PMC运作流程
1．目的
规范公司PMC运作流程，力求PMC指挥系统和相关资讯的畅通无阻，不断提高计划工作的科学性和权威性，从而更好的服务于生产和市场。
2．范围
适用于整个公司的生产计划和物料控制工作。
3．定义
PMC：生产计划与物料控制的英文缩写，作为公司生产系统的中枢，负责公司从接到订单直至出货的全程跟进与控制。
4．职责
市场部负责接受客户订单、产品文件的确认、与客户的沟通及出货安排。
总经办负责存货订单、生产主计划和周生产计划的审批。
PMC部负责订单评审、交期确认、产能规划与均衡、生产计划与物料计划的制定、生产进度控制、工时控制、物料控制及相关的统计分析工作。
采购部负责物料计划的执行、新供应商的开发、供应商资料的维护工作。
生产各车间负责生产计划的确认、作业计划的制订与执行。
品质部负责来料与库存物料、自制半成品、外协件、成品的检验与质量监控工作。
工程部负责新产品的研发、工艺改进、系统BOM的制作与维护、产能测算工作。
仓库负责物料的收发盘、系统制单与库存异常反馈工作。
财务部负责相关的成本控制与核算工作。
ERP专员负责天心ERP系统的日常维护和操作流程的规范工作。
5．内容
5.1订单评审与交期确认
5.1.1如属新产品订单（包括改型产品），需经新产品论证等程序进行
确认，由PMC部发起、组织订单评审。评审内容为讨论与确定各部门完成
各相关工作的时间表，PMC根据该时间表回复市场部交期，并负责跟进与
反馈及进度之检讨。
5.1.2对于一般订单，PMC部收到市场部的正式订单之《订单确认表》后，应于一个工作日内了解分析：目前排产状况、关键物料（采购/外协周期超过半个月的物料）的可用库存、在途材料、常规物料的采购周期、人力资源、设备状况、模具工装等。
5.1.3对订单了解分析完毕，PMC部应纳入主生产计划进行排产，排产时应考虑生产的均衡性。然后根据排产结果回复交期。
5.1.4订单回复交期在客户要求交期内的，由PMC部主管签字即可，回复交期达不成客户要求的，必须经过总经办分管副总审批。
5.1.5分管副总审批后，PMC部应于当日更新相关生产计划表。同时制订相关物料计划。
5.1.6订单确认必须在两个工作日内完成交市场部。市场部根据PMC 部的确认在规定时间内回复客户。
5.1.7对于市场部的意向订单，PMC部亦应于两个工作日内回复市场部。如属新产品（包括改型产品），应走订单评审流程。
5.2生产计划与跟踪
5.2.1根据主生产计划和实际生产进度，PMC部每周六更新主生产计划并编制各车间周生产计划（下一周）发各部门。周生产计划由各车间主管确认，经分管副总审批后发放各相关部门，同时也作为考核各车间计划达成率的依据。如有加班安排，应单独说明。
5.2.2生产计划编制依据：非旺季以每周工作6天，出勤工时不超过48个小时为基准；旺季以每周工作6天，出勤工时不超过66个小时为基准；旺季时段由公司市场部预测、总经办确定。
5.2.3当工程技术、设备、模具、工装夹具、物料、人力、运输、客户要求等诸因素发生重大变化，导致原生产计划无法执行时，PMC部应第一时间向分管副总报告或请示，然后出具生产计划更改通知单给相关部门以资调整。必要时知会市场部。
5.2.4每周四之前，PMC部应制订未来7-10天的备料通知单，同时在ERP系统打印出生产部各车间的领料申请表交仓库备料和车间领料。
5.2.5每天上午9点前，PMC部要督促各车间统计交齐生产日报表。
10点前完成各车间生产进度表的更新。
5.2.6根据实际生产情况，PMC部要及时进行局部的调整，组织协调各车间均衡生产。发现问题，要及时跟进与解决；解决不了，要在上级领导可补救的时限内请示或书面报告。
5.2.7当生产需要变更或调整时，PC要及时知会MC。
5.2.8紧急放行。当个别物料、半成品的正常检验或入库流程将导致生产停线、出货延迟时，PMC部可联系品质部、仓库（或生产车间）采取紧急放行措施以保证生产的连续性。
5.2.9样品单的生产计划与跟进同大货。
5.2.10当生产部门周日需要加班时，应在周末下午四点前填写《加班申请单》交PMC部审核，再交人事部；平时需要延时加班时，应在当日下午四点前填写《加班申请单》交PMC部审核，再交人事部。累计加班工时由人事部进行监控。
5.2.11每周一上午，PMC部要完成对上周生产计划达成率的统计、分析和排序，以备每周的生产例会上检讨PMC部和生产车间要改善的地方。
5.2.12每周三上午，PMC部要向市场部提交下一周生产与验货计划，除不可抗因素，不得与实际有任何偏差。市场部将根据该计划确定下周验货与出货计划。
5.2.13每月8号前，PMC部要统计公司的生产计划达成率和交期准确率并提交相关分析报告。
5.3物料计划与跟踪
5.3.1对于常规产品的关键物料与通用物料，PMC部应结合公司的订购（生产）批量、产能，安排合理的安全存量和存货生产量。当库存接近或低于安全存量时，PMC部应根据预警进行申购作业。
5.3.2根据市场部发放的正式订单，PMC部应于一个工作日内通过ERP系统MRP模块制订物料计划，做好物料申购表，表上罗列订单号、型号、订单量、预交期、物料编码、品名规格、单位、单位用量、需求量、现时库存量、可用库存量、已订购量、申购量、要求到料日期等项目。要求到料日期需和采购部协商。
5.3.3PMC部在系统制订物料计划时，同时根据生产计划生成并审核
生产制令单、托外制令单。
5.3.4新产品订单和长期未生产的产品订单，PMC部应打印物料明细
（包括成品、半成品、组合件）交仓库查实库存，滞留车间的物料，PMC 部找车间核实。所有的库存必须是质量上确认可用的。然后根据正常的损耗率确定申购量。
5.3.5关键物料计划。关键物料，包括但不限于电池、拨动开关、晶宝
IC、贴片发光二极管等，PMC部应单独制定物料计划，并与生产计划、生产进度相关联，以保持合理的动态库存。
