易和报告
8.7.5.7信用监控
内控管理
8.8.1建立内控措施、政策和程序
8.8.1.1建立董事会和审计委员会
8.8.1.2制定和传达道德守则
8.8.1.3分配角色和内控责任
8.8.1.4定义业务流程目标和风险
8.8.1.5定义实体/个体风险公差
8.8.2执行操控并监控内控所必须遵守的政策和程序
8.8.2.1设计和实施控制活动
8.8.2.2监测控制措施的有效性
8.8.2.3对控制缺陷进行补救
8.8.2.4创建合规机制
8.8.2.5执行合规机制
8.8.2.6实施和维护与空间相关的有利的技术和工具8.8.3报告内控合规性
8.8.3.1外部审计报告
8.8.3.2向监管机构、股东或债权人和证券交易所报告8.8.3.3向第三方报告（如：业务合作伙伴）
8.8.3.4向内部管理中心报告
税务管理
8.9.1制定税务策略和计划
8.9.1.1制定外国、全国、州和地方税收策略
8.9.1.2整合和优化总税收计划
8.9.1.3维护税收主数据
8.9.2税务处理
8.9.2.1执行税务计划/策略
8.9.2.2准备申报
8.9.2.3准备国外税务事宜处理
8.9.2.4延交税计算
8.9.2.5税务记账
8.9.2.6税务法规遵循性监控
8.9.2.7对关于税务的问询做出响应
国际基金/并购的管理
8.10.1国际汇率监控
8.10.2交易管理
8.10.3期货流通
8.10.4结果报告
物业的获得、建设和管理
设计、建设/购买非生产性物业
9.1.1制定物业战略和长远眼光
9.1.1.1确认物业需求与业务战略的匹配度
9.1.1.2评估外部环境
9.1.1.3做出建设或购买的决定
9.1.2开发、建设和改善地皮
9.1.3计划融资
9.1.3.1设计融资
9.1.3.2分析预算
9.1.3.3选择物业
9.1.3.4融资协商
9.1.3.5建筑物建造或改建管理
9.1.4提供工厂和物业
9.1.4.1工厂和物业收购
9.1.4.2改善工厂和物业的优良性、形式和功能
计划维修工作
探讨流程分类框架的缘起和功用 业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。 什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类 框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。 从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。 美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。 流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。其优势体现在以下几个方面： （1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。 （2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。 （3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。
题型1 流程图(构思框架图)——有条不紊抓过程 (2018·全国卷Ⅰ)下面是某校为教师编写个人专业发展规划而提供的流程图，请把这个图转写成一段文字介绍，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过90个字。(6分) [尝试答题] 层次分析法解答流程图题 [满分示范] 1．分析层次 本流程图共有四个层次，其中前两个层次中又含有并列的概念。第一层是环境分析和自我分析，第二层是个人定位和发展目标，第三层是操作策略，第四层是评估及反馈。 2．理解内容 在理解内容时，首先明确所给文段的中心词：编写教师个人专业发展规划。 3．有序说明
作答时要注意各层次的逻辑顺序，使用一些关联词串联句子，使其连贯、通顺。本题流程图根据箭头指向，按照从上到下的顺序，编写教师个人专业发展规划。本题难点在于流程图进行到“评估反馈”部分后，箭头又指向了“环境分析”和“自我分析”，这表示编写教师个人专业发展规划在经过图表上的所有流程后，还需再加工，再修订。考生要注意将其清晰地表达出来。 [尝试写满分答案] [答案](示例)编写教师个人专业发展规划首先要进行环境分析和自我分析，在此基础上进行个人定位并设置发展目标，然后制订达成目标的操作策略，最后展开评估与信息反馈，再据此作进一步修订。 [即时训练] (2018·全国卷Ⅲ)某同学拟了一个被拒绝后常见的四种反应及应对方式的构思框架，请把这个构思框架写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过100个字。(6分) [解析]解答图文转换题，首先要细读题干，根据题干提示准确把握图表中的内容，然后再根据图表内容以及题目要求拟写答案。本题题干中说框架图表现的是“被拒绝后常见的四种反应及应对方式”，细读框架图可以发现，四种反应代表了四种情绪，每一种反应都有相对的应对方式。将每种反应以及相对的应对方式准确清楚地描述出来即可。注意字数要求。 [答案](示例)面对拒绝，有人会说“算了”，然后结束这件事，另作打算；(2分)有人会说“好吧”，心中闷闷不乐，感觉被挫败；(2分)有人会问“凭什么”，随后不断怀疑、批判；(1分)有人会问“为什么”，接着分析原因，再作尝试。(1分)
