实习目的：想通过亲身体验实习，找出自己的不足和差距所在，让自己更进一步了解社会，在实习中增长见识，锻炼自己的才干，培养自己的韧性，更为重要的是检验一下自己所学的东西能否被社会所用，自己的能力能否被社会所承认。实习时间：2011.11.28—2011.12.23
实习地点：大连家乐福黄河店
实习内容：
1、防损位编制主要有：入口、无购物、收银线、内外扶梯、收货、内巡、监控、机动领班。我们主要是负责在入口、无购物、收银线、内外扶梯、内巡的工作。
2、防损的职责：是降低损耗、维护公司文化和价值观、保障公司可持续发展为己任务。
3、防损员的工作职责
（1）卖场岗位:
1、入口处：主要是为顾客封包，我们有固定的包给顾客封包，主要检查顾客进超市是否带吃的、喝的、化妆品，有这些我们必须为顾客封包。
2、无购物出口：我们主要检查顾客是否购买东西，如果购物了我们就要检查下顾客的购物小票，看下商品的条码和小票上的条码是否一致。如果一致我们需要盖下“防损已出”的章。还有的顾客买服装和一些贵重物品上面都有防盗扣，我们需要为他们解防盗扣。还有的顾客封包进卖场，但是没有买东西，可以从无购物出口出去，我们也需要为他们把包解扣。
3、收银线：我们主要是查看顾客是否没有付钱就把商品带出，还要配合收银人员的工作，如果收银员找防损我们需配合他们的工作，我们主要是检查下顾客购买数量多的商品，帮收银员数下商品数量。如果有抽烟的顾客我们需要让顾客把烟熄灭掉，超市内是禁止吸烟的。
4、内外扶梯：在内外扶梯我们需负责为顾客拉下购物车，很多顾客购物车上带着小孩在那经常发生翻车的事故，所以为防止发生此事件我们需要帮助顾客拉下车子。
5、巡视卖场：我们主要是负责一楼的卖场，查看有没有顾客偷换东西、促销员是否把贵重的东西换到便宜的德包装里，还有就是看下是否有顾客偷东西。（2）员工通道岗位：
1、检查下班员工随身携带的物品，是否夹带商品等。
2、负责来访人员的登记，礼貌回答来访人员的咨询，并通过电话或其他途径通知被访人员，同时维护办公区域的工作秩序，及清洁卫生的监督。
3、制止未着工衣、戴工牌的员工从通道进入商常。
4、禁止员工私自拆修、涂抹指纹打卡器，一经发现立即辞退。
5、禁止当班员工无故离开商场，因工作需要离开的要做好外出登记。
6、对从该通道拿出商场的商品要认真检查，问清原因并做好登记，核实单据与物是否相符，严格执行（物品出入流程）。
7、制止员工带包（装）和工作无关物品从通道进入商常。
8、禁止顾客，送货人员及其他无关人员进出通道。
9、对夜间办公区因工作需要值班的人员要核实登记，未登记不得进入。
10、夜班清场完毕需检查办公区门窗及照明灯等是否关闭。
11、协助客服人员做好投诉工作。
12、员工通道由防损部直接负责，平时安排站岗1人，上、下班时间为2人。
13、防损员早晨7：00分准时上岗，其中1人守岗，1人维持打卡秩序，员工应排队打卡按先后次序。
14、中午交接班时间为：14：20分以前，下午用餐时间为：16：00—18：00分，下班员工必须走员工通道。
实习心得：
虽然我们的实习仅仅一个月的时间，但这一个月的实习让我们明白了很多，在防损部门让我们了解了零售业的基本概况，了解超市的防盗措施，还让我们了解了家乐福的管理体制。通过这次实习，使我认识到企业文化对于企业生命的重要性。企业文化是企业将从来没有过的人文理念以人性的方式融入经营体系，从而快速提升企业的凝聚力，并且增强了经营体系不断创新的能力。而创新又不仅是企业家或员工个人价值的体现，也是企业的一种超越传统的经济行为更是一种生命力更强的、创造价值更高的经营要素。
常言道：“要想公道，打个颠倒”，兵法有云：“知己知彼，百战不殆”。当今社会物质的极大丰富使我们今天是超市的防损人员而明天或许就是超市的顾客。鉴于此类现象的广泛性，建议我们不管是在哪个部门工作，将心比心，在内心中设想自己就是顾客，自己如果来买，会有什么样的问题，会关心哪些方面，会在乎哪些服务，你不仅仅是代表着你自己，你更代表着公司。真正做到这样的话，那么你的心就会平静很多，不论你以后会干什么，都不会再那么的浮躁。你对顾客的亲和力会在不知不觉中增强，你的服务意识会漂亮地再上一个水准，这对我们以后的工作都会有很大的帮助。
通过这一个月的防损实习让我们了解防损部门的一些不足之处，针对这些不
足提出一些解决方案：
1、超市防损部门岗位职责及防损部规章制度：要搞好防损管理工作，提高防损工作效益，首先必须要加强对防损员的管理，提高防损员自身的管理水平能力，加强对防损员的素质教育，提高防损员的自律能力，才能把防损管理工作深化到各个领域中去，才能把防损管理工作真正落实到实处，才能按照公司的要求去完成各项防损任务。
2、每个防损员要想圆满地完成各项防损指标任务，首先要认真学习和掌握公司的内部《管理工作条例》，按照防损工作的要求，认真执行每个岗位的工作流程，确实行使防损工作的职责，才能达到预期的成果。要搞好防损管理工作，防损员的责任是十分重要的，对防损员的要求是不能与一个普通员工相比较的，所以、对防损员的要求也就不同，防损员要有高度的政治思想觉悟、要有高尚的思想品德、要有高度的责任感和强烈的责任心；要搞好防损管理工作，防损员必须要去掉好人主义思想，要不怕恶人恶意，要树立为宏辉争效益的良好形象，时刻要有为宏辉着想的奉献精神。这样，才能起到一个防损员的真正作用。
