哈雷摩托公司：企业软件选择
摘要：
本文描述了哈雷戴维森摩托公司（Harley-Davidson Motor Company，简称哈雷公司）确定和选择企业范围的采购软件的决策过程，以及与这一过程相伴随的制度变革，描述了哈雷公司为适应未来采购战略的需求，开发集成业务流程和信息系统的方法。这项活动的核心在于评估和选择支持这一战略的企业级软件和实施伙伴。本文还描述了公司的管理层如何通过理性思考和具体措施，在一个团队责任制和自治文化氛围浓厚的企业中，使巨大的组织变革落到实处。
哈雷摩托公司：企业软件选择
我们刚开始在麦当劳召开SiL'K计划会议的时候，停车场爆发了枪战。子弹飞了进来，有人说“大家都趴到地上，锁上门”。我们都躲到桌子底下。我卧在地板上看着达夫和帕特，想，老天爷，这不会是真的吧。这简直难以置信，但它确实是我们一起经历的真事。
卡利·伯里曼，物资管理部门副总裁
信息系统部（IS）供应商信息链项目（Supplier Information Link，简称SiL'K）管理人员大卫·科特勒（David Cotteleer）微笑的回忆着这段恐怖的经历和由此而建立的友谊。这件事情奠定了他和采购经理卡利·伯里曼（Garry Berryman）,计划与控制部经理帕特·戴维森（Pat Davidson）之间的合作基调，此时他们正共同协作，创建一个集成采购系统的规范来支持新的供应管理战略（SMS）。
现在，他和SiL'K项目团队正在哈雷公司总部顶层的“战略会议室”中，他们正面对着项目进程中另一个至关重要的时刻。他们花了三个月的时间紧张工作，会晤了潜在的软件供应商，审阅了大量文件，对软件包进行了评估，现在SiL'K团队必须要做出决定：他们应该选择谁做为实施整个企业范围的采购和供应管理系统的供应商及合作者呢？他们的决策应基于什么标准？还有，为了制定正确的决策，他们是否做了所有能做的事情？
哈雷摩托公司
1903年哈雷摩托公司在一个车库中成立，当时年轻的威廉·哈雷（William Harley）和亚瑟·戴维森（Arthur Davidson）开始尝试着设计并改装自行车及安装动力装置的实验。到1920年，这个公司已成为世界上最大的摩托车制造商，年产量超过28000辆，产品经销商遍及67个国家。1998年，哈雷公司的摩托车发货量达到150818辆，比1997年增长了14%，向着其雄心勃勃的2003计划又
迈进了一步，届时，公司希望以显著提高的生产能力向它的100周年庆典献礼。
公司大部分收益和收入都来自于摩托车及相关产品（见表1）。哈雷公司雇用了大约6000名员工，支持着美国国内600多个独立经销商。哈雷公司总部在维斯康辛州的密尔瓦基（Milwaukee），生产基地分别位于维斯康辛州、宾夕法尼亚州和密苏里州（见表2），而且在德国、英国、比荷卢三国、法国和日本都有自己的全资子公司。
表1 哈雷财务简况
Eaglemark财务服务公司是哈雷公司的一家子公司，他为哈雷的经销商和客户提供批发和零售性金融业务、保险及信用卡
哈雷公司主要生产重型（>651cc）摩托车，同类产品市场的竞争对手有本田、雅马哈、铃木和川崎等。强大的日本竞争对手，加之公司的产品快速扩张和相应的质量问题，使哈雷公司在80年代中期濒临破产。这个危机促使公司的管理部门清购存货，重新重视质量，并于1986年成功地首发上市。据世界零售业记录数据显示，1998年10月和11月期间，哈雷公司的目标市场销量比前一年同期增长了13.8%；同期公司产量也增长了14.3%。该公司的新生被许多人视为美国生产能力复兴的象征，是美国工业企业能够打败国外对手的证明。
在95年的历程中，哈雷品牌获得了不可思议的力量，许多消费者愿意花上两年的时间来等待一款哈雷摩托车。在传统上，驾驶哈雷摩托的都是那些毛手毛脚的、喜好冒险、追求另类的年轻人，但是现在的骑手们却发生了不少变动，往往是那些年龄过了40岁、小孩已不在身边的中年人。这些消费者所追求的是驾驶摩托车时的冒险刺激和自在感觉——他们也有财力来支持这项消费。尽管客户的特征已有变化，哈雷公司仍然秉承了自己的一贯追求和构想，正如公司CEO
杰夫·布勒斯特恩（Jeff Bleustein）所描述的，“一丝特别，一丝神秘，一丝放荡不羁”的品味。
哈雷公司对个人参与和团队工作都十分重视。企业从基层车间到高层领导都贯彻了自我约束下的团队理念。公司的组织结构不是分散的职能等级制，而是由三个关联紧密的集团部（circle）组成：市场需求部（CDC）、产品制造集团（PPG）和业务支持部（PSC）。CDC处理销售和市场营销问题；PPG负责开发和制造环节；PSC完成法律、金融、人力资源和通信需求等事项。这些集团部的领导被称作常设委员会或“部门领导层”。整个企业的领导团体或战略委员会由来自各集团的高层领导组成，负责总揽所有集团部门的发展，以确保公司整体指导思想的一致性（见图1）。
图1 领导关系示意图
信息系统组织
团队合作制对哈雷公司的信息系统（IS）部门的构建来说非常重要。哈雷公司拥有一个“CIO办公室”，而不是一个CIO。这个办公室里有三位“主任”来承担信息系统的领导职责。PPG集团部信息系统主任考里·梅森（Cory Mason）断言：“这个组织的合作文化氛围可以接受共同领导。”他详细说明了由三个CIO 共同负责的必要性：
高层管理部门将CIO视为他们的内部顾问；为他们提供技术方面的指导和建议，为企业创造价值。问题在于技术领域太宽，一个人很难有效地应付。
而由多个CIO负责，每个信息系统的主任都与一个集团部的业务决策结合紧密，在战略规划和信息服务部副总裁的领导下，他们能够保证各自的业务和企业一级的信息系统能力相协调。
为了把握信息系统的发展方向，每个集团的领导中都设立了信息技术部
（ITC），该部包括两个方面的人员：信息系统（IS）高级技术专家和各个厂点及职能部门的终端用户代表。ITC的职责是了解集团的业务流程及其相互影响，并从业务的角度决定集团信息技术发展的方向。在PPG集团，ITC有技术投资的完全决策权。管理层认为ITC正处于了解业务需求的最佳位置上，因为它们非常贴近各个执行层。
采购组织
作为PPG的一部分，采购进货的组织与工程和制造业务的结合十分紧密。在哈雷产品开发中心（PDC），工程部与采购开发部并列设置，各工厂和机构则设立了与制造业务部相应的采购业务部。集中性采购计划和控制部位于密尔瓦基的公司总部。统一采购部（PUG）负责领导采购职能部门，它由来自各个哈雷厂家的采购经理组成。PUG的成员还包括来自公司维修与运作（MRO）、初始设备（OE）、零配件（P&A）和日用品（GM）等方面的采购代表。1
几年来，公司倡导独立的经营方式，这就造成了采购进货上各行其是，分别开发或买进了好几套采购信息系统。不仅MRO和OE是两个不同的系统，而且来自同一供应商的系统也根据当地厂商的具体要求进行了修改和调整。例如，宾夕法尼亚州约克镇的哈雷 OE系统就不同于堪萨斯城的OE系统，而且它们也都不同于Powertrain的OE系统。2
供应管理战略：阶段性推进
卡利·伯里曼于1995年加入哈雷公司，他成为采购组织变革中的一个重要角色。利用先前在强鹿（John Deere）公司和本田公司的经验，他在哈雷公司2003远景规划中寻找提升采购地位的机会。伯里曼的评价是，供应商关系“尚未被看作是加快进入市场、降低成本和改进产品质量的战略机会”。由于采购件占了摩托车价值的55-60%，伯里曼确信，如果采购组织能从影响成本开始，就会在其他的方面出现连锁反应，公司与供应商们彼此合作方式的改变必然引起内部支持方式的变化。根据他的设想，采购组织应遍布企业各处，成为哈雷与那些真诚合作的供应商保持业务联系的接触点。
在伯里曼的指导下，采购组织于1996年开始了覆盖整个企业范围的供应管理战略（SMS）的开发。SMS的目标是“确保哈雷公司能够在正确的时间、以最好的质量和最可能的低价，得到正确的产品供应。”这里的关键在于分清“卖主”和“供应商”的区别。伯里曼这样描述两者的不同：
卖主是你在街角就能找到的人，你只是去买你所看到的产品，而不会购买超出产品之外的任何东西——比如发明、创造、以及对你业务成功的保障。
而供应商的概念要宽泛得多，它是一种在组织内部扩展主营业务的机会，可以带来产品开发和创新能力。
1996年全年，伯里曼和统一采购部（PUG）会同其他职能部门和哈雷的供应商组织，进一步确定了供应管理战略（SMS）的远景，对该战略加以细化，明确
了参与职责。该战略在1996年末公布的时候，伯里曼确信它充分反映了所有股东的利益。
SMS的核心是要转变企业现有的短期交易思想，重视与供应商发展长期关系。使供应商在生产设备上相互匹配，将它们集成到哈雷的开发过程中来，是长期关系发展的一个重要部分，建立这种关系仅靠采购部的努力是不行的。伯里曼强调指出，平台团队3开发新产品的速度很慢，他们意识到仅靠采购部自己无法均衡供应商资源，因此他们自己有责任制定一个工作计划，使供应商们确信配置的价值。
哈雷的价值观和勇于实践的愿望对促进与供应商关系的最终转换很有帮助。伯里曼谈到，供应部门与工程部门和制造部门取得平等地位，对于他们将来能够承担供应管理的新角色也很关键。最后，各职能部门的参与在该战略的行销过程中也是必不可少的。伯里曼认为：
它只要存在于企业的各个主要部门，你就可以从中听到它的声音，这样人们就不会忘记供应管理的重要性。在公司举行的每一次重要的会议和讨论中，你都应有一个强烈的声音，确保该战略不会被人忘记。
