5个企业经营决策案例给我们的启示
无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。
企业经营决策案例一：
1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。
此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
企业经营决策案例二：
1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。所以，不应大批量投入生产。但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但因为缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。
此企业经营决策案例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对企业经营决策https://www.doczj.com/doc/aa15835471.html,运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。
企业经营决策案例三：
美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12％的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15％的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。不过美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通
过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，很多家庭能够购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。因为这个决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90％多，而美国则长期处于劣势。
此企业经营决策案例说明，经营决策准确，能够使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。
企业经营决策案例四：
1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字－－“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。此企业经营决策案例说明，决策成功，能够扩大销售额，降低成本，提升利润，进而占领市场。
企业经营决策案例五：
日本尼西奇公司在战后初期，仅有30余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
企业经营决策成功，还能够使企业避免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适合市场的需要而决策新产品的开发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。
第四节企业经营决策
一、企业经营决策的概念和类型
企业经营决策：是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，使用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。
这—定义包含以下内容：
①决策要有明确的目标，没有目标就无从决策；
②决策要有多个可行方案供选择；
③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。
经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。
决策按照不同分类方法，有不同的决策类型：
从决策影响的时间实行分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；
从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；
从环境因素的可控水准分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；
从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。
二、企业经营决策的要素
(1)决策者
决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。
(2)决策目标
企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。
(3)决策备选方案
(4)决策条件
决策条件是指决策过程中面临的时空状态，即决策环境。
决策条件包括：各种资源的供给和限制、各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。
(5)决策结果
决策结果指决策实施后所产生的效果和影响，这是决策系统的又一基本要素。三、企业经营决策的流程
科学的决策流程，大致包括五个阶段：确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。
(1)确定目标阶段
(2)拟订方案阶段
(3)选定方案阶段
(4)方案实施和监督阶段
(5)评价阶段
四、企业经营决策的方法
科学经营决策方法一般分为：定性决策方法和定量决策方法。
(一)定性决策方法
定性决策方法，也称主观决策法。这种方法是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的相关资料对决策的内容实行分析和研究，对决策的方案实行评价和选优。定性决策方法主要有下述几种：