5.3.6生产辅料请购与控制。PMC应根据生产量和规模确定合理的生
产辅料安全存量，适时适量请购并监控生产辅料的合理使用。
5.3.7所有的物料采购动作，必须有总经办审批的请购单或申购表为依
据。采购部要严格按要求的批量和交期自动跟催物料到位，不得私自减少或增加订单量、提前或推迟交期。如有影响交货量和交期的异常情况，如供应厂商的机器模具故障、放假、搬迁、缺料等，应及时知会PMC部作相应的调整。
5.3.8经QC判定的不良来料，采购部最迟应在供应商下次送货时安排
退补料，紧急物料应通知供应商前来处理或快递处理。
5.3.9采购部应定期提供和更新物料包装规格、采购周期和最低订购量
明细表给PMC部。
5.3.10每天上午10点前，PMC部更新相应的物料跟踪表。物料跟踪表
由填表说明、一览表和各订单分表组成。主要是通过系统导出的采购数据和系统入库待检验、检验待转单数据进行更新。
5.3.11当物料异常有可能影响到生产时，MC要及时知会PC。
5.3.12每周四之前，PMC部更新未来7-10天的每周欠料表。
5.3.13对于生产车间收尾时之欠料，PMC部应第一时间查实并采取返
工、补生产或补料措施。
5.3.14每月8号前，PMC部要统计公司的到料准确率（含外协）和停
工待料次数。
5.4外协计划与跟踪
5.4.1根据外协加工是否发料，外协分为包工不包料和包工包料两种，
而包工包料可视同外购。PMC部要根据公司的产能、BOM和物料的工艺特点，确定外协的方式和数量、交期。
5.4.2PMC部根据主生产计划制定相应的外协计划，并制作系统托工
制令单。托工制令单采用多级审核的方式，即由PMC主管和采购跟单双重审核。
5.4.3托工单的子件必须与母件完全准确匹配，并及时结案，避免影响
财务的委外核销及相关成本核算。
5.4.4采购部负责托工产品和材料的对数工作，PMC部负责监控托工
产品的投入产出数量和比率。
5.4.5每天上午10点前，PMC部更新相应的外协跟踪表。
5.4.6当外协异常有可能影响到生产时，MC要及时知会PC。
5.5库存与损耗控制
5.5.1当来料数量超出请购数量0-5%之内时，仓库主管可决定是否收
货；当来料数量超出请购数量5%-10%之内时，由PMC主管决定是否收货；
当来料数量超出请购数量10-15%之内时，必须经分管副总批准方可收货；当来料数量超出请购数量15%时，所有超出请购的数量拒收。
5.5.2在ERP系统里面，所有生产用料的申领必须经过PMC部相关
责任人的审核。禁止车间、仓库和其他部门越权操作。
5.5.3生产退补料须经PMC部审核方可进行后续作业。
5.5.4生产超领必须经过PMC部主管审核、分管副总或授权人批准方
可进行超领。如因超领而请购的物料，PMC部必须在请购单上注明原因和订单号。
5.5.5PMC部需要监控仓库的不良品和呆滞品、废品的管理，是否切
实执行FIFO的发料原则，逾期库存是否及时报检，帐物卡与盘点的准确性。
5.5.6报废申请，必须经过PMC部和工程部。
5.5.7当收到ECN时，PMC部应同时检查物料计划与物料跟踪表，
生产计划，以及库存的处理方法并做相应处理。
5.5.8损耗率。PMC部应根据公司的历史数据和工程资料，结合发展
趋势制订合理的损耗率并落实到BOM和生产制令单、实际生产中。
5.5.9每天PMC部各负责人要跟进车间与仓库的不良物料的退料工
作，杜绝物料的呆滞与浪费。
5.5.10每一生产批次完成，PMC部有责任督促车间三天内完成余料退
仓或假退仓手续，确保每一批次物料损耗统计的准确性和及时性。
5.5.11每月8号前，PMC部要完成上个月各车间损耗率的统计工作。
不合理的损耗要求车间提交报告。
5.5.12每月8号前，PMC部要统计公司的库存周转率并提交相关库存
分析报告。
6流程图
附件1
7相关质量记录与表单
生产订单
交期确认单
订单评审表
主生产计划
周生产计划
制令单
领料时申请单
退/补料单
超领单
报废申请单
加班申请单
生产进度表
生产计划更改通知单
每周出货与验货计划
安全存量表
订单物料计划表（请购单）
关键物料计划表
物料跟踪表
外协跟踪表
每周欠料表
物料损耗标准
物料损耗统计表
库存分析表
本运作流程自2015年5月1日起试行。
PMC工作流程一句话就是从工厂接到订单开始，回复交期、货物出货完毕。协调处理生产中的一些列流程包括生产备料、产品生产以及安排出货等。如要讲得详细一点的话，PMC 工作流程主要有以下八个步骤： 一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料 对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。 二、编制物料计划 物控要编制物料计划，制定并统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。 三、生产计划 1．生管根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）； 2．通知物控按生产计划进行生产备料； 3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息； 4．对各部门生产信息进行统计； 四、生产备料 1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认； 2．调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单； 3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表； 4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。 