伯里曼声称，他们需要一种缓慢的、稳步的方法来建立对SMS必要的信任、热情和参与。他坚持认为在确定流程和技术变化之前，新的思考方法应该制度化。他援引了《战争艺术》这本小册子来强调自己的观点：
“当你把战略眼光放的非常深远的时候，思考运筹会带来很多的收获。
你还没有参战就已经赢得了胜利。”我认为这就是我们所要做的事情。但是很可惜，在大多数情况下我们做的恰恰相反。“当你的战略眼光非常肤浅而短视时，再算计也没有什么收获，在开战之前你其实已经输了。”我们很值得多花点时间把事情做正确，你最好慢一点、谨慎一点以确保你是对的，因为你只有一次机会。对于我来说，最关键的事就是要深刻地理解战略究竟是怎么一回事。
转变思路的时刻：让我们解放思想！
经过一年时间的灌输和多次修改，这件事才最后稳稳地落实。我们开始听到公司内部各个部门的人员把供应管理战略当成自己的事来讨论。我们知道现在是时候了，到了我们开始转变工作流程以及相应的流程管理工具的时候了。
——卡利·伯里曼梅森预见到，在实行采购流程和采购系统变化的过程中会有两大障碍：一是哈雷对尚未满足的订单极端看重，因此对于任何会影响到实际生产的变化措施都十分谨慎。他谈道：
我们当中不少人把确保生产线持续运转的问题看得很重。当人们固执地采取诸如“我绝不会让生产线停下来”这样的态度时，如果你要使某些人、在某种程度上、对他们的工作流程和方法做出较大的变革，你就会遭遇各种形形色色的障碍。
梅森预见的第二个障碍是项目团队面临的一个共同问题，即公司“与生俱来具有不断改进的偏好，却不想对业务职能做出转换”。
戴维森解释了公司变化不易的原因：
我们都有一些根深蒂固的东西，我认为其中之一就是我们生产线的方式是逐渐形成的。我们产品的生命周期很长4，它们并不是不断地变化。我们一直在做持续性的改进和完善，但是，除非发生了重大事件而必须要变革，我们从未做过任何大规模的、根本性的变动。
巨大的潜在价值加上即将发生的变革，使IS管理部门对这一项目的初始战略持谨慎态度，它可能导致一连串的改进。由于哈雷公司具有职能部门自治的传统，梅森意识到如果想发生根本性的大转换，必须要先行获得采购领导层的高度关注和授权，然后才能要求他们为重要的系统项目投入资源。为了促使各组织机构打破常规，梅森把PUG拉到厂外召开了一次头脑风暴会议，鼓励他们“放开思路”，考虑现有采购程序的根本性调整。梅森回忆着那天的结果时说道：“这次与采购领导的讨论是一个良好开端，促使他们去认真考虑采取不同的采购方式。”
供应信息链项目（SiL'K）
在伯里曼和梅森试图使哈雷公司的领导层就SMS达成一致期间，科特勒和戴维森开始探讨新的系统和流程的可行性。企业对于现有系统的不满意程度很高，它也与SMS不匹配，SMS需要人们把自己的技能、资源和时间集中投入到与供应商建立关系上。1997年10月，他们二人来到PUG，向大家展示了他们的“价值建议书（value proposition）”，对人员、流程和技术三方面的明显变革做出阐述5。该建议书计算出今后5年内采购订货成本节约数预计为3400万美元，还推算了各种无形收入的数量（见表3）。
表3 SiL'K项目的计划效益
人员——影响工作方式的行为变革
●减少了非战略性员工的工作时间和任务
●纠正/解决错误
●排除重复数据输入
●增加战略性采购活动
●供应商开发
●战略性来源
流程——完成工作的方法变革
●通过所有厂点的统一采购流程降低了复杂性
●能制定MRO战略
●减少了采购循环周期
●减少了手工环节
●减少了由各厂点的特定程序造成的供应基础的混乱性
●增加了采购过程中供应商的整合程度
●实现了与新产品推出相关的采购质量、成本和时间（QCT）目标
技术——完成工作的工具变革
●通过共同工具和系统的使用降低了复杂性
●降低了系统维护和废弃的成本
●决策制定的数据一致性
●供应基础活动和绩效的企业级观念
●与供应商和契约商（整个厂点和职能部门）相适应的企业需求整合
●增加了供应商获得质量、成本、时间和需求数据的机会
上面所列的所有效益都直接影响了哈雷公司与供应商的关系。类似的最佳实施实践数据详细说明这些效益的具体表现如下：
1）人力和供应链成本的降低会使原料成本减少
2）较准确的需求预测、更加清晰可见的供应链会导致存货成本降低
3）哈雷各工厂存货水平降低后会带来运输成本减少
来源：哈雷公司的内部报告
形成项目团队
在造访PUG期间，科特勒和戴维森要求各个采购组织派人兼职参与这个项目。在伯里曼的支持下，他们可以从PPG中精心挑选具有影响力的人选（见表4）。科特勒解释道：
我们需要的是最好的人员。他们应当是自己组织中的舆论领袖；他们十分熟悉现有的流程；一旦我们进入了项目的实施阶段，他们又应当成为挑剔的客户。我们希望的是，当这一项目交工之时，我们已经做完了最难做的交易。这些人员将能够影响自己所在的组织，告诉他们“嗨，大家知道这就是我们必须要做的事”。
表4 SiL'K项目组构成和成员情况
发起人：
●卡利·伯里曼（采购）——物料管理部门副总裁
●达夫·斯托姆（IS）——计划和信息服务部门副总裁
领导委员会：
●卡利·伯里曼（采购）——物料管理部门副总裁
●达夫·斯托姆（IS）——计划和信息服务部门副总裁
●汤姆·卡伦（IS）——系统经理，产品制造集团
●帕特·戴维森（采购）——经理，采购计划和控制部
●考里·梅森（IS）——产品制造集团CIO
项目组团队：
●朱利叶·安丁（IS）——变革管理部门代表
●丘克·布蓝斯切格（PI）——流程创新部门代表
●丘克·卡特（采购/PDC）——产品开发的采购代表，曾是Powertrain组织中的高层MRO
采购人员，MRO“最佳实践集团”成员
●格伦·科特勒（采购/THK）——托马霍克地区物资经理，拥有哈雷公司30年的工作经
历
●达夫·科特勒（IS）——项目经理
●埃里克·多曼（采购/GM）——通用商品部的采购代表
●艾琳·贾洛斯（采购/PDC）——负责产品开发采购的工程师，在约克地区从事过几年
的OE采购工作
●马克西恩·佩西（采购/PTO）——Powertrain组织的采购代表
●里克·普斯（采购/KC）——采购计划和控制部门的流程经理，及堪萨斯城的生产设备
代理
●克里·萨德（采购/P&A）——零配件部门的高级采购员和采购代表
●鲍勃·沃克（采购/York）——约克地区生产设备的采购代表，在哈雷公司的原料管理
部门工作了20几年
●布莱恩·韦伯斯特（IS）——系统分析师
以SMS为起点，SiL'K项目组负责从“战略到实际”的推进，将对实现战略远景所必需的条件和能力进行具体设计。在1997年10月至1998年2月间，项目组每月开会3-4天。来自于哈雷流程创新小组的丘克·布蓝斯切格（Chuck Braunschweig）于1998年1月加入了SiL'K项目组，由他发起并促成了两项重要的活动：一是绘制反映采购流程现状的“已然图（as is）”，二是对利益相关者（stakeholder）进行了调查。
绘制流程现状的“已然图”
当我们开始讨论业务流程的时候，实实在在地感受到了团队合作的力量。我们至少有三个不同的核心业务流程，但是我们不断地设法让人们形成共识，告诉人们我们思考的基点是为什么大家彼此有更多的相似点，而不是不同点。而且，如果我们能够从共同的角度来考虑实际操作和流程，那么我们就可能得出一个共同的系统。
——丘克·布蓝斯切格
利用新近绘制的各个厂点的维修与运作（MRO）和初始设备（OE）流程图，SiL'K项目组开发出了涵盖企业整体范围的采购流程图，将零配件、维修与运作和初始设备环节中的采购部门的业务环节都逐一做出了描述。尽管各自的流程并不相同，但借助这种方法项目组就能够找出各个不同场合下的共同点。
对利益相关者的调查
尽管项目组中的许多成员觉得他们已经知道了主要的问题，能够进一步促进
系统需求的开发了，但布蓝斯切格劝说大家，为了准确判断采购组织的需求情况，对利益相关者进行调查是必不可少的。第一项调查的目的是了解采购工作每日所实际从事的具体事项，了解物资在公司的所有采购代理之间的分配情况。第二项调查主要了解流程的主要支持者，如应收账部门、人力资源部门和后勤部门，它们与采购部门发生着各种交互关系。尽管采购部门只有大约200名员工，但是却有2000多人都可以发出采购订单需求。
调查结果十分清楚（见图2）。与SMS要求人们至少花费70%的时间进行供应商管理活动的目标6相比，该结果显示出人们把大量的时间（85%）花在了非战略性活动中，诸如盘点库存、货物发送和数据输入等。就像布蓝斯切格所描述的：“调查向项目组吹响了战斗号角，PUG将勇往直前。”
图2 采购和物资专职人员时间分配
绘制流程的“应然图（to be）”
1998年3月末，项目组开始为哈雷的采购制定未来远景的“应然”流程。很快项目组就发现，凭借临时兼职的方式来做这件事远远不够。他们要求设立一些全职工作人员，受项目组其他人员的委托全力投入未来流程的设计工作。
4月初，科特勒来到PUG商讨从OE、MRO和产品开发部抽调全职工作人员的问题。伯里曼的支持对他们找到合适的人员起了很重要的作用。结果他们保留了一个精干的核心小组全力投入该项目，此外，原有的项目组成员仍通过电视会议和常规性例会等与项目保持松散联系。从项目的实际构成看，“全职投入”意味着从周二至周四为项目工作——在周一和周五，三个采购项目组成员将回到他们各自的单位和组织。科特勒解释了让这些项目组成员不断回到自己单位中的重要性：
如果我们把这些人从这三个部门中完全抽调出来，那么他们将逐渐与每天发生的业务相脱离。我们不希望发生这样的事，因为我们深知这是一个长期的项目，我们需要与一线保持紧密联系，以避免我们的项目设计只是在迎合那些过了时的需求。
