各团队主要职责
安全生产团队：
1．负责组织制订安全生产管理规范及信息科技需求管理的规章制度，并督促检查落实;
2．负责组织制定安全生产流程并监督落实，负责组织投产验收，保证安全生产体系的有效运行；
3．负责全辖计算机安全生产工作监督检查、考核，并适时开展安全教育; 4．负责全辖防病毒工作的落实，负责安全生产监测，组织建立计算机系统备份应急体系，确保生产安全目标的实现；
5．负责根据生产系统的变更，组织安全类需求分析和督办工作,负责审核客服规范，管理需求受理、督办;
6．参与讨论应用系统的立项需求，提出安全规划管理要求；
7．负责与总行保持密切的联系，贯彻执行总行提出的工作要求。
自助设备与硬件维护团队：
1．组织制定本团队各项规章制度、操作流程，安排本团队硬件维护值班并监督落实。
2．负责主机房各类设备的维护、保养，定期巡检主要硬件设备状态，保障机房生产系统安全正常运行确保安全稳定运行，建立动态的设备台帐管理制度；3．负责安排落实市区各分支行办公及生产电脑设备出现的硬件及网络故障，提供7x24现场服务。及时协调、组织人员给予解决；对郊县支行的电脑设备提供送修服务。
4．责全辖前端软件升级、维护及网点的改造、建设工作。
5．配合相关科室的开发、测试和系统投产，做好有关网络及设备资源的配置；6．负责全辖硬件设备的摸底调查，做好年度硬件设备更新计划；负责硬件设备进行跟踪调查，监督硬件产品的质量；
7．负责安排落实全行自助设备定期保养与故障维修，根据故障报修及时采取措施，按规定时间到达现场并解决故障；
8．负责组织自助设备软件升级工作，组织硬件设备批量更换等较大规模维护活动；负责自助设备台帐的管理，负责系统升级和维护方面提供技术支持。负责除核心网以外全辖网络的建设和管理及网络维护。
网络与系统管理团队：
1、根据总行技术规范，制定网络、系统维护的各项规章制度、工作流程和技术
规范
2、负责分行核心网络的规划与运营工作，组织对网络资源、系统资源的规划和
管理，负责对运行状况进行技术分析、性能优化、资源重组；
3、负责小型机、服务器及存储设备的选型和资源重组，负责设备性能的分析和
数据统计，配合项目规划工作。
4、负责网络、系统备份和恢复工作，做好备份方案的规划，加强风险防范；
5、负责中小型机操作系统、数据库系统、中间件的规划管理和维护工作，负责
系统搭建和配置，制定安全策略，负责数据使用安全的管理；
6、负责对网络、系统设备类型的选择提供技术意见，保障外包维护得到有效履
约；。
7、负责组织制定网络安全规范，实施网络安全措施，负责广域网或局域网重大
网络故障的处理支持及运行状况的分析，指导并参与重要网络项目的实施。
8、负责对各类服务器系统的运行进行管理，完成服务器系统平台的搭建和维护，
负责服务器的运行监控、故障处理、性能分析。
运行与故障受理团队：
1．制定运行操作规范，按照本团队的人员配置及能力进行合理安排并督促执行。2．负责制定生产系统运行和设备监控方案，并组织实施。
3．负责组织制订故障受理规范，受理、督办辖计算机故障报修工作，确保各网点故障及时受理反馈、处理方式正确；
4．负责组织制订中心机房管理工作规范，对生产设备出入机房和内外部人员进入生产区域进行监督核实。
5．负责与总行信息中心保持密切的联系，以保证我行需要信息中心完成的各项需求的有效、快速的完成。
6．负责汇总、分析运行和故障情况，每日上报总经理室，向全辖发布生产运行信息
数据分析应用团队：
1、参与对银行数据分析、办公自动化类需求的可行性进行分析，形成分析报告；
2、按照立项报告和业务需求，组织软件项目开发团队，制定项目开发方案，完
善数据采集和分析软件；
3、负责全辖报表系统、办公自动化系统的维护，对全辖系统故障快速维护并指
导管辖分支分行报表系统、办公自动化系统的故障处理；
4、负责全辖数据分析与数据仓库的建设工作；
5、负责制定数据分析、办公自动化类项目测试、推广方案和培训计划；
6、根据业务部门需求，完成新产品的开发，促进业务发展
7、参与总行科技攻关、承担总行委托项目的开发及推广任务。
8、负责数据分析、报表类、办公自动化类应用系统技术文档的编写、维护。
主机应用团队：
1、参与对主机应用类需求的可行性进行分析，形成分析报告；
2、按照立项报告和业务需求，组织软件项目开发小组，制定项目开发方案，承
担相应的开发任务；
3、负责全辖主机应用软件及各类相关前台及中台系统的运行维护；
4、提供主机应用系统接口程序开发及调试；负责主机系统业务数据下载，为静
态数据分析提供基础业务数据；
5、参与客户营销，与主机应用相关业务部门保持良好的技术支持关系；
6、制定主机应用项目测试、推广方案和培训计划；
7、参与总行科技攻关、承担总行委托项目的开发及推广任务；
8、负责主机应用系统技术文档的编写、维护；中间业务应用团队：参与对中间
业务开发需求的可行性进行分析，形成分析报告；
2、按照立项报告和业务需求，组织中间业务软件项目开发小组，制定项目开发
方案，承担中间业务的开发任务；
3、负责中间业务、网上银行运行系统的维护；
4、根据业务部门需求，完成本地特色业务产品的开发，促进业务发展
5、参与客户营销，积极拓展新业务，与业务部门保持良好的技术支持关系；
6、制定中间业务应用项目测试、推广方案和培训计划；参与总行科技攻关、承
担总行委托项目的开发及推广任务；
8、负责中间业务及网上银行等应用系统技术文档的编写、维护；
腾讯主要管理团队介绍 马化腾: 主要创办人，首席执行官 马化腾，腾讯公司主要创办人之一，董事会主席、执行董事兼首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。1998 年创立本集团前，马先生曾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开发 工作。马先生于1993 年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用。刘炽平: 总裁 刘炽平，腾讯公司总裁。2005 年加盟腾讯，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系;于2006年升任总裁，协助董事会主席兼首 席执行官监督公司日常管理和运营。2007 年，被任命为执行董事。加入腾讯之前，刘先生为高盛亚洲投资银行部的执行董事及电信、媒体与科技行业组的首席运营官，并曾在麦肯锡公司从事管理咨询工作。