五、每日进行生产排程 1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产； 2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货； 3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。 六、生产进度跟踪 1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况； 2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料； 3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。 七、紧急插单 如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，，
ERP系统PMC工作流程说明 PMC流程图：工作单（订单）——生产排程——物料需求申请——采购流程——仓库流程——生产流程——出库 一、PC工作指引 1、得到工作单、客户订单信息查库存是否有成品出货， A）成品库存够出货数量，将锁定数量，等待出货安排。 B）库存成品不够出货数量，根据要求完成时间、生产计划、生产能力、及库存等信息，写入生产排程表中。如完成时间有差异的即时跟市场部沟通协调。 2、每天下午4点30系统要求PC完成《生产排程表》的修改。PC根据每一工作单（订单）的进度情况合理的修改《生产排程表》。如《生产排程表》中第二天所生产的工作单（订单）目前到料情况、生产部等相关信息显示不能满足而修改的，需注明原因，申请修改，同时记录修改次数。完成修改后，系统自动将信息发给相关人员。当5点没有完成《生产排程表》时，系统会将此未完成的信息推给PMC主管。
需求相关资料： A）查每一订单的物料情况；显示每一物料实际用料数量及库存数量，当库存数量少于实妹际用料数量时以红色字体表示，如有待交料的显示交料日期、数量；B）指定某一物料的所有状态查询；有库存可用数量、如已锁定库存数、在产线上库存数、待交料的数量及交料时间等、需求数等相关信息。 C）替代料查存。 D）查询每一组别订单情况，显示此组别所以订单的基本情况， E）查询每一个订单情况，如数量，机型、产能、生产时间、清尾时间、完成日期。 F）每一机型的订单评审查询 3、推送完《生产排程表》信息后系统要求PC对加班申请安排，结合交货期、订单量、生产情况等信息，跟生产沟通，编写加班申请给到相关人员审批。加班申请必须在5点之前给到相对应的部门作加班的准备工作。将前一天的实际加班工时与计划加班工时相比较，如差异超过规定范围时要求生产部、PC等相关人员分析注明原因。 4、每天上午9点系统将当天的出货数及次日出货数据，提示库存成品数量及需生产入库的数量，要求PC修改确认后将信息推送给生产线、仓库、市场部。生产线及仓库准备好货品，待出货。生产线、仓库、市场部收到此信息发现有不能够按要求完成的及时反馈到PC。上午11点PC仍未推送出货信息给到相关人员时，系统将会提示PMC主管PC未完成此项任务。 需求相关资料： A）查每一订单交货明细。 B）查每一机型出货情况。在指定时间段某一机型的出货明细 C）查某一组别生产情况。 D）查成品库存 E）成品入库的查询。 5、每天上午10点系统将自动将已到交货期的订单生成当天的出货计划，根据当天的出货计划要求PC完成出货申请，给相关部门相关人员审批后推给仓库，后走仓库出货流程。跟踪直到货品出给客户。 需求相关资料： A）订单交期查询，物料交期查询 B）成品库存查询 6、系统每天上午9点30分汇总统计各部门生产日报表，并将生产实际与计划数量相比较出每日生產報告，如差异超过规定数据的要求生产部、PC等到相关人员分析注明原因。 需求相关资料： A）每一组别前一天生产日报表， B）每一机型以往生产报表 7、系统每天上午10点要求PC回复市场部每一工作单（订单）出货进度、完成情况。如有不能在在计划时间内完成的编写〈影响生产排程表〉发给相关部门。要求相关人员回复处理方案、完成时间。 需求相关资料： A）查每一订单的物料情况，同上 B）查物料的交料情况，同上
PMC运作流程 1．目的 规范公司PMC运作流程，力求PMC指挥系统和相关资讯的畅通无阻，不断提高计划工作的科学性和权威性，从而更好的服务于生产和市场。 2．范围 适用于整个公司的生产计划和物料控制工作。 3．定义 PMC：生产计划与物料控制的英文缩写，作为公司生产系统的中枢，负责公司从接到订单直至出货的全程跟进与控制。 4．职责 市场部负责接受客户订单、产品文件的确认、与客户的沟通及出货安排。 总经办负责存货订单、生产主计划和周生产计划的审批。 PMC部负责订单评审、交期确认、产能规划与均衡、生产计划与物料计划的制定、生产进度控制、工时控制、物料控制及相关的统计分析工作。 采购部负责物料计划的执行、新供应商的开发、供应商资料的维护工作。 生产各车间负责生产计划的确认、作业计划的制订与执行。 品质部负责来料与库存物料、自制半成品、外协件、成品的检验与质量监控工作。 工程部负责新产品的研发、工艺改进、系统BOM的制作与维护、产能测算工作。 仓库负责物料的收发盘、系统制单与库存异常反馈工作。 财务部负责相关的成本控制与核算工作。 ERP专员负责天心ERP系统的日常维护和操作流程的规范工作。
