项目管理专题总结
目录
一．项目管理（BECHTEL）
1．基本概念
2．项目管理的主要内容
3．项目管理在市场营销方面的作用
4．项目运做程序
二．项目经理（BECHTEL）
1．项目经理的职责
2．项目经理特征
3．项目经理成功的关键因素
三．体会与建议
一．项目管理
1．基本概念
?项目
项目是具有明确目标的一系列活动的综合, 每个项目都有它特定的范围、进度要求、质量要求、预算目标；不同的项目各不相同，项目的活动是不重复的。
?项目管理
项目管理按不同的标准划分：包括进度、费用、质量、材料、信息和资料的管理；包括组织接口和技术接口的管理；及项目各方界面关系的管理等等，因此它是一门综合的艺术。
2．项目管理的主要内容
-计划和进度管理
根据项目合同要求，制定项目总的进度计划（一级计划），作为项目总的里程碑控制点；根据合同中规定的工作范围，进行WBS工作分解至工作包、工作项，并据此制定项目的二级、三级计划、四级计划作为项目执行过程中的控制基准。项目的计划和进度管理直接影响项目的费用，是决定项目是否赢利的关键。
-质量管理
用户满意是项目质量管理的目标，满足合同要求是项目质量管理的基础。
-费用管理
项目赢利是项目执行的最终目标，费用控制应以项目赢利为目标。
-组织工作
项目组织分解结构（OBS）中的各级组织者，从项目经理到专业负责人，必须有效地做好职责范围内的组织管理工作，充分发挥各级管理者的工作积极性。
-项目的整体考虑与统筹协调工作
一个综合的项目可能包括多个工艺装置、多项目执行阶段、多承包商、多部门参与的组合；因此要求项目的领导者要组织进行工作范围、工作分解结构、组织结构、装置上下游一体化的优化及多部门接口的协调工作。
-检测和控制
以项目的进度计划为基准，在执行过程中进行实时跟踪检测，对检测的问题进行分析，一方面提出纠正措施，另一方面对控制基准中不合理的控制点进行修正，以确保项目始终处于受控状态。
-项目管理者应具有的领导能力
?准确定义项目的目标
?能够影响、左右和控制项目的执行
?要善于进行团队建设
?要敢于和善于给属下明确的授权
?要对下级的工作给予强有力的支持
-项目合同要考虑的因素
?市场的占有率
合同利润的确定，要充分考虑本项目的市场占有率和公司总的市场占有率及公司经营战略；为开拓新的市场，利润可降至公司可接受的低限。
?与合同有关的各方的利益和目标
复杂项目的完成需要多方的共同努力，因此作为承包商要充分了解业主、各分包商等多方的利益和目的所在，合同中要考虑各方面的利益要求及相应的责任。
?履行合同各方的资质
对拟定的分包商要进行严格的资质预审，严禁将资质不合格者列为分包，以确保工程质量和项目顺利完成。
?项目的经济效益
项目的经济效益要保证高于或等于公司的要求；合同中要体现各方的经济效益，做到利益共享，风险共担。
?项目的融资
大型项目，例如需要PMC的项目，经常要求承包商具有融资能力，并提供必要的资金注入；因此合同中要考虑融资各方责任和利益。
?项目的风险确定
合同签定前，要组织有关人员对项目的风险按照一定的程序进行风险识别、风险分析、风险评估；并将结果体现在合同中。
-项目实施的方式及其特点
根据合同的性质，项目合同主要有以下几种类别：
承包商对项目的影响和控制不断增加趋势
合同的种类
PM/CM EPCM EPC EPC LSTK
(max s/c) (self-perform
construction)
PM：项目管理（承包商）
-代表业主进行整个项目过程的管理工作，以所消耗的人工时向业主实报实销，不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作，对业主无具体的工厂性能保证，因此，这类项目的承包商对项目的影响和控制程度，以及所担的风险相对较低。
具体而言，PMC又分为三种类型：
?代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种工作方式对
PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也就高。
?作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模
式相应的风险和回报都较上一类低。
?作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC
模式风险最低，接近于零，但回报也低。
CM：施工管理（承包商）
代表业主进行施工管理；其特点与PM类似。
EPCM：设计/采购/施工管理（承包商）
合同特点与PM/CM类似，由于对项目管理的阶段拓宽，承包商对项目的影响和控制程度，以及所担的风险相对增加。
EPC(max s/c): 设计/采购/施工（总承包商）
合同特点是EPC总承包，这类总承包商最大程度地选择分承包商来协助完成项目，由于总承包商负责整个工程的设计、采购和施工，因此对项目的影响和控制程度，以及所担的风险较EPCM又有所增加。
EPC(self-perform construction): 设计/采购/施工（总承包商）
这类EPC总承包商除选择分承包商完成部分工作外，自己要承担工程的施工任务，比上面提到的EPC更具有挑战性，因此对项目的影响和控制程度，以及所担的风险进一步增加。
LSTK：总价固定的交钥匙工程
其特点是承包商责任范围除包括EPC阶段外，通常承包商要负责工程的试车，生产出合同要求的合格产品，并通过性能测试；这类项目费用固定、进度限定、保证值明确。承包商对项目的影响和控制程度最大，所担风险最大。
通常，项目承担的风险越大，所获利润越大。
-为什么选择PMC进行项目管理
PMC（项目管理承包商）通常试用于国际性项目，具有如下任一特点或多个特点的项目，适宜选用PMC进行项目管理：
-项目投资额超过10亿美元且包括相当复杂的工艺技术。
-业主是由多个大公司组成的联合体，并且在可能的情况下有政府的参与。
-项目投资额巨大，通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。要求PMC 在商业银行和出口信贷机构具有良好的信用.