1．头脑风暴法
头脑风暴法又称思维共振法，即通过相关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。
在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录厂来，留待稍后再讨论和分析。
2．德尔菲法
该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见实行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者实行决策。
使用德尔菲法的关键在于：
第一，选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；
第二，决定适当的专家人数，一般10—50人较好；
第三，拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
现在这种方法普遍使用于政府机构、企业及各类组织中。
3．名义小组技术
名义小组技术是指以一个小组的名义来实行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。决策者首先召集具备一定知识和经验的与会者，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。
而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案，每次每个成员只能提出一个观点或方案，持续循环，直到把所有人的观点都涵盖完。
与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地罗列观点。除非是请求解释观点，否则，与会者不能够和其他人交谈，交流观点。
在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案实行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方案。即使如此，企业决策者最后仍有权决定是否接受这个方案。
(二)定量决策方法
定量决策方法一般分为：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。
1．确定型决策方法
确定型决策方法是指在稳定可控条件下实行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型很多，这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。
(1)线性规划法
(2)盈亏平衡点法
2．风险型决策方法
风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存有着“风险”，所以称为风险型决策。
(1)决策收益表法
(2)决策树分析法
3．不确定型决策方法
不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。
因为自然状态下决策结果的不可知，所以具有极大的风险性和主观随意性。
不确定型决策常遵循以下几种思考原则。
(1)乐观原则
(2)悲观原则
(3)折中原则
(4)后悔值原则
(5)等概率原则
管理决策案例分析 经营决策案例分析 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。 十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。 再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于
课程中的典型案例给了我们哪些启示？你认为师德的魅力从哪里来？你如何让自己具有师德魅力？ 课程中的典型案例让我们知道了师德－教师素质的核心, 是教师素质的重要组成部分, 是教师人格特征的直接体现。教师道德是一种职业道德。教师的职业道德，简称“师德”，它是教师和一切教育工作者在从事教育活动中必须遵守的道德规范和行为准则，以及与之相适应的道德观念、情操和品质。爱岗敬业，教书育人，为人师表就形成了一个有机整体，三方面缺一不可。三个方面的任一方面的缺乏，对于教师而言，都是“缺德”。植物有趋光性，学生也有向师性。教师在教学中要注意自己的言行举止,要为人师表。 师德的魅力在于师爱, 一个师德高尚的名师人师就是能将这些道德规范内化为自身的素养，并通过对学生无怨无悔的大爱表现出来，这就是师德的魅力，师爱的伟大。对这一问题我们必须从三个方面来理解。第一，师德与师爱紧密联系不可分割，师德是师爱的本质和灵魂，师爱是师德的表现形式和本质反映。第二，师德要靠师爱来表现，师德再崇高没有师爱来表现那只是空谈，空有一腔热血是没有任何意义的只有通过师爱的实践行动，才能使学生健康成长，才能为社会培养更多更好的人才，才能使师德绽放魅力。第三，师德的魅力在于师爱还是因为师德本身就是人类社会最崇高的道德，师爱是人世间最伟大的爱，如果将二者融于一体那就会形成“无伦比”的“忠与爱”，就会绽放出“无穷际”的“光和热”。 作为新世纪的教师，只有不断学习，努力提高自身修养，才能增添师德的魅力，才能促进学生健康人格的形成与发展。教师提高自身修养,要具有师德魅力,要认识到以下几点1. 人格的魅力——影响学生。教师本身所具有的人格魅力是不容忽视。老师的学识水平、知识能力、个性情趣、品德修养等综合素质融铸成教师人格魅力，是教师吸引学生的主要源泉。 2.行为的魅力——塑造学生所谓的行为魅力是指教师要始终把热爱、关怀、理解融于教育和管理学生的过程之中。 3. 情感的魅力——感染学生教师情感魅力的核心体现在爱心、体现在尊重。教师适时把自己的喜、怒、哀、乐表现给学生，学生通过教师在处理问题过程中所表现出来的情感，受到感染。对学生的尊重要求教师在与学生的精神交。 4.语言的魅力——启迪学生。教师的语言要有魅力，须富有人情味、情趣味，又要富有理性。这样的语言才能让学生乐意接受，达到教育目的。做到以上几点才能影响学生，用师德师爱培养学生。