5．内容 5.1订单评审与交期确认 5.1.1如属新产品订单（包括改型产品），需经新产品论证等程序进行确认，由PMC 部发起、组织订单评审。评审内容为讨论与确定各部门完成各相关工作的时 间表，PMC根据该时间表回复市场部交期，并负责跟进与反馈及进度之检 讨。 5.1.2对于一般订单，PMC部收到市场部的正式订单之《订单确认表》后，应于 一个工作日内了解分析：目前排产状况、关键物料（采购/外协周期超过半个 月的物料）的可用库存、在途材料、常规物料的采购周期、人力资源、设备 状况、模具工装等。 5.1.3对订单了解分析完毕，PMC部应纳入主生产计划进行排产，排产时应考虑 生产的均衡性。然后根据排产结果回复交期。 5.1.4订单回复交期在客户要求交期内的，由PMC部主管签字即可，回复交期达 不成客户要求的，必须经过总经办分管副总审批。 5.1.5分管副总审批后，PMC部应于当日更新相关生产计划表。同时制订相关物 料计划。 5.1.6订单确认必须在两个工作日内完成交市场部。市场部根据PMC部的确认在 规定时间内回复客户。 5.1.7对于市场部的意向订单，PMC部亦应于两个工作日内回复市场部。如属新 产品（包括改型产品），应走订单评审流程。 5.2生产计划与跟踪 5.2.1根据主生产计划和实际生产进度，PMC部每周六更新主生产计划并编制各 车间周生产计划（下一周）发各部门。周生产计划由各车间主管确认，经分 管副总审批后发放各相关部门，同时也作为考核各车间计划达成率的依据。
P M C工作流程有以下几个步骤：（延伸阅读：P M C工作流程图）一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料 对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。 二、编制物料计划 物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。 延伸阅读：物料需求计划的逻辑三、生产计划 1．生管根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周） 2．通知物控按生产计划进行生产备料；3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；4．对各部门生产信息进行统计； 四、生产备料
1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认； 2．调出产品B O M，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单； 3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表； 4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。 五、每日进行生产排程 1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产； 2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货； 3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。延伸阅读：生产排程工作流程图 六、生产进度跟踪 1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况； 2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。 3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。 延伸阅读：生产进度跟催流程图 七、紧急插单
PMC （ 生 物 管） 组 织 架 构 与 工 作 流 程 PMC（生物管）组织架构与工作流程 如果你是一家工厂的经营/管理者，你是否还在为成本居高不下而发愁？那么我将告诉你，有一个地方你在那里将大大降低贵公司的运营成本：那就是物料成本。据估计物料成本一般占工厂运营成本的50%~80%，且减低呆滞库存百益无害。你是否还在为工厂的生产混乱而不知所措，那么你不必担心。良好的生产计划刂屎椭澳苌柚媒 构蠊 镜纳 行颉⒐婺！⒏咝А?/P> 由此我们引入今次的话题：PMC（生物管）组织架构与工作流程 PMC,又名生物管，主要由PC（又名生管、生产计划），MC（物管、物料计划）两部分组成，PMC是现代企业生产经营活动的指挥中枢，她直接决定着企业的物料与生产现状。 不同行业，不同生产经营模式，不同的企业现状，甚至不同的工厂布局和领导者，都会对PMC的组织架构和职能能设置产生影响，但一般而言，生物管作业流程大同小异。 MC职责： 1.从业务处接收顾客需求，并作相应工作备忘。 2.综观顾客要求，产品特性，交期远近，模拟物料需求计划（MRP/MRPII）和物料流 通。 3.根据BOM、样品、及其它资料，结合损耗，计算物料原材料素材的用量。 4.合理库存、扣减库存、知悉库存、管控库存。
5.库存不足，开立请购单采购物料。 6.跟进供方的生产-交货计划，及时跟进仓库的验收、拒收等工作。 7.开出《物料需求表》和《工单》，责成仓库发料到生产现场。 8.全面监督与指导生产现场的物料使用与损耗。 9.成品入库，全面评估物料流通体系与效益，并做物料库存记录以便削减库存。 10.与业务、研发、样品制作、报价、采购、仓管、生产计划、领料、生产现场、船务等部门或人员进行协调沟通，工作衔接。 PC职责： 1.从业务或下游生管处接收顾客需求。 2.根据工厂现有人力、机器模具、及物料进料状况模拟生产计划。 3.结合库存，责成物管制定采购进料计划；责成机设人员调试准备好机器设备；调动人力。 4.按交期、订单性质和大小、顾客重要性、产品生产周期、规模生产等原则制定部门设备的生产排程和每日制造指令。 5.及时跟进生产进度，通过入库存仓交接把握生产的进度和效益。 6.处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。 7.订单完成后的善后与总结工作：对库存、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。 PC和MC都有纵向一体化（一人完结）的职能设置趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。同时在现今竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。