-业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。
-由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理；通常这样的项目的投资额一般在5000万美元
以上。
-对于大型项目，需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款；
-对于中国境内的大项目，如果没有中国政府的担保，还不曾有过国际银行提供超过10亿美元贷款的历史。因此，更需要引入PMC。
-选择PMC需考虑的因素
?项目总投资额超过10亿美元。
?项目较复杂。
?项目的一体化程度高，费用节省的空间大。
?业主为多方联合体，具有不同的文化背景。
?业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。
?业主是否对合同项目具有国际经验。
?项目的厂址遥远偏僻无依托。
?项目内部的相互依赖性高。
?商业运行的弹性及抗干扰力，要处于低到中等水平。
总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PMC进行项目管理。
3．项目管理在市场营销方面的作用
-市场开发的目标是在符合公司战略目标的基础上赢得市场来保证公司的稳定发展。
-市场开发经理负责获得工作。
-项目经理负责执行工作。
-胜利需要许多人的协作和共同努力。
-市场开发是一个持续的工作过程。
-对于市场开发来讲，虽然我们不能赢得每件事，但获得胜利是我们唯一的目标，在竞争中，第二就意味着失败。
-在观念上，被任命的项目经理将作为报价经理并积极参加报价的各个阶段工作。由于项目成功的可能性或其它原因，这通常是不可行的。
-报价经理也可以从报价组或其它项目经理、项目设计经理甚至是市场经理产生。
在市场开发过程中的项目管理作用主要围绕以下7个核心发展过程：
?战略目标
理解公司的战略目标；熟知公司的组织结构和能力；了解我们用户的业务；贯彻公司战略。
?关系管理
执行好我们当前的工作，了解用户，注意用户，熟知我们对这个用户的战略目标，时刻关注和了解用户组织结构的变化，及时给市场开发部提供反馈信息，需要时全力支持市场经理的工作。
?商业信息
熟知公司的组织结构和能力，熟知我们的业务和用户如何看待这些业务，了解我们用户的业务，时刻了解关注本行业的发展趋势，及时给市场开发部提供反馈信息，需要时全力支持市场经理的工作。
?具体工作策略
在开发执行战略和赢得计划中提供帮助，理解明了用户的选择标准和目标，在准备报价预算和前期报价计划中提供帮助，协调和执行赢得计划和战略。
?报价过程
对于每一种报价项目，项目经理和市场开发经理作为同一功能组是必不可少的。可偿付性报价与总包报价的难度是有重大差别的。对于可偿付性报价，项目管理的首要作用是组织完成技术报价（包括：执行策略、计划及确认项目组）
对于总包交钥匙投标，项目管理总是领导和指导估算，估算值占投标预算的75%或更大。
与报价组理解和沟通赢得计划和战略，组织报价组和筹办报价启动会(kick-off meeting)，协调报价估算计划的进行，完善和检测报价进度和预算，协调技术报价的准备，协调项目执行战略和计划的准备（包括：项目进度）。
策划、协调、组织所有的审查会议，协调项目组的选择，参与合同上的异议和澄清的进行，参与商务报价的进行，参与指导方针的进行。
?项目成交
协调提交标书后回答用户问题。
协调和领导对用户的陈诉：推销自己和项目组（用户对项目组的选择有时胜过对公司的选择），与用户建立关系，需要时聘用团队建设顾问。
参与与用户的商务谈判：理解和响应义务和可提交的条款，理解和响应交易和怎样赚钱；理解和懂得如何进行风险管理。
?售后
履行的工作总是能满足或超出用户的期望，了解用户，注意用户的信息反馈，时刻了解用户组织结构的变化，定期组织市场开发经理和公司高层与用户对应人物的接触。定期给市场开发部提供反馈信息。
4．项目运作
项目运作包括以下主要内容：
?项目运作程序
?典型项目的组织机构
?职能管理部门的作用
?项目前期（FEL/FEE/FEED）
?设计及采购阶段项目管理的责任
?施工，开车
?及项目关闭阶段
项目运作程序
项目运作程序是由项目前期及EPC阶段相关的工作流程和程序组成，它强调通过周密的计划确保：
-参与项目的各方及个体充分发挥应有的作用
-项目的主要活动相互关联，成为有机的整体
-项目程序，规定有效得以实施而非流于形式
同时，项目运作程序通过对有续的项目成功运作关键活动（KASE）的管理得以完善和发展。
项目成功运作的关键活动包括：
-职能部门的管理
-将关键活动科学排序
-采取必要的行动和组织有效的资源支持上述活动
-满足项目的里程碑计划（时间角度确认）
-确保项目管理组成员和专业负责人在项目组织阶段开始时到岗。
这样做的主要目的是确保各种计划由将来的实施者亲自编排，从而提高计划的可实施性。通常，项目管理组和专业负责人需要拿出75%-100% 的时间来编排此阶段的计划，事实证明，这样做是值得且十分必要的。
项目组织机构
BECHTEL典型的项目组织机构为项目经理下设设计经理，采购经理，施工经理，控制经理及开车经理。实施项目经理负责制。由于其典型的项目组织机构及主要人员的职责与XXXXXX类似，故不在此一一赘述。
职能管理部门的作用
在项目运作的过程中各种职能管理部门的作用是不可少或缺的，对项目运作的成功与否致关重要。总体而言，职能部门与项目组构成矩阵管理关系，职能部门解决的是如何做的问题，而项目组解决的是何时做和做什麽的问题。二者缺一不可，二者的有机结合是项目运作成功的必要保证。职能管理部门的作用简述如下：-负责提供和更新标准的工作程序，包括：
1.行业标准规定及相关法规
2.行业标准规定及相关法规的使用导则
3.本部门工作的程序文件
4.专业设计统一规定
5.技术规格书
6.典型设计详图
7.多项目采购协议
-确保有效的工作程序和最好的工作方法在所有的项目中得以实施
-向项目组提供人力资源
-负责人员培训和考评并对其发展及成长负责
-审查项目的关键活动，包括项目计划
-对解决项目问题提供必要的资源
-应考虑部门业务的长远和可持续性发展
项目前期（FEL）
-项目前期（FEL）简介
-FEL的意义
- 项目经理在FEL 阶段的主要责任
- FEL 阶段的瓶颈及“盲点”
- 资源
FEL （FEE/FEED ）简介
从设计阶段划分，详细设计开始之前的阶段称为FEL 。因此FEL 包含了详细设计开始前所有的工程设计活动，约占全部工程设计工作量的20-25%。CII （美国施工建设工业协会）的分析结果表明：造成项目超预算及延期的两大根本原因是： - 项目范围定义不清
- 对项目范围变化控制不利
因此FEL 阶段的工作对整个项目取得费用，进度，安全及质量目标致关重要。
FEL 的意义
FEL
DETAIL DESIGN CONSTRUCTION
FEL 又划分为三个阶段：
FEL-I 研究确定产品方案阶段
FEL-II 选择技术/市场/厂址阶段
FEL-III 定义BOD/批准费用/编制BDEP 阶段
降
低
成
本
的
机
会
FEL阶段项目经理的主要职责
-确定项目实施策略
?业主的项目目标
?项目的经济指标
?确定合同类型
?责任分工表—业主/承包商/供应商和分包商之间
?项目的WBS结构
?确定项目编码
?设计方法
?设备及材料采购的策略，方法和计划
?施工策略和计划
?环保排放设计基础
?设计及施工安全
?中交及开车程序
?以往项目的经验借鉴
-建立项目控制基准
?项目范围
?进度
?费用
?项目实施计划
?责任分工
-制定项目节约投资措施
?工艺及总图布置优化
?价值工程
?净现值分析
?设计范围风险管理
?可靠性分析
?设计的可施工性分析
?节约总安装费用（TIC）
-FEL所需编制的文件清单及责任分工
-向EPC阶段的过渡计划
?编制过渡计划包括责任分工及进度计划
?确保关键资源的连续性
?运用“质量关”（QUALITY GATE）检查清单确保FEL完成并顺利过渡
到详细设计阶段
FEL阶段的瓶颈及“盲点”
?认为计划是浪费时间和金钱
?“熟悉”如何去做，没有创新的空间
?个人的好恶取代项目目标
?缺少施工，操作及维护人员的参与
?承包商及业主的文化背景差异
?缺乏业主的有效参与
?缺乏与业主之间必要的团队建设
?缺乏适当的计划和组织