E A P Q C I N T E R N A T I O N A L B E N C H M A R K I N G C L E A R I N G H O U S Process Classi?cation Framework Developed By APQC’s International Benchmarking Clearinghouse In Partnership With Arthur Andersen & Co., SC
Process Classi?cation Framework: Overview The Process Classi?cation Framework has been developed over the past three years by the APQC International Benchmarking Clearinghouse, with the assistance of several major international corporations, and in close partnership with Arthur Andersen &Co. The intent has been to create a high-level, generic enterprise model that will encourage businesses and other organizations to see their activities from a cross-industry process viewpoint instead of a narrow functional viewpoint. Many organizations now have used the Process Classification Framework in practical ways to better understand their processes, to reach out across industry boundaries to communicate and share information, and to classify information in various forms. About the Framework
例1下面是某医院门诊“一卡通”挂号流程图，请依据本图，把整个 流程写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，字数不超过150字。（4分） 例2（新课标卷Ⅰ）下面是某中学暑期瑶族村考察的初步构思框架，请把这个构思写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超 过75个字。（6分） ? 点睛：识图表，源信息——分层次，找关联——作归纳，精表达 练习1（新课标卷II）下面是某班级春游活动的构思框 架，请把这个构思写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，
不超过75个字。（6分〉 2、【2016年高考新课标Ⅰ卷】下面是某校“中华文化体验”计划的初步构思框架，请把这个构思写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过85个字。（6分）
3．【2016年高考新课标Ⅱ卷】下面是某校团委“中国梦演讲赛”工作的初步构思框架，请把这个构思写成一段话，要求内容得当，表述准确，语言连贯，不超过85个字。（6分，图见下页） 4、下面是某校中学生暑假社会实践活动计划的初步构思框架，请把这个构思写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过85个
字。（6分） 5、在某市的汽车站门口，你遇到了一位外地人，向你打听去青春中学的路，你该怎么介绍呢？请根据下面的地图，用简洁的语言表达出来。不超过50个字。
6、见《课时作业》P311 第4题 流程图或框架图答案 例1示例：患者到院后，有卡患者直接到分诊台或在收费窗口充值挂号。（1分）无卡患者，如果带着身份证，先到收费窗口办卡，并充值挂号；（1分）如果未带身份证，则先到导诊台填写办卡申请单，然后去收费窗口办卡，最后去收费窗口充值挂号。（1分）（整体顺序1分）例2本次瑶族村三日行考察要求参加人员事先查资料，了解瑶族概况，备好所需行装；考察期间的主要活动有参观、访谈以及与村民联谊，每人需写日记，记录考察情况。
APQC的流程分类框架介绍 “企业到底要建立哪些流程”，我想这是每一个由职能管理转向 流程管理的企业首先必须思考的一个问题。 美国生产力与质量中心（American Productivity and Qua lity Center，简称APQC）给我们作出了回答。他们于1991年开 始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Fr amework，简称PCF），于1992年发布了该框架的第1.0版，目 前最新的版本是5.0版本。该流程分类框架在一开始是被想象设 计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织机构希 望能创造出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。 APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程 分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包 括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒 行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。 F面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。（以下内容为 本人翻译，仅供参考。由于本人英语水平有限，请以英文原版为准。）