第六章短期经营决策分析 一、关键概念 1.战略决策 2. 战术决策 3. 确定型决策 4. 风险型决策 5.不确定型决 6. 短期决策 7.长期决策 1.生产经营决策分析 2.定价决策分析 3.最大生产经营能力 4.正常生产经营能力 5.剩余生产经营能力 6.追加生产经营能力 7.相关业务量 8.相关收入 9.相关成本 10.增量成本 11.机会成本 12.专属成本 13.加工成本 14.可分成本 15.可避免成本 16.可延缓成本 17.无关成本 18.沉没成本 19.共同成本 20.联合成本 21.不可避免成本 22.不可延缓成本 23.单位资源贡献边际分析法 24.贡献边际总额分析法 25.差别损益分析法 26.相关损益分析法 27.相关成本分析法 1.相对剩余生产经营能力可以转移 2.追加订货 3.正常订货 1.半成品 2.联产品 3.零部件自制或外购决策 4.不同生产工艺技术方案的决策 二、分析思考 1.什么是决策分析? 2.决策分析应当遵循哪些原则? 3.应用哪些方法进行预测分析? 4.决策分析过程包括哪几个步骤? 5.决策分析有哪几种类型? 1.短期经营决策分析的概念与目标？ 2.短期经营决策的主要类型？ 3.什么是决策的备选方案？ 4.什么是相关业务量，相关收入、相关成本？ 5.单一方案、互斥方案、排队方案和组合方案之间有什么区别？ 6.生产经营能力的不同表现形式及其关系？ 7.相关成本与无关成本各包括哪些内容？ 1.不同决策方案发生增量成本、机会成本或专属成本的条件是什么? 2.成本无差别点法的应用条件是什么? 3.各种决策方法分别适用于哪些类型的决策? 4.运用单位资源贡献边际分析法进行新产品开发的品种决策。 5.运用直接判断法做出是否继续生产亏损产品的决策。 6.运用相关损益分析法做出是否增产亏损产品的决策。 7.运用差别损益分析法进行深加工决策和是否接受追加订货的决策。 8.运用成本无差别点法进行自制或外购决策。 1.生产经营决策中常用的方法有哪些？各有哪些优缺点？它们的评价指标是什么？ 2.为什么在半成品或联产品是否深加工的决策中，无论是半成品还是联产品本身的成本都是无关成本？ 三、单项选择题 1.由于现代社会大生产及商品经济所具有的精微性、宏大性、高速性与瞬变性等特点，使得
短期经营决策 深加工决策 某企业常年组织生产甲半产品，其单位成本为80元/件，市场售价为100元/件，年产量为1000件。甲半成品经过深加工可加工成市场售价为200元的乙产成品，每完成一件乙产品另需追加变动性的加工成本80元。假定甲和乙的投入产出比为1:1；企业已具备将80%的甲半成品深加工为乙产成品的能力，但可以将有关设备对外出租，预计一年可获得15000元贡献毛益总额，该设备年折旧为6000元，请用差量损益法作出是否将80%的甲半成品深加工为乙产成品的决策。 某企业常年组织生产甲半产品，其单位成本为80元/件，市场售价为100元/件，年产量为1000件。甲半成品经过深加工可加工成市场售价为200元的乙产成品，每完成一件乙产品另需追加变动性的加工成本80元。假定企业已具备将全部甲半成品深加工为乙产成品的能力，且不能转移；但甲和乙的投入产出比为1:0.9。用差量损益法作出是否将全部甲半成品深加工为乙产成品的决策。 亏损产品生产决策 某企业组织多品种决策，2017年甲产品产销量为1000件，单位变动成本为80元/件，发生亏损10000元，其完全成本为110000元，假定2018年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力无法转移，请做出2018年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 某企业组织多品种决策，2017年甲产品产销量为1000件，单位变动成本为80元/件，发生亏损10000元，其完全成本为110000元，假定2018年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力可用于对外承揽零星加工业务，预计可获得25000元贡献毛益总额，请做出2018年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 生产何种新产品 某企业具备利用某种数量有限的甲材料开发一种新产品的生产经营能力，现有A、B两个品种可供选择。A品种的预计单价为200元/件，单位变动成本为160元/件，消耗甲材料的单耗定额为10千克/件；B品种的预计单价为100元/台，单位变动成本为70元/台，消耗甲材料的单耗定额为6千克/台。开发新品种不需要追加专属成本。假定企业现有甲材料60000千克。请用贡献边际总额法作出开发何种新品种的决策。
十二则骗贷案例及启示！ 十年银行融资贷款会计从业经验，办理过抵押贷款、担保贷款、信用贷款、互保联保贷款、保理融资、信托融资等各类贷款业务，熟悉银行/信托/保险/资管信贷政策，制作一切贷款资料（报表、审计报告、流水、银行回单等），了解银行考察重点和难点。QQ:653780652, 十二则骗贷案例及启示！ 所谓骗贷，指的是借款人或信贷机构内部人员采取了虚构事实、隐瞒真相的做法骗取信贷机构的贷款。随着经济下行，行业竞争加剧，各种骗贷案件层出不穷，在本期风控君整理了近期以及以往的一些典型骗贷案件，希望能对您识别骗贷有启示和参考意义。 来源：信贷风险管理（ID：minjianjinronglawyer） 【主要问题】员工道德风险、冒名贷款 近期多家媒体报道，广西玉林市陆川县某金融机构的信贷员竟冒用143位村民的名义，骗取该金融机构800余万元贷款供自己使用。近日，陆川县检察院以涉嫌骗取贷款罪依法批准逮捕该名犯罪嫌疑人。据媒体报道，该犯罪嫌疑人钟某由于参与“六合彩”输了钱，为了筹集资金继续参与赌博，其动起了骗取贷款的