?商务方面缺乏足够的重视
资源
-BECHTEL的资源
-社会资源
?美国施工建设协会（CII）发布的资源包括：
?可施工性分析
?项目范围定义及控制
?项目准备阶段计划编制手册
?PDRI实施评估指数
E/P阶段的主要工作
E/P阶段又分为E/P定义阶段和E/P实施阶段
-E/P定义阶段的主要工作
?编制目标计划
?批准初步的费用计划
?确定项目范围
?编制设计基础
?明确责任分工/预采购计划
?批准分包商名单
?开始可施工性输入
?完善项目执行计划
-E/P实施阶段的主要工作
?编制设备材料规格书及数据表
?设计工作开始
?完成可施工性输入
?编制询价书
?完善费用/进度控制基准
?设备材料采购
?制造厂资料确认
?编制邀标书
?完成现场项目组组建计划
E/P阶段项目管理的主要责任
确保：
?对于需要业主输入/审核/批准的事宜与业主及时沟通?根据合同及项目执行计划明确业主的责任
?及时通知业主费用/进度偏差
?适时提交变更通知
?及时提交付款通知
?确保工作范围准确，设计规定及执行计划得以实施?持续的团队建设
?确保项目各方之间信息流畅通
?严格按项目基准对进度/费用/质量实施控制
?对设备材料采购过程实施有效监控
?管理分承包商
?确认并解决由内部/外部变更引出的问题
?及时更新项目执行计划
?编制现场工作程序
?培训（使用现代化工具）
施工阶段的主要工作
?项目进展曲线
?施工执行计划
?有效的现场管理
?施工组织机构
?项目施工组
?项目控制（质量/进度/费用）
?HSE工作程序
?项目管理的主要责任（23条）
开车阶段的主要工作
?按系统编制开车顺序计划
?编制系统交接程序
?按系统编制完工报告
?编制预投料/开车进度
项目关闭阶段的主要工作
?机械竣工/中交
?试车交接计划
?操作培训（施工管理/业主/分包商）
?编制验收计划
?处理索赔/变更及未尽事宜（业主/供应商/分包商）
?性能保证计划
?完工报告
二．项目经理
通过两个月的培训学习，使我们初步认识到Bechtel公司的项目经理在任何项目中都是项目团队的核心人物，每一个项目经理都有非常丰富的实践经验和相关技术技能（包括设计经验、采购经验、施工经验、开车经验及相关合同事宜、相关法律法规等）、都有非常专一的敬业精神、很高的个人素养以及相当强的组织协调能力等。因为在Bechtel公司项目经理对项目的成败承担着全面的责任。下面就有关项目经理方面学到的知识概念简单汇报如下：
1．项目经理职责
项目经理是项目的主要负责人，项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质地完成，从而使业主满意。
项目经理是项目的主要计划者，
任何一个项目都必须有一系列的计划。项目的各项活动都需要计划去做和认真的计划，项目经理是项目计划的主要确定者，是项目计划工作的主要负责人。
?项目经理是项目的组织者/合作者
项目经理在整个项目的实现过程中始终要扮演组织者/合作者的角色，因为他要
与项目团队的全体成员和所有相关利益人进行合作。同时为项目的全面实施还要努力获得足够的人力、物力和财力资源，并合理地分配项目任务，积极地向下授权，及时地解决各种矛盾和争端。
?项目经理是项目的协调人/沟通者
作为项目的协调人/沟通者，项目经理处于整个项目的中心位置，项目经理不仅要沟通和协调项目业主和客户之间的各种关系，还要沟通和协调项目组与业主、客户与其它相关者的利益关系。不论如何沟通/协调项目经理都要确保公司从中获得更大利益。
?项目经理是项目合同的管理者/市场经营者
作为项目经理必须十分清楚各类合同中所有内容和要求，严格按合同要求做并管理好合同。合同要求执行的好与坏直接关系到公司的利益及与各方的关系，项目管理的成功势必会产生很大的影响力，这种影响力就是很好的潜在项目市场，所以说项目经理既是合同的管理者又是市场经营者。
?项目经理是项目的领导者/决策人
项目经理是一个项目团队的最高领导者，是项目管理和项目工作的决策制定者，在项目实施过程中，项目经理要定义项目并规定项目的要求。同时在一些情况下，项目经理要率先带领项目去克服各种困难，攻克各种“堡垒”；在另外一些情况下，又需要项目经理“稳如泰山”，给项目组指出正确的方向和方法，指导项目组成功完成项目。所以说项目经理的领导作用就是充分运用自己的职权和个人的权力去影响项目组成员——保持沟通，为实现项目的目标而服务。
2．项目经理具有的特征
前面已经提到项目经理是一个领导者，沟通者和具有超前开放观念的思维者。同时项目经理又应该懂得许多方面的知识，如工业技术方面的知识，财务方面的知识以及设计、施工、采购及各项工程标准等，所以归纳起来项目经理必须具备三大特点：
1）熟知领导技能，具备领导能力
项目经理首先应是一个优秀的领导者，要十分明确如何与项目组成员搞好关系，如何沟通，如何授权（但不要过）；遇到问题如何做出决定达到解决问题的目的。做任何事情都要有计划、有组织、有检查和有返馈；只有这样项目经理才能领导好项目组，团结一致完成项目。
2）拥有领导者应具备的素质
项目经理应该是一个诚实可信，信誉好、威望高的领导者，对待项目组成员要体贴关心，处理任何事情都应该公平合理，富有勇气，只有这样才能成为一个倍受尊敬的领导者。
3）做到领导项目组的几个步骤
项目经理首先对工作目标、范围要明确，分工要明确，做出什么决定要明确；其次遇到问题要先进行分析、归纳要点，以达到解决问题的目的；要充分了解项目组每一个成员，鼓励项目组成员做出成绩，管理要有程序，对于项目组成员要有培训计划并且要对项目执行情况及时检查。
3．成功项目经理的关键因素
要想成为一个成功的项目经理必须具备以下10点：
①项目经理做任何事情必须以身作则，
②创造一个良好的人际关系（包括与业主的关系、客户的关系，相关各方利益
的关系及项目组内部的关系）
③做为一个领导者应有决策能力
④明确定义委托工作和授权
⑤必须是一个很好的组织者和计划者
⑥了解详细情况并对各种费用做到心中有数
⑦经常到项目组中了解情况
⑧始终活跃在第一线
⑨关注项目组成员的个人发展
⑩有信心、不怕犯错误。
同时，对于项目经理来说，在项目执行过程中应始终以利益最大化为赢利目标。项目经理对项目的范围要进行控制，对项目的执行效果要时刻关注，要抓好采购，管理好资金流、投资、成本、索赔、费用及风险等关键要素，只有这样才能使项目管理成功，才能赢取更大的利润。
三．体会及建议
?优化资源配置
XXXXXX要想做大做强，成为国际型工程公司，势必要在国际市场上经风雨，见世面，承揽更多的EPC/PMC项目，面临更激烈的市场竞争与挑战。因此，逐步完善公司的项目运作体制是XXXXXX未来发展的必由之路。其核心内容是效益驱动，其基础是成本核算体系。有了成本与效益的双重驱动，项目组和职能部门这两大项目运作的主体既供需双方才能主动的把人力资源推向“市场”，并按市场规则进行动态调节，其结果必将是优化资源配置，提高效率，降低成本，激活“市场”，同时也可缓解了人力资源不足的压力。
?逐步完善公司的项目运作体制对员工提出的新要求
逐步完善公司的项目运作体制对员工特别是管理人员提出了更高的要求，就PM 而言，BECHTEL公司的PM除工作的责权利清晰之外均能牢记公司的核心价值观，有很强的敬业精神，有丰富的E/P/C各部门的工作经验，同时还具有融资/风险管理/合同/市场/法律及专利技术等方面的经验。相比之下，XXXXXX的PM （特别是我们本人，虽然做过一些项目，包括一些较大的涉外项目），但相对知识面较窄，特别是缺乏融资/合同/法律及风险管理等方面的经验，同时对公司的矩阵管理和授权体系理解模糊，工作起来显得被动。
?正视差异
由于历史，社会及文化背景方面的不同，国际一流公司之间在运作体系/专业设置和组织机构等方面存在一定的差异是正常的，并非所有的差异都需要改变。事实证明，不同的体系能运作出同样成功的项目，关键的因素还是人。BECHTEL/FW/FD这些具有上百年历史，国际一流的公司发展至今均拥有完善的项目运作体系，但仍然有不成功的项目就是有力的佐证。而XXXXXX的体系也
同样运作出了很多成功的项目，因此，只要我们能吸取经验，在实践中逐渐完善项目运作体系，我们就完全有能力在国际市场上争得一席之地。
?综合能力提高且加强了融合
尽管培训的时间只有八周，我们在全面了解和学习BECHTEL管理体系的同时也充分了解了我们自己，特别是炼油与化工之间，PM与职能部门之间进行了充分的交流和相互学习，达到了高度的融合；这是此次培训的一大意外收获。同时，大家在英语/表达/沟通和演讲能力方面均有了较大幅度的提高。