刘炽平先生拥有美国密歇根大学电子工程学士学位，斯坦福大学电子工程硕士学位以及西北大学凯洛格管理学院工商管理硕士学位。 张志东: 主要创办人，首席技术官 张志东，腾讯公司主要创办人之一，身兼执行董事和首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。 1998年创立本集团前，张先生在深圳黎明网络有限公司任职，主要负责软件和网 络应用系统的研究开发工作。张先生于1993 年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并于1996 年取得华南理工大学计算机应用及系统架构硕士学位。 许晨晔: 主要创办人，首席信息官 许晨晔，腾讯公司主要创办人之一，首席信息官，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。1998 年创立本集团之前，许先生在 深圳数据通信局任职，累积丰富软件系统设计、网络管理和市场推广及销售管理经验。许先生于1993年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并于1996 年取得南京大学计算机应用硕士学位。 陈一丹: 主要创办人，首席行政官 陈一丹，腾讯公司主要创办人之一，首席行政官，全面负责集团行政、法律、人力资源和公益慈善基金事宜。陈先生亦负责集团的管理机制、知识产权、政府关系。
1.1.1团队岗位职责划分 1.1.1.1软件项目经理岗位职责 职位名称：软件开发项目经理 所属部门：软件部 直属上级：软件部经理 职位概要：负责项目的开发进度监控，制定项目开发计划，测试计划，人员分配，项目模块划分等软件项目开发及实施。 工作内容: 配合业务人员制定技术方案，根据项目类型提出准确的需求制定项目进度计划表,负责验收工作。 一、直接职责 1、全面负责整个公司产品项目开发的设计分析，总体规划； 2、编制项目开发计划，制定技术方案,识别和控制项目风险； 3、有效监控项目的开发进度，测试进度，控制项目开发整个过程及关键环节； 4、有效管理项目资源，为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程； 5、进行项目功能模块划分，开发工作人员安排； 6、负责与客户的沟通，有效的控制客户需求，解决项目开发过程中遇到的质量问题和管理问题； 7、负责项目资料的收集、整理、建档、保存并转助理存档； 8、承担公司技术发展领域性探索实践，并进行可行性转化； 9、为公司重大决策项目、新产品技术项目的开发研制专题提供背景材料或咨询意见； 10、参与公司各项目的招标、投标书软件接口等资料的编写与策划。 11、配合各工程施工项目软件验收工作； 二、管理职责 1、负责软件项目的立项、需求调研、需求分析、系统开发、系统部署实施等过程的管理； 2、根据公司的经营模式，负责带领技术团队构架、研发、设计各项产品，力争达到国内同类产品中最具价值产品的战略目标； 3、对项目实施过程中出现的风险及时组织评，并制订相应的调整方案和应对措施； 4、确定部门合理的组织结构、工作目标，负责部门岗位责任制执行，明确分工，制定计划，定期对员工进行考核、培训； 5、负责项目团队建设和项目指导，对项目进度进行跟进及项目小组管理； 三、工作权限
全科团队成员工作职责 1、队长职责：进行团队日常管理和考核，定期召开例会,组织团队成员完成社区健康教育和促进、慢病管理、传染病管理、计划免疫、儿童保健、妇女保健、合作医疗、卫生应急、卫生监督等13项工作任务。 2、全科医生和社区护士工作职责：重点完成家庭健康教育、慢病病人随访管理、60岁以上老人和高危人群随访管理和干预、80岁以上老人契约式服务、医疗救助、合作医疗大病病人结对帮扶、指导精神病人、残疾人康复和心理疏导、开展家庭病床服务和死因调查等内容，并将随访干预资料及时录入计算机进行管理。 3、公卫人员工作职责：团队公卫人员主要由中心预防保健人员以及监督、疾控、妇保下沉人员承担。主要负责团队五小行业管理、非法行医打击、承担卫生应急宣传、突发信息收集、突发疫情处理、指导三大传染病防治、预防接种通知、协助开展孕产妇和新生儿访视、0—3岁儿童系统管理情况等。 4、公共卫生信息员职责：和居委会（村）部门协调，为责任医生下社区提供便利条件，协助团队成员开展各项工作。 在社区开展基线调查、健康教育讲座、义诊、咨询、慢病俱乐部活动、慢性病筛查、免费体检和一些突击性任务则由团队共同完成。
大病救助卡”优惠政策 1、持卡人可以享受门诊挂号费、诊疗费、注射费、住院诊疗费和住院护理费全免； 2、常规检查费、放射费、治疗费、住院床位费、手术费减半收取； 3、药费托管，药费减免10%。
社区卫生服务业务考核制度 1、建立考核制度，定期检查和不定期抽查相结合。 2、考核从严，结果与奖惩制度挂钩。 3、考核内容包括医德、医技两方面。 4、考核分两种形式 1）日常工作考核。发现问题应及时向当事人反馈，提出整改措施，做出质量分析；并以书面形式向负责人汇报。 2）负责人对科组考核。在组长考核基础上抽查其中管理和工作质量。做好分析、汇总，制定处理意见，上报院部。 5、考核中出现问题应落实到个人和班组，除按单位有关条例处理外，科室还将酌情处理。
销售与服务团队岗位职责及日常工作流程 1.1总经理职责 1. 主持公司全面工作，保证经营目标的实现； 2. 组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案； 3. 不断拓展业务，不断调整经营思路，适应市场发展需求； 4. 组织指挥公司的日常经营管理工作，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜； 5. 决定组织体制和人事编制，决定副总经理，公司各职能部门经理和下属关联企业负责人 的任免、报酬和奖惩。建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系； 6. 决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，甚至辞退； 7. 签发日常行政、业务和财务文件，审查报销票据，公司对外支付资金的审批； 8. 其他属于总经理的职责。 1.2副总经理职责 1. 全面贯彻执行总经理的各项指示精神； 2. 负责分管各部门的工作； 3. 由总经理授权处理的有关事宜； 4. 总经理不在时，受总经理委托代总经理行使职权； 5. 