从这张图上可以看出，APQC各一个企业的流程分成两大类十二个流程组。 一大类是运营流程：分为五个流程组， 1.0愿景与战略制定
2.0产品和服务开发与管理
3.0产品和服务市场营销与销售 4.0产品和服务交付 5.0客户服务管理 另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组， 6.0人力资源开发与管理 7.0信息技术管理 8.0财务管理 9.0资产的获取、建设与管 10.0环境、健康和安全管理 11.0外部关系管理 12.0知识、改进与变革管理 以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。） 1.0愿景与战略制定（10002） 1.1确定经营理念和长期愿景（10014） 1.1.1评估外部环境（10017）
流程图 教学目标 了解常用流程图符号（输入输出框、处理框、判断框、起止框、流程线）的意义．能用流程图表示顺序结构．能识别简单的流程图所描述的算法． 重点难点 流程图框的分类和应用；用流程图表示顺序结构的算法．将自然语言表示的算法转化成 流程图；各种图框的正确应用． 引入新课 1．问题： （1）=++++100321 ； （2）=++++n 321 ； （3）求当2004321>++++n 时，满足条件的n 的最小正整数； 请设计第（3）个问题的算法： 程序框 名称 功能 起止框 表示一个算法的起始和结束 输 入 输出框 表示一个算法输入和输出的信息 处理框 赋值、计算 判断框 判断某一个条件是否成立，成立的在出口处标明“是”或“Y ”； 不成立时标明“否”或“N ”． ：写出作△ABC 的外接圆的算法，并用流程图表示． 4．顺序结构的含义及其表示． 例题剖析 例1 已知两个单元分别存放了变量x 和y 的值，试交换这两个变量值． 例2 半径为r 的圆的面积计算公式为2r S =π，当10=r 时，写出计算圆面积的算法，画出流程图．
例 3 已知点()00y x P ，和直线0:=++C By Ax l ，写出求点()00y x P ，到直线l 的距离d 的算法，并 画出流程图． 巩固练习 1．画出下列图框： （1）起止框 （2）输入输出框 （3）处理框 （4）判断框 2．依次进行多个处理的结构称为 结构． 3．写出作棱长全为2的正三棱柱的直观图的算法． 4．写出解方程组?? ???=+=+=+453x z z y y x 的一个算法，并用流程图表示算法过程． 课堂小结 了解流程图框的分类和应用，能用流程图表示顺序结构的算法．
流程图（1）教学目标： 使学生了解顺序结构的特点，并能解决一些与此有关的问题. 教学重点： 顺序结构的特性. 教学难点： 顺序结构的运用. 教学过程： Ⅰ.课题导入 算法内容是将数学中的算法与计算机技术建立联系，形式化地表示算法.为了有条理地、清晰地表达算法，往往需要将解决问题的过程整理成程序框图.流程图是一种传统的算法表示法，它利用几何图形的框来代表各种不同性质的操作，用流程线来指示算法的执行方向.由于它简单直观，所以应用广泛. 问题： 右面的“框图”可以表示一个算法吗？ 按照这一程序操作时，输出的结果是多少？ 若第一个“输入框”中输入的是77，则输出的 结果又是多少？ 答：这个框图表示的是一个算法，按照这一程序 操作时，输出的结果是0；若第一个“输入框”中 输入的是77，则输出的结果是5。 Ⅱ.讲授新课 一般算法由顺序、条件和循环三种基本结构组成. 顺序结构是由若干个依次执行的处理步骤组成的，这是任何一个算法都离不开的基本主体结构. 例1：半径为r的球面的面积计算公式为S＝4πr2，当r＝10时，写出计算球面的面积的算法，画出流程图. 解析：算法如下： 第一步将10赋给变量r； 第二步用公式S＝4πr2计算球面的面积S； 第三步输出球面的面积S. 例2：已知两个单元存放了变量x和y的值，试交换两个变量值. 解析：为了达到交换的目的，需要一个单元存放中间变量p. 其算法是 第一步p←x；（先将x 的值赋给变量p，这时存放变量x的单元可作它用）第二步x←y；（再将y 的值赋给变量x，这时存放变量y的单元可作它用）
第三步y←p.（最后将p 的值赋给y，两个变量x和y的值便完成了交换）上述算法用流程图表示如右 例3：写出求边长为3，4，5的直角三角形内切圆面积的流程图. 解析：直角三角形的内切圆半径r＝ab a＋b＋c （c为斜边）. Ⅲ.课堂练习 课本P9 1，2. Ⅳ.课时小结 顺序结构的特点：计算机按书写的先后次序，自上而下逐条顺序执行程序语句，中间没有选择或重复执行的过程. Ⅴ.课后作业 课本P14 1，3.
流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发 展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二 级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发 作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个 流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。