?国际接轨
通过对BECHTEL管理体系的全面（不深入）了解，增长了见识，开阔了眼界，转变了观念同时也认清了差距，更重要的是增强了缩小差距的信心！面对差距，我们有理由相信，只要我们不懈努力，踏实工作，与国际一流工程公司论伯仲，比高低的时刻必将如期而至，XXXXXX的明天一定会更好！
赵各庄镇政府办公楼及上安北、下安北村扶贫易地搬迁安置工程 项目部2016年项目管理工作报告 赵各庄镇政府办公楼及上安北、下安北村扶贫易地搬迁安置工程项目部在公司及甲方、监理支持、关怀、帮助下，通过项目部全体员工的共同努力，工程项目管理工作都按计划有序运行，公司体系整体运行有效，较好的完成了2016年的各项任务目标，并得到了业主、监理等单位的好评，提升了企业在建筑领域中的竞争力。 一、2016年工作重点回顾 1、施工管理 （1）工程总体进度 由于前期基础工程的延误，根据业主的特殊工期要求，项目部从年后进入装修抢工阶段；按照业主及总包批准的2017年年度进度计划，项目部结合现场的实际情况及时调整了施工计划，在保证质量、安全的前提下，确保工期的完成。 （2）建章立制 项目部成立以来首先抓制度建设，规范权力的运行，健全内控机制，现已建立梳理了安全生产责任制、文明施工管理制度、项目安全责任考核管理制度、安全奖惩管理制度、施工队安全管理制度，并坚持现场周安全例会和周生产例会制度。促进了项目部管理整体工作的提高。 2、技术管理： 在施工过程中以工程联络单的形式及时澄清设计图纸问题，尽可能避免图纸问题影响施工，做到及时于华艺设计人员负责联系。为防止材料进场不及时而影响进度，督促加快材料进场速度，写明需要材料进场时间。由于设计图纸滞后，一般用白图施工。已向总包提过，但总包现场实际设计问题解决比较慢。加之土地征用遗留问题，多次影响施工进度。 3、质量管理 认真落实施工质量控制措施，各负其责，责任到人。每道工序施工完
成后，施工队须填写“工序施工质量确认单”，经施工、技术、质量部门检查合格后，交监理验收、验收后进行下道施工。经分部分项工程工序施工质量一次性检查、验收通过率有了很大的提高，扯皮、推委的现象得到了改善，有效的提高了工程施工质量，加快了工程施工进度。 钢筋安装、模板及混凝土分部分项工程结束时，质量部门对其工程施工质量及时进行质量总结，好的方面继续发扬、不好的地方坚决杜绝。 一年以来，共对新员工进行入场教育10次，人数达235人次。经过培训后，进入现场的人员对现场的安全规章制度以及施工状况、安全要求有了认识和了解，并且能作到遵守这些要求，达到了培训的目的。坚持每周定期召开项目部全体人员参加的安全周会，在会上对本周的安全工作进行了点评，对下周的安全工作进行部署； （1）专项安全技术知识教育培训。针对现场的施工特点，项目部进行了施工用电、机械设备的使用、塔吊的安装和运行、吊装作业、紧急救援响应、高空防坠落保护等培训。 （2）加强检查、及时整改 每日施工用电安全检查； 每月对吊具索具、灭火器、塔吊检查； 定期进行对脚手架、防雷接地、施工设备、模板安全专项检查等； 加强高风险作业的安全管理。 项目部在机械租赁、材料采购时充分考虑到成本管理。项目顶板采用满堂脚手架及模板，这就需要大量的钢管、顶撑、扣件及木方和胶合板。为克服项目施工过程中周转材料丢失、损坏的情况，项目在合同制定时把施工队承包纳入到钢管等周转材料的管理当中。在租赁时由施工队使用单位安排人员与我项目部人员一起到租赁单位一起验收数量，在施工过程中周转材料由分包使用单位保管，退还时分包使用单位安排人员与我项目部材料管理人员一起点数退还，大大增加分包使用单位的责任心，减少了周转材料的丢损、损坏。 在工程施工过程中，充分利用现场剩余材料，仓库里有可替用的材料，
项目管理年终工作总结 项目管理已逐渐应用于所有的商业和教育、军事、政府等其他组织，项目管理的优势得到充分，今天小编给大家带来了项目管理年终工作总结，希望对大家有所帮助。 项目管理年终工作总结篇一今天是我来XX工作整整一年时间了，在这一年中我学到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有了深层次的认识;我深知取得的这些进步和公司的培养是分不开的。展望2020年是机遇和挑战并存的一年，我将继续团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向更高层次发展做出自己的贡献。 2020年即将接近尾声了，回首2020年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项目部继续安排我留在XX五期进行工程项目管理工作，在经过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。 二、现场管理方面 针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。
四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司利益为主，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。 3、做好外部协调工作。工程管理涉及到包括施工单位、设计院、设备厂家的诸多方面因素，在今后的工作中，要主动与各方面沟通，了解其实际困难，了解现场施工需求的实际进程，一定要将工作做实，做细，为工程服务。使得在项目上顺利通过消防验收工作。 新的项目意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，只有吃的苦中苦，方能成为人上人。在以后的工作中扬长避短，克服不足、认真学习、勤奋工作，使自己能一直紧跟公司发展的步伐和体现自己的价值，为公司今后的繁荣发展做出应有的贡献! 项目管理年终工作总结篇二本人198x年x月参加工作，先后参加了:xx公司综合楼的建设;涪陵xx大化肥工程造粒塔的技术准备工作和▼14.60~▼82.00米筒身滑模的施工工作;xx工程合成氨片区氨罐基础的施工工作;新疆xx工程造粒塔的滑模施工工作;贵州xx工程H=100m排气筒的技术准备工作和筒身滑模工作;新疆xx电站的施工管理;云天化xx烟囱的施工管理;新疆xx电站烟囱的施工管理;新疆xx会
项目管理部工作总结范文 xx年度，项目管理部按照公司的统一部署，认真贯彻落实公司三会精神，紧紧围绕以切实搞好二次经营为主要内容的管理推进年的奋斗目标，重点工作是:以队伍建设为重点，加强协作队伍管理;推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制;强化法律风险防范意识，加强合同管理;加大奖罚力度，提高二次经营管理水平;坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平;为此，项目管理部今年重点做了以下几项工作： 一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理 年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标，项目管理部在劳务队伍注册登记过程中，通过集团公司、公司项目管理工作平台，根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33家，与此同时，定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新，把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行常态化管理，使其形成了制度化、规范化。 在分包方使用过程中，项管部严格推行协作队伍黑名单制度，定期进行合格分包方评定工作，根据集团公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入黑名单，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或包工头进入新开项目参加工程。定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管
