第二章评价体系的建立
我们通过对职位工作的具体分析，将主要影响因素分解成若干个指标，使职位的具体劳动抽象化、立量化，从而具有可比性。
我们采用国内外大中型企业最常用的评分法对各职位进行了职位综合评价。根据山东恒邦冶炼股份有限公司的具体情况，我们在评价体系中采用五项职位评价因素，即组织影响力、监督管理范圉、工作责任领域、任职资格与条件、工作环境与条件。
>组织影响力：指职位在企业中的组织地位和影响力大小，从而确左该职位在企业中的重要度。
>监督管理范围：指职位指导、管理、监督下属的范围和人数。
>工作责任领域：指执行职位任务时，所负的责任大小。
>任职资格与条件：指职位对文化、业务知识和工作经验、阅历的要求。
>工作环境与条件：指职位执行任务时的工作环境与条件。
为了使评估因素比较容易量化，我们对每个因素的评价制左了标准，同时依据这些标准对企业的各个管理职位进行了评价。以上各个因素及其评立标准如下表所示。
组织影响力
一类部门：地测部.生产部、调度室、技术部、项目管理部、各矿区、各车间.选厂、勘探队、充填站。
二类部门：企划部、财务部、供应部、市场部、安环部、质量管理部、设备部、动力部、基建部、研究所、中心试验室、检测中心、计量室。三类部门：督察审计部.总裁办.行政部.保卫部.党群部、人力资源部.农牧公司、林业队。
工作责任领域
如何建立薪酬和绩效体系？ 一、薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在此次薪资设计时，其分析情况大致是： 1 、企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；公司根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略； 2 、依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围； 3 、设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点，此点将在7月份的职业生涯规划方案中给于体现。 二、通过“以岗定薪”和把“工资标准给岗位”，来解决公司内部不公平的问题： 每个岗位对于公司的贡献率都是不一样的，每个岗位对公司效益所能产生的影响也是不一样的。原有的公司的薪酬制度的员工工资待遇基本没有差别，都是三级，体现不出关键岗位、技术岗位的差别，在此种“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷于困境。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位测评和以岗定薪来实现。 因此，公司通过岗位测评对公司所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。由此，消除了公司很大一部分的内部不公平。使得公司能够把这些关键的岗位人员留住，而对于那些测评相对较低的人员，公司基本保证了他们的既得利益他们的处境也应该相对稳定，而且公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 三、把握员工的激励方向，“能否上岗靠素质”：薪资增长方式引导着员工的职业生涯发展。 在新的薪酬制度之下，员工的工龄工资仅仅是象征意义的10元/年，新的薪酬体系取消了原有那种“普调”工资，当然在员工技术进步和创造价值增加的员工发展初期我们采用新进员工在半年低定一级和一年内低定两级的政策，员工在此之后如果想要加工资，必须提高自己的管理和技术，通过岗位晋升（班组长晋升和向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值提高的同时实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。这种文化和理念才是我们想要提倡和鼓励的。 四、一定程度上解决了“外部公平”问题 原有的公司的薪酬制度对外界的吸引力相当有限，就中高层而言大多属于谈判工资制，并基本上无法按照薪资制度程序走，大多要公司领导特批，这样的薪资制度在中高层管理人员来看就失去了意义。而就普通员工来讲，从国内目前的劳动力紧缺和本地区“民工慌”的情况下，普通员工的工资提高已经成为大势所趋，劳动力成本的提高是必然的。而且，从2004年开始，公司的普工招聘开始出现较大的问题，公司招聘的主动权就丧失了，供需情况发生了根本性的变化，公司的招工很被动，有时不得不招聘一些并不是很符合条件的人员进来。 而公司的执行了新的薪酬制度后，就公司的中高层招聘吸引力来看，尽管对于中高层招聘在行内的竞争力并不是很强，但至少为人力资源部的招聘制定了一个相较合理的标准，而且对于公司的中高层应该更加倾向于采用年薪的方式来体现。而从一般员工层次上看，公司对于有一定技术要求的操作岗位和技术岗位的工资，在本地区来看是处在领先的水平之下的（以工作时间8小时计算），而放之全国与江浙、广东的同行
宜昌民康药业有限公司薪酬体系设计 辛福全邹化茹 一公司背景介绍： 宜昌民康药业有限公司位于三峡明珠宜昌市，公司有上百年历史，是名符其实的老字号药厂。一九五四年由上海费氏（私营）药厂与原宜昌市“兴盛祥”“义安顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省宜昌民康制药厂。1994年5月，湖北省宜昌民康制药厂与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙私人有限公司共同出资组建中外合资宜昌民康 药业有限公司。 1 组织机构： 2 公司规模：
民康药业占地面积5.6万平方米，生产性建筑面积3.5万平方米。公司现有在册职工1100人，各类专业技术人员350人，占在册职工人数的32.7%。经过近50年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达400余种，其中，属于国家基本用药目录药品32个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类47个，乙类31个， OTC 药品43个，拥有国家批准文号产品146个。产品畅销全国以及日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加拿大等欧美国家。“民康” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。 中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业，公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。 3 公司重点发展方向 完成FDA论证和10个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。