3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。 4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的 操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。 4.2 流程管理 流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到 组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。 落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为 流程的owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO 与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。 5、流程管理模式 根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下： 5.1 流程管理模式
流程图 教学目标 了解常用流程图符号（输入输出框、处理框、判断框、起止框、流程线）的意义．能用 流程图表示顺序结构．能识别简单的流程图所描述的算法． 重点难点 流程图框的分类和应用；用流程图表示顺序结构的算法．将自然语言表示的算法转化成 流程图；各种图框的正确应用． 引入新课 1．问题： （1）=++++100321 ； （2）=++++n 321 ； （3）求当2004321>++++n 时，满足条件的n 的最小正整数； 请设计第（3）个问题的算法： 2．流程图： 程序框 名称 功能 起止框 表示一个算法的起始和结束 输 入 输出框 表示一个算法输入和输出的信息 处理框 赋值、计算 判断框 判断某一个条件是否成立，成立的在出口处标明“是”或“Y ”； 不成立时标明“否”或“N ”． 3．问题：写出作△ABC 的外接圆的算法，并用流程图表示．
4．顺序结构的含义及其表示． 例题剖析 例1 已知两个单元分别存放了变量x 和y 的值，试交换这两个变量值． 例2 半径为r 的圆的面积计算公式为2r S =π，当10=r 时，写出计算圆面积的算法，画出流程图． 例 3 已知点()00y x P ，和直线0:=++C By Ax l ，写出求点()00y x P ，到直线l 的距离d 的算法，并 画出流程图． 巩固练习 1．画出下列图框： （1）起止框 （2）输入输出框 （3）处理框 （4）判断框 2．依次进行多个处理的结构称为 结构． 3．写出作棱长全为2的正三棱柱的直观图的算法． 4．写出解方程组?? ???=+=+=+453x z z y y x 的一个算法，并用流程图表示算法过程． 课堂小结
高考语文图文转换题之框架流程图专题 一、教学目标： 1.理清框架流程图中各环节间的关系和顺序 2.审清题干要求，注意语言表达的准确度、流畅度 二、相关知识： （一）题型概述 图文转换题是全国卷高考的“常青树”，全国1卷图文转换考察年份：2013、2014、2015、2016，2017（在非连续文本中考察），2018、2019（在非连续文本中考察）。这种题型之所以备受青睐，一则是因为其符合当前高考综合性命题的思路（“图文转换”把识记、理解、分析综合、鉴赏评价、表达应用和探究这六种能力综合起来考查，其载体为“图画”，核心为“转换”，综合性、技巧性强，具有创新特色），二则是因为其切合当前“读图”时代的需求。 高考图文转换题型主要有图片题、图表题、图框题三种。 图片题的常见类型有：徽标、邮票、活动海报、广告图、漫画、照片的解说等。图片题主要考查图片的构成要素及其寓意等。 图表题的常见类型有：曲线图、柱状图、饼式图、统计图表的解说等。图表题主要考查图表所呈现的现状陈述或结论概括，图表现状产生的原因分析，改变现状的应对措施或宣传标语拟写等。 图框题的常见类型有框架流程图的解说、方位路线图的解说等。图框题主要考查活动内容的准确陈述，活动流程的合理安排，方位路线的准确表达等。 （二）答题步骤 第一步：审读题干，明确表述对象 要关注是关于谁的流程框架图，流程框架图的表述对象一般在题干中有明确表述。 第二步：理清图框，细分层次关系 要注意弄清有几个层次，每个层次包含哪些构成要素，各层次和各要素间是何种关系(常见的有并列关系、修饰关系、承接关系、总分关系等)。 第三步：提炼要点，按顺序概括 概括时要选择恰当的过渡语和关联词连缀几个层次或概念，选择恰当的动词准确概括流程的具体方式，按顺序来说明事件或行为的步骤过程。 补充提醒： ①这类试题来自生活实践,考生需进入情境,设身处地地感知对象及其行为,并联系生活经验,才能准确理解。 ②流程图的各项活动有明确的行进程序,一般用箭头依次标示活动的先后顺序,而方位图、框架图大多没标箭头,但不管如何,其均存在着先后顺序、总分关系、并列关系等,弄清关系有助于理解内在的逻辑事理。 三、典型例题： (2016·全国卷Ⅰ)下面是某校“中华文化体验”计划的初步构思框架。 请把这个构思写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过85个字。(6分) 85 （2014全国卷2）下面是某班级春游活动的构思框架，请把这个构思写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过75个字。（6分）