协助总经理处理公司重大事务，积极完成年度经营目标。 1.3总经理助理职责 1. 文书写作，文字录入工作，会议记录整理工作； 2. 档案管理工作。包括：客户档案，公司存档文件，标书，合同，公司资质证书，印章等; 3. 各个部门协调工作 4. 数据考核 5. 完成公司领导交给的其他工作。 1.4行政部职责 1. 与厂方正常业务工作往来、要货及汇款核对 2. 外务协调沟通（税务工商、外省业务） 3. 公司报表、财务数据、库存收集与督促协调 4. 收款及费用等日常出纳工作 5. 其他交办事项及协调、协助 6. 其他职能 1.5人力资源部职责 1. 人员招聘，新进人员面试； 2. 新员工一周的培训及管理，员工入职、离职及转正手续的办理（签订协议、档案存档管理）； 3. 员工手册的编制、监督及执行； 4. 员工的考勤统计、值日制度的执行监督； 5. 监督公司办公纪律，落实执行公司的各项规章制度； 6. 公司内部会议、公司员工培训、技术交流会等安排及组织，会议记录及整理归档； 7. 公司月考核表的收发及统计； 8. 薪资评定与调整 （员工薪资构成、岗位工资评定与调整、岗位工资标准）
全科团队工作职责 全科团队队长职责 1.在中心主任的领导下，根据团队岗位要求，对本团队成员实行双向选择。负责领导本团队成员认真完成本责任区的预防、保健、康复、医疗健康教育和计划生育等社区卫生服务工作以及本团队的行政管理工作。 2.认真制定本团队的年度工作目标，并有详细可行的工作计划，且有工作目标，组织实施，经常督促检查，按时总结汇报。 3.每半年对团队开展的工作（工作的质和量）有评价、分析，并对存在的问题进行分析整改，并及时协调好团队内部工作程序，有序高效地开展全科团队工作。 4.领导本团队成员按质保量完成本责任区的预防、保健、康复、医疗、健康教育和计划生育技术指导等社区卫生工作。提供综合性、持续性、可及性的优质服务。 5.注重提高服务质量，改善工作态度和方法，并督促本团队成员严格执行各项规章制度和技术操作常规，防止差错事故发生，为社区居民提供高质量的服务。 6.做好双向转诊工作，对于条件所限无法处理的病人，及时与中心联系，由中心根据双向转诊协议与上级医院联系转送，重危病人应立即转送，必要时派团队全科医生护送或团队成员陪同。 7.定期组织召集本团队会议，及时传达中心布置的各项工作，同时将团队在运作过程中所存在的问题及时反馈，并注重团队内部工作的协调，沟通及问题的解决。并认真做好会议记录。
8.负责本责任社区突发性公共卫生事件的核查，报告，临时处置和组织、联络、协调和支援工作。 9. 认真落实布置完成中心下达的其他各项任务。 全科医师职责 1.在全科团队组长的领导下，负责本责任区的预防、保健、康复、医疗、健康教育和计划生育技术指导等社区卫生服务工作。提供可及性，综合性、持续性的、优质有效服务。 2.按时参加门诊及出诊工作，坚持首诊负责制。接到出诊要求，尽快前往病家，询问病史，检查和治疗。参加门诊和病床临床及病区临床值班。 3.对诊断不明确的病人及时请上级医师会诊，协助做好双向转诊工作，必要时做好陪伴护送。 4.认真执行各项医疗规章制度和操作常规，严防差错事故。 5.规范书写医疗文件，包括门诊病历、门诊处方、转诊记录、死亡登记、家庭病床病历、会诊记录等。 6.协助做好预防保健等工作，负责建立和维护本责任区的家庭健康档案，负责本责任区60岁以上老人、康复病人，三无、低保等人员等上门访视服务工作，负责本社区慢性病康复保健指导及行为干预计划的实施和健康档案的维护等工作，逐步实行计算机管理。 7.做好责任社区的健康教育工作，及时发放健康知识宣传单，推广健康教育处方，做好社区健康促进工作。 8.认真完成中心下达团队的其他临床性工作任务。 公共卫生医师职责 1.在全科团队组长的领导和质量监控部的指导下，严格按照公共卫生条线
打造高效管理团队的四个核心要素 企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图： 如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段： 这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康： 管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。 二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康： 情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。
1.1.1 1.1.1.1软件项目经理岗位职责 职位名称：软件开发项目经理 所属部门：软件部 直属上级：软件部经理 职位概要：负责项目的开发进度监控，制定项目开发计划，测试计划，人员分配，项目模块划分等软件项目开发及实施。 工作内容:配合业务人员制定技术方案，根据项目类型提出准确的需求制定项目进度计划表,负责验收工作。 一、直接职责 1、全面负责整个公司产品项目开发的设计分析，总体规划； 2、编制项目开发计划，制定技术方案,识别和控制项目风险； 3、有效监控项目的开发进度，测试进度，控制项目开发整个过程及关键环节； 4、有效管理项目资源，为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程； 5、进行项目功能模块划分，开发工作人员安排； 6、负责与客户的沟通，有效的控制客户需求，解决项目开发过程中遇到的质量问题和管理问题； 7、负责项目资料的收集、整理、建档、保存并转助理存档； 8、承担公司技术发展领域性探索实践，并进行可行性转化； 9、为公司重大决策项目、新产品技术项目的开发研制专题提供背景材料或咨询意见； 10、参与公司各项目的招标、投标书软件接口等资料的编写与策划。
11、配合各工程施工项目软件验收工作； 二、管理职责 1、负责软件项目的立项、需求调研、需求分析、系统开发、系统部署实施等过程的管理； 2、根据公司的经营模式，负责带领技术团队构架、研发、设计各项产品，力争达到国内同类产品中最具价值产品的战略目标； 3、对项目实施过程中出现的风险及时组织评，并制订相应的调整方案和应对措施； 4、确定部门合理的组织结构、工作目标，负责部门岗位责任制执行，明确分工，制定计划，定期对员工进行考核、培训； 5、负责项目团队建设和项目指导，对项目进度进行跟进及项目小组管理； 三、工作权限 1、对公司决策性制度或规划有参与，建议权； 2、对项目实施过程中出现的风险及时组织评估权； 3、审查和批准重大技术措施和技术方案，以防决策失误，造成重大损失的技术决策权； 4、项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作权； 5、对本部职责范围内的工作有指导、协调、监督管理的权力； 6、考核项目组各成员权； 四、管辖范围 前期技术方案,中期项目开发。后期项目验收。 五、工作标准（或要求）