坏心思。在2013年至2015年两年期间，钟某以帮助曾经办理过贷款的村民补办贷款手续为由，骗取村民在非本人意愿的贷款手续中签名，并私下开设村民账户以便自己领取。 钟某利用之前村民在办理贷款时留档的身份证、户口本复印件等材料，在村民不知情的情况下，以村民的名义申请了贷款并供自己赌博使用。随后，一些村民陆续发现存款被金融机构莫名地划拨，甚至欠了几十万的款，至此，钟某骗贷的事实才浮出水面。 从媒体报道来看，截至2016年2月案发时，钟某共冒用143名村民的名义骗取贷款800多万元，其中一小部分用于偿还骗领的贷款。 【主要问题】员工道德风险、内外勾结 2015年2月，郓城某银行负责人到郓城县公安局经侦大队报案称，其下属分行负责人徐某某放贷60余万元至今未收回，涉嫌违规放贷，请求查处。经侦大队接报案后迅速成立专案组展开调查，发现徐某某利用工作职务便利，利用手中审批发放贷款权利，与其表弟李某某合谋操纵，违规发放贷款60余万元，全部用于其与表亲李某某合伙开的企业经营上。由于企业经营不善倒闭，60余万元贷款全部赔了进去。2015年3月，徐某某被逮捕，同年11月份，徐某某被法院
短期经营决策 考点一：相关成本与不相关成本 【例题?多选题】下列成本中属于相关成本的有（）。 A．专属成本 B．共同成本 C．可延缓成本 D．不可延缓成本 【答案】AC 【解析】沉没成本、不可避免成本、不可延缓成本、共同成本为不相关成本。 【例题?多选题】下列有关不可避免成本的表述正确的有（）。 A．约束性固定成本属于不可避免成本 B．酌量性固定成本属于不可避免成本 C．不可避免成本是指通过管理决策行动而不能改变其数额的成本 D．不可避免成本指可以明确归属于某种、某批或某个部门的固定成本 【答案】AC 【解析】酌量性固定成本属于可避免成本，B错误；明确归属于某种、某批或某个部门的固定成本是专属成本，不一定是不可避免成本，D错误。 考点二：生产决策分析 【例题?单选题】甲公司生产乙产品，生产能力为500件，目前正常订货量为400件，剩余生产能力无法转移。正常销售单价80元，单位产品成本50元，其中变动成本40元。现有客户追加订货100件，报价70元，甲公司如果接受这笔订货，需要追加专属成本1200元。甲公司若接受这笔订货，将增加利润（）元。（2017年） A．800 B．2000 C．1800 D．3000 【答案】C 【解析】增加利润=100×（70-40）-1200=1800（元）。 【例题?单选题】甲公司生产乙产品，生产能力为500件，目前正常订货量为400件，剩余生产能力无法转移。正常销售单价80元，单位产品成本50元，其中变动成本40元。现有客户追加订货150件，报价70元，甲公司如果接受这笔订货，需要追加专属成本1200
元，并且会影响正常定单减少50件销量。分析甲公司若接受这笔订货，将增加利润（）元。 A．1300 B．2000 C．1800 D．3000 【答案】A 【解析】增加利润=150×（70-40）-1200-50×（80-40）=1300（元）。 【例题?单选题】企业同时生产甲、乙两种产品，其中甲产品是亏损产品，且甲产品的生产能力无法转移，那么以下表述正确的是（）。 A．若乙产品的利润超过甲产品的亏损，甲就不应停产 B．若甲产品能够提供正的边际贡献，甲就不应停产 C．若甲产品能够提供边际贡献大于乙产品，甲就不应停产 D．若甲产品能够提供销售收入，甲就不应停产 【答案】B 【解析】如果企业的亏损产品能够提供正的边际贡献，就不应该立即停产。 【例题?单选题】当企业生产资源受到限制时，为了有效安排生产，应优先安排（）。 A．单位限制资源最小的产品 B．单位限制资源的销售收入最大的产品 C．单位限制资源的成本最小的产品 D．单位限制资源的边际贡献最大的产品 【答案】D 【解析】优先安排“单位限制资源的边际贡献”最大的方案，可以使边际贡献总额最大。 考点三：定价决策分析 【例题?多选题】产品定价决策通常针对的市场有（）。 A．完全竞争市场 B．垄断竞争市场 C．寡头垄断市场 D．完全垄断市场 【答案】BCD 【解析】完全竞争市场下企业无法左右产品价格，是均衡价格的被动接受者，所以产品定价决策通常针对的是垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场。
面临大型书城和在线图书销售网站的激烈竞争，中小书店早已没有了当年有书不愁卖，销售迅速增长的好时光。如何选择适销对路的图书品种；库存副本既保证不缺货又不过多的占压资金；销售折扣既要能吸引读者有要有利润。诸多经营中的问题，让书店老板费尽心机。如何精打细算在书店的经营活动中保持盈利？基于成本分析的“本量利分析法”可能是一个不错的经营决策依据。该方法通过对数据的分析来指导实际经营过程中的各种决策。“本量利分析法”侧重成本－销售量－利润依存关系分析。在书店经营中，该方法可定量分析固定成本、变动成本、销售单价、销售量对书店利润的影响。我们通过书店经营中遇到的实际问题来说明“本量利分析法”的原理和能够发挥的作用。王老板在苏州开有4家中小型书店，面积均在200m2左右，各自由4个店面经理负责其日常进销存相关店面管理。王老板负责资金中心，统一管理4个门市的经营资金并安排统一从批发市场和出版社进货、结算。王老板收取分店的管理费并对下属书店实行经营利润考核。现在王老板的问题是观前街分店的经营情况不理想，由于该分店上交现金较少，王老板能感觉出该店不挣钱，但他不知道如何判断其是否盈利？怎样科学地制定该店店长的利润目标？如何指导分店经理改善经营绩效？这一直困扰王老板的经营。王老板为我们提供了一份销量图表。表一 A书店销售－成本一览表时间销售额销售册数当月总成本平均销售单价07年05月253,180 17,633 267,991 14.36 07年06月414,493 31,161 420,808 13.30 07年07月491,634 44,260 448,316 11.11 07年08月195,205 16,695 270,059 11.69 07年09月223,867 18,119 264,623 12.36 07年10月252,321 18,357 290,757 13.75 07年11月408,148 28,331 390,964 14.41 07年12月362,314 27,282 366,462 13.28 08年01月465,125 41,282 [!