理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作，xx年，各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期进行的合格分包方评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。 二、推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制; xx年公司按照全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善的工作思路，全面、强势推进责任成本管理工作。公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动，确保责任成本管理工作取得实效，各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。 同时，完善责任成本报表制度，按要求收集、整理并上报责任成本报表资料。今年公司各项目部均能按公司要求及时上报相关报表及其他资料，从实际需要出发，对公司的责任成本报表内容和格式进一步完善，使报表内容更丰富，为领导决策提供更具价值的信息。 三、强化法律风险防范意识，加强合同管理 严格合同签订，确保合同签订的及时性和合同条款的合理性，公司根据集团公司的有关规定，在合同管理工作中总结经验，结合工作实际制订了公司的合同管理办法，对各项目部在选择使用劳务队伍时，要求必须严格执行合同签订的会签、评审和分级审批制度，参照集团公司合同范本对已不适应公司及项目管理实际的合同进行完善修订，确保了合同管理工作的有效执行。 通过增强项目合同管理人员的法律防范意识，xx年公司未新增因合同签订
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。自项目开始至项目完成：指项目的实施阶段 建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标进度目标和质量目标得以实现。 项目管理的核心是项目的目标控制。业主方是项目管理的核心。 建设工程管理（全寿命周期）包括：①决策阶段的管理②实施阶段的管理③使用阶段的管理。其核心任务是：为工程的建设和使用增值。 业主方项目管理任务：三控制、三管理、一协调，其中安全管理是项目中最重要的任务。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益，主要在设计阶段，也涉及到设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定的工期和质量目标负责。 组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施：组织、管理、经济、技术措施。 国际上业主方项目管理方式：自行管理、委托管理、共同管理。 设计任务委托模式：设计总负责单位、平行委托多个设计单位 建设项目工程总承包方式：设计+施工、设计+施工+采购（EPC）。主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，
以达到为项目建设增值的目的。 建设项目工程总承包方式基本程序：1.业主自行或委托编制项目建设纲要或设计纲要；2总 承包方编制项目设计建议书和报价文件；3设计评审4合同洽谈包括确定合同价格。 施工任务委托模式：施工总包单位、施工总包管理单位、平行委托多个施工单位 项目管理规划大纲：编制依据：1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范与有关规定3、招标文件及有关合同文件4、相关市场信息与环境信息。编制程序：1、明确项目的目标2、分析项目环境和条件3、收集项目的有关资料和信息4、确定项目管理组织模式、结构和职责5、明确项目管理内容 6、编制项目目标计划和资源计划 7、汇总整理，报送审批 项目管理实施规划：编制依据1、项目管理规划大纲2、项目条件和环境分析资料3、工程合同及相关文件4、同类项目的相关资料编制程序：1、了解项目相关各方的要求2、分析项目条件和环境3、熟悉相关法规和文件4、组织编制5、履行报批手续 价值工程：V=F/C 价值是研究对象的功能与费用的比值。 施工组织设计的基本内容：1.工程概况2.施工部署及施工方案3．施工进度计划4．施工平 面图5．主要技术经济指标
项目管理工作总结报告 一个项目需要一名管理人员监督才能把事情做好。下面是的为大家收集整理的“项目管理工作总结报告”，供大家参考！希望能够帮助到大家！更多精彩内容请持续关注！ 今天是我来XX 工作整整一年时间了，在这一年中我学 到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程 管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢 的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对 工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有 了深层次的认识；我深知取得的这些进步和公司的培养是分 不开的。展望20XX 年是机遇和挑战并存的一年，我将继续 团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向 更高层次发展做出自己的贡献。 20XX年即将接近尾声了，回首20XX年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项 目部继续安排我留在XX 五期进行工程项目管理工作，在经 过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要 求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常 维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工
程方面的资料。 二、现场管理方面 针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管 理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工 作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水 系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他 工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它 部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完 成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩， 但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方 面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加 强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识
2020项目管理部工作总结范文 xx年度，项目管理部按照公司的统一部署，认真贯彻落实公司“三会”精神，紧紧围绕以“切实搞好二次经营”为主要内容的“管理推进年”的奋斗目标，重点工作是:以队伍建设为重点，加强协作队伍管理;推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制;强化法律风险防范意识，加强合同管理;加大奖罚力度，提高二次经营管理水平;坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平;为此，项目管理部今年重点做了以下几项工作： 一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理 年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标，项目管理部在劳务队伍注册登记过程中，通过集团公司、公司项目管理工作平台，根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33家，与此同时，定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新，把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行“常态化管理”，使其形成了制度化、规范化。