理财团队经理岗位职责 篇一：理财团队经理岗位职责 概述：理财营业部经理角色是营业部经营管理的直接领导者、组织者、管理者；是核心竞争力项目执行的关键。营业部经理主要承担营业部的经营管理、营销管理、优质客户关系的管理等工作。 1、根据团队的业绩指标，负责制定、带领和实施营销计划，完成预定指标； 2、对营销团队负责，做好营销团队的管理工作； 3、负责对营销团队的招募与甄选、指导与管理。 4、控制服务质量：整体掌握本团队优质客户的开发和关系维护工作，定期调查分析客户特别是优质客户的需求，保证服务质量，保持与优质客户的关系，提升客户的满意度。 5、绩效管理：每日营业结束前，掌握营业当天业务开展情况；明确每个各员工业绩评价考核办法，统计并核实、确认各项考核指标；发掘各员工的优势，合理安排工作岗位，采取人性化管理，帮助员工提升个人价值，提升员工对公司的满意度。 6、本制度解释权归总经理。
7、本制度自董事长签发之日起实施。 篇二：理财团队经理岗位职责 理财团队经理岗位职责 1、理财团队经理岗位职责 概述：理财营业部经理角色是营业部经营管理的直接领导者、组织者、管理者；是核心竞争力项目执行的关键。营业部经理主要承担营业部的经营管理、营销管理、优质客户关系的管理等工作。 1、根据团队的业绩指标，负责制定、带领和实施营销计划，完成预定指标； 2、对营销团队负责，做好营销团队的管理工作； 3、负责对营销团队的招募与甄选、指导与管理。 4、控制服务质量：整体掌握本团队优质客户的开发和关系维护工作，定期调查分析客户特别是优质客户的需求，保证服务质量，保持与优质客户的关系，提升客户的满意度。 5、绩效管理：每日营业结束前，掌握营业当天业务开展情况；明确每个各员工业绩评价考核办法，统计并核实、确认各项考核指标；发掘各员工的优势，合理安排工作岗位，采取人性化管理，帮助员工提升个人价值，提升员工对公司的满意度。 6、本制度解释权归总经理。 7、本制度自董事长签发之日起实施。
全科服务团队组成人员各岗位职责
全科服务团队组成人员各岗位职责 全科团队组长的岗位要求 全科服务团队组长要求具备中级或达到中级职称水平经过全科医师岗位培训的全科医师，具有一定的管理水平、组织指挥能力、协调沟通能力以及爱岗敬业的责任和奉献精神、豁达大度的宽容精神和积极主动的服务意识，能够领导带领全科团队成员们全心全意完成责任区的预防、保健、康复、医疗、健康教育和计划生育技术指导等社区卫生服务工作。经过公开招聘而产生，并与单位签定聘用协议书和目标管理责任书。
全科服务团队组长职责 1.在中心主任的领导下，根据团队岗位聘用要求，对本团队成员实行双向选择。负责领导本团队成员认真完成本责任区的预防、保健、康复、医疗健康教育和计划生育等社区卫生服务工作以及本团队的行政管理工作，并配合党支部开展团队的政治思想工作。 2.认真制定本团队的年度工作目标，并有详细可行的工作计划，且有月工作计划和目标（包括发展目标计划），组织实施，经常督促检查，按时总结汇报。 3.每季度对团队开展的工作（工作的质和量）有评价、分析，并对存在的问题进行分析整改，并及时协调好团队内部工作程序，有序高效地开展全科团队工作。 4.领导本团队成员按质保量完成本责任区的预防、保健、康复、医疗、健康教育和计划生育技术指导等社区卫生工作。提供综合性、持续性、可及性的优质服务。 5.注重提高服务质量，改进工作态度和方法，并督促本团队成员严格执行各项规章制度和技术操作常规，防止差错事故发生，为社区居民提供高质量的服务。 6.做好双向转诊工作，对于条件所限无法处理的病人，及时与中心联系，由中心根据双向转诊协议与上级医院联系转送，重危病人应立即转送，必要时派团队全科医生护送或团队成员陪同。 7.每月组织召集本团队会议，及时传达中心布置的各项工作，同时将团队在运作过程中所存在的问题及时反馈，并注重团队内部工
技术工程师岗位职责 一.售前 1．负责项目前期需求调查工作，编辑需求调查文档； 2.协同项目经理开展调研工作，分析项目可行性； 3．根据客户提供的需求，编写完整的解决方案，并进行方案演示和需求沟通； 4．负责对客户提出的技术问题进行解答，根据产品的特点和竞争产品的优缺点比较，将客户引导到解决方案之中； 5．需集成项目，负责与研发部门协调沟通，为集成方与研发部架起沟通桥梁，掌握项目集成进度，并且积极推进项目进度； 6．掌握项目招投标的程序，协同销售人员进行招投标操作，标书的编写和讲标工作； 7．完成公司领导交办的其他工作。 二．实施 1.项目实施前，提前测试产品，确保产品能够满足项目需求； 2.完成项目实施、服务与技术支持工作，确保客户软件的正常使用； 3.及时沟通和反馈客户对项目应用中的问题与需求； 4.对公司已售出软件的二次开发需求、新增和变更需求进行详细调研并编写相关技术方案与客户确认； 5．客户培训：根据培训要求编制培训教材、使用手册等，并协调研发商务等资源，做好客户培训工作。 三．售后及日常工作
1．负责日常电话接听和网络在线解答，并将问题进行汇总整理；2．客户技术支持：通过电话、邮件等渠道，接受客户产品技术方面的咨询，解决常见问题、介绍相关知识，并收集整理客户的反馈信息，做好客户关系管理；如果客户反映的问题无法常规解决，及时向研发部门反映情况，生成详细问题文档发送邮件至总部对接人，文档内容应包括问题产生时间、产生问题操作、操作人、我方测试情况及测试结果，及时跟踪问题处理进度，向用户反馈结果并定期回访； 3.熟悉公司产品，搭建测试平台，熟练使用平台提供的各种功能；4．现场派驻人员需根据维保合同，维护客户关系，完成本职工作，并了解派驻地的业务需求，协助业务开拓新的市场； 5．完成公司领导交办的其他工作。