2017年高考流程图训练专题 流程图做题注意： 1、看清楚题目要求，明确述对象是什么 2、把握概念间的关系： ①方框里的词语属于关键概念，是流程中的关键环节。(不能遗漏) ②带箭头的横线展示着事件发展的趋势或动作行为的走向 ③横线上的词语，属于概念间（环节间）发生关系的方式，起过渡和连贯作用。 3、分析几个概念在整个事件或行为过程中的地位及作用，分析其间的关系，看是 否属于因果、条件、递进、并列、转折、承接等。根据此来选定过渡词语或关联词语实施连缀。 1．科学家培根等人曾提出一种科学知识增长的模式（如下图）。请你用简洁的语言表述这一模式。（6分） 2．劳务派遣是一种新型的现代人力资源管理方式。下面的示意图反映了劳务派遣的
基本流程和当事三方的关系，请根据图中的信息，用文字描述劳务派遣的基本流程（环节）。（6分） 3、请用较简洁的语言完成服装产品工艺流程的叙述。（字数在120字左右，要求写 出每个步骤的含义） 服装类产品工艺流程图：
4、根据下面一段文字，在“设计理念”“住宅特点”下的文框填写恰当的词语。（每空不超过5个字） 设计理想住宅，应从科技服务于人类出发，以人类的健康幸福与文明发展为核心。按照上述理念进行设计，住宅区里，人与自然和谐相处，树林、溪流、湿地形成有机整体，为人们提供与大自然亲密接触的良好生态环境；采用高科技的毛细管冷暖传递系统调节室空气，为人们提供恒温、恒湿、“恒氧”的舒适生活空间；采用雨水收集和生活用水净化处理系统以实现水资源的多次使用，高效采集太阳能以满足家庭用电的需求，为人们提供最佳的节能生活方式。 ①②③④ 5、根据下面一段文字，筛选信息，准确概括容填写在下列方框，每个短语不超过6个字。（6分） 英德红茶，产于省英德县。茶区峰峦起伏，江水萦绕，喀斯特地形地貌，构成了洞邃水丰的自然环境。所栽培的茶树以大叶与凤凰水仙两优良群体为基础，选取其一
企业流程的分类分级 分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分(采购、生产、财务)、对人群的分类(高、矮：胖、瘦)等。不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解，常见的做法是把企业的流程分为三类：战略流程、经营流程、保障流程。 战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。 经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。 保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图(见图5—1)。 有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗?那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢?我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后，的确在最根本的流程上有很强的同质性，另一方面，企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去，绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B行业和企业自身的特点(见图5—2)。
对于流程的细化分级，即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别(见图5—3)，它们分别是： 一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，也称为“域”(6eld)，也往往是端到端的流程。 二级流程：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(6eldprocess)。 三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程)和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”(即比较具体的流程)。 如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单(还可以对流程进行编号)，也就是流程清单，我们就得到了一张流程的花名册。 当然，未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”的术语，在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程，对应于我们的“域”：再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、
HR绘制流程图(适合做组织结构图、工作流程图) 在“绘图”工具栏（工具栏：工具栏中包含可执行命令的按钮和选项。若要显示工具栏，请单击“工具”菜单中的“自定义”，然后单击“工具栏”选项卡。）上，单击“自选图形”，指向“流程图”，再单击所需的形状。 单击要绘制流程图的位置。 若要向流程图中添加额外的形状，请重复步骤1 和步骤2，再按所需的顺序对其进行排列。 在各形状间添加连接符。 在“绘图”工具栏上，单击“自选图形”，指向“连接符”，再单击所需的连接符线。 指向要锁定连接符的位置。 当指针滑过形状时，连接位置将显示为蓝色圆形。 单击要连接的第一个点，指向另一个形状，再单击第二个连接点。锁定连接符将使形状保持连接，即便是在移动它们的时候。 向形状添加文字。 用鼠标右键单击形状，单击“添加文字”并开始键入。 注释不能向线段或连接符上添加文字，使用文本框（文本框：一种可移动、可调大小的文字或图形容器。使用文本框，可以在一页上放置数个文字块，或使文字按与文档中其他文字不同的方向排列。）可在这些绘图对象附近或上方放置文字。