--empirenews.page--]445,626 11.27 08年02月340,431 27,038 349,188 12.59 08年03月286,612 22,617 318,992 12.67 08年04月316,830 23,914 354,481 13.25 08年05月296,036 22,654 353,175 13.07 08年06月614,974 53,824 549,626 11.43 08年07月423,878 41,248 423,611 10.28 08年08月263,021 21,067 323,688 12.48 08年09月231,942 14,256 294,131 16.27 08年10月259,518 20,287 303,664 12.79 08年11月524,380 42,049 475,091 12.47 08年12月425,908 37,603 416,903 11.33 我们运用本量利分析法为王老板提出经营建议。本量利分析法将书店的所有成本和费用按成本习性（指成本总额对业务总量的依存关系）分为固定成本和变动成本。变动成本是指在一定时间和一定业务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例如进货成本、营业税等。固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响，保持固定不变的成本。例如房租、货架、人员工资、水电费等。[1][2][3][4][5]下一页下图为按成本属性划分的成本构成图：SHAPE \* MERGEFORMAT 总成本的构成用公式表达：总成本=固定成本总额+变动成本总额总成本=固定成本总额+（单位变动成本×业务量）众所周知，如果不考虑借款经营需要支付的利息和所得税的话，销售收入减去成本和费用就是利润。将变动成本和固定成本考虑到影响利润的因素中去后，可以得出本量利分析方法运用的公式：[!--empirenews.page--] 利润＝销售收入总额－固定成本－变动成本总额利润＝销售单价×销量－（固定成本+单位变动成本×销量）数学表达式：P=px-(a+bx)＝（p-b）x-a P－税前利润；p－销售单价；x－销量；a－固定成本；b－单位变动成本因此，我们首先来分析王老板的观前街分店总成本的构成，对书店总成本的分类可采用以下两种方法：①账户分析法书店在对成本进行分类过程中，可按成本构成的属性可将成本是否能按产品销售册数分摊，将成本分为固定成本和变动成本。针对一些成本帐户既有变动成本的特性也有固定成本特性，可根据各有关账户的具体内容，判断其特征是更接近于变动成本，还是更接近于固定成本，进而直接将其确定为固定成本或变动成本。②回归一元一次方程直线法如果不方便就每一个成本的发生属性进行分析，可以运用数理统计中常用的最小平方法的原理对所观测到的全部数据加以计算，从而勾画出最
案例分析 案例一：蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 问题： 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？
. 课程中关于师德及教学的典型案例给了我们哪些启示？您认为老师的魅力从哪里来？举例说明对待学生“问题”的教师行为艺术。 我认为课程中关于师德及教学的典型案例让我们知道了师德是教师素质的核心, 是教师素质的重要组成部分, 是教师人格特征的直接体现。教师道德是一种职业道德。教师的职业道德，简称“师德”，它是教师和一切教育工作者在从事教育活动中必须遵守的道德规范和行为准则，以及与之相适应的道德观念、情操和品质。爱岗敬业，教书育人，为人师表就形成了一个有机整体，三方面缺一不可。三个方面的任一方面的缺乏，对于教师而言，都是“缺德”。植物有趋光性，学生也有向师性。教师在教学中要注意自己的言行举止,要为人师表。 多年的教学生涯，体会到的有辛酸、苦辣、幸福、满足与不足，在学习了教学视频后，我被他们的教学的“痴”所震撼，所折服，曾经以为自己教同行对学生付出较多，曾经以为自己挚爱着自己的教育事业，爱着自己的学生，和他们相比，立即显示出自己的渺小与轻微，认为自己师德的魅力需要再塑造，需要再升华。 我认为老师的魅力除了大家所共识的“爱岗敬业”、“奉献”和“爱心”外，还有以下几点：1、教师的人格魅力。具体表现为爱岗敬业、无私奉献；诚信、公正和廉洁；从善如流，勇于改过。教师的人格会通过各种方式、各种途径渗透、融会到教学活动中去，制约着教育的格调、质量和品位。2、教师的学识魅力。具体表现为具备渊博的知识和扎实的基本功，最好能做到是站在学科专业知识前沿的人，能熟练掌握学科的知识体系，了解最新的学术动态；能够不断更新自我，扩大知识面，提高学术水平；具备多方面的知识储备，具有广泛的兴趣爱好。 在教育教学中，有许许多多的“问题”学生，学生的“问题”行为一般归纳为过错行为和不良品德行为。就对待不良品德行为的教师行为艺术，主要从“知”“情”“意”“行”等方面对学生进行有针对性地教育和训练，帮助其纠正不良行为。一、面对胆怯退缩行为：①争取家长的配合；客观地告知家长孩子存在的问题，及时纠正平时教育孩子的过程中存在的不恰当之处。②奉献师生的关爱。教师要立足课堂、细心留意学生的情绪反应，充分利用教师的教学语言和体态语言，如一个鼓励的眼神、一声亲切的赞许，都足以让那些胆怯的孩子受到老师的关爱、信任和支持。另外，还要抓住课余时间与学生搞好情感沟通。二、面对顶嘴行为：①不要视其为人生攻击；②心平气和地告诉学生他的言语不当；③单独找学生谈话； ④当学生有不礼貌行为时，要让他意识到；⑤记录学生的言语。⑥如果学生还顶嘴，就要采取措施；如果不断地顶嘴扰乱了教学并有损威信，就会导致严重的后果。如停课等。三、面对攻击行为：①示范法；②冷处理法；③环境污染法；④激发同情心。还有其他的课堂厌学、课堂捣乱等行为，利用教师个人人格魅力，加上必要的教育教学方法，细致而有耐心的帮助学生纠正。虽然教育不是万能的，但是教育有长效性，我利用上述教学行为艺术，在2016年对我校高考单招班李某某和欧某某进行了为期五个月的教育，虽然当时效果不是很明显，但是在2017年两名学生高考后，对我去年对他们的引导与指导表示感谢与感激，在那一刻，是我这么多年最为欣慰的一次幸福与满足感，也更加坚定了我继续为教育而奉献、而奋斗，终生无悔。 .