尽管有外部压力要求项目组拿出可以看得见的东西来，科特勒仍然决定对流程进行系统性的明确思考，以保证能够适当地进行软件选择和项目的平稳实施。1998年5月，核心团队已经完成了现有企业级流程图的绘制和各利益相关单位的调查，开始着手为哈雷公司新的采购信息系统设计未来“应然”流程的蓝图。人员、流程和技术
与别的系统项目一样，SiL'K项目组也采用了哈雷的商业智能模型，该模型在考虑变革方案时突出了人员、流程和技术三方面因素的作用。根据SMS战略，“人员”因素从分权方式被再造成了一个混合型组织7，对一些采购经理的角色和职责进行了再次分配；“技术”决策由哈雷的基础构架集成小组（AI）8来做，AI负责确保SiL'K项目组所设计的技术方案与哈雷公司现有的信息系统基础设施相容；而SiL'K项目组则将注意力集中于项目的“流程”因素。
在程序开发初期，一个决定性的步骤是定义项目规模。SiL'K项目组开发的“已然”工作流程确定了它与其他职能部门之间的接口。项目组将产品开发视为一个从概念形成到最终废弃的演进过程，从而能够很明确地找出一系列广泛的任务活动，这些活动都包括有采购环节；每项任务活动又被分解成下一级子任务，并得到利益相关单位的支持合作（如采购、工程、制造、财务、供应）。确定了这些相关的支持者之后，项目组就可以决定采购对这些活动而言地位究竟如何，是该项活动的所有者、促进者，还仅仅是参与者（图3）。接着，项目组将此项目需要完成的任务划分成三个实施阶段（见表5）。
产成品给客户
图 3 SiL'K项目规模
表5 SiL'K的实施阶段
阶段1：交易业务流程/系统，用来支持以下基本采购活动的执行，包括：
a）需求/调拨单/时间
b）制作采购文件（定购）
c）收货/跟踪
d）发票处理
阶段2：供应商信息流程/系统，用来管理供应商网络的关系和信息交换，包括：a）供应商绩效报告
b）供应商交流和整合
c）合同管理
阶段3：项目跟踪流程/系统，用来支持与以下活动相关的采购行为：
a）协调生产和流程传递工艺
b）生产规划
c）资源配置
d）目标成本
e）建设和推出的准备工作
来源：哈雷公司的内部报告
项目组对整个过程进行了有条不紊的管理。项目组与内部业务部门近800人始终保持经常性的交流（200人在采购部，600人在其他相关部门）。项目组每个季度都主动向各个基层单位通报项目进展的状况。科特勒每月要向PUG提供报告，每季度要向哈雷的供应商咨询委员会9报告项目的最新进展。项目组的变革管理代表朱利叶·安丁（Julie Anding）负责制作常规的项目简讯，向公众公布项目的目标、活动以及进展情况。
由于项目组就未来新的流程和活动设计达成了一致，有效地简化了合作编写业务职能规范或报价书（RFQ）的任务。1998年9月30日，RFQ草案在公司采购组织内部传阅，供所有的支持单位浏览并提出反馈意见。RFQ的有效性受到了公司内部的广泛赞赏和认可。供应商选择过程很快开始并加速进展（见表6）。
软件供应商的选择
1998年10月16日，符合SMS战略的新系统RFQ提交给了一小部分潜在的软件供应商。候选者的确定在几个月前就开始了，当时，科特勒把一份描述哈雷公司供应商管理战略目标的文件交给一家知名的行业研究机构,要求他们推荐潜在的软件供应商。该研究机构推荐了六家公司，哈雷出于责任和义务（如哈雷内部现有产品做为潜在供应商）以及项目组获取的其他信息，又添加了几个公司。他要求这些公司在10月25日之前告知是否愿意参与投标。
供货商讨论会
我觉得我们使很多参会的人感到震惊。我们到场的人员包括几位采购人员、一位项目经理、一个变革管理员和一位流程再造负责人，没有任何主管人员和高层决策者。这就是将对软件选择进行最终决策的所有人员。我认为他们完全没有意识到会出现这种场面。
朱利叶·安丁在供货商讨论会上，各位软件供应商第一次在决策选择团队目前亮相。戴维森首先介绍了哈雷公司采购组织的背景；接着，MRO高级采购部的丘克·卡特（Chuck Carter）主要介绍了公司的价值观以及这次会议对于新流程的期望，他十分强调哈雷公司对自身价值的认定（见表7）。一位供应商代表在谈到自己的感受时说：
卡特的话非常强烈地震撼了我——他说：“我们销售的是想象，是享受。
我们的产品非常酷！而在座的各位所卖的东西却乏味无比。这么说吧，它的那些天书一般的字节等等令人不胜厌烦！我们很抱歉这么说，但这是真的。”
他以这种形式告诉我们它们的价值所在，使我们清楚这就是他们的文化，他们的公司，他们正在寻找称职的、与他们的文化相适应的合作者。
接着，科特勒介绍了供应管理战略、业务管理需求以及生产能力彼此间的联系（见表8），强调了哈雷业务流程的“基本规则”。SiL'K项目组明确表示他们要的不是一个完全的ERP方案10，他们已经明确设定了规模，供应商们不必再浪费时间设法增加额外的功能。科特勒强调了双方的责任，说：“我们期望他们对我们负责，同时，如果他们在任何时候感到我们交易不公平，我们也希望他们来检测我们。”
供应商代表后来说：“我们走出这个房间时充满信心。我们相信这是一家知道自己在做什么而且已建好了业务流程的公司。我们知道这个项目组就是负责拍板的决策人。”
表8 SiL'K战略路线图：从战略到行动Array
建议书及演示
有8家供应商对哈雷公司的RFQ做出了回复，并提供了一份详尽的自我评价清单，项目组将这些清单做为初始功能适应性评价的量化标准（见表9）。根据
功能清单，这些供应商被分为两大类：适应程度在90%以上的企业和适应性低于
90%的企业。
尽管这个项目组原打算两人一组分别审查供应商的提案，但由于时间充裕，他们每个人都审阅了所有资料。在各家公司所进行的3个小时的演示之前，所有的问题都事先告知了项目组。为了辅助评估过程，项目组制作了一个小册子，概括了供应商提案中每个部分的规则指标，记录了它们的强势和弱势，将关键性条件一一列出。
除了SiL'K项目组之外，其他IT专家也出席了供应商演示会，如PPG部门系统经理汤姆·卡伦（Tom Cullen）、结构集成部门经理凯伦·卡敏斯基（Karen Kaminski）。他们的作用是审核每个软件包对网络结构的需求，分析它们与现有的哈雷系统及开发中的IT项目之间是否会出现接口方面的问题。在一个星期之内，公司总共完成了7场演示。11接着，项目组开始认真地评估他们所看到的和读到的，剔除掉那些不适合的候选提案。
缩小范围
我们不是简单地说：“来吧，各位同仁，投票选出头三名吧。”即使有些人想这样做。我想要确保大家都将注意力集中到了流程和功能上，关注到了优点和不足，因此，我们全面审查了每个公司，而且编制了一份优劣条件比较的清单。
——戴维·科特勒
为了缩小潜在的供应商的范围，项目组对供应商的书面建议书、演示情况以及每个成员的评判结果进行了综合评估。凡是自我判断满足标准的水平在90%以下（三家在70%左右）的供应商都不在备选之列。然而，演示情况的评价有些戏剧性。一家具有“卓著功能体系”的供应商由于与哈雷公司现有的和未来的基础设施标准不相符而被淘汰；另一家专门从事采购系统的供应商以“令人心仪的软件”吸引了项目组，但是在客观地评价了它的规模和未来支持能力之后，项目组最终也将该公司淘汰了。在这个阶段，项目组有意识地关注功能的选择而不是经济或成本方面的因素。经过反复讨论之后项目组最终达成一致，有三家公司入围决赛圈。
下一步就是实地造访这三家供应商，由这些企业当场对自己的软件包做进一步展示。在这一回合，SiL'K项目组从职能部门的业务流程和技术需要出发，构造了十个不同的场景，提供给三位供应商，让它们用来演示自己的产品在不同场景下的能力。1999年1月，项目组在每家供应商处都花了两整天的时间，用来深入地了解它们的软件产品和企业组织。而且，SiL'K项目组全体成员都参加了实地参观过程，并运用定性和定量的方法评估厂家所提供的方案。表9列出了决策标准及评价结果，表10是一些项目组成员的感想。
三家决赛选手
供应商1
从一开始，供应商1就使自己与众不同。他们的代表提出的问题很得当，对哈雷公司的价值有清楚的了解，而且看上去与哈雷随意而强韧的企业风格比较吻合。供应商1的书面建议书精确地迎合了RFQ文件的要求，而且清楚地回应了SiL'K项目组提出的所有问题。在自我评价清单中，供应商1的得分是93.4%。在最初的演示中，SiL'K项目组就觉得他们与该公司的代表有自然的亲和力，他们好像拥有相似的企业文化。SiL'K项目组感到他们在供应商讨论会上也表现不凡，为前来参会的所有成员购买了哈雷的齿轮。在1月份参观供应商1的过程中，SiL'K项目组深深感到，他们与这个可能成为它们未来同事的团队在一起工作感觉非常舒服。
尽管这三家企业都没有与规范完全匹配，但就系统功能来说，供应商1算不上是领先者。它的软件没有直接的“web应用能力”，但厂家代表表示他们可以集成一个同伴的解决方案产品来解决这个问题。然而，从组织角度来看，供应商1明确提出了管理变革的问题，管理变革和培训过程是该企业系统实施方法中必不可少的组成部分。
供应商2
在选择过程中，供应商2也是最初的领先者之一。它是一家主要的ERP供应商，尽管它的产品价格高于竞争对手，但在该行业中口碑很好。它向SiL'K项目组提交的建议书非常详尽，在定量功能评价中获得了最高分（98.7%）。供应商2的代表相当专业，但比起哈雷所习惯的方式来说显得过分正规了些。它的所有代表成员都表现完美，善解人意。
对企业的考察及演示过程都证实了供应商2所具有的卓越功能，包括与web 的无缝连接。尽管供应商2团队提供了一个书面的培训文件软件包，但是他们没