3、管理工作是由多层次组成的，管理制度是根据各种不同性质的需要而建立的，其中包括有政治管理、经济管理、物质管理、人才和人员管理等等，每一种管理制度都有它们不同的管理方法和管理模式；防损管理工作只是经济管理工作中不可缺少的一个重要部分，防损管理是一个企业集团增加效益必须所具备的措施。（大家都很清楚，为什么超市要把防损管理放在一个重要的位置，防损员的工资为什么要高于普通员工的工资呢，这就说明了防损管理的重要性，同时、也是超市领导人对防损员的重视和关心。）因此、我们防损队员要人性化的理解企业对我们的支持和帮助。我们必须要从理论上认识这一点。
4、防损管理是一项十分重要而艰巨的任务，防损管理工作的好与坏，直接体现在每个防损员的工作中；我们防损队伍为了更多更好的为公司增加效益和财富，首先必须要从防损员本身做起，防损队员必须要有过硬的本领，更要防损员自已过得硬，防损员要具备严格的组织纪律观念，在工作中时刻要严格求自已，防损员在任何时候、任何情况下都要坚定不移地坚持原则，坚决维护公司的利益；真正认识和理解防损工作的重要性。
总之，防损工作任重道远，它既没有固定的模式又缺乏量化考核指标，但是防损工作又必不可少。正如有识之士所说"防止损耗已成为现代零售行业的核心竞争力"。每一位防损人士都在不断地探索、思考，寻找一个个新突破，使防损工作逐渐走向更高更深的新境界。
一个月的实习生活，十分感谢公司对我提供的帮助。能够拥有这样的经历，无论是对现在的自己还是将来的自己都是有所裨益的，感觉自己真的是很幸运。
在这里，我能够有机会通过实践来加深自己对零售业的了解，学会了如何合理的把所学的知识运用于实际操作中，让我充分的体会到团队协作的必要性，磨练了自身的意志，得到了真正的锻炼。学到了许多为人处世的道理与方法，学会了和善待人，与顾客有好的沟通，也学会了时刻勉励自己锻炼自己的毅力。使自己始终保持自强不息的良好心态！这也让我明白了许多事情，了解到生存的艰辛，工作的辛苦，端正了自己以前那种不珍惜别人劳动的不良心态，也明白了社会的复杂和多样性。为了能更加了解社会，适应社会，融入社会，我们要不断地学习新的知识，在实践中合理的将其运用，不断地提高自己的素质，锻炼自己的能力，使自己在激烈的竞争中立于不败之地。
虽然说我们的实践很短暂，但是给我的感触很深。平时老抱怨在学校有多苦有多麻烦，但是经过实践之后我认为在学校好好学习是天经地义的。作为二十一世纪的青年，我们要懂得我们做人的原则。虽然在这里我学到的知识还很有限，但是我们在没有步入社会就已经有了一次很好的课堂：无论你是干是么的，第一不要贪，第二就是是你应该得到的你就去拿不是你的给你你也不要那就是无功不受禄。
这次实践使我受益匪浅，让我学会做事，就是要理解现代社会越来越重视能力而不是资历。不仅要有专业知识，更应该具备应有的专业知识的能力。学会做事，不仅要有考场上回答试题的理论分析能力，还应该具备将理论运用于实践的能力。学会做事，不仅要在毕业后具备从事专业工作的能力，而且还应该培养自己的创新能力。学会做事，还要求我们培养协作能力、交际能力和管理能力.。学会做人，就是要使个人素质日臻完善，让品格丰富多彩，使自己无论在社会，还是在学校扮演不同的角色时都成为优秀的一员，来承担各种责任。学会做人，就是要深入了解人类的多样性，学会认识自己、发现他人，就是要理解不同民族，不同地域有着不同的文化和习俗。
全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广
家乐福的四个发展阶段 作为世界500强的零售企业，它的商业模式其实并不复杂，在中国基本上经过了4个重要的发展阶段。 第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制 任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。 对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！ 早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通 过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。现在很多 的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，当时基层员工对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长更是遥不可及，神圣而 不可侵犯了。 可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。 通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管