PMC组织架构流程 PMC（生物、管）组织架构与工作流程 如果你是一家工厂的经营/管理者，你是否还在为成本居高不下而发愁？那么我将告诉你，有一个地方你在那里将大大降低贵公司的运营成本：那就是物料成本。据估计物料成本一般占工厂运营成本的50%~80%，且减低呆滞库存百益无害。你是否还在为工厂的生产混乱而不知所措，那么你不必担心。良好的生产计划 由此我们引入今次的话题：PMC（生物管）组织架构与工作流程 PMC,又名生物管，主要由PC（又名生管、生产计划），MC（物管、物料计划）两部分组成，PMC 是现代企业生产经营活动的指挥中枢，她直接决定着企业的物料与生产现状。 不同行业，不同生产经营模式，不同的企业现状，甚至不同的工厂布局和领导者，都会对PMC的组织架构和职能能设置产生影响，但一般而言，生物管作业流程大同小异。 MC职责： 1.从业务处接收顾客需求，并作相应工作备忘。 2.综观顾客要求，产品特性，交期远近，模拟物料需求计划（MRP/MRPII）和物料流通。 3.根据BOM、样品、及其它资料，结合损耗，计算物料原材料素材的用量。 4.合理库存、扣减库存、知悉库存、管控库存。 5.库存不足，开立请购单采购物料。 6.跟进供方的生产-交货计划，及时跟进仓库的验收、拒收等工作。 7.开出《物料需求表》和《工单》，责成仓库发料到生产现场。 8.全面监督与指导生产现场的物料使用与损耗。 9.成品入库，全面评估物料流通体系与效益，并做物料库存记录以便削减库存。 10.与业务、研发、样品制作、报价、采购、仓管、生产计划、领料、生产现场、船务等部门或人员进行协调沟通，工作衔接。
PC职责： 1.从业务或下游生管处接收顾客需求。 2.根据工厂现有人力、机器模具、及物料进料状况模拟生产计划。 3.结合库存，责成物管制定采购进料计划；责成机设人员调试准备好机器设备；调动人力。 4.按交期、订单性质和大小、顾客重要性、产品生产周期、规模生产等原则制定部门设备的生产排程和每日制造指令。 5.及时跟进生产进度，通过入库存仓交接把握生产的进度和效益。 6.处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。 7.订单完成后的善后与总结工作：对库存、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。 PC和MC都有纵向一体化（一人完结）的职能设置趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。同时在现今竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。
1. 了解G、F、X、Y 信号的意义 G：PMC 输出至CNC 的信号（CNC 输入） 是FANUC 公司设计CNC 时根据机床操作的要求及CNC 系统本身应具备的功能而设计好的、 使CNC 执行工作的指令。 这些信号中有些是启动CNC 某个动作的子程序。这些子程序是CNC 控制软件的一部分：根据机床 的实际动作设计好的机床的强电控制功能。如：急停信号*ESP（G8.4）；自动加工程序启动信号ST (G7.2)；CNC 停止主轴电机的信号*SSTP（G29.6）。工作方式选择信号 MD1/MD2/MD4（G43.0~2）、 DNCI（G043#5）、ZRN（G043#7）等等。例如，用方式选择信号确定的工作方式见下表：
另外一些信号是PMC 通知CNC，使CNC 改变或执行某一种运行。如：FIN（G4.3）----是PMC 通知CNC 辅助功能M 或换刀功能T 已经结束执行。CNC 接受到该信号后即可启动下个加工程序段 的执行。下表为CNC 运行时常用的部分G 信号。
F：CNC 输出至PMC 的信号 其中的一些信号是反映CNC 运行状态的标志，表明CNC 正处于某一状态。如，AL（F1.0）： 表示CNC 处于报警状态。MV（F102）：进给轴移动中。 另一些信号是CNC 响应X（经过G 信号）后，执行某一运行的结果，用以通知PMC。PMC 收到 这些F 信号，视其具体情况，再做适当处理。 还有一些信号是加工程序指令的译码输出。如：M 代码（F10~F13）；T 代码
（F26~F29）。CNC 将 这些信号输出给PMC 进行处理。下表列出了部分常用的F 信号。 X：由机床输入至PMC 的信号 是操作员由机床操作面板上输入的按钮、按键、开关信号。可以理解为是由操作者发出的使 CNC（机床）执行某一工作的命令，是上述G 信号的指令。在梯形图中X 总是G 的控制源。X 信 号的地址由机床厂的电气设计人员随意定义，但是有些X 信号的地址已经由CNC 固定，见下表。 这些信号都是需要CNC 紧急处理并执行的事件或动作。