在分包方使用过程中，项管部严格推行协作队伍“黑 ___”制度，定期进行“合格分包方”评定工作，根据集团公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入“黑 ___”，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或“包工头”进入新开项目参加工程。定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作，xx年，各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期进行的“合格分包方”评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。 二、推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制; xx年公司按照“全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善”的工作思路，全面、强势推进责任成本管理工作。公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动，确保责任成本管理工作取得实效，各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。
. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
公司项目管理工作总结 夯实管理基础规范管理程序加强过程监控狠抓项目管理 各位领导、各位同仁： 大家好！ 2005年是不平凡的一年，在过去的一年中，**分公司共完成营业额1537xxxx元，创分公司历史新高，综合效益也大有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来**分公司在项目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。2005年局和公司对**分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾2005年，产生这些问题的原因主要有以下几点：网- 1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄 2005年**分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。 2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出 在去年的项目管理综合检查中，**分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。 3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。 针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，2006年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。 一、管理规划要有“信心”
物业管理中心项目部2013年工作总结 物业管理中心从年初正式接管四方景园五区项目部以来，在村委会和开发商的大力支持和帮助下，根据XX年工作计划，在全体员工努力下，使各项工作都有了长足的进步。回顾一年的物业管理工作，成功与失败、欢乐和苦恼、喜悦与忧患、酸甜苦辣交织在一起，令人感慨万分。概括成一句话就是、成绩不小、问题也不少。 现将XX年物业管理工作总结如下。 一、XX年物业管理工作指导思想：XX年对于“××”这个“年轻”的物业管理企业来说是一个成长的过程，也是迎接挑战、自我加压、探索新课题的过程。回首过去的管理工作，我们在逐步地适应村委会体制改革和开发单位对我们的信任。结合项目情况和借鉴均豪管理模式，努力探索项目内部的管理机制。强化项目的综合服务能力和管理标志。坚持对客服务多种经营的思路，全面提高各级人员的思想素质和业务素质。在村委会的正确领导及开发商的亲切关怀和鼎力支持下，充分调动职工积极性，以安全文明服务为基础，以“业主无抱怨、服务无缺憾、管理无盲点、工程无缺陷”为工作标准，通过积极的探索和不懈的努力，我们在安全文明生产、提高服务质量、职工队伍建设等方面取得了一定成绩。 二、XX年物业管理完成的主要经济指标： 1、办理入住：住宅510户，底商8户，物业管理费收入629958.37元。 2、办理装修498户，装修管理费收入XX00.00元。 3、停车场因价格及其他原因，虽进行降价，但出租情况不佳，故收入甚微。 4、提倡勤俭持家、降低成本、节约能源、提高经营效益，项目部将采取严格有效措施。控制各项开支，积极想办法扩大收入、力争赢利，保障项目部的正常运营。三、物业管理主要工作的简要回顾： （一）前期筹备工作：
1Z201000 建设工程项目的组织与管理 P1 1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 2.全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段或运行阶段)。 3.项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段管理的主要目标是通过管理使项目的目标得以实现。 4.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。(计划、组织、指挥、协调、控制)。 5.项目管理的内涵：自项目开始至项目完成(实施阶段)，通过项目策划(筹划和准备)和项目控制，使费用(业主-投资；施工-成本)、进度、质量得以实现。 P2 1.图表为重点。项目决策阶段：决策阶段：编制项目建议书；编制可行研究报告。 项目实施阶段：设计准备阶段：编制设计任务书。设计阶段：初步设计；技术设计；施工图设计。 施工阶段：施工。 动用前准备阶段：施工；竣工验收。保修阶段：动用开始至保修期结束。 2.业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 3.项目管理的类型：业主方(如投资方和开发公司的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理)；设计方；施工方(施工总承包、施工总承包管理、分包方)；供货方；总承包方(施工、设计、采购综合)。 P3 1.项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义(确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投资、进度、质量目标)。 P4 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程建设和使用增值。 P5 1.业主目标：投资(总投资)、进度(动用即交付使用时间)和质量(施工、设计、材料、设备和运行或运营的环境质量，质量目标包括满足技规、技标，以及满足业主相应的质量要求)目标。(无安全目标) 2.业主工作：投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调) P11 1.设计目标：设计的成本、进度、质量目标和项目的投资目标。(无安全目标) 2.设计工作：设计方工作主要在设计阶段，但也涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。