ＩＮＴＥＬＬＩＧＥＮＣＥ 实践与探索 摘要：本文从企业竞争战略角度来观察世界零售行业巨头沃尔玛和家乐福在中国市场采取的不同企业战略，对两者实际的实施结果和目前经营状况进行比较，并加以客观分析及预测。 关键字：竞争战略零售业总成本领先差异化 定的发展，封闭的政府正在向开放的政府转变，政府机关通过各种方式公开的信息也越来越多。但是在取得一定进展的同时，我们必须承认，我国的政府信息公开制度仍然面临着各种深层次的矛盾与困难，存在着各方面的问题与阻力。针对我国政府信息公开的现状，我国政府信息公开制度的建设应从以下几方面入手： 1促进和完善政府信息公开制度的立法工作。政府信息公开法律制度是通过法律确立的，其既有宪法、信息公开法及其他相关法律关于政府信息公开的法律规定构成。其中宪法是政府信息公开法律制度的基础，而信息公开法是政府信息公开的专项法律，其他法律是配套性法律。法律制度建设的发展与完善应当是立法、执法和司法统一协调运作的结果。在目前我国当务之急是制定信息公开法和数据保护法，修改保密法等法律。 2加大对政府信息公开问题的宣传工作。充分利用因特网，实现政府信息公开政府和公民都必须认识到，引入政府信息公开制度，是市场经济发展、法治政府建设的内在需要，必须从制度和观念上进行深刻的变革。废止各类不适应市场经济和信息社会要求的陈旧观念和规定，打破各种阻碍政府信息自由流动的障碍，保障公民的知情权。充分利用现代媒体特别是因特网发布政府信息，保证信息公布的准确性、全面性、及时性和权威性，促进政府网上工程向纵深发展。 3加强政府信息公开的程序保障，建立切实可行的救济制度。没有一定的程序保障措施，政府信息公开将流于形式。笔者认为，可以参照其它国家的成功经验，制定一些切合我国实际的程序保障措施，如编制政府信息登记簿、设立首席信息官、明确政府信息资源部门的责任等。[3]同样，救济制度也是信息公开法的一个关键性制度安排，它可以启动公众对政府机关信息公开的监督程序。缺乏相应的救济制度，政府信息公开就不能得到有效的实施，公民的权利也难以得到保障。 我国国民经济的持续、稳定、协调增长，有赖于科学合理且完备的法律体系加以保障。宏观调控是政府从社会公共利益出发，实现宏观经济变量的基本平衡和经济结构的优化，引导国民经济持续、健康、协调发展，对国民经济所进行的总体调节和控制。[4]加强政府信息公开作为我国政府实施宏观调控的重要制度基础，对我国政治体制改革起着极其重要的作用。对于政府信息，通过国家的宏观调控，实现重大经济结构的优化，经济持续、稳定、协调的增长,从而，为我国和谐社会建设奠定坚实的物质基础。 参考文献 [1]王全兴：《经济法基础理论专题研究》，中国检察出版社，2003年版 [2]加快政府信息公开步伐，促进中国社会信息化进程--国民经济信息化与政府信息公开研讨会纪实，法制日报2000-8~20 [3]周汉华：《起草政府信息公开条例的基本考虑》，法学研究，2002年版 [4]王全兴：《宏观调控法论纲》，首都师范大学学报，2002年第3期 沃尔玛ＶＳ家乐福—— —中国竞争战略解析上海交通大学安泰经济与管理学院MBA张燕平 一、前言 近年来中国经济持续稳健增长，居民收入不断提高，2007年的中国零售业预计全年达到人民币约76000亿元，是继美国、日本之后第三个超过万亿美元的国家。国内零售百货连锁领域，法国零售巨头家乐福Carrefour至2007年底在中国39座城市已经拥有了112家门店，雇员超过4万人，年销售额达到296亿元人民币。做为家乐福最主要的竞争对手，沃尔玛Walmart（中国）同期的年销售额为213亿元人民币，门店102家，据 称至今尚为盈利。 运用国际级大师迈克尔.波特的竞 争战略理论，可以对导致这两家企业在 中国零售市场不同表现的原因和未来的 前景做一些分析。 二、竞争战略之五力模型 波特的竞争战略认为，决定企业获 利能力的首要因素是“产业吸引力”。企 业在决定竞争战略时必须要深入了解决 定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可 以用五种竞争力来具体分析：新加入者 的威胁、客户的议价能力、替代品或服务 的威胁、供货商的议价能力、既有的竞争 者。它们能够决定产业的获利能力，企业 要想长期获利，就必须先了解所处产业 的结构，并塑造对其有利的产业结构。中 国的零售市场有着鲜明的中国特色，如 相关的政策、渠道的构成、消费者心理、 各地区的偏好、购买力水平等因素相比 于欧美国家成熟的市场而言，确实有很 大不同。 ２４０
2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告 一、成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升 (3) 二、承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压 (5) 1、组织架构变更带来摩擦成本 (6) 2、生鲜引流不足致使客流承压 (8)