有特别强调评估组织需求，以及进行人员变革调整的方法和程序。一些SiL'K 项目组成员也对“咨询大师”的流行看法持慎重态度。
供应商3
供应商3是一家主要的ERP厂家，而且最近正为哈雷公司提供一套用于其它职能领域的系统。这个公司最初并没有突出表现。它的软件建议书被认为是“陈腐不堪”，而且有些人甚至怀疑，该公司是否看过RFQ。最初的演示更是失败，供应商代表迟到了，他们甚至没有与任何一位将可能与之合作的公司代表事前见过面，他们的演示时间超时，而且对产品功能没做多少介绍。哈雷项目组对该公司代表的傲慢态度感到反感。但是，供应商3在自我评价功能清单上的打分很高（96.8%），而且项目组觉得他们不能轻易放弃这家公司。经过反复讨论之后，项目组同意再给他们两个小时的时间介绍自己。接下来的演示的确证实了供应商3软件功能体系的可行性。
与早期的现象一样，一月份的公司调查显示，公司产品的功能体系很可靠但对社会影响明显忽视。项目组十分怀疑但却不能忽视供应商3所拥有的潜在的政治和经济优势。
制定决策
在决策的时候，SiL'K项目组试图将可能会影响采购软件项目成功实施的所有主要因素都考虑在内。他们中的一些人对于各种标准的相对重要性十分清楚：布蓝斯切格：“我认为功能体系是我们寻求的最关键的东西，即使我们之间存在人际方面的冲突，我们也能共同工作。这三家供应商都有软件的总体构造，我们将为之增加成本投入。我当然希望功能体系是我们做这件事时所要考虑的首要因素，因为它是人们将要每天都看到的和用到的东西。它还是使人们感到痛苦或不适的根源。”
贾洛斯（Jarosz）：“如果我要做的就是说：‘最终用户，这就是你们的功能体系’，我莫如选择供应商2。但是，我十分担心人员的变革将比软件的实施困难十倍。你们可以选择一个不怎么样的产品，但是如果人们很支持你，你就会赢；但是如果你选了一个极好的产品，可是每个人都反对它，那你就会输。因此我们需要十分认真地考虑管理变革和实施这些大问题。”
安丁：“我们要做正确的事情，我们需要挑选能真正为我们的采购部门、为我们的未来战略和发展方向提供最有效功能的软件。我认为项目组对这一点非常清楚。”
普斯（Pues）：“人们愿意与他们喜欢的人打交道，因此这在很大程度上要看其组织如何——供应商1、供应商2和供应商3。我们要了解这些组织的个
性，并且要尽量透彻地了解其个性形成的原因。因为实施意味着，在实际工作开始之后，我们必须跟那些与我们搭手的人合作融洽。”
科特勒：“哈雷是一家非常理性的公司。我们正在寻找合作者。但是，我们真地希望为我们的流程选到最好的产品。如果需要的话，我们可以应付实施过程中的个性冲突……这并不像实施那些并不存在的功能那样具有难以克服的风险。”
SiL'K项目组成员在桌前就座之后，每个人都一一浏览着战略会议室中收集来的大量信息。经过了这么长的时间，但软件供应商和合作者的选择结果仍然不明朗。科特勒想知道，哈雷把软件选择过程与总体的供应商管理战略相联系的方法是否恰当？他们在选择过程中采取的所有步骤是否都能增加决策的价值？项目组在制定决策的过程中应如何均衡各个供应商的优势和弱势？脑子里萦绕着这些问题以及其他种种问题，他将注意力转向项目组，开始了讨论。
问题与思考
1、哈雷用于选择企业软件供应商的标准，是否包括你认为是最重要的因素？你倾向于认为最重要的因素是哪个？
2、以本案例的信息为基础，你会选择哪家供应商，为什么？如果你必须做一个两分钟的陈述，向上级领导概括你的选择，你会说些什么？
3、你对哈雷公司选择企业软件的方法的总体评价是什么？如果可能，你会采取什么不同的方法？
1MRO负责管理制造过程中所消费和消耗的物品，如机床元件、清洁设备；OE负责装配到产品中的组件，如购进的摩托车零件；P&A负责市场销售的附件和服务零配件；GM负责H-D产品包装、收集以及其他特许产品。
2“Powertrain”指的是摩托车发动机和变速器
3平台团队是一支多功能的新型开发团队，它包括来自于工程部、制造部、采购部和营销部的代表
4例如，1909年推出第一代的V-twin型发动机的设计，在当今的摩托车生产中仍在使用。我们必须强调，哈雷公司的产品演进受到客户忠诚度和传统继承性的强烈影响。
5所有Harley公司的IS项目都是围绕着以下三个因素构造的：流程、人员和技术，它们组成了业务整合（BI）模型
6哈雷公司的战略供应商管理活动包括供应商关系开发、供应商绩效管理以及质量/时间/成本标准的改进
7哈雷公司的组织既不是完全集权的，又不是完全分权的。有些活动和决策制定发生在总公司或中心部门（如所有的产品开发活动），有的活动发生在操作层（如正在进行中的业务支持）
8AI负责定义哈雷公司IT的战略方向，并为硬件和软件的配置制定标准
9供应商咨询委员会由16家哈雷公司的战略供应商组成，他们每个季度会晤一次，讨论供应管理问题
10ERP又称“企业资源计划”，是指一组软件包，它旨在对组织内部的所有职能部门进行集成。11会后，两家供应商退出了投标，另一家在提交建议书之后也退出了。
分析哈雷摩托消费者的特征Analysis of Characters of Harley's Customers 毫无疑问，哈雷·戴维森摩托是世界上最有号召力的摩托车品牌。一个品牌的消费者将他钟爱品牌纹在自己身上与这个牌子终身相伴，这样的品牌有几个？哈雷·戴维森做到了。美国人有一句谚语，“年轻时有辆哈雷·戴维森，年老时有辆凯迪拉克，则此生了无他愿。”美国亿万富翁福布斯就是一名“哈雷·戴维森迷”，一个人竟拥有上百辆“哈雷·戴维森摩托车”；约旦前国王侯赛因、“猫王”、施瓦辛格以及影星钟镇涛、叶童，都是“哈雷·戴维森摩托”的忠实信徒；就连“网坛玉女”纳芙拉蒂诺娃，也对“哈雷·戴维森摩托”一往情深。国的一些影星，如亚鹏等也以拥有一辆哈雷·戴维森摩托为荣。 一、哈雷独特的摩托文化——反叛精神 哈雷·戴维森摩托之所以历经百代而不衰，就在于它从制造第一辆车起，它就潜心致力于创造一种凝聚年轻一代梦想、反叛精神、奋斗意识的“摩托文化”。经过近百年不断的积淀和提纯，哈雷·戴维森品牌成为了年轻人尽情宣泄自己自由、反叛、竞争的精神和彰显富有、年轻、活力的典型标志。单纯从技术层面来看，哈雷·戴维森摩托车的性能并不卓越超群，造型也不适合高速行驶，而且噪音很大。但是，整车的构架非常坚固，看起来有点“元件化”。正是这种轮廓很原始而制作又很精良的独特造型，纯金属的坚硬质地、令人眩目的色彩、大排量大油门的轰鸣构成了哈雷·戴维森摩托独特的个性，成为“骑手们”炫耀自己的个性标签。在这些“骑手们”看来，哈雷·戴维森元件化的粗
犷外观、双手平举的并不舒服的坐姿、巨大得有些震耳的轰鸣声正是个性标签不可或缺的元素。而哈雷·戴维森的头盔、皮甲克、皮靴、手套也是体现自己与众不同的必要装备。哈雷·戴维森的“摩托文化”切准了目标群体的需求，提供了一套完整的标签，因此，虽然价值不菲（1-2万美元），但是购买者还是趋之若骛。不仅如此，一些非目标群消费者也受到影响，加入到这个行列。 二、目标群体的主要具体特征： 从猫王（Elvis Presley)、施瓦辛格(Arnold Schwarzenegger)、里根(Ronald Wilson Reagan)、普京(Vladimir Putin)到普通的白领阶层，可以说哈雷戴维森早已在全球围拥有了一大批忠实的品牌爱好者。总结来说，根据所学的购买者黑箱理论，哈雷的消费者具体有以下特征： 1.经济因素：家庭收入至少在70000美元以上； 2.文化因素：大多数受过良好的教育； 3.社会因素：一般社会地位属于中上层，并且有稳定的家庭组成和收入来源，具有典型的中上流阶层消费特点； 4.个人因素：大多数年龄集中在30—40岁，其中至少有10%是女性；5：性格和心理因素：都能接受扬叛逆的自我个性，崇尚自由，热爱挑战，勇于尝试刺激，积极进取； 尤其是上面第五点因素，哈雷正是很好地抓住了这部分人的消费心理特征和他们这种对自我个性彰显的需求，才让哈雷成为了他们的生活方式不可分割的一部分，据此构建了哈雷独树一帜的企业文化和品牌精神，从而在全球摩托车领域激烈的行业竞争（尤其是同日本摩托车）
管理信息系统课程案例分析一 克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业 第组 发言人： 组长： 成员： 成员： 成员： 成员： 成员： 成员：