岗位说明书系列 销售主管工作职责（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-40133 销售主管工作职责 Sales executive job responsibilities template 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 职责一:销售主管工作职责 1、定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 2、销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 3、销售代表的入职培训和日常业务培训 4、销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度 5、销售代表的考核及日常人员管理，销售团队建设，并提交人员使用与管理建议 6、定期向主管领导提交业务分析报告(客户分析、销售策略效果与建议等)，并组织销售代表进行市场调研 7、定期向主管领导提交工作计划和总结
8、负责销售资料的监控和准备 9、完成上级领导交办的临时性工作 10、对项目部销售代表负有直接的考核权，要求考核工作公正、公开、公平，提供业务员的公平竞争环境和条件，禁止出现不合理的竞争现象。 11、严格执行公司考勤规定，服从项目销售经理的管理和工作安排 职责二:销售主管工作职责 1、严格遵守公司及部门的各项规章制度 2、达到或超过月收入和销售指标 3、严格遵守公司及部门的各项规章制度和流程 4、晨夕会时，使用qc-sales流程来指导销售顾问的展厅工作，以达到毛利、销售量及顾客满意几方面的标准 5、每日规定时间巡视展厅，确保达到《展厅5s管理检核表》要求 6、按每日工作计划进行日常工作 7、运用qc-s报告1了解本组所有销售顾问的当日工作计划，并随时掌握人员动向
2012年兴园社区卫生服务中心 全科团队工作总结 兴园社区卫生服务中心自2007年建立“全科团队”服务模式以来，中心公共卫生服务各项工作有了明显的提高。特别是今年，中心按照有关规定，以及在上级卫生部门的指导下，完善了“全科团队”相关制度，明确责任，强化人员培训、加强考核督导、完善服务功能。通过中心全体工作人员的共同努力，今年中心“全科团队”做了大量工作，中心的各项公共卫生工作也基本完成。现将今年的有关工作总结如下： 一、完善相关制度，调整组织机构 今年中心的“全科团队管理制度”进一步完善，并制定了“全科团队队长职责”，每个团队也相应制定“团队人员分工职责”，让责任更明确。为了保障团队工作的开展，还制定了“全科团队绩效考核”以及“奖惩制度”。力求将工作开展的更细致、更有质量、更高效。 二、更新居民档案 今年，中心全体人员不辞辛苦，利用闲暇、休息时间开展了一次全面的入户调查，对居民的健康档案进行更新，历时3个月共建立居民档案6915份。在日常工作中，对于未建档居民也要求及时发现、及时建档。至2010年底，中心共建立居民档案6978份。对居民的电子档案也进行补充，至2010年底共建电子档案4500份。分别达到上级要求的50%、30%的完成率。 三、为65岁以上老年人免费体检
今年，中心再次为辖区建档的65岁以上老年人开展免费体检活动，并及时将体检结果反馈给居民，根据体检结果作出相应的健康指导。将年检表纳入居民档案。 四、慢病管理 根据“国家公共卫生服务规范（2011版）”要求，中心对辖区的高血压、糖尿病患者进行规范管理。至2012年底共建高血压患者档案342例，糖尿病患者档案82例。定期开展健康教育讲座，传播健康知识，逐步让辖区居民认同健康理念，采纳健康的生活方式。做到无病防病，有病早治，既病防残。 自从中心建立“全科团队”服务模式，中心人员和辖区居民变医患关系为朋友关系，使中心各项工作得以更有效更顺利的开展。 兴园社区卫生服中心 2012.12.25
最新的管理团队口号大全 1、投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。 2、追求客户满意，是你我的责任。 3、客户想到的我们要做到，客户没有想到的我们也要做到。 4、以优质服务赢得客户满意。 5、急用户所急，想用户所想。 6、实施成果要展现，持之以恒是关键。 7、以持续改进寻求企业发展。 8、争取每一个客户不容易，失去每一个客户很简单。 9、以xx管理树立企业品牌。 10、你思考、我动脑产量提升难不倒。 11、以一流品质获取市场信任。 12、敢担当：重视错误，勇于承担。 13、产业竞争靠产品，产品竞争靠品质。 14、没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞。 15、守信用：说到做到、信守承诺。 16、爱整洁：穿着整齐，岗位清洁。 17、营销的重点不是营销产品，而是营销自己。 18、有能力：xx，执行到位。 19、只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。
20、负责任：凡事自省，检讨改进。21、保护环境，预防污染；节省资源，减少浪费。 22、有计划：策划xx，准备充分。 23、全员参与，持续改善；遵守法规，造福社会。 24、有条理：轻重缓急，有条不紊。 25、适应市场，满足市场，创造市场。 26、有礼貌：文明用语、礼貌待人。 27、提高售后服务质量，提升客户满意程度。 28、创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标。 29、市场是海，企业是船；质量是帆，人是舵手。 30、xx反馈勤分析，品质改善有主意。 31、重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺。 32、追求品质xx，尽显企业精华。 33、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。 34、市场是企业的方向，质量是企业的生命。 35、服务只有起点，满意没有终点。 36、强化竞争意识，营造团队精神。 37、有一分耕耘，就有一分收获。 38、良好的销售是打开市场的金钥匙。 39、以精立业，以质取胜。