苏宁拟收购家乐福中国80%的股权，引发市场对家乐福经营质量的探讨，本报告拟从发展战略、组织架构、品类定位等多方位复盘家乐福中国，探寻其从辉煌到承压背后的动因。 成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升。1995-2005年为家乐福在中国快速攻城略地、问鼎大卖场龙头的十年。公司以门店数量为首要目标、倡导单店灵活管理、以供应商配货为主，从而确保：1）资源尽可能倾斜门店建设、灵活的店长负责机制对于新进入中国的外资大卖场而言，能够更快适应区域差异性较大的中国市场，极大发挥店长主观能动性，促进公司门店数量和销售额的快速提升；2）先发建立规模优势使得公司上游议价力得到强化，家乐福在中国首度引入向供应商收取促销费模式，同时凭借不断提升的议价力和占款能力充裕其现金流水平，夯实内生造血能力和展店实力。 承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压。2008年以后家乐福相继被竞争对手赶超并从2012年开始进入扩张承压阶段。其背后，一方面对应电商分流超市内标品的大背景，使得初期凭借全球采购优势专注快消品的外资大卖场，集体面临生鲜经营相对不足、门店客流承压的困境；另一方面，从家乐福自身而言，其组织架构于2006年发生重大变化，由店长负责制向区长（CCU）负责制转变，或因在从分权走向集权的过程中，对店长及底层员工的激励缺失，导致了后一阶段公司店长级别人员的主观能动性不足，妨碍了经营效率的提升。总结家乐福发展经验，超市行业供应链建设并坚持性价比定位、自下而上健全的激励机制至关重要。
摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法
目录 一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)
一、家乐福概况 简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构 二、环境分析 1.外部环境分析 （1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律
探析家乐福采购管理模式 学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理 班级:09物流(a)班 二0一一年十二月 摘要 采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。 关键词：采购模式；采购流程；供应商； 目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)
3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)
家乐福战略分析 一、家乐福的外部环境战略分析 家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的 内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略， 人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。 采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度
操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。 经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。
(2)最大的敌人沃尔码 (3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？） （二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响： 家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略 只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
法国家乐福连锁超市有限公司，是全球零售行业排名第二的大型连锁超市有限集团，自一九九五年进入中国，在北京开设第一家超市"创益佳超市"以来，目前在全国部分大中城市已有近三十家连锁店，其中北京三家，上海五家，成都一家，武汉两家，重庆两家。 家乐福重庆棉花街店开业于九七年十二月，金观音店开业于九八年四月。营业面积均在8000平方米以上，收银机台近七十五座。购物推车一千五百部，经营有食品、杂货、生鲜、家电、服装、 它是我市第一家仓储式大型超级商店，开业后，取得巨大成功。其先进的管理模式，极大地丰富了解放碑商贸中心区的经营业态，加快了渝中区商业向现代化商业提升的进程。2000年地处解放碑棉花街的家乐福实现销售1.7亿元，成为西部最大的零售超市。 "家乐福"成功之迷 创建于1966年的法国"家乐福"公司早已不是"初生牛犊"，