克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业 这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。由此提出了这样一个问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题? 1992年10月26日，罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7，4万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。 通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差，造型亦不合潮流，买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。 具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布，1992年第三季度公司获得了2．02亿美元的巨额收入。肋年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措，公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。 十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色? 通用汽车公司 通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人，分布于35个国家，每年支付的工资总额高达2200万美元。它与28 000家供应商打交道。90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5％下降到1．5％。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。 70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德·斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁，在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部(雪佛莱、庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克)。每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。 通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的差别。80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。 在罗杰·史密斯(1981年-1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向却常常错误。通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。其市场份额从
哈雷五大车系 Harley Davidson Five Families VRSC 性能与定制的联姻通常意味着不得不牺牲两者之一。比如，跑车向来是把各种复杂的技术运用于其唯一目标——速度。而VRSC的使命则是积极追求新技术，以创造高性能和时尚外形定制改装的完美结合。是哈雷戴维森最新推出的系列产品。 VRSC与众不同地整合了哈雷戴维森的定制改装风格和美国化的强劲动力性能。在时尚风格方面，哈雷戴维森始终是定制改装摩托车的领导者；在动力性能追求方面，哈雷戴维森对性能的激情源于数十年来的赛车经验，并不断追求美国化大而有力的扭矩和高端马力的结合。 购买一辆VRSC 摩托车，就意味着您拥有了一辆由数十年来摩托赛车手们灵感造就的机车，它将开创性的定制设计和性能完美结合在一起。VRSC 车型是哈雷戴维森的核心所在，它预示着哈雷戴维森系列产品一个新的方向。 VRSCTM车系大事记 ● 1988年，哈雷戴维森的发动机开发部门开始为比赛用赛车开发强劲动力性能的水冷的摩托车。 ● 1994年，第一个水冷，燃料喷射式V-Twin发动机设计完成，运动在VR1000 Superbike赛车上。 ● 1995年，威斯康星州的Geneva湖上，哈雷戴维森研发部门为将VR1000变成可销售的街车而进行头脑风暴。 ●新款车型设计的难点在于，既要有强劲马力的发动机，车身又不能向赛车一样低，而且必须确保扭距。由于当时Twin Cam? 88发动机还没开发完成，哈雷戴维森与保时捷合作开发了具有VR1000赛车动力的，水冷的，适合街车使用的Revoluton?发动机。 ●为确保机车造型低而长和有可沿展的前后，哈雷戴维森将其设计成改装高速赛车。尽管有高科技的电脑协助设计底盘和金属支架，哈雷戴维森设计人员依靠其丰富可靠的经验完成了前所未有的造型设计。在造型设计方面，风箱被放臵在了发动机上面，而原来这一位臵上的燃料箱改放到座位下。在排气系统方面，设计了曲型排气管，尽管外形夸张，但解决了大排气量的问题。还有就是水冷系统所必需的散热器的位臵，在哪里安放这个难看的黑箱子？最终，哈雷戴维森在车主体左右两侧安装了两个通风口，解决了散热器位臵和外形之间的矛盾。34度头部角度和38度前叉倾斜角度合并设计，使车尾角度看上去更夸张，使车身看上去水平的而低长。为使前后看上去一致，哈雷戴维森设计了一个角度独特的照明灯，从而看上去更象改装赛车了。在圆形
人力资源案例分析题 苏澳玻璃公司的规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。 讲解分析—— 首先应该肯定苏澳玻璃公司人力资源规划工作做得比较好，具体表现在： 1、人力资源规划制定过程比较规范，步骤程序比较完整。例如：首先他们在对生产、市场销售、财务、 人事四个关键部门的管理人员和技术人员进行需求调查及劳动力市场供给情况调查的基础上，估计预测了年度内各关键职位可能空缺的数量。并要求和职能部门提出了实施行动方案。其次、人力资源部部门的4名管理人员在此基础上进行了较为准确的职位空缺预测，并采取了内部选拔、轮岗、招聘、培训、员工职业生涯设计等措施。其三、每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对4名人事管理人员的工作进行检查评价，并对不足之处进行纠正，这使得该公司的人力资源规划有了适时评估和调整，保证规划执行的有效性及效率。 2、人力资源规划的制定和实施在解决人员空缺方面起到了一定的作用。如：题中介绍：使空缺岗位减 少50%，跨地区人员调动大大减少。另外，选拔人才时间减少50%、招聘、培训、员工职业生涯计划各项业务得到改善，节约了人力成本…… 其次，这个规划我们感到还有一点不足，就是没有提到组织的未来发展的发展战略与人力资源战略规划之间的关系。因为人力资源战略规划不仅要解决企业现实的人力资源的问题，更主要的是要根据组织发展战略，为满足组织未来的发展，在数量上和质量上进行人才储备，以确保组织战略目标的实现。 或答案：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。 在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。 苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。 2. 华为的人力资源体系基础
Text Some companies are more creative in their use of history than others. HSBC's History Wall, a striking art installation at the bank's London headquarters, is made up of 3,743 images drawn from the bank's archives and arranged in chronological order. Wells Fargo, a bank founded in 1852, plays heavily on its role in the development of the American West. It runs nine free museums that tell the story of its expansion and has a fleet of 21 reproduction stagecoaches that appear in some 900 parades and community events every year. Even these activities are dwarfed by those of two other American classics, Coca-Cola and Harley-Davidson. In May Coca-Cola opened a new corporate museum in Atlanta, Georgia, that is expected to pull in more than 1m visitors annually, paying up to $15 each. Attractions include the first Coke cans to go into space, a functioning bottling line and a tasting lounge. Harley-Davidson is due to open a $75m museum in its hometown of Milwaukee, Wisconsin, in 2008. Exhibits include Elvis Presley's motorcycle and a 13-foot-long bike known as King Kong. The firm is expecting 350,000 visitors a year. The benefits of knowing your corporate history can be very practical. Disney constantly mines its