PMC部门职责 部门目标 1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施； 2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率； 3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。 部门职责 一、计划管理： 1.主导销售订单评审，对订单交期负责； 2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划； 6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整； 7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告； 8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计； 9.提出各种分析报告，反馈统计信息。 二、物控管理： 1.物料需求计划的制定与监督执行； 2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制； 3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进； 4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理； 5.呆废料定期处理； 6.物料进、销、存的核实与控制； 7.公司所有生产材料采购请购的预审； 8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
PMC的工作流程及职能 作者：佚名来源：网络2011-11-24 分享此文 PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ●生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
简述PMC 的工作流程及职能 -------------------------------------------------------------------------------- 有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢? 现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助. PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ●生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法 对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁， 紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC 就该接手并参与到后面所有的 工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP
PMC部门工作流程的八大步骤 一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料 对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。 二、编制物料计划 物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。 物料需求计划的逻辑： 制造作业中使用的大量物料的需求是由要生产某种含有这些物料的物品的决定所引起的。 这类物料的首次采购及其不断的补充，通常最好通过应用下列物料需求计划的逻辑分析来处理： 1、我们何时要去制造多少这种具体产品？ 2、需要哪些组件（或成份）？ 3、这些物品已在手头的有多少？ 4、此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？ 5、何时需要更多些，而且需要多少？ 6、这些物品应何时订货？
MRP逻辑应用到这些不同的加工方法要求采用显著不同的方法并使用不同的数据格式。然而，对所有这些加工方法，都要求有健全的物料计划与紧的控制 三、生产计划 1．生管根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划每天） 2．通知物控按生产计划进行生产备料； 3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息； 4．对各部门生产信息进行统计； 四、生产备料 1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认； 2．调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单； 3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表； 4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。 五、每日进行生产排程
PMC部工作流程与职责，生产排程七大要素，物料请购方法 一、PMC工作流程 订单作业流程 订单评审流程 生产排程七大要素 物料请购流程 生产异常反馈处理流程 委外流程（PMC） 二、订单作业流程 业务部接客户PO单转化为制造命令单。 PMC文员接制造命令单后核实库存，确认订单出货欠数和生产数量，并录入订单汇总。 PMC主管组织订单评审，确认订单交期。 业务与客户确认订单后，物控依制造命令单和BOM表开具物控单主表分发相关部门。 生管依据物控单主表录入进度表和排产，物控根据物控单主表和库存状况出具物料请购单。 生管跟进生产进度，物控跟进物料进度。 PMC文员跟进订单出货进度。 三、订单评审流程 业务接客户订单转化成订单评审单。 PMC主管组织相关部门进行订单评审。 工程部确认产品标准和新开发模具状况。 生技部确认老款模具、机台和调机状况。