案例一教师在教学“角的度量”时，要求学生用量角器度量一个角的度数，学生A没有将量角器的零刻度线对准角的一条边，而是随意放置，然后经过一次相减得出角的度数同桌的学生发现后立即向老师报告说学生A的量法与课本上讲的不一样，是错的而学生A却立即反驳说我量出的度数和大家量出的度数一样，怎么是错的?由此，课堂上发生了激烈的争论这位教师看到此种情景，并没有直接给出任何评价，而是稍加思索后，布置全班学生各自画出一个角，并要求用刚才大家争论的两种方法量出角的度数，再比较这两种量法学生动手量角，并发表自己的意见，这时教师因势利导，组织全班学生讨论，归纳出四种意见一是认为学生A的量法是对的；二是对学生A发现了一种新的量法很佩服；三是认为课本上的知识也不够全面，不能迷信书本；四是认为学生A的量法虽然不错，但在量一个角时要通过计算才能得到度数，有点麻烦，有时会错最后教师指出两种量法的操作过程不同，针对不同环境各有利弊，但方法都对，书上面的量法是基本量法，A同学的量法是经过独立思考得到的一种较灵活的方法，这种精神正是我们应该提倡的，我们要向A同学学习，教师的几句话引发了全班学生的热烈掌声。 案例二 在教学“小数点位置移动引起小数大小变化”时，教师首先出示了一道填空题让学生填空。 然后教师提问“从上往下看，(2)式同(1)式比较，等号两边的数各有什么变化?”学生回答“左边的0.004米变成了0.04米，右边的4毫米变成了40毫米，”教师给予了充分的赞赏接着，师生进行了以下的对话和讨论 师还可以从哪些等式的比较中得到同样的变化规律呢?谁能用一句话概括出这种变化规律? 生小数点向右移动一位，原来的数就扩大10倍。 师那么，小数点向右移动二位、三位，原来的数又会怎样变化呢?你能否根据上面的方法，从哪两式的比较中发现其变化规律? 生(集体讨论)由(3)式与(1)式比较，(4)式与(2)式比较，可知小数点向右移动两位，原来的数就扩大100倍由(4)式与(1)式比较，可知小数点向右移动三位，原来的数就扩大1000倍。 师说得真好!谁能用一句话概括小数点向右移动不同的位数时引起小数大小变化的规律吗? 生…… 师同学们能否再换一个角度想想，在数学实践中碰到小数点移动的问题时，不只是往右移吧?怎样考虑才能得出更全面的小数点移动时小数大小变化的规律?(引导学生由右想到其对立面；由从上往下看想到从下往上看)。
北内集团的管理决策案例分析 1、对北内集团从实施“集团战略”到实施“两分战略”过程中作出的一系列决策的评价。
我觉得北内集团在实施“集团战略”中有一系列的失误，才导致公司的生产经营进退维谷、举步维艰。而目前实施的“两分战略”或许能改变公司目前的困境。 首先来看公司的产品结构。见下表 产品 技术 产销情况 说明 4115柴油机 （4115T） ―― 国家银奖 492汽油机 （前苏联49QP2） 供不应求 国家银奖 FL912柴油机 （德国） 六大系列之一 4JB1柴油机 （日本五十铃） 六大系列之一 475汽油机 （日本日产） 六大系列之一 GM2.0L汽油机 （美国通用） 六大系列之一 以该产品为重点，拟取代492 遥想公司当年北内生产的492发动机以其质量好、性能稳定而深受有户的欢迎，尽管企业一再增加产量，仍然满足不同市场的需求，是何其风光。现如今被巨额债务压得喘不过
气来。公司是如何从河东的三十年到了河西的三十年呢？经过分析，我认为公司实施“集团战略”中的失误主要有以下几个。 其一，就是项目投资前期的调研和计划不充分。具体表现在:1、外协加工不配套。公司在有新的投资计划时没有安排好、解决好配套产品的供应问题（正如现在的钢铁企业没有铁矿石，铜冶炼企业没有铜精矿一样），一些关键零部件不得不从美国进口，从而增加公司的成本，而且最终生产的多数发动机达不到图纸所规定的性能要求。2、没有先找市场。公司等产品生产出来以后再去安排相关的汽车生产企业去改变设计，适应自己的新产品，这种一厢情愿的事情最终只能自食其恶果。其实，第1条和第2条就是一个上下游关系没有理顺的问题。3、资金安排不到位。如此大的规模居然资金跟不上，导致最后的拆东墙补西墙。因为盲目自大或者其他原因，初始的很好的合资机会给白白的错过，丧失了公司发展的契机。4、不该单独组建集团。俗话说，要看菜吃饭、量体裁衣。翅膀没有长硬就先不要飞。一口气组建了有200多家企业的集团公司也是有点蛇吞象的意思，吃的下，消化不了（联想收购IBM的效果目前似乎还有待观察）。本来有个北京汽车联合工业总公司这个婆婆，在日在过的紧巴的时候有个依靠，这一脱离不要紧，无形中少了一棵“摇钱树”。 其二，就是自己制造市场。市场对企业来说就是一个蛋糕，有时候蛋糕就这么大，所有的竞争参与者要解决的是如何分到更多的蛋糕的问题，而不是用自己有限的力量去做大蛋糕。北内集团就犯了这样的错误。北内集团成立后，为了将引进的GM2.0L发动机尽快形成生产能力。投入了巨资扩建宁波汽车铸造厂，把大量资金投入到汽车厂的改造，致使企业正常生产经营所需的流动资金严重不足，同时引进西班牙二手铸造设备。这样，公司在没有技术优势，没有资金优势的情况下在自己不熟悉的道路上越走越远。其实，公司应该做的是做大做强自己的主业，让其有核心竞争力，让所有的配套企业围着自己转，而不是相反。所以，公司应该在纵向和横向发展之间好好的做一反思了。 其三，投资效率和效果糟糕。投资项目效率低下：GM2.0L发动机1987年12月开始实施，历时5年，于1992年9月全部完成。不知道一个制造企业的生命周期有多长，这个项目居然五年时间，等你建成的时候，黄瓜菜都凉了。效果太差：GM2.0L发动机所需的机械加工生产线、装配生产线、试车生产线以及剩余的零部件，总成交金额为3800万美元。但投资总额却高达6亿元人民币，说明国内的配套投资太大，冤枉钱花的太多。还有宁波汽车铸造厂的厂房地址居然会有失误，白白浪费了1500万元。 2、对北内集团目前采取的“两分战略”的看法。 公司发现以前出现的问题后实施了“分兵突围，分灶吃饭“策略。将主要产品生产分厂实行委托法人权限，单独核算，独立纳税，自负盈亏，自行负担工资的封闭式管理，使分厂成为相对独立的经济实体，把有限的资金直接运用到生产最需要的地方。我觉得该决策有可能将企业脱离破产的边缘。但觉得还是做的不够彻底，公司可以将与主业不相关的企业和分部从公司剥离。在此，一定要有壮士断腕的决心和勇气，该出手时就出手。 3、北内集团管理决策的经验教训中能得到的启示。