为连接符更改线型或添加颜色。 选取要更改的线条或连接符。 执行下列操作之一： 更改线条或连接符的颜色 在“绘图”工具栏上，单击“线条颜色” 旁的箭头。 执行下列操作之一： 若要更改为默认颜色，请单击“自动”。 若要更改为其他颜色，请单击“自动”之下的一种颜色。 更改线条或连接符的线型 在“绘图”工具栏上，单击“线型”。 单击所需的线型；或者单击“其他线条”，再单击一种线型。 为形状添加颜色或填充。 1、首先在“绘图”工具栏上，单击“自选图形”，指向“流程图”，再单击所需的形状。
课题：图文转换------框架图、流程图 学习内容个 性 笔 记 【学习目标】 1、明确考纲对框架图、流程图的要求和考查方式 2、掌握做题方法 【高考考点链接】 “图文转换”具有基础性、综合性、工具性、创新性强的特点，而框架图、流程图就属于其中的创新 题型。高考考纲虽然对这些新题型没有做直接要求，但在“语言知识及运用”中则要求能够全面、准 确地把握图表中的关键信息，并运用简明、准确的语言进行表述、描述或评价。能力层级为E级。 【学习过程】 一、高考试题回顾 （2018年全国1卷）21．下面是某校为教师编写个人专业发展规划而提供的流程图，请把这个图撰写 成一段文字介绍，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过90个字。（6分） （2018年全国卷III）21、某同学拟了一个被拒绝后常见的四种反应及应对方式的构思框架，请把这 个构思框架写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过100字。（6分） 二、步骤方法总结： 三、当堂检测 1、下面是某校“校园突发事件应急处置简易流程图”，请把这个预案写成一段话，要求内容得当，表 述准确，语言连贯，项目齐全。(6分) 2、下面是某机构人才招聘面试流程图，请用简洁的文字将流程表述出来，不超过80 字。（4分）
3、下面是某教师给高三学生列出的学习流程图，请把这个学习过程写成一段话，要求内 容完整，表述准确，语言连贯，不超过80个字。(5分) 4、下面是某医院的“就诊流程图”，请把这个就诊流程写成一段话，要求内容完整，表达准 确，语言连贯，不超过85字。（6分） 5、下图是某市“绿箱子废旧手机回收平台”流程的示意图。请你根据此图向广大市民介绍废旧手机回 收的整个流程，并号召广大市民积极参加这一环保公益活动。（5分） 【课堂小结】
概述 APQC的流程分类架构（PCF）是交叉功能业务流程的分类系统，目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。PCF由APQC和会员群体开发，作为通过流程管理和标杆管理促进改进 的开放标准，不存在行业、规模或地理位置的限制。PCF将运营和管理流程整理成12个企业层面的类别，包括种类、流程组以及1000多项流程和相关活动。PCF及其相关指标和定义可在网站 流程改进架构 经验表明，标杆管理模式在推动大幅度改进方面的潜力完全取决于在类比时跳出思维定势，并寻找行业内范例中非典型的观点。为了实现这类有益的标杆管理，美国生产力与质量中心（APQC）开发的流程分类架构（Process Classification FrameworkSM, PCF）提供了高层次、行业通用的企业模式，让各组织能够从跨行业的流程视角来观察自身的活动。15多年来，全球已有成千上万家机构创造性地运用了该架构。本架构以APQC 的开放性标准对标（Open Standards Benchmarking）研究为依托。随着APQC的开放性标准对标团队进一步对定义、流程和方法的开发，该架构也在不断地完善和提高。请定期登录APQC的官方网站查看更新内容业，无论行业与规模，都可免费获取PCF。 历史 起初，流程分类架构的构思是作为业务流程的一种分类系统。APQC会员组织可通过这个系统对流程进行标杆管理。最早的设计方案涉及来自美国和全球各地的80多家组织和机构。自1992年创立以来，PCF经过多次更新以反映组织运营模式的不断变化。这些更新使这个架构与全球各地组织的商业模式保持同步。2008年，APQC和IBM的合作加强了跨行业的PCF，并开发了一系列针对具体行业的流程分类架构。 展望未来 跨行业和行业流程分类架构是不断演化的模型，APQC也将对其进行定期强化和改进。因此，APQC鼓励评论和建议，更重要的是分享在组织 内部应用PCF的心得。请发送电子邮件至，与PCF分享您的建议和经验。 关于APQC APQC是深受国际认可的流程与绩效改进资源，协助组织适应瞬息万变的环境，建立更加完善的新运作模式，在竞争激烈的市场中取得成功。通过聚焦于生产力、知识管理、标杆管理和质量改进项目，APQC与会员组织合作，确定最佳时间，发现有效的改进方法，广泛传播研究结果，并将个人与个人及其成功所需的知识、培训和工具联系起来。APQC创立于1977年，是一家会员制非营利性机构，为全球各地各类企业、教育和政府领域的组织服务。APQC还曾荣获2003年度和2004年度北美最受推崇知识型企业（MAKE）奖。这一奖项由欧洲Teleos研究公司和KNOW网络评选颁发