archive of old films, observes Christopher McKenna of Said Business School. Carmakers have overhauled old designs for the modern era: Volkswagen's New Beetle and the new Fiat 500 are obvious examples. Stacey Schiesl, director of the Harley-Davidson museum, says designers use the company's collection of historic bikes as inspiration for new products. But the bigger payoff tends to be less tangible—that of forging stronger bonds with customers and employees. Age can by itself confer a sense of trustworthiness: brewers and bankers are fond of flaunting deep roots. Jim Gilmore, co-author of "Authenticity", a forthcoming book, argues that history is also vital in giving companies a genuine sense of personality. Ritz-Carlton's use of cobalt-blue glasses in its hotel dining rooms can be
作业11、利用案例一背景及资料，叙述董事会、监事会、审计委员会的构成、职责及关系。 答：董事会是由股东大会选举而产生，按国家法律法规和公司章程履行职责，公平对待所有股东，关注其他利益相关者。 监事会是由股东大会选举而产生，是公司常设性监督机构，直接对股东大会负责，以财务监督为核心，对董事会及其成员进行监督，保护公司资产安全。监事应具有法律、财务、等方面的专业知识或工作经验，具有与股东、职工及其他相关利益者交流的能力。 审计委员会是董事会下设的委员会，独立董事应占多数并担任负责人，其中应有一名是会计专业人员。委员会向董事会汇报工作，代表董事会监督财务报告和内部控制。审计委员会下设办公室----审计部，负责承办审计委员会的有关具体事务。 2、针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。答：权力机构——股东大会；决策机构——董事会，连接所有者和经营者；监督机构——监事会，向股东大会负责，以财务监督为核心；执行机构——经理层。公司法人治理结构要形成内部相互制约、又降低代理成本、提高决策效率的组织体系。 3、从教材案例二出发，评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点。答：传统体制使国有企业政企不分、经营低效，极不利于企业发展。为了改变这一状况，适应改革开放和市场经济发展需要，参与国际竞争，建立健全完善的社会主义市场经济体制，必须进行改制重组上市，达到上市要求，完善公司治理结构。主要难点是权衡筹资风险与收益，处理历史遗留问题。 4、参考教材案例三，若与股票融资相比，分析发行债券对公司发展有何利弊？答：有利之处是：债务利息计入当期损益，在税收支付，有冲减税基作用；发行费用较低；不会削弱公司现有股东的权力结构。 不利之处是：债券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司财务费用和财务风险，债券筹资受到公司资本结构的限制，也会影响公司的再筹资能力。 5、根据教材案例四的内容，说明确定债券筹资利率应考虑的影响因素。 答：1、现行银行同期储蓄存款利率水平面和国债收益水平。2、国家关于债券筹资利率的规定。3、发行公司的承受能力。4、市场利率水平与走势5、债券筹资的其他条件。
《世界品牌价值实验室》哈雷戴维森的传奇之路 《Enthusiast》杂志封面 哈雷戴维森，一直是自由大道、原始动力和美好时光的代名词，它象征着美国，它的成功是美国传统制造业的传奇。 哈雷戴维森曾连续跻身美国十大最著名品牌，与可口可乐和迪斯尼公司齐名。一个多世纪以来，全世界车迷狂热地忠诚于V型双缸驱动的密尔沃基摩托车，以及制造它们的公司。因为相比其他20世纪的产品，哈雷戴维森摩托车显然别具深意：它象征着美国，它的成功是美国传统制造业的传奇。 美国前总统比尔-克林顿访问哈雷戴维森位于宾夕法尼亚州的约克工厂时，曾赞赏它是激动人心的产品。而另一位前总统乔治-布什，则将哈雷戴维森视为美国企业家精神的杰出典范。
1903年，威廉-哈雷(William Harley)和戴维森(Davidson)三兄弟在美国密尔沃基创建了哈雷戴维森摩托车公司(Harley-Davidson Motor Company)。百多年来，它经历过战争、大萧条、罢工、买断和回购，亦承受住国外竞争、市场变幻的重重考验。时至今日，哈雷戴维森似乎比以往任何时候都更加强大，并且仍然焕发着不息的活力。 1903 21岁的威廉-哈雷和20岁的阿瑟-戴维森制造出第一款哈雷戴维森(HARLEY-DAVIDSON)摩托车：一辆缸径3-1/8英寸，冲程3-1/2英寸的赛车型摩托车。他们的工厂是一间10x15英尺大小的木屋，门上潦草地划着“哈雷戴维森摩托车公司”几个字样。 1908 沃尔特-戴维森在第七届美国联邦摩托车耐力和可靠性竞赛中赢得1,000点满分。三天后，他又创造了每加仑汽油行驶188.234英里的FAM省油记录，为哈雷打开口碑。哈维戴维森开始将摩托车销售给密歇根州底特律警察局做警察执勤之用。 1932 哈雷戴维森公司在30年代成为世界上最大的摩托车制造商，共有的2,000多家经销商分布于全球67个国家。此时配备45立方英寸发动机的三轮摩托车Servi-car成为风靡41年之久的最流行商用及警用摩托车。 1940 第二次世界大战时期，为了支持军用车辆的生产，民用摩托车几乎全部停产。至二战结束时，哈雷戴维森已为美国军方生产了近90,000辆WLA车型的摩托车。因在战争期间的突出贡献，哈雷戴维森被授予了海陆军“E”奖。 1956 当时炙手可热的新星“猫王”埃尔维普雷期利{Elvis Presley}, 与一辆哈雷KH车登上《Enthusiast》杂志封面。 1957 哈雷戴维森的运动者系列(Sportster)面世，摩托车界的又一个传奇诞生。这款首次配置55立方英寸顶置气阀发动机的摩托车，推出不到一年就被誉为“超级摩托车”。 1962 哈雷戴维森认识到玻璃纤维在摩托车生产中的重要性并开始生产相关组件，它收购了Tomahawk 轮船制造公司60%的股份，哈雷戴维森Tomahawk分部次年正式开始运营。 1969 哈雷戴维森与美国机械和铸造公司(AMF)合并;同年Mert Lawill在AMA全国锦标赛泥道比赛中为哈雷戴维森车队赢得胜利。 1981 哈雷戴维森的13位高级主管共同签署意向书，要求从AMF购回哈雷戴维森摩托车公司。回购于同年6月开始，“雄鹰独自翱翔”成为其战斗口号。 2003 哈雷戴维森百年庆典活动，超过250,000车迷前来“Open Road Tour ”终点站密尔沃基共襄盛举。 2005 哈雷戴维森在中国上海成立办事处，正式进入中国。 2010 “哈雷戴维森2010中国梦想之旅”由成都出发，途经重庆、广州、厦门等12座城市，最终抵达北京。哈雷骑手以接力的方式骑着经典版继承者摩托车穿越中国大好河山，传递哈雷精神。
案例分析: 某啤酒公司的经理正在考虑改进啤酒包装，采用250ml的小瓶并采用4～6瓶组包装出售的策略。这样做的目的一方面是方便顾客，因为小瓶容量小适合单人饮用，不需另用杯子也不会造成浪费；另一方面是希望对更多的人具有吸引力，使小瓶装啤酒进入一些大瓶装啤酒不能进入的社交场合；此外，还可方便顾客购买并促进销售。这种啤酒在国外早已流行，但目前是不是在我国推出的时机呢？在正式决策之前，必须获得下面问题的答案：新包装是否有足够的市场？目标市场是什么？一般在什么时候饮用？顾客希望在哪类商店买到? 研究目的有以下几方面: （1）测量消费者对小瓶组包装啤酒接受的可能性； （2）辨别小瓶组包装啤酒的潜在购买者和使用者； （3）辨别新包装啤酒的使用场合； （4）判断顾客希望在什么地方的商店买到这种啤酒； （5）判断潜在的市场大小。 样本将是18岁以上的饮用啤酒的人。信息收集将通过在百货公司等地方拦截顾客并以面谈访问方式进行，这样做可以向被调查者出示新包装啤酒的图片和样品。 调查问卷初稿： 亲爱的女士、先生： 你好！我是XX公司的市场调查员，我们正在进行有关啤酒市场的调查，可以占用您几分钟时间问您几个问题吗？您所提供的信息对我们这次调查的结果相当重要。 （1）您已经18岁了吗？（看情况发问） 是( ) 否( ) （2）您喝酒吗? 是( ) 否（） （3）您喝什么类型的酒? 白酒( ) 葡萄酒( ) 香槟酒( ) 啤酒（ )(到问题5) 其他( ) （4）您喝啤酒吗? 是( ) 否( )(询问结束) （5）您认为啤酒适合在正规场合还是在非正规场合喝？ 正规场合（）非正规场合( ) 两者都行（） （6）您多长时间喝一次啤酒? 天天喝（）一星期二次( ) 半个月一次（）一个月一次( ) 一年几次( ) （7）您通常在何种场合喝啤酒? 日常进餐时( ) 来客人( ) 周末假日( ) 聚会( )