最佳的团队管理模式 团队管理是所有成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依赖期——》 独立期——》互赖期。因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成 一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化 的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一 个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。 领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队 领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。 1、先锋式领导 这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量， 试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具 有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、 孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。 先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互 相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求 领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。 2、资源式领导 资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用， 根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人 的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团 队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。 先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意 的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。 与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟 度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。 也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，“情境领导” 就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的 改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。 员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可 以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有 信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领 导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”
全科团队工作职责 全科团队组长岗位要求 全科团队组长岗位要求具备中级职称以上并经过全科医师转岗培训合格，具有一定的管理水平、组织指挥能力、协调沟通能力以及爱岗敬业的责任和奉献精神、豁达大度的宽容精神和积极主动的服务意识，能够带领全科团队成员们完成责任区的基本医疗和基本公共卫生服务工作。通过公开招聘而产生，并与单位签订聘用协议书和目标管理责任书。 全科团队队长职责 1.在中心主任的领导下，根据团队岗位要求，对本团队成员实行双向选择。负责领导本团队成员认真完成本责任区的预防、保健、康复、医疗健康教育和计划生育等社区卫生服务工作以及本团队的行政管理工作。 2.认真制定本团队的年度工作目标，并有详细可行的工作计划，且有工作目标，组织实施，经常督促检查，按时总结汇报。 3.每半年对团队开展的工作（工作的质和量）有评价、分析，并对存在的问题进行分析整改，并及时协调好团队内部工作程序，有序高效地开展全科团队工作。 4.领导本团队成员按质保量完成本责任区的预防、保健、康复、医疗、健康教育和计划生育技术指导等社区卫生工作。提供综合性、持续性、可及性的优质服务。 5.注重提高服务质量，改善工作态度和方法，并督促本团队成员严格执行各项规章制度和技术操作常规，防止差错事故发生，为社区居民提供高质量的服
务。 6.做好双向转诊工作，对于条件所限无法处理的病人，及时与中心联系，由中心根据双向转诊协议与上级医院联系转送，重危病人应立即转送，必要时派团队全科医生护送或团队成员陪同。 7.定期组织召集本团队会议，及时传达中心布置的各项工作，同时将团队在运作过程中所存在的问题及时反馈，并注重团队内部工作的协调，沟通及问题的解决。并认真做好会议记录。 8.负责本责任社区突发性公共卫生事件的核查，报告，临时处置和组织、联络、协调和支援工作。 9、根据中心工作任务要求按时上报团队月度工作情况，以便中心及时汇总考核。 10、根据中心的考核情况，负责本团队成员公共卫生服务补助资金的发放工作。 11、领导和分担中心社区全科医师的教学任务，鼓励和支持本团队医务人员积极开展科研和学术活动。 12. 认真落实和布置完成中心下达的其他各项任务。 全科医师职责 1.在全科团队组长的领导下，负责本责任区的预防、保健、康复、医疗、健康教育和计划生育技术指导等社区卫生服务工作。提供可及性，综合性、持续性的、优质有效服务。 2.按时参加门诊及出诊工作，坚持首诊负责制。接到出诊要求，尽快前往病家，询问病史，检查和治疗。参加门诊和病床临床及病区临床值班。 3.对诊断不明确的病人及时请上级医师会诊，协助做好双向转诊工作，必要