五个经营决策案例给我们的启示 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：１９８５年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资２．８亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：１９６２年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过１０多年的研制，耗资上亿英磅，终于在１９７５年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。 案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。１９８２年用２．５亿美元从美国英特尔公司手中买下了１２％的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是１９８３年，又以２．２８亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司１５％的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在１９５６年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了９０％多，而美国则长期处于劣势。 此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。 案例四：１９６０年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到６０年代
学生的生命安全大过于天 ————一则安全案例的启示 芝麻镇中心小学教师程仕龙 2009年1月5日下午五时左右，某校四年级学生张某在学校的一间空教室里用玩具枪打伤了三年级学生祝某的左眼，祝某哭着回家告知家长，家长急忙带孩子到当地镇卫生院检查，医生看到祝某左眼睑红中带紫，不敢妄下定论，建议家长赶紧将孩子送到县城医院就诊。家长慌了，赶紧来学校找领导，要向学校讨个说法。学校领导不敢造次，赶紧联系了一辆车，派上涉及到的两位班主任教师和受伤学生家长一道连夜将受伤学生送往县城医院。万幸！万幸！经医生诊断：孩子无大碍，左眼睑只受了点轻伤，开点消炎药服用几天就没事了。教师和家长悬着的心才放下来了。 事后经过了解，该学校在当日的安全管理上存在着重大疏漏：事发当日，学校正举行期末考试，第一场试考完后，许多学生拿着玩具枪在校园内相互对射，而本校教师熟视无睹，无人过问。当时在本校负责巡考的来自中心学校的一位教师意识到了潜在的安全隐患，将情况告之该校分管安全工作的领导，要求立即制止学生这种危险的游戏。分管领导立即召集各班班主任，要求立即收缴各班学生的玩具枪。班主任按领导的要求做了，并将班级学生的玩具枪收缴后交到了学校。既然学生的玩具枪已经收缴了，为什么当日下午却发生了玩具枪伤人的事呢？再进一步调查下去，原来是一个班的班主任在收缴时出了疏漏，放过了一支玩具枪，听这位班主任讲，当时他在班上收学生的玩具枪时，那个叫张某的学生哭兮兮的对他说：“老师，你不收我的这支玩具枪吧，我马上把它拿回家去，再也不拿到学校来
玩了，我对天发誓……”。这位班主任老师发了仁慈之心，放过了张某的这支玩具枪，他哪里知道，就是这支玩具枪闯了祸。 这件事虽然没有酿成大祸，算是“阿弥陀佛”。但留给学校管理者和老师们的教训应该是发人深省的： 其一、就学校管理者而言，一是应当把学生安全教育和安全管理拿入首要议事日程。“好动是孩子的天性”，这一点毋庸置疑。学生在学校，除了学习文化知识外，在课间，他们总是喜欢做这样那样的游戏，这样的校园生活才有情趣，这是孩子们的年龄特征所决定的。但是，作为学校管理者应当清醒地认识到，哪些是活动有益于他们身心健康，哪些活动是有可能危及他们人身安全，等等，应当有明确的规定。上述案例中，玩具枪误伤一事，孩子们玩玩具枪这本身是一项危险的游戏，稍不注意，就有可能伤及无辜。就是说，凡是对学生身心健康和可能危及学生人身安全的活动、游戏什么的学校都应当明令禁止。学校平时应加强这方面的安全教育，让学生深刻地认识其危害性，从而将其转化为自觉的行动。当然，这不是一朝一日的功夫，因为就小学生而言，他们年龄小，自控能力差，学校需要花大力气去教育，要将对学生进行安全教育的措施落实在实处。二是应当加大校园学生安全的排查力度。学生在校园内发生安全事故，可以说百分之九十以上发生在课间，因为学生在课堂上学习了四十分钟，需要在课间放松一下了，于是乎各种各样的游戏、活动就开始了，相互追逐、各种体育锻炼……这些活动有于学生身心健康，也很有可能发生安全事故。这一时间，如果学校值日、值周教师以及班主任教师坚守在校园安全排查的第一线，就有可能最大限度地减少和杜绝校园安全事故的发生。当然，校园