一、名词解释（老师会随机抽取7题） 1、组织精神文化：是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。 2、物质层文化：是组织文化中最直观、最表象的部分。 3、一般环境:主要包括经济环境、政治环境、社会环境及技术条件，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的方向。 4、具体环境:是指与实现组织目标直接相关的那部分环境，它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。 5、文化差异:文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。 6、文化震荡:指人们来到一个同其原来长期生活在其中的社会环境有很大文化差异的新环境中时,从心理上和社会上产生的强烈的不适应状况。 7、社会距离：是指各社会存在体之间在空间、时间和心理上的距离。 8、不确定性避免：是指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁，并试图以提供圈套的陨灭案例，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和行为，相信绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景。 9、产品的实质层：为顾客提供最基本的效用和利益。消费者购买产品绝不仅是为获得构成某种产品的材料，而是为了解决问题，满足需要。 10、企业容貌：是企业文化的表征，是体现企业个性化的标志，它包括企业名称、企业象征物和企业空间结构布局等。 11、组织文化：是指处于一定社会经济文化环境中的组织在长期发展过程中形成和发展起来的共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的总和。 12、公共距离： 13、产品的扩展层：即产品的各种附加利益和附加服务的总和。它包括各种售后服务，如提供产品的安装、维修、送货、技术培训等。世界许多强势品牌的成功经验中，很重要的一条就是得益于优良的售后服务。 二、简答题（随机抽取5题） 1、组织文化的特点 ?1）超个体的独特性；2）超个体的独特性；3）融合继承性；4）发展性 2、席尔和马丁认为组织文化的功能有哪些？ ?1）组织文化提供给成员一种对组织过去事件合理的解释，因而便利成员了解他们在未来类似事件中应有的表现 ?2）组织文化提供给成员一种对组织过去事件合理的解释，因而便利成员了解他们在未来类似事件中应有的表现
企业案例分析——物流与供应链的视角
案例1：Just in time—丰田成功的利器① 准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。 20世纪80年代开始，JIT生产制在全世界范围内推广。其主要思想：在准确的时间、准确的地点进行准确种类和数量的产品生产经营。其本质在于创造出能够灵活适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体利润的不断提高。 ①丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。。
案例2：基于知识共享的丰田供应商管理②波音、哈雷-戴维森（Harley-Davidson）以及半导体制造商赛灵思（Xilinx）等许多公司都已经意识到了与其合作伙伴分享知识的重要性，并且已经开始着手强化这些流程。正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔（Evert Wolsheimer）所说的：“我认为，我们与合作伙伴之间的关系在未来将会朝着丰田模式的方向发展。” 丰田究竟做了些什么呢？一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了相关的基础设施，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传递。这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门（OMCD）牵头，并且包含三个主要流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。 【知识共享（Knowledge Commons, KC），是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。反过来，员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率。 阻碍知识共享的因素：个体的心理因素、组织文化和制度因素、信息技术误区。】 流程一：供应商协会 丰田的供应商协会：“协丰会”（kyohokai），在美国也成立了相②所谓供应商管理（vendor management），就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合的管理工作的总称。
案例分析题 一、案例一：某校教师严某布置了家庭作业，其中12名学生没有完成。严某让他们罚站，其中一个学生站立半个小时之后摔倒并把门牙磕掉，家长把学校告上法庭，要求学校承担一切医疗费用并赔偿损失。 案例二：郑州二七区实验小学开展教师学习探讨教育惩戒和体罚的活动。 谈谈你对教育惩戒和体罚的认识。 【参考答案】 (1)体罚的行为侵犯了学生的人身权。《中华人民共和国未成年人保护法》第六十三条规定，学校、幼儿园、托儿所教职员工对未成年人实施体罚、变相体罚或者其他侮辱人格行为的，由其所在单位或者上级机关责令改正；情节严重的，依法给予处分。《中小学教师职业道德规范》规定，关爱学生是师德的灵魂。教师应做到对学生严慈相济，保护学生安全，关心学生健康，不讽刺、挖苦、歧视学生，不体罚或变相体罚学生。当学生犯错时，采取适当的教育惩戒是必要的，但过度的惩戒就会发展为体罚。案例一中的教师的做法显然混淆了这一点，造成了严重的后果。 (2)教育惩戒不同于体罚，它是指适度和必要的惩罚。虽然对惩罚的教育效果有不同的看法，但从抑制不良行为的角度来看，惩罚还是有必要的。当不良行为出现时，可以用两种惩罚方式：一是给予某种厌恶刺激，如批评、处分、舆论谴责等；二是取消个体喜爱的刺激或剥夺某种特权等，如不许参加某种娱乐性活动。应严格避免体罚或变相体罚，否则将损害学生的自尊，或导致更严重的不良行为，如攻击性行为。惩罚不是最终目的，给予惩罚时，教师应让学生认识到惩罚与错误的行为的关系，使学生从心理上能接受，口服心服。同时还要给学生指明改正的方向，或提供正确的、可替代的行为。 二、一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫喊连天。几天过去，老人难以忍受，于是，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，以后你们每天都这样喊，我给你们10块钱。” 孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人出来，给了每个孩子10元钱。第三天他解释说，自己没有收入，只能少给一些。5元也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。 第四天，老人只给了每个孩子1元钱。孩子们勃然大怒：“一天才1元钱，知不知道我们多辛苦！”从此，他们再也不大喊大叫了。 (1)上述案例中，老人用的是心理学的什么原理？(8分) (2)如果你是教师，谈谈这个故事对教学有什么启示。(12分) 【参考答案】 (1)老人使用的心理学原理是内部动机和外部动机相互转化的原理。内部动机是指诱因来源于个体本身的内在因素而引起的动机。外部动机是指诱因来源于个体的外部因素而引起的动机。内部动机是个体行为的根本动机，来源于对事物本身
案例分析 一、华南有色金属院简介 华南有色金属研究院组建于1971年，是华南地区最大的从事新材料研究开发的综合性科研机构。该院先后直属于原冶金工业部、中国有色金属工业总公司、国家有色金属工业局，1999年7月起施行属地管理，划归所在省人民政府领导，是直属正厅级科研事业单位。该研究院技术力量雄厚，具有开展应用基础理论研究和应用技术开发的多学科综合攻关能力和工程化技术优势，设有7个研究所、4个开发中心和7个联营公司，现有职工1216人，其中中级职称以上人员656人，高级工程师271人，教授级高级工程师45人，享受政府特殊津贴的专家42人，具有硕士学位、博士学位的175人。 精细化工研究开发中心是研究院的4个研究开发中心之一。主要从事有机精细化学品的应用研究，以市场为导向，积极开发了农用（增效）助剂、冷却液、助焊剂、清洁剂、絮凝剂等五大类别精细化工产品。该中心技术力量雄厚，具有高级工程师职称的员工占总人数的60%以上，建友1000平方米的实验楼，1700平方米的中试生产车间，已成为知识密集、具有开发和生产能力的化工部门。在精细化研究开发中心内设有工序设计小组，专门负责研究生产工序的改进和研发工作。 1.1.1机构性质 华南有色金属研究院是华南地区最大的从事新材料研究开发的综合性科研机构，精细化工研究开发中心是该院四个开发中心之一，从事有机精细化学品的应用研究，是知识密集，具有研发和生产能力的化工部门。本案例中的工序设计小组是精细化工研究开发中心内设的一个工作小组，专门负责研究生产工序的改进与研发工作。 1.1.2 组织结构和工作性质