早在32年前就开始了超市行业和经营羽翼渐丰的"家乐福"以平均每年增加10家的速度走出欧洲，在全球17个国家开设分店107家，依靠这些分店，96年一年净营业额高达3千多亿元人民币，在世界零售行业中排列第六。"家乐福"的跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。 95年12月，"家乐福"正式抢滩中国大陆市场，在北京开设了第一这家大型超市，经过一段时间的适应和准备，二年后先后在上海、天津和深圳开设分店。 98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。直观"家乐福"店的前台 重庆棉花街开张之日，可以用"盛况罕见"来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火爆的卖场，还是"家乐福"到中国后第一次遇见。8千平方米的商场内，有条不紊地排列着长达1.8公里的各式货架。好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。与传统商场开业情形相比较，"家乐福"买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。 的确，走进"家乐福"超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定
家乐福在中国的分布 省份城市店名店址开店时间 华东区 上海上海新里城店上海浦东新区高清路2671号2006-10-18 中山公园店上海市长宁区长宁路1018号，地下一层，二层2006-6-6 七宝店上海市闵行区七莘路3655号2006-1-20 联洋店上海市浦东新区芳甸路185号2004-12-29 万里店上海市新村路1500号2004-2-27 宝山店上海市共江路1208号2000-8-9 南方店上海市闵行区沪闵7388号1999-9-26 古北店上海市水城南路268号1998-12-12 金桥店上海市浦东新区金桥碧云路279号1998-12-9 武宁店上海市武宁路20号1997-12-3 曲阳店上海市曲阳路560号1995-12-.31 江苏南京长虹路店江苏省南京市长虹路2007-1-8 大行宫店江苏省南京市中山东路235号2005-12-15 大桥店江苏省南京市大桥南路7号1999-10-27 无锡保利店江苏省无锡市解放东路1000号2006-7-6 永乐店江苏省无锡市清扬路39号2000-12-21 苏州体育中心店江苏省苏州市三香路183-184号2002-10-18 徐州金地店江苏省徐州市中山北路6号2005-3-8
南通王府店江苏省南通市人民东路6号2006-6-2 浙江杭州涌金店浙江省杭州市延安路135-139号2003-8-5 宁波江东店浙江省宁波市中兴路246-248号1999-11-23 安徽合肥环球广场店安徽省合肥市马鞍山南路100号2005-9-16 国购广场长江店安徽省合肥市长江西路199号2004-12-28 马鞍山马鞍山店安徽省马鞍山大华国际广场三幢2006.12.1 华北区 北京北京通州店北京通州区九棵树西路48号家乐福全球第1000家店2006-10-28 双井店北京市朝阳区广渠路31号2004-5-21 中关村广场店北京市海淀区中关村广场2004-3-18 方圆店北京市中关村南大街甲56号方圆大厦2000-8-8 马连道店北京市宣武区马连道11号1999-12-8 方庄店北京市丰台区方庄芳城园二区15号1999-7-5 创益佳店北京朝阳区北三环东路乙六号1995-12-25 天津天津海光寺店天津市南开区南京路302号2003-5-28 河北店天津市河北区真理道与红星路交口28号增18号2003-5-21 河东店天津市河东区张贵庄路160号增16号2003-5-21 龙城店天津市南开区东马路138号新安购物广场地下一层1998-1-13 南开店天津市南开区白堤路168号1997-10-6 山东青岛新兴店山东省青岛市市北区山东路128号2002-12-19 名达店山东省青岛市市南区香港中路21号1999-12-9 济南解放桥店山东省济南市历下区历山路101号2004-4-21
超市各部门管理流程图 管理流程目录 市场调研流程--------------------------------------page 4 员工招聘流程--------------------------------------page 5 资财、设备购置／申领流程--------------------page 6 内部领用／调拨流程-----------------------------page 7 员工出／入场流程--------------------------------page 8
员工卫生标准--------------------------------------page 9大型活动策划／执行流程---------------------page 1 0 卖场停电应急流程------------------------------page 1 1防火应急流程------------------------------------page 1 2营运管理处长日工作流程----------------------page 1 3分店店长日工作流程---------------------------page 1 4营运课长日工作流程---------------------------page 1 5采购员日工作流程------------------------------page 1 6