生产部确认生产产能和人员状况。 物控确认物料到料时间。 生管确认生产排机和完工时间。 PMC主管综合各部意见确认交货时间。 最终交期由厂长签字确认。 四、生产排程七大要素 生产机台性能状况表 各产品正常生产产能表 生产部人员状况表 物控主表进度表 模具状况一览表 物料状况表 业务送货计划 五、物料请购流程 物控根据制造命令单和工程标准(BOM)出具物控单主表。 物控按物料单主表核查仓库库存。 然后根据常备库存量确定请购数量。 即：请购数量=订单需求数量-（库存实际数量-生产订单未领数量+已请购未到货数量）+常备库存数量。 物控核算数量后下请购单给采购，并要求采购回复到料日期，便于生管排产。 物控须制定物料请购单追踪表，跟踪物料进度。 六、生产异常反馈处理流程
简述PMC 的工作流程及职能 有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢? 现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助. PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
总经理批准
1、目的： 此份文件用来规范金升家品有限公司生产计划管理和物料管理流程。 2、范围: 此份文件适用于金升家品有限公司生产计划及物料管理。 3、定义： N/A 4、参考文件： 4.1 产销协调会议流程 4.2 采购物料交期管理制度 5、职责: 5.1 PMC部门职责： 5.1.1 评审交期。根据生产周期、物料采购周期和库存水平，向销售回复订单交期。 5.1.2 制定生产计划。组织销售、采购、包装等相关部门人员，定期召开产销协调会，制定包 装生产和出货计划；根据包装生产计划，分别安排磨光、五金、落料、车床、注塑等车 间的生产；生产进度的协调与管制 5.1.3 制定物料需求计划，控制物料存量。根据生产计划，确定所需物料的数量及需求日期， 指导采购部通知供应商按交货计划送货；定期分析库存物料，及时对呆滞物料进行处 理。 5.1.4 对生产异常进统计分析，并协调相关部门及时作出妥善处理。 5.2 销售部职责：及时向PMC提供订单信息，客户交货要求；客供物料跟催。 5.3 生产部职责：包装、磨光、五金、落料、车床、注塑等生产车间的生产均按PMC计 划组织安排；生产进度的反馈、生产原物料、半成品、成品的管理，产成品的准时入库等 5.4 采购部职责：负责向供应商下单，并要求供应按交货计划送货。 5.5 仓务部职责：按生产计划接收与发放生产需求物料，按照交货计划准备产成品与交付。定期对库 存物料、半成品、成品等进行盘点，将盘点结果报送相关部门处理。 5.6 研发部职责：及时完成新产品BOM制作与系统录入；参与新产品订单的交期评审。&程序： 6.1 交期评审： 6.1.1 销售员负责在KMX系统中输入最新订单基本信息资料（包括客户代码，走货地址，产 品编号，需求数量等）； 6.1.2 对于新产品，销售部进度组与研发部协作，完成新产品物料清单的制作，并
PMC流程图（生产增强型U3ERP）
流程说明： 1.业务部门接到客户订单，需要确定客户需求的产品、数量，价格及需要的日期，交货日 期最好使用U3ERP提供的“订单交期预测”功能自动计算给出的日期，这个日期是在“制造周期+采购周期”的基础上，还考虑了未完成订单的情况，具备可执行性。若客户要求的日期少于系统给出的可完成日期，则需要与生产部门协商，进行加班或外协处理2.销售订单经过批准后，分别进行经营计划，主计划，MRP计划，在进行MRP计划时自 动参考了库存，在途供应及在制品，自动给出采购、生产及外协计划 3.根据采购计划，自动生成采购订单，经过批准后发给供应商，供应商进行生产，生产完 成后通知采购员，采购员安排仓库收货，若需要检验则进行入库检验，物料处于可用状态 4.PC对MRP自动生成的生产计划进行负荷分析，对于超过负荷的工序，设置部分加工件 外协处理，也可设置单个工序外协处理以降低负荷，直到所有工序的负荷满足需要 5.对加工件进行生产排产，U3ERP缺省只排产已经齐套的加工件，排产后选择截止日期发 放任务，考虑急单的需要，最好只发放最近一日，或二日的工作任务 6.生产调度，（或PC）根据排产结果生成工单，并安排具体的员工进行加工 7.生产员工根据工单到库房领料，（也可安排物料员根据任务令安排信息，为车间配料）， 进行生产加工 8.生产员工，或生产文员，录入完工数据，若需要进行工序首检，则只有当前工序首检通 过后才允许录入完工信息，若前一工序需要进行完工检验，则只有前工序已经进行完工
检验，当前工序才允许录入完工数量 9.所有工序都加工完成后，送到仓库进行入库处理 10.业务根据客户及已下达订单的情况，安排进行发货
P M C工作流程 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