1.1. 2.1 组织结构 新人调入： 工序设计小组由八位男性工程师与组长兼项目经理黎德明组成。该小组成员已经共事多年，成员之间的关系十分融洽。由于小组工作量增加，黎德明又招聘了一位新的设计工程师——程欣。她刚刚从国内一所著名大学获得硕士学位就被研究院录用。 作为新员工，程欣对项目小组的工作充满热情。她非常喜欢自己的工作，因为这一工作具有挑战性，并使她有机会把学校里学来的知识应用到实践中。在工作上，她对自己要求严格。她和项目小组成员的工作关系也很友好，但从不与他们进行非正式交谈。 程欣对待工作非常认真，偶尔碰到难题时，她会花几个小时去解决。由于她刻苦钻研，对工作很有热情，在项目的各阶段总是比同事
案例分析 案例1 某药品监督管理局在某医疗机构检查时发现，该单位使用的达克宁乳膏（标示为西安杨森制药公司001120778）的包装印字、色泽与正品不一致，随即对该乳膏进行了抽样检验；并将样品寄至西安杨森制药有限公司质量部进行确认。经检验，结果虽符合规定，但西安杨森制药公司质量部确认该乳膏为假冒产品。 该案件如何定性？对医疗机构的处罚依据是什么以及应承担何种法律责任？ 案例2 A食品药品监督局在对辖区内某医疗机构进行检查时，发现其使用的中药饮片鹿角片存在可疑，遂对其进行抽样送检。经市药检所检验，该批鹿角片混有其他骨片，属于“性状不符合规定”。随后，A药监局对该批中药饮片进行了查封扣押。 该案件应如何定性？提出你的处理意见。 案例3： 药品生产企业A与外商签下购销合同，因时间紧迫，采取更换药品标签的方法履行合同。A 购进药品生产企业B的川贝枇杷糖浆，脱去原标签后，换上自己的标签，并改变原生产批号及有效期销售给外商。A和B均拥有该药品的批准文号，其质量标准为《中国药典》（一部），功能主治相同。 该案件应如何定性？处罚依据是什么？ 案例4 药品生产企业C是一家拥有原料药黄芩苷批准文号的药品生产企业，它从一家化工厂D购进黄芩苷粗品，经含量测定后，未经任何加工，将其标签脱下，贴上自己的印有批准文号、生产批号及厂名等的标签，将其销售给药品生产企业E，E企业将其作为原料药用于生产双黄连片。 该案件应如何定性？处罚依据是什么？ 案例5 灌云药品监督管理局在监督检查中发现, 山西某制药公司(以下简称山西公司) 销售给该县某医院的药品款全部汇到销售人员孙某的私人账户中, 遂予以立案调查。经调查得知, 山西公司与孙某通过合同约定: “由孙某现款从公司提货,开具发票，市场开发及经营过程由其自负。”所以该公司销售给某医院的药品款汇到了孙某的私人账户上。 该案例的违法主体有哪些？如何定性？处罚依据是什么？
案例 摩托行业中的哈雷戴维森公司 一、辉煌时期（1903-1959年） 哈雷戴维森公司的历史始于1903年，当年，威廉·哈雷21岁，是一家工厂的绘图员。在戴维森三兄弟的帮助下，他们设计制造出第一辆摩托车。戴维森三兄弟分别是模工、机工和工具工。其后，他们又在戴维森家的后院里造出了3辆摩托车并卖了出去。1904年他们又卖出了8辆。1906年他们着手建厂，1907年9月17日哈雷·戴维森公司正式成立。 20世纪初，摩托车技术在美国迅速发展，产生了许多摩托车企业并开始了竞争，其中有Excelsior、Indian、Merkel、Thor和Yale。美国大部分早期的摩托车企业的产品质量都不过关，缺少可靠性，唯有哈雷和Indian例外。在那时举行的多次摩托车大赛中，哈雷摩托车都名列前茅，名声大振。 在第一次世界大战期间，由于军方对哈雷摩托车的大量采购，产品供不应求。1918年哈雷建立了当时世界上最大的摩托车工厂，哈雷也成为世界上最大摩托车公司。 到1949年，哈雷公司开始遇到来自英国的竞争。英国的Nortons和Triumphs公司生产的摩托车，虽然发动机功率较小，但价廉、体轻、易于驾驶，而且速度上也不比哈雷产品逊色。面对英国竞争者，哈雷公司开始进一步改进发动机，引进了大功率发动机。1957年，被誉为现代超级摩托车的“哈雷健将”诞生了，成为一时风范。哈雷产品在美国的市场占有率也从60%上升到70%，也正是在这一时期，美国的其他几家摩托车企业销声匿迹了。 哈雷公司成功的原因可归结为多方面的原因：技术更新、产品设计和公司在消费者心目中的良好形象。实际上，当时几乎没有任何一家公司能像哈雷公司一样在消费者中享有那么深的根基，像《风狂者》、《东方骑士》等电影中骑着哈雷摩托车行侠仗义的英雄一样令人难忘。哈雷产品在人们心中的形象是：不论好人、坏人，但一定是地地道道的美国人。 二、衰落时期（1960-1980年） 然而，到60年代初，哈雷公司对“日本入侵”却没有丝毫准备。日本企业由于拥有规模经济性和高效的生产技术，生产出质优价廉的产品，并且通过巨大的广告攻势使数以万计的美国人和欧洲人成为日本摩托车的消费者。 此时，哈雷公司却陷入了产品形象的困境，而这大部分又是由公司自己造成的。许多年里，哈雷公司一直迎合那些粗犷的顾客对象来设计产品，把他们作为最忠诚的消费者。这种战略在60年代受到本田公司的严峻挑战。哈雷公司没能针对本田公司发起的“你在本田车上遇见最文雅的人”的促销战略进行有力的反击。因此，哈雷不但没能在当时剧增的市场
管理案例分析作业2 案例分析题 1.在一般情况下，品牌的定位应该保持稳定性、持续性和连续性，品牌的核心价值确定以后不能轻易改变，但是在市场竞争日益激烈，自身规模发展壮大的情况下有时需要对品牌进行再定位。 请结合吉利汽车的品牌建设案例，谈谈进行品牌再定位需要具备的条件以及需要考虑的因素。(30分) (要求:不少于300字) 答：首先要考虑以下因素： 1、市场整体环境；这其中关注竞争对手的定位以及市场渠道的特点。 2、品牌自身特点；这主要是指品牌本身所处的市场地位和目前定位。 3、企业自身资源；这主要是指，可以和品牌定位所配合的企业资源。 4、定位选择的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能够被充分认可。 5、品牌执行能力；定位确定之后，是否能够有力的执行。确定了重新定位的必要性以后，必须对目前的状况进行形势评估，评估的依据来源于对的调查，调查内容主要包括对的认知和评价、选择产品时的影响元素及其序列、对产品的心理价位、认知产品渠道及其重要性排序、对同类产品的认知和评价等，并根据调研的结果对现有形势作出总体评估。 2.认真阅读教材第八章"案例作业一一华为的“狼性文化”，回答第一个问题: 分析华为的“狼性文化”的优缺点，这种核心文化理念与中华民族大文化背景有怎样的联系(30分) (要求:不少于300字) 答：中华民族是一个奋发向上，同时又是一个善于不断吸取其他民族、国家先进文化，勇于创新的一个民族。在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！
平面广告、 “换掉你的哈雷机车” 这是一些列组图。各个画面展现的共同要素是青年男子，胡子拉碴，肮脏粗犷的牛仔服外套，狂躁、兴奋和叛逆的眼神，不羁的性格。 第一张展现的是湿漉漉的长发男子，第二张是被撞死的飞虫和满身飞溅的泥浆的男子。画面左下角的福特卡车的图片提示到，如果你一旦拥有福特卡车就不会有如此尴尬的状况。 文案 CHANGE YOUR HARLEY。该换掉你的哈雷机车。 NEW FORD LOSE HARLEY DAVIDON 2006. 清晰的画面，明了的广告词，直接告诉消费者怎么样选择才是正确的。画面呈现非常单纯，巧妙运用视觉错位将自由、无拘无束的元素演绎。它的创作策略就是直接表现“change”这一主题，之后的整个创意过程就是从这一原点出发来完成的。 在当时，福特公司最大威胁是同样在1903年建立的哈雷戴维森机车公司. 哈雷戴维森生产重型街车、旅行车和定制改装车，并且提供完备的零配件、附件、服装和其它产品。一个世纪以来，哈雷戴维森一直是自由大道、原始动力和美好时光的代名词。哈雷是生动的美国两个轮子上的神奇故事。骑手们骑着哈雷去发现力量、激情。 而福特则是广告的成功之处就在于他敏锐地发现了，那些曾经狂放不羁的青年们，现在也面临着日益增大的心理压力，他们越来越渴望有一种可以释放和解脱的方式。放肆过瘾在短时间内远离尘嚣。因此，福特公司也把目标人群转移到个性群体上来，不和哈雷的目标人群针锋相对。 这则广告不得不让人想起大卫奥格威那则“穿哈撒威衬衫的男人”的广告，他们的共同点都在于加了粗犷野性的男性特征。在美国独特文化的环境下，这种元素的加入起到了很强的吸引力。美国百年的岁月浓缩了激情、自由、疯狂、炫目等诸多精神品格，渐渐地，唱到个性自由从叛逆群落向主流社会渗透，21世纪50年代的“嬉皮士”们在福特系列那里找到了自己的精神家园，他们逐渐摒弃了大排量、大油门带来轰响的哈雷。这时，福特系列当是首选。“Ford”犹如在温馨的大自然中飞奔的一只可爱的小白兔，就像福特汽车一样奔驰在世界各地。个性的驾驶者们再也不需要扔掉西装，只要想到驾着密封的福特卡车呼啸而过，自由开Ford,让愤青继续入行吧! 其实。不仅仅是作为单纯的广告策略，福特公司的这种目标转移也是美国“嬉皮士“潮流日渐式微的表现。