营业理货员日工作流程------------------------page 1 7加工车间操作员日工作流程------------------page 1 8客服收银课长日工作流程---------------------page 1 9收银员日工作流程------------------------------page 2 0配送处长日工作流程---------------------------page 2 1收货员日工作流程------------------------------page 2 2商管岗日工作流程------------------------------page 2 3防损课长日工作流程---------------------------page 2 4
二、沃尔玛的成功 沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。 （一）战略计划 沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。 （二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通
过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。 （三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。 （四）、运输 自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。 三．沃尔玛家乐福之间的博弈 美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。 （1）经营战略的比较 同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所
一、公司简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 二、企业的远景与使命 （一）企业的远景 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模，并带给 ·我们的顾客 在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。 ·我们的员工 提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。 ·我们的股东 提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。 ·我们的合作伙伴、特许经营店或分公司 拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。 ·我们的供应商
提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作 ·全国性和当地社区 作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。 （二）企业使命 我们有爱心。我们关爱顾客和消费者，时时刻刻关注他们的需求，我们对顾客热情，亲切，细心。欢迎顾客光临并满足他们的需求。 我们积极向上，我们用活力，热情和创新思维去迎接每一个挑战。我们让顾客和消费者的生活更加丰富多彩。为了他们，为了我们的员工，和其他所有人，我们要做到最好，今天和永远。 家乐福的价值观：
家乐福在中国地扩盘点 -----------------------作者：-----------------------日期：
家乐福在中国地扩盘点 一.家乐福2004年在中国地新开店盘点 家乐福2004年在中国新开了16家店 ●1月8日，由家乐福开设的悦佳超市开业，即将正式更名为家乐福。 ●2月17日，家乐福乌鲁木齐大巴扎店开业 ●2月27日，家乐福万里店正式营业，该店面积9600平米。 ●3月17号，家乐福中关村店开业。 ●4月28日，家乐福首家店开。 ●5月21日，家乐福在的第六家大卖场双井店开业，卖场面积11990平方米。 ●5月28日，家乐福在的第二家店店开业。 ●6月1日，家乐福金牛店开业。 ●6月29日，家乐福第二店“康王店”开业。 ●7月29日，家乐福第三店文化店开业。 ●8月25日，家乐福第三店新华绿洲店开业。 ●9月29日，家乐福会展中心店开业此店位于红博世纪广场。 ●９月30日，家乐福在乌鲁木齐的第二家店南湖店开业 ●12月18日，家乐福乐松店开业，位于乐松广场。 ●12月29日，家乐福长江路店开业，总营业面积为8000平方米。 ●12月29日，家乐福联洋店开业 相比2003年新开6家和2002年新开8家店，家乐福在2004年的开店速度明显加快，开店的城市主要是位于一级城市。在新开大卖场的同时，家乐福旗下的标准超市冠军超市和迪亚折扣店都进入了中国。2004年4月，家乐福在中国地的首家冠军超市在开业，目前在开出了6家冠军超市。迪亚折扣店在中国地已经开出了130多家，其中在有 100多家，折扣店往往销售种类较少的食品、个人护理和清洁用品，选址通常在大厦的一楼或地下室，经营面积约为300平方米到500平方米，较容易实现迅速扩。 二、家乐福中国地门店统计和分布 截至到2005年1月31日，家乐福在中国已拥有 58家店。其中8家、6家、天津5家、2家、3家、1家、2家、1家、1家、1家、1家、4家、2家，3家、3家、1家、2家、2家、3家、1家、1家 1家、1家、乌鲁木齐2家、1家。 具体分布如下