PMC工作流程有以下几个步骤：（延伸阅读：PMC工作流程图） 一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料 对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。 二、编制物料计划 物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。 延伸阅读：物料需求计划的逻辑 三、生产计划 1．生管根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周） 2．通知物控按生产计划进行生产备料； 3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息； 4．对各部门生产信息进行统计； 四、生产备料 1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认； 2．调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表； 4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。 五、每日进行生产排程 1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产；
2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货； 3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。延伸阅读：生产排程工作流程图 六、生产进度跟踪 1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况； 2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。 3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。 生管物控网（https://www.doczj.com/doc/a92069257.html,） 延伸阅读：生产进度跟催流程图 七、紧急插单 如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。 延伸阅读：紧急订单作业流程图 八、物料跟催及控制 1．物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料；2．了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。 3．定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物流计划做相应的修改。
PMC工作流程有以下几个步骤：（延伸阅读：PMC工作流程图） 一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料 对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。 二、编制物料计划 物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。 延伸阅读：物料需求计划的逻辑 三、生产计划 1．生管根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周） 2．通知物控按生产计划进行生产备料； 3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息； 4．对各部门生产信息进行统计； 四、生产备料 1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认； 2．调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单； 3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表； 4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。 五、每日进行生产排程 1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产； 2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期
交货； 3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。 延伸阅读：生产排程工作流程图 六、生产进度跟踪 1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况； 2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。 3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。 生管物控网（https://www.doczj.com/doc/a92069257.html,） 延伸阅读：生产进度跟催流程图 七、紧急插单 如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。 延伸阅读：紧急订单作业流程图 八、物料跟催及控制 1．物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料； 2．了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。 3．定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物流计划做相应的修改。
pmc的工作内容 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶 性循环 PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快