包括：与设计有关成本、造价、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调) P12 1.供货目标：成本、进度和质量目标。(无安全目标) 2.供货工作主要在施工阶段，但也涉及设计前准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。包括：与供货有关成本、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调) P14 1.总承包目标：服务于项目整体利益，包括安全、总投资和总承包方的成本、进度、质量目标。 2.总承包任务：(三管理、三控制、一组织协调)。涉及实施全过程。 P15 1.施工目标:包括安全、成本、进度、质量目标。指定分包商，签订合同前必须得到总承包或管理的认可 2.施工任务：(三管理、三控制、一组织协调)。涉及实施全过程。 P17 1. 影响一个系统目标实现的主要因素：组织\人\方法和工具 2. 控制项目目标的主要措施：组织(最重要，项目管理诊断首先分析)、管理、经济、技术措施。 3. 组织论主要研究系统的组织结构模式(职能、线性、矩阵) [静态关系]；组织分工(工作任务、管理职能)[静态关系]和工作流程组织(管理、信息、物质) [ 逻辑关系动态]。 4. 组织工具包括:项目结构图、组织结构图(管理组织结构图)、 工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图 5. 项目结构图:树状结构，逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间连接用连线表示。 P23 1.组织论重要组织工具：项目结构图 组织结构图 合同结构图 内容 反映内容 组织关系 组织结构 模式 职能—矛盾指令源、线性—唯一指令源、矩阵—双向指令源 各子系统间、各元素间的指令关系 静态 组织分工 工作任务分工、管理职能分工 各子系统或各元素分工 工作流程 组织 管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织 各项工作间逻辑关系。 动态
项目管理工作总结4篇 项目管理工作总结与心得体会 XX年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。 范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的
评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一
项目管理员工作总结ppt 我在xx一期工程建设工程部工作，xx一期工程建设即将建筑完成交房之际，公司领导调我任xx景园项目做工地现场材料管理员。我第一天来到xx景园工地，见工地现场门牌和五牌一图规范端庄，随处都可以看到文明施工标语，虽然施工正在紧张地进行，但是却看不见丝毫的杂乱无章景象，外墙的脚手架和防护网都采用了统一颜色，操作的机械设备和安全通道都有良好的保护措施，建筑四周也事先挖好了用于排放施工废水的排水沟，各种材料堆放整齐，施工现场配有医疗场所、职工宿舍、门卫、停车场、磅秤、茶亭、凉亭等设施，整个工地道路通畅，显得整洁美观，展现了建筑队伍良好的现象。 我在xx景园工地工作已有两个月之时间，非常感谢公司领导和各位同仁的帮助，使我工作能力业务水平和综合素质有了显著的提高。 我任工地现场材料管理员以来认真学习，不耻下问，勇于磨练、立足本职、岗位建功之精神，已经基本掌握了管理技巧，对各种材料的进场查看：质保单、合格证、做到证件齐全，数量、重量核对准确才给予签字，如发现数量、重量不对并及时扣除，如发现质量不合格并及时清理出场，做到材料分类堆放整齐和有防护措施，以妥善保管、预防为主、防治结合的方针，采取有效防腐、防潮、防蛀、防蚀等措施，保证其在一定期限内不变质、变形损坏，保证其技术性能，对破损或腐蚀严重的安全防护用品，严格执行报废制度不得继续使用，严格实行科学保管合理堆放，做到过目知数，便于发放，盘点核对等，必须办理入库登记做到有章可循，有据可查。 高温酷暑工作累，工人流汗不流泪，安全生产永记心，永远前进不后退，为了工程创括苍杯，领导员工相依偎，抢进度上班时间加倍，同事们紧紧地追随，按规范，不相悖，遇困难，不气馁，坚持质量第一制造出良好的工作氛围，每月不定期地举行工地列会，行之有效地规范了施工行为，雍景楼，石梁水，砼筑成，砖块磊，雍景小区八景美，拥有千步文化长廊，入住业主定陶醉。时光如飞，年华似水，季节带走了玫瑰，却总也带不走同事们的互相安慰，工作中涌现出许多感人心肺，真情实为最贵。烟云流动花飞语匆，岁月敛去了嫣红，却总也敛不去工友们友情的深浓。 我在xx景园工作5个月之后，公司领导调我任，深圳xx装饰工程有限公司宁波分公司做仓库管理员，在领导的带动下和全体员工的协作下，银轮国际5#楼202室的装饰装修工作，工作有计划、有措施、有检查、有记录、有总结、责任到人各负其责充分发挥岗位职能，
项目管理工作总结 一、工作完成情况 （一）深入开展项目建设“5+4”工作模式和“四比两看一落实”活动，以项目带动促经济发展。修改完善了“四比两看一落实”相关制度，健全了重大项目周例会汇报制度，区领导及重大项目建设领导小组成员定期对重点项目督查、走访，深入一线掌握工程动态，搞好协调服务。建立健全信息通报制度、考核制度等各项制度，坚持用制度管理各项工作，促进重大项目建设工作制度化、规范化。继续开展好“四比两看一落实”活动，认真推进重点项目的进展。对拟列入区52个投资超亿元的重大招商项目，重点进行跟踪推进。每月定时向市局、区委、区政府上报项目进度。在52个区重点招商项目中城中村改造项目13个，科研教育服务项目2个，房地产项目2个，工业项目12个，合村并城项目1个，预计投资1313亿元。重大项目建设进入了历史最好时期，以中原万达广场、罗庄城中村改造、启福尚都、锦艺国际华都、锦艺国际轻纺城等为代表的重点项目建设更是如火如荼，其对增强发展后劲、培育经济增长点、改善城区形象都将起到巨大的推动作用。由于新上项目的带动，我区三产兴区格局已初步形成，今年确定的52个超亿元项目中，商业物流项目达到了17个。特别是万达广场、宝龙广场、锦艺商业广场、伟业时代广场等项目的商业体量都在20万平方左右。这些大的商业区项目建设必将带动整个中原区商业的飞速发展。 （二）在跟踪重大项目进展的同时，组织好全区对重点项目观摩活动，第一季度观摩活动1次。通过多次路演，制定了详细的观摩方案和合理的观摩路线，并全程参与项目讲解，较好的完成了任务，得到了区领导的充分肯定、一致好评，为我局争得了荣誉。
（五）根据“四比两看一落实”活动要求，组织好“四比两看一落实”活动擂台赛，并根据考核细则每月对推进较好的10个指挥部上报区目标办进行通报表扬。 （六）其他工作： 1、每月底向市商务局招商处上报15个市重点招商引资项目及2个省重点招商引资项目建设情况和存在问题； 2、每月中旬及月底向区发改统计局报区重点招商项目进展情况表及手续办理进度表； 3、结合重点项目中存在的用地问题，不定期向区城建指挥部报送城镇建设用地计划统计表； 4、迎接市跨越式发展督察组考核我区全年重点项目跨越式发展工作； 5、做好每月5个商贸物流工程项目进展情况的上报工作； 四、下一步工作打算 一是明确工作思路，加快工作节奏，引导全区各部门深入开展“四比两看一落实”活动，进一步抓好项目跟踪，督促项目落地，争取重大项目建设上取得新突破；二是完善重点项目动态管理制度，统计、汇总全区招商引资项目进展情况并定期进行通报；三是做好新引进的落地项目审批、建档，同时做好获奖项目的申报审核工作；四是按照《中原区招商项目准入审批实施细则》要求，规范项目准入程序，对入住我区的项目严格把关；五是继续组织好全区重点项目半月例会工作；六是做好各级部门及省、市、区领导的重点项目观摩、督查工作，定期报送跨越式发展重点项目的相关材料，七是尽职尽责完成交办的其它工作任务。