管理团队七大要素 一、首先，如何管理好一个团队，必须要管理好自己。 要成为一个优秀的管理者，必须自己要先做好，成为团队的一个榜样，把自己的优良作风带到团队的工作中，影响整个团队的成员，用真诚去打动每一位成员，促进团队之间合作的默契。 二、要在团队中建立培训与交流工作。 把优秀的团队文化和工作技能在合作中传递给每一个队友，丰富团队文化和工作技能，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥到极致的最好方法，这样才能提高战斗力，这才是一个团队的合作的最终目的。 三、工作中要培养严谨的工作作风，要让大家的行为端正。 团队合作是需要大家共同努力，形成良好的工作氛围，互相影响的共同成长，成立一个团队的目的就是要尽个人个人所长让团队发扬光大。 四、管理好团队要人性化管理。 团队是合作的，工作室严谨的，但是管理者和成员之间必须要有人性化对待，管理着应换角度思考，站在成员的立场思考问题。如何更好地协调与成员之间的关系，以建立好上下层之间的关系，探讨时必须要客观对待观点意见，不能管理者说的一定是对的，管理者说的一定是最好的。 五、要让每个成员明确目标，并且针对自己的工作技巧，懂得如何提高效率，完成工作目标。
六、要坐镇指挥，做好团队的幕后总指挥。 团队成员总会遇到自己无法独立解决的问题，这个时候，作为管理者最重要责任就是帮助团队成员排难解忧，做好指挥工作，要形成一个良好的沟通机制，要培养成员在工作中形成遇到了什么问题，及时汇报的工作习惯，管理者可以与成员进行一个短时间的探讨，给出问题最好的解决办法。 七、管理好团队还必须协调好团队成员之间的关系。 把每个成员都当作朋友看待，让团队达到良好的协调，最终才能完成团队的目标。 管理团队时应该注意什么？ 怎样管理一个团队除了以上几点外，还需要继续探讨更多的办法，这样才能进步。 加：（1）善于激励，鼓励成员，提高信心。 （2）有好对待善于沟通，创造沟通氛围，让沟通成为习惯。 （3）鼓励学习，创造更好的团队。 （4）勇于承担责任，谁负责，谁解决。 （5）要接纳人与人之间的差异。 （6）团队中只是分工不同，不是职位不同，要心态放平，平等对待。（7）大力发挥领导者的大能力，权力，能力，魅力。 （8）团队有共同的工作目标，细化，量化。 （9）团队共享，有好的资源必须共享出来，大家一起共创佳绩。
APP项目团队要求及职责 一、人员组成及要求 作为一个独立的开发项目，人员必须包括：产品经理，程序开发人员，测试专员，运营团队，UI 设计。各职位要求如下： 1．产品经理：具有通信、计算机等相关专业知识，有独立的软件开发经验，能熟练使用网络测试工具，熟悉软件开发架构与流程；有良好的团队协作能力、沟通表达能力，有一定的项目管理经验；富有激情，有较强的执行能力和带队能力。 2．程序开发人员：计算机、软件工程等相关专业，熟悉开发框架，能够独立完成android 开发；精通Java、C/C++等编程语言，熟悉Http 协议；有良好的编程思维和代码规范习惯，踏实好学，善于协作。 3．测试专员：计算机、软件工程等相关专业，有丰富的APP 使用经验；了解android 应用软件的测试框架和流程，熟悉QA 标准，精通测试软件的使用，具有一定的数据分析能力、沟通表达能力和文档编辑能力；严谨细心，心思缜密，善于协作。 4．UI 设计师：视觉传达、美术设计等相关专业，精通APP 交互设计；精通Photoshop、Flash、Illastrator 等专业软件;有较强的艺术感和较高的审美水平，了解市场对交互设计的要求，能够准确把握用户的审美需求；耐心负责，有较强的沟通理解能力、团队协作能力。 5．运营团队：营销策划、市场运营等相关专业，有丰富的产品运营经历和营销手段，能准确把握市场动向和社会热点；有项目推广、管理经验，较强的
市场调查和数据分析能力，熟悉APP 上线、维护流程；有较强执行力，热情善于交往，思维敏捷，良好的团队合作精神。 二、岗位职责 1、岗位：项目经理 1.按照公司要求制定项目计划，负责团队建设，合理分工。 2.评估市场、风险等，确定营销策略，制定经费预算表，落实人力、物力等各类资源。撰写项目申报书、项目计划书等产品，完成任务审批。 3.定期召开团队会议，了解项目进展，解决难题，实时调整战略部署，并及时向公司汇报进展。 4.把握市场动向，分析市场需求，分析反馈数据并及时调整战略布局，指导完成各阶段任务，必要时能够参与程序编写、测试以及制定销售策略。负责整个APP 生命周期各项工作的监督、管理。 2、岗位：程序开发人员 1.按照用户需求确定程序功能，并进行模块化设计，按照产品经理的分工完成本人的程序编写任务程序。 2.调试编译自己所完成的部分，进行详细标注，并完成功能模开发块化。协作搭建后台及数据库。 3.相互检测对方程序的完整、简洁性，修改并达到最优化。根据测试专员的测试结果修改自身BUG，并进行最优化调整。 4.根据后期反馈数据修改模块功能，进行产品升级和维护。 3、岗位：测试专员
福建东侨经济开发区社区卫生服务中心 [2010]13号 关于东侨经济开发区社区卫生服务中心 组建全科服务团队工作方案 为了促进社区卫生服务工作，为社区居民提供更好的社区卫生服务，制定本方案。 一、指导思想 坚持以科学发展观为指导，以全面落实基本公共卫生服务项目和重大公共卫生服务项目、促进公共卫生服务逐步均等化为目标，针对本中心工作任务重、公共卫生服务水平较低的现状，整合全科医学、预防医学专业技术人员，建设一支社区卫生全科服务团队，确保基本医疗和公共卫生工作“关口前移，重心下沉”，不断提高社区基本医疗和公共卫生工作的效率和质量。 二、工作目标 通过社区卫生全科服务团队建设，实现“四个转变”，即服务对象由原来的患病个体向整个家庭转变；服务形式由坐堂行医向走进社区、进入家庭转变；服务内容由原来的单纯医疗向健康教育、预防、保健、康复、基本医疗、计划生育技术指导等综合性服务转
变；服务模式由原来的阶段性治病向连续性服务转变。将基本医疗和公共卫生服务深入社区，送到家庭，保证人人享有基本医疗及公共卫生服务，不断提高居民卫生健康知识知晓率、居民不良行为习惯改变率、慢性病控制率，提高社区卫生服务满意率，提高全民健康水平。 三、团队组建 （一）组织管理。中心应根据辖区实际状况确定全科服务团队的数量、人数和服务形式，要因地制宜，统筹安排。由社区卫生服务中心统一领导和管理全科服务团队。实行分片包户，做到“三个明确”，即明确管理的居委会、楼幢、户数、重点管理人群；明确管理对象主要健康问题和危险因素；明确干预措施。卫生服务团队实行“五统一”“五公开”，即文明用语统一、着装胸卡统一、服务流程统一、服务要求统一、出诊装备统一、公示团队人员名单、公示工作职责、公示服务项目、公示服务热线、公示服务时间。 （二）人员组成。全科服务团队的人员全部来自社区卫生服务中心。每个团队3－4人，分别由公共卫生医师（可同时兼任其它团队）、全科医师和社区护士组成。 （三）职责分工。 队长负责制定团队工作计划，全面负责基本医疗及公共卫生任务，及时解决管辖范围内出现的各种问题；熟知整个社区居民健康问题，以便应急处理； 全科医师主要承担全科诊疗、家庭病床、咨询、健康教育及慢病康复指导等职责，按时完成队长交办的其它工作； 社区护士主要承担社区护理、上门服务、协助开展健康教育活动及病人临终关怀等职责，按时完成队长交办的其它工作； 公共卫生医师主要承担传染病管理、计划免疫、妇幼保健、突发公共卫生事件处置等职责，与全科医生共同制订健康干预措施