语言表达之流程图应试技巧与训练 一、典题引路 流程图做题注意：1．看清楚题目要求，明确陈述对象是什么。2．把握概念间的关系：方框里的词语属于关键概念，是流程中的关键环节。(不能遗漏)带箭头的横线展示着事件发展的趋势或动作行为的走向。横线上的词语，属于概念间（环节间）发生关系的方式，起过渡和连贯作用。3．分析几个概念在整个事件或行为过程中的地位及作用，分析其间的关系，看是否属于因果、条件、递进、并列、转折、承接等。根据此来选定过渡词语或关联词语实施连缀。 解答步骤：1．解读时先确定叙述顺序。 2．方框里的词语不能被遗漏。3．注意箭头走向，不能违背这一顺序。4．若横线上出现词语，属于概念间（环节间）发生关系的方式，不能遗漏。 5．适当增补字词以便衔接连贯。 1．(2018全国Ⅰ·21)右面是某校为教师编写个人专业发展规划而提供的流程图，请把这个图转写成一段文字介绍，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过90个字。(6分) 参考答案：编写教师个人专业发展规划首先要进行环境分析和自我分析，在此基础上进行个人定位并设置发展目标，然后制订达成目标的操作策略，最后展开评估与信息反馈，再据此作进一步修订。 2．(2018全国Ⅲ·21)某同学拟了一个被拒绝后常见的四种反应及应对方式的构思框架，请把这个构思框架写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过100个字。(6分) 参考答案：面对拒绝，有人会说“算了”，然后结束这件事，另做打算；有人会说“好吧”，心中闷闷不乐，感觉被挫败；有人会问“凭什么”，随后不断怀疑、批判；有人会问“为什么”，接着分析原因，再作尝试。 二、模拟训练 1．下面是某医院门诊“一卡通”挂号流程图，把这个流程写成一段话，要求内容完整得当，表述准确，语言连贯，不超过100字。 2．某市为创建“文明城市”，组织人员进入企业进行安全检查，下面是“安全监督检查流程图”，请介绍该图的基本内容。要求内容完整，表述准确，语言简明，语句连贯。以“检查人员”开头，不超过120个字。
序号0级1级2级3级4级101愿景和战略 2 1 定义业务概念和长期愿景 3 1 评估外部环境 4 1 分析和理解竞争格局 5 2 识别经济趋势 6 3 识别政治和监管问题 7 4 评估技术创新 8 5 理解人口因素 9 6 识别社会和文化变更 107 理解生态相关因素 11 2 调查市场并识别客户需求 12 1 开展定性/定量分析 13 2 采集和评估客户需求 14 3 选择要进入的市场 15 4 开展内部分析 16 1 分析组织特性 17 2 描述现有流程基线 18 3 对系统和技术进行分析
19 4 分析财务定位 20 5 识别企业核心竞争力 21 5 建立企业愿景 22 1 使利益相关人对战略愿景达成一致 23 2 制定业务战略 24 1 制定整体使命描述 25 2 评估战略备选方案 26 3 对购并/收购/剥离战略进行设计和管理 27 4 制定全公司的品牌战略 28 5 制定知识管理战略 29 1 识别所有关键职能领域的知识管理需求 30 2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例 31 3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责 32 6 组织架构设计、安排组织单元之间的关系 337 设计并设定组织目标 348 阐明业务单元战略 35 3 管理起步战略 36 1 设计起步战略 37 2 评估起步战略
38 3 选择起步战略 39 4 确定高阶战略 4002产品/服务研发 41 1 产品/服务 42 1 新产品/服务的战略和概念制定 43 1 调研客户和市场需求 44 2 设计开发成本和质量目标 45 3 勾画产品生命周期并界定其中各期时间长度目标 46 4 调研领先的技术、构件和研发需求 47 2 设计新产品/服务,评估和改进已有产品/服务 48 1 将客户需求转变为产品和/或服务需求 49 2 产生新产品/服务创意 50 3 根据新品研发战略评估已有产品 51 4 识别已有产品/服务的改进点和扩展点 52 5 定义产品/服务功能 53 6 淘汰过时的产品/服务 547 对产品/服务的效能测量指标进行识别和改进 55 3 设计、构建和评估产品/服务 56 1 将资源配置到产品/服务项目
题型1 流程图(构思框架图)——有条 不紊抓过程 (2018·全国卷Ⅰ)下面是某校为教师编写个人专业发展规划而提供的流程图，请把这个图转写成一段文字介绍，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过90个字。(6分) [尝试答题] 层次分析法解答流程图题
[满分示范] 1．分析层次 本流程图共有四个层次，其中前两个层次中又含有并列的概念。第一层是环境分析和自我分析，第二层是个人定位和发展目标，第三层是操作策略，第四层是评估及反馈。 2．理解内容 在理解内容时，首先明确所给文段的中心词：编写教师个人专业发展规划。 3．有序说明 作答时要注意各层次的逻辑顺序，使用一些关联词串联句子，使其连贯、通顺。本题流程图根据箭头指向，按照从上到下的顺序，编写教师个人专业发展规划。本题难点在于流程图进行到“评估反馈”部分后，箭头又指向了“环境分析”和“自我分析”，这表示编写教师个人专业发展规划在经过图表上的所有流程后，还需再加工，再修订。考生要注意将其清晰地表达出来。 [尝试写满分答案] [答案](示例)编写教师个人专业发展规划首先要进行环境分析和自我分析，在此基础上进行个人定位并设置发展目标，然后制订达成目标的操作策略，最后展开评估与信息反馈，再据此作进一步修订。 [即时训练] (2018·全国卷Ⅲ)某同学拟了一个被拒绝后常见的四种反应及应对方式的构思框架，请把这个构思框架写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，