家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略) 产品采购战略 1.采购本土化 家乐福采用本土化采购模式的出发点是： （1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。 （2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。 （3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。 “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。 2.商品本土化 在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。 在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。 在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。 3.“向上游供应商要利益” 40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。 据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付
家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报 在十年前，整个行业有近30%的增长，但从近三四年开始，“增速为历史最低”的字眼频频出现在各企业的大报告的分析中，根据中国连锁经营协会公布的数据，2013年大型综超和超市的增速仅为7.8%，面对形势与大环境的变化，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年表示:“家乐福的改革势在必行。” 1995年家乐福进入中国市场，在20年光阴中与中国共同成长，如今已经在中国的70多个城市开设了238家大型综合超市，拥有员工6万名，并着眼于在中国的长期发展，将计划进入中国更多的新城市开设大卖场，在城区推出新的邻家业态“Carrefour Easy”便利店，并在中国开展电子商务O2O业务。而所有这些新的组织架构都要在3月份逐步落实下来，通过磨合与变革，新的组织架构计划在4月2日开始正式执行。 框架一 打通采购配送“任督二脉” 新格局催生大量人员调整 家乐福自进入中国以来迅速适应本土化，曾一度推行单店“放权”的管理模式，灵活的经营使得公司业绩迅速增长，单店“分权”经营给各个门店充分的自由进行采购，也是家乐福初期进入中国迅速融入本土和提升业绩的重要原因。但与此同时，过度“放权”也造成了商品标准难以统一，同时由于采购割裂还导致商品配
送体系不连贯、不同门店和地区的资源协调困难。意识到这一问题，家乐福开始作出调整。 家乐福认为强大的供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。为此，家乐福预计到2016年年底在全国建成六个现代配送中心。为配合物流体系的实施，我们将实施新的组织架构，成立六个大区采购中心，合并现有的城市商品采购中心。这个新的商品采购组织架构旨在加强商品采购业务的专业性，发挥集中采购模式的优势，改善现有供应链网络的供应效率，同时保持采购运营的本地化。 在唐嘉年看来，供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。新的架构可以非常有效地维持本地化的思路，通过六大中心，每个大的区域商品采购中心有全部的权限与当地的省级供应商进行配合。与此同时，组织架构的调整催生大量的员工岗位调整。2015年，家乐福将新开十五家门店、新成立六大配送中心以及未来重点发展的邻家业态(Carrefour Easy)，这些也都需要大量的人才。而所有涉及工作岗位调整的人员都会有新岗位的安排。据了解，家乐福旧有的区域总经理岗位，除管理10到12家大卖场门店外，还要负责管理商品采购方，而在新架构中，区域总经理会将会有更多的时间放在门店运营上，这样以通过集中采购实现家乐福整体的专业高效化协作。 “今年我们要新增3000个岗位，同时还要晋升1500名员工，两年前，我们曾成立国专人小组，就整个思路进行了仔细的研讨。”唐嘉年表示:“2014年6月份，我们在江苏昆山开设了首个家乐福现代的配送中心，这家物流配送中心可以覆盖家乐福华东区所有大卖场门店，并计划今年在成都、武汉、北京等地再开设3个配送中心，2016年在沈阳和广州再新设2个配送中心。” 框架二 发挥终端“最后一公里”优势 多业态发展继续领跑前行
某某学校 课程名称：跨国公司经营与管理 任课教师： 学期： 班级： 姓名： 学号：