案例名称：精瑞工业的经营决策 教学目的：本案例旨在强化经营决策分析中的核心理念，作为对经营决策专题的引导。通过本案例的分析，一方面，使学员认识到经营决策不是简单的数据计算，不仅有着应用的前提和理念，也有着特定理论和方法；另一方面，将回顾和总篡经营决策的知识点以案例的形式由学员来完成，增强学员对该专题的总体认识和对重要知识点的理解，也为进一步引入经营决策的其他案例分析奠定了基础。 知识点：本量利分析前提贡献毛益与盈利能力沉没成本与设备购买决策、转产决策、特殊定货决策、适时制 关键词：保本点贡献毛益毛利率沉没成本重置成本增量成本专属成本 案例摘要：由财务、设计、生产、销售等部门人员组成的研究小组，拟对现有的三种产品(凸模、导正销、模架)进行盈利分析，并对是否生产翅片模产品进行论证，由此引发了财会专业人员与非财会专业人员对经营决策中涉及问题的不同理解和讨论。 精瑞工业的经营决策案例 一、案例背景资料 大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极促进了模具行业的蓬勃发展。2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元①。据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个②。但是目前国属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流入到外资企业中。已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。 精瑞工业是国颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业知名，是模具行业的翘楚。产品囊括了塑料模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS指令的要求。 2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。 2008年初，精瑞公司召开了高层管理人员会议，与会者包括公司总经理国栋和财务处处长玉等各部门主管，来 ①资料来源：褚克辛，《平稳向上产需两旺中国模具行业近况分析》，《现代制造》，2007年21期：12。 ②资料来源：周永泰，《中国模具行业面临的机遇与挑战》，《航空制造技术》，2007年04期：53-55。
一则故事的启示_600字 我看过这样一则故事，讲的是两个同样在沙漠里种一片胡杨树苗。苗子成活后，其中一个人每隔三天就来浇一次水，另一个人就悠闲多了，等树苗成活后他就很少来，来了也只是在树苗中背着手走一走，发现有被风吹倒的树苗就顺手扶一把，不浇一点水。 忽然有一夜，狂风从大漠深处卷着沙尘飞来，飞沙走石，电闪雷鸣，狂风暴雨肆虐一夜。第二天早上，人们发现原来辛勤浇水的那个人的树全被狂风刮倒。而那个悠闲的不怎么给树浇水的人的林子，除了一些被风撕扯掉的树叶和一些被风折断的树枝，几乎没有一棵被风吹倒和吹歪。 大家纷纷问那个不大给树苗浇水的人为什么他的树没 有被风吹倒。那个人说;“其实树跟人是一样的，对它们太勤了，就培养了它的惰性，它们就在地表盘来盘去，根扎地那么浅，怎么能经得起风雨呢？”大家顿时恍然大悟。 这个故事使我想起了一件事。在一个阳光明媚的星期日，我去公园玩，看见一家子围着一个宝宝，当皇帝一样伺待。 “宝宝，玩不玩大马？”爷爷问。 “不嘛不嘛。”宝宝说。奶奶就像接到了圣旨一样，说;“不玩骑马，不玩骑马，宝贝玩滑滑梯吗？”
“不嘛不嘛，我要玩碰碰车。”宝宝说。 爸爸一看碰来碰去很危险，急忙说;“宝宝乖，不玩碰碰车好不好，爸爸下次带你来玩，好嘛？” “不嘛不嘛，我就要玩碰碰车。”宝宝说。 “宝宝乖一点，不玩碰碰车！”爸爸有点生气了。 “呜呜——爸爸呜——不让我呜——玩碰碰车呜——”宝宝嚎啕大哭起来。奶奶和爷爷瞪了爸爸一眼，急忙去哄宝宝，爸爸在旁边无可耐何地摇了摇头。 别给生命以适合的温床，生命的温床只能诞生生命的灾难。要想使你的生命之树能根深叶茂，顶天立地，那就不能给它太足的水分和肥料，要逼迫它奋力向下自己扎根。
案例及案例分析要点 《管理学》专升本 （一）案例 案例1：管理者干什么 案例2：该由谁骑这头驴 案例3：美而雅纺织品公司 案例4：成本为什么会大幅度超支 案例5：实施有效领导 案例6：上岗后的第一招棋 案例7：提拔错了吗 （二）案例及案例分析要点 案例1：管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？ 分析要点：蒋华应做好协调控制工作 1、前馈控制。制定纠偏的措施，设立监督员。 ①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施， 并设立监督员。 ②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控
制，以免出现差错。 2、现场控制。蒋华亲临现场进行监督和指导。 监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现； 指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属 改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便 使工作人员能正确的完成所规定的任务。 案例2：该由谁骑这头驴 一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！ 问题：你若是那位老农，你会怎么做？ 分析要点： 资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子 1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。 领导者，要有主见。作为决策者的农夫，以上四人的观点对他来说都是外部信息，仅供参考，他应根据老农自家的具体情况作出正确决策，并实施决策。 2、决策受多种因素的影响，决策结果不是唯一的。