不超过100个字。(6分) [解析]解答图文转换题，首先要细读题干，根据题干提示准确把握图表中的内容，然后再根据图表内容以及题目要求拟写答案。本题题干中说框架图表现的是“被拒绝后常见的四种反应及应对方式”，细读框架图可以发现，四种反应代表了四种情绪，每一种反应都有相对的应对方式。将每种反应以及相对的应对方式准确清楚地描述出来即可。注意字数要求。 [答案](示例)面对拒绝，有人会说“算了”，然后结束这件事，另作打算；(2分)有人会说“好吧”，心中闷闷不乐，感觉被挫败；(2分)有人会问“凭什么”，随后不断怀疑、批判；(1分)有人会问“为什么”，接着分析原因，再作尝试。(1分)
IS09000质量管理体系四大过程六大程序文件八大质量管理原则 一、质量管理体系四大过程（PDCA）： 1、资源管理过程（包括人，财、物、信息等） 2、管理职责过程（确定方针目标，组织结构，内部沟通，职责权限、内部评审） 3、产品实现过程（策划、销售、市场、设计和开发、采购、生产、检验与监测职能的实现） 4、测量、分析和改进。（针对企业关注的管理要点，对所获得的数据进行监视和分析，得出一个合理的分析报告，指明改进方向，实现改进。） 二、质量管理体系要求的六大程序文件如下： 1、文件控制程序（标准4.2.3条款的要求）； 2、记录控制程序（标准4.2.4条款的要求）； 3、内部审核控制程序（标准8.2.2条款的要求）； 4、不合格品控制程序（标准8.3条款的要求）； 5、纠正措施控制程序（标准8.5.2条款的要求）； 6、预防措施控制程序（标准8.5.3条款的要求）。 注意，一个文件可以包括多个程序要求，同时，一个程序也可能形成多个文件。 三、八大质量管理原则： 1、以顾客为关注焦点： 组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。 2、领导作用： 领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 3、全员参与： 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。 4、过程方法：
将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 5、管理的系统方法： 识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 6、持续改进： 组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 7、基于事实的决策方法： 有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 8、互利的供方关系： 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 .
流程分类框架 运营流程 1.0 制定愿景与战略 1.1 确立商务概念和长期愿景 1.1.1 评估外部环境 1.1.1.1 分析和了解竞争 1.1.1.2 识别经济趋势 1.1.1.3 识别政治和监管问题 1.1.1.4 评估技术创新 1.1.1.5 了解人口统计情况 1.1.1.6 识别社会和文化变迁 1.1.1.7 了解生态关系 1.1.2 考察市场和确定客户需要与要求 1.1. 2.1 实施定性/定量评估 1.1. 2.2 采集与评估客户需求 1.1.3 选择要进入的市场 1.1.4 开展内部分析 1.1.4.1 分析组织特征 1.1.4.2 描述现有流程的基准 1.1.4.3 分析系统和技术 1.1.4.4 分析财务定位 1.1.4.5 识别企业核心竞争力 1.1.5 制定战略愿景 1.1.5.1 使利益相关人对战略愿景达成一致 1.2 制定业务战略 1.2.1 制定总体使命描述 1.2.2 评估战略备选方案 1.2.3 设计和管理兼并/收购/剥离战略 1.2.4 制定全公司的品牌战略 1.2.5 制定知识管理战略 1.2.5.1 识别所有关键职能领域的知识管理需求 1.2.5.2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例
1.2.5.3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责 1.2.6 设计组织结构、安排组织单元之间的关系 1.2.7 设计并设定组织目标 1.2.8 阐明业务单元战略 1.3 管理战略创新才能 1.3.1 发展战略创新才能 1.3.2 评价战略创新才能 1.3.3 选择战略创新才能 1.3.4 制定高水平的测量标准 2.0 设计与开发产品和服务 2.1 设计产品和服务 2.1.1 制定新产品和服务的战略与概念 2.1.1.1 研究客户和市场需求 2.1.1.2 计划和制定成本和质量目标 2.1.1.3 制定产品生命周期和时机目标 2.1.1.4 研究领先技术、构件及研发要求 2.1.1.5 把领先技术融合到产品/服务概念和构件中去 2.1.2 设计新产品和服务，评价和改进已有产品和服务 2.1.2.1 把客户要求和需要转化成产品/服务创意 2.1.2.2 产生新的产品/服务创意 2.1.2.3 基于新产品开发战略评估已有产品 2.1.2.4 识别已有产品和服务的改进点和扩展点 2.1.2.5 定义产品/服务功能 2.1.2.6 淘汰过时的产品/服务 2.1.2.7 识别和改进产品/服务的效能测量指标 2.1.3 设计、制定和评估产品和服务 2.1. 3.1 为产品/服务项目分配资源 2.1. 3.2 布置高阶的功能和技术评估 2.1. 3.3 产品和服务的详细设计 2.1. 3.4 将详细设计文档化 2.1. 3.5 构建原型 2.1. 3.6 消除质量和可靠性问题 2.1. 3.7 进行内部产品/服务测试以评估可行性