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下： 一、所有权优势 家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务； 5.舒适的购物环境； 6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品； 7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米
家乐福历史及发展 成经营理念得到了广大消费者的青睐。10年来，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。目前，家乐福在中国26个城市相继开立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创始者。家乐福集团在全球30多个国家运营1万多家零售商店，2004年，集团税后销售额增至726。68以欧元，员工总数 超过40万人。在全球零售行业中国际化程度排名第一(即所投资国家和地区的数量为第一)，综合实力排名第二位(即年销售收入)。2005年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第22位。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市(Hypermarket)，超市，以及折扣店。另外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。除在欧洲外，家乐福还在拉丁美洲和亚洲地区占有战略性的地位。 家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。 家乐福在中国发展情况及贡献 家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进设了60多家 商店，拥有员工 3万多人。 家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。家乐福中国公司经
家乐福中国城镇市场开拓营销 可行性研究报告 1 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告............................ 4 第一章家乐福发展历史及现状......................................... 4 一、家乐福的发展史 (4) 二、家乐福的现状 (5) 三、家乐福在中国的现状 (5) 第二章环境分析..................................................... 6 一、ＰＥＳＴ模型分析 (6) （一）政治环境分析 (6) （二）经济环境分析 (7) （三）社会文化环境分析 (7) 二、ＳＷＯＴ分析（一）优势 (8) （二）劣势 (8) （三）机会 (8) （四）威胁 (8) 三、波特五力模型分析 (9) （一）家乐福与竞争对手的比较分析 (9) （二）家乐福与供应商的关系分析 (9) （三）家乐福与顾客的关系分析 (10) （四）潜在侵入者分析 (10) （五）替代品分析 (10) 2 四、地点策划分析 (10) （一）选址科学化 (10) （二）当地人口规模和经济发展水平 (11) （三）区域内的城市交通情况 (11) 五、组织结构图 (11)
第三章进入城镇市场的策略........................................... 12 一、产品策略 (12) （一）产品组合 (12) （二）渠道策略 (13) （三）定价策略 (13) （四）促销策略 (13) 第四章具体条件分析（以重庆回龙湾店为例） (14) 一、项目背景分析 (14) 二、项目必要性分析 (14) 三、项目商圈调查 (15) （一）场地 (15) （二）人口 (15) （三）市场潜力 (15) 四、竞争对手分析 (16) 五、环保、节能、消防及卫生防疫措施 (16) 3 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内摘要： 法国家乐福集团在竞争激烈的零售业，分析等方法研究家乐福的战五力模型”模型分析波特“取 得了巨大的成功。本文运用PEST 略规划,以加深对家乐福战略的了解。 PEST模型；大型连锁超市；关键词：“五力模型”；第一章家乐福发展历史及现状一、家 乐福的发展史成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第 一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的42个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了 135家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企 业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响。 2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。