对公司管理团队的评价 每一个公司都有管理团队，但是每个人对管理团队的评价都不相同。下面是小编为大家带来对公司管理团队的评价，相信对你会有帮助的。 对公司管理团队的评价篇一团队建设课程：如何打造高绩效团队 一个公司团队管理的最小单位是员工，一个公司团队管理最大的财产也是员工。事在人为，一个部门士气的高低，直接影响了该部门的绩效。因而，员工的士气也是衡量部门绩效的主要指标之一。而公司团队管理的绩效，主要有两个方面：一是工作的积极性与主动性，二是员工的流动率。公司团队管理没有哪个部门不关心员工流动率这一问题的。那么，员工为什么要走? 员工之所以要走，最大的原因只有一个，那就是不公平感。所谓的不公平可分为以下几种情况。一是收入方面的不公平。如部门内部比，感觉自己做的事与别人一样，可自己的收入比别人低;与别的部门比，感觉同样的岗位，收入比别人低;与别的公司比，感觉待遇不如别人。二是工作职能上的不公平。如在公司团队管理各方面都差不多的人中挑选一个人培养或任用，其他人便会觉得不公平。三是在业绩评价上的不公平，自我感觉良好，却被评了B级或C级，感觉对方明明不如自己，等级反而在自己之上。凡此等等，不一而足。为什
么会出现这样的情况呢? 这是因为每个人都有自己的一套评价体系，即所谓的人人心中都有一杆称。每个人都会用自己的尺度去衡量他所受到的待遇是否公平。而每杆称的准星都不一致，可能在主管看来已经很公平合理的方案，到了不同的当事人看来便一无是处。所以，往往是主管很想做包青天，最终却四面楚歌，很是尴尬。这其实也不难解释 公司团队管理一、主管与下属掌握的信息量不一样。作为主管，接触的范围广，能掌握绝大多数下属的信息，并从中作分析比较。而作为下属，接触面相对较狭隘，仅能作非常有限的比对。 公司团队管理二、主管与下属的出发点不一样。作为主管，要从部门的全局出发，考虑整体的协调。而下属则更多地是从自身的角度考虑问题。 公司团队管理三、比对的基准不固定。在潜意识里，人都有趋利避害的本能，一般都会有意无意地拿自己的强项与别人的弱项去比，从而将自己的优点不断扩大，同时将对方的缺点也不断扩大。 一旦员工感觉到不公平，一般不会马上说出来，而是将这种忿恨压在心里，并在疑邻偷斧的心理作用下不断累积和扩大，最终只有两个后果：一是消极怠工，二是卷铺盖走人。可见，不公平感的累积和蔓延对部门的破坏性非常之大。那么，如何解决这一问题呢? 首先、要让大家都用同一杆称去衡量，即将标准统一化，公开化，透明化，并设法让全体员工掌握和认同。只有采用同样的标准去衡量，才能从源头上保证公平。而要使标准统一化，则要广泛地征求成员的
销售经理的职责是什么 篇一：销售部门的职能与销售经理的职责 销售部门的职能与销售经理的职责 德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中指出，企业的两项基本职能就是：市场销售和创新，只有市场销售和创新才产生出经济成果，其余一切都是“成本”。由此可见销售工作在企业整个企业中的重要性。 本章主要内容： １．销售部门的主要工作。 ２．销售经理的主要工作内容。 ３．销售管理的基本职能。 ４．销售经理的角色。 销售部门的职能 销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。那么销售部门是干什么的呢？销售经理应该做些什么工作？这是作为一名职业销售经理首先应了解的问题。本章主要介绍了销售部门在企业组织中的作用和职能、销售部门与相关部门之间的关系，以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的职责。 1．销售部门在整个营销过程中的作用 销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。 在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是：·销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。 ·销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。 ·通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。 销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变
的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。 2．销售部门的职能 ·进行市场一线信息收集、市场调研工作 ·提报年度销售预测给营销副总； ·制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施； ·管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作； ·设立、管理、监督区域分支机构正常运作； ·营销网络的开拓与合理布局； ·建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通； ·合理进行销售部预算控制； ·研究把握销售员的需求，充分调动其积极性； ·制定业务人员行动计划，并予以检查控制； ·配合本系统内相关部门作好推广促销活动； ·预测渠道危机，呈报并处理； ·检查渠道阻碍，呈报并处理； ·按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放； ·按企业回款制度，催收或结算货款。 3．销售部门组织类型及特点 销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。 下面介绍几种常用的销售组织模式。 ·地域型组织模式 这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。