公司项目经理年终工作总结 公司项目经理年终工作总结， 20xx年已经过去，20xx年业已到来，下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报。 〈一〉20xx年全年工作内容： 20xx年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，20xx年5月20日进场施工。 目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。 〈二〉全年各项工作完成情况： (1)工程质量完成情况： 滨河湾小区是公司xx年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。 规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。
项目管理个人工作汇报 时间如白驹过隙，转眼差不多度过了半年美好的生活。今年春天，我在公司的岗位调动中从工程部调入了项目部。我要感谢工程部的领导和前辈们对我工作一如既往的关怀和指导，同时也要感谢项目部的领导和同事们对我的细心指引，让我顺利的融入新环境。新的工作给我带来了新的考验，调入新的部门后我感受肩上的责任重大。现我对自己的工作汇报如下：一、工程治理完成柏堰产业服务中心室外景观工程的验收及收尾工作、**高新创业园中心广场改造工程移交、完善绿化工程的结算资料、已完成动漫一期A1A2景观施工的结算报审。以及**南庭苑57号楼维修的相关宣传工作，配合参加**南庭苑专题会议，回复**南庭苑市长投诉热线，负责收集整理科技实业园相关资料，协助同事进行有关科技实业园及相关工程资料的调档。另外负责工程部日常宣传工作。二、招标工作调入项目部后，我配合完成多项招标工作，并于6月27日开标。接下来公租房入户门智能门锁也马上开始招标审批程序。我会积极完成项目的招标以及跟进各项项目的招标情况，确保项目顺利挂网开标。思想上我以公司大局为重，处处立足自身本职岗位，努力提升自己的服务意识，大局观和集体荣誉感。注重与同事相处，处理好人际关系。通过这半年的工作，我认识到自己关于新的岗位来讲依旧个新手，还有许多方面值得努力提高。招标是一个复杂的系统工程，招标是一项涉及项目论证、市场营销、技术规范、合同、法律知识和能力的综合性工作，是现代项目治理的一个重要环节。在业务能力方面，我还有许多向前辈们学习的地点。然而我会总结以往工作中所遇到的咨询题，虚心向公司的前辈请教，相信通过经验的积存，我会在处理各种专业咨询题上更加成熟，更加妥当。针对下半年的工作任务，我将认真完成领导布置的各项任务，完成各项项目招标。配合前辈的工作，学习有关招标专业知识，多虚心求教，多积存经验，提升自身的业务能力，争取更多的提高。通过以上对自己工作的总结，我感受受益匪浅，我既看到了自己的工作成果，又明确了自己今后的前进方向。我会在自己的岗位上，以足够的责任心和岗位意识把本职工作做到完善，为公司的进一步进展奉献出自己的一份力量。
一：组织与管理 1、(1) 25层以上的房屋建筑工程;(2)高度100m及以上的构筑物或建筑物工程; (3)单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程;(4)单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程;(5)建筑 面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程;(6)单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。 2、项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发 包人代表和总监理工程师提交书面报告。 3、承包人换项目经理提前14天报告，发包人提出换，承包人14天内改进报告，承包人收到第二次 更换通知的28天进行更换。 4、项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的 能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。 5、每月进行工资核算，至小每月向劳动者支付一次工资，支付部分不低于当地最低工资标准，每季 度末结清劳动者剩余应得工资。 6、企业经营困难要向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但 最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。 四、质量控制 1、企业质量管理体系获准认证的有效期为3年。撤销认证的企业一年后可重新提出认证申请。 2、地基及复合地基承载力检测，每单位工程不应少于3点，1000m2以上工程，每100时至少应有1点，3000m2以上工程，每300m2至少应有1点。每一独立基础下至少应有1点，基槽每20延米应有1点。 3、有单桩强度检验要求时，数量为总数的0. 5%一1%，但不应少于3根。 4、混凝土:按统计方法评定混凝土强度的基本条件是，同一强度等级的同条件养护试件的留置数量不宜少于10组，按非统计方法评定混凝土强度时，留置数量不应少于3组。 砂浆抽检数量:每一检验批且不超过250m“砌体的各种类型及强度等级的砌筑砂浆，每台搅拌机应至少抽检一次。 砌体:普通砖15万块、多孔砖5万块、灰砂砖及粉煤灰砖10万块各为一检验批，抽检数量为一组。 5、对梁类、板类构件，应各抽取构件数量的2%且不少于5个构件进行检验。 6、对成批生产的混凝土预制构件，应按同一工艺正常生产的不超过1000件且不超过3个月的同类型产品为一批。在每批中应随机抽取一个构件作为试件进行检验。 7、建设单位应当在工程竣工验收7个工作日前将验收的时间、地点及验收组名单书面通知负责监督该工程的工程质量监督机构。 8、建设单位应当自建设工程竣工验收合格之日起15日内，向工程所在地的县级以上地方人民政府建设主管部门备案。 9、累计频率0一80%定为A类问题，即主要问题，进行重点管理;将累计频率在80%-90%区间的问题定为B类问题，即次要问题，作为次重点管理;将其余累计频率在90%-100%区间的问题定为C 类问题，即一般问题，按照常规适当加强管理。 五：职业健康安全与环境管理 1、对于依法批准开工报告的建设工程，建设单位应当自开工报告批准之日起15日内，将保证安全施 工的措施报送至建设工程所在地的县级以上人民政府建设行政主管部门或者其他有关部门备案。:拆除工程施工15日前备案。
项目管理的年终工作总结 一年来,本着“认真学习、扎实工作”的原则,始终坚持高标准、严要求,认真完成了领导安排的各项工作任务,自身的政治素养、业务水平和综合能力等都有了很大提高。现将一年来的工作情况以及今后的努力方向作工作总结如下： 一、项目管理系统的维护与数据分析工作 恪尽职守,认真作好本职工作。 xx仓储办事处自6月份进场以来因网络问题6、7两个月未正常稽核,8月份办公室网络布线基本完成mis正式启用,截止11月20日办事处材料入库总金额为￥4708万元,出库总金额为￥4294万元,周转材料服务结算收回￥128.40万元.仓储办事处费用支出总额为￥19.7万元(包括员工工资),在预算范围之内,材料出库合格率达100%。办事处制定日巡查制度,加强各库保管员专业技能知识培训,提高仓储管理水平,在库物资做到日清月结,帐卡物相符率达100%,在完成公司培训计划的同时,办事处根据员工培训需求调查在b类培训计划之外又增加了c类培训,通过多种培训方式来带动员工的学习积
极性,注重实效性,增强员工的求知欲,全员培训率达100%。 201X年,中心全面推行项目管理。保障项目管理系统的正常运行,对系统进行全面学习和梳理,是我的岗位职责。系统运行一年来,较好的完成了系统的维护工作任务,确保了系统数据的完整、真实、及时更新。 一是对系统各项卡片的核对。包括各部门岗位系数逐月核查;项目立项卡标识、工作计划卡标识、任务单的完整一致;任务进度的及时调整;财务收支数据的核对。 跑操是食生院大一学生的必修课,说到这个跑操,我总是觉得这个对大家养成一个早起的好习惯是很有好处的,也可以锻炼身体,不好好利用大一的时间来好好锻炼一下,大二大三想早起锻炼估计都没有毅力起来了,看看我们班助查早操的次数大家就可以看得出来了,确实实早起对我们现在大三的学长学姐来说,真的是件很困难的事,所以在这半年的时间里,我去查早操的次数也是很少很少,基本上都是千导要求我们去,自己从没有主动去过一次,因为自己真的起不来,说的这里自己还是觉得很忏愧的。