薪酬体系建设的七个步骤 薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析； 4、岗位评价； 5、薪酬类别确定； 6、薪酬结构设计； 7、建立薪酬管理制度。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构； 3、估计竞争对手的劳动力成本； 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容：
1、选择调查的职位与层次； 2、确定调查对象的区域与行业； 3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。 自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集； 5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位的等级；3、健全企业整体薪酬支付系统；4、为新岗位的设置提供可参照的标准。
薪酬体系的建议 薪酬体系设计应根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 一、薪酬作为分配价值形式之一，要坚持以下原则： 1. 公平性原则：薪酬应以外部公平、内部公平和个人公平为导向。 2. 竞争性原则：薪酬应以提高市场竞争力和对人才的吸引为导向。 3. 激励性原则：薪酬以增强对员工的激励性为导向，通过绩效、奖金等激励性工资单元的设计激发员工工 作积极性。 4. 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 薪酬价值设计分析（四叶模型）
市场因素， 表明企业在设计薪酬时离不开对人才市场的分析和判断。市场人才需求大于市场供给时，企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平；市场人才供给小于市场需求时，业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。 岗位因素，即薪酬支付对象所在岗位责任的相对重要性。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对公平。 能力因素，即薪酬支付的对象身上所承载的，企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。 绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，主要通过奖金来实现，绩效 能
奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的发放根据为企业创造业绩的多少玫相对重要性进行。 二、工资调整方案 1、薪资调整的重点 A，按业务类型或业务群梳理岗位价值。 B，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则。 C ，明确企业和员工薪资等级和结构，增大薪酬机制弹性作用。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行薪资 结构的调整。 3、明确以基本工资+岗位工资+津贴补贴+绩效工资为主的薪资制度。 4、基本工资和岗位工资是工作制度的主干，应实施分类定级，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别 制定薪资级别，形成分类梯度结构薪资体制。 5 、员工薪资结构可分为：基本工资+岗位（职务）工资+技能津贴（学历、职称、工龄）+ 补贴 （法定补贴、企业福利）+绩效工资+奖励（月奖、业绩奖、全勤奖）+加班工资。
教你如何建立薪资体系 薪资体系：是由一套健全体制及完整系统，来完成组织给予员工及干部的合理的回报。薪资体系包含（1、底薪、2、提成、3、事物奖金、4、商务奖金、5、行政奖金、6、各项福利津贴、等等！）总之，一套好的薪资体系他将可以提振士气，鼓舞军心，带动业绩，创造天才，也是维系公司或企业与员工或干部之间的平衡工具。 薪资体系就是员工的基本工资、奖金/提成、福利（养老、医疗、公积金）以及各种津贴的薪资制度。 成功薪资福利制定步骤------如何做好薪资福利工作 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。 薪资福利要求 在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经
营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。 绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 工资系统设计 薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰
目录 第一章设计原则 (1) 第一节 XXX报酬体系设计定位 (1) 第二节 XXX报酬体系设计原则 (2) 第二章员工报酬体系 (4) 第三章现金收入 (6) 第一节现金收入项目的设计 (6) 第二节年总收入 (8) 第三节基本工资 (14) 第四节奖金 (16) 第五节现金收入体系与XXX原有体系的对接 (18) 第四章员工福利 (19) 第一节 XXX福利政策设计原则与依据 (19) 第二节 XXX福利项目设计方案 (21) 第三节附则 (25) 附录一 xxx福利项目总表 附录二社会保险福利 附录三标准岗位工资细分 附录四工资总额预算 设计原则 1xxx报酬体系设计定位 2企业目标
xxx整体薪酬水平定位于重庆地区合资企业的市场中位值，管理层、销售技术类人员定位于市场的中等偏上。以保证xxx的薪酬在市场上具有一定的竞争力。 3付薪理念 为能力与绩效付薪。 4人才定位 5建立起xxx的人才高地，通过人力资本的拉动，有效支撑xxx的战略发展。这一工程体现在建立起人才的梯队结构，对外能够引得进，对内能够留得住。 xxx报酬体系设 计原则 6设计目标 报酬激励体系要解决两大问题：一是结构问题，指的是激励体系的构成设计；二是瓶颈问题，指的是骨干人员的激励和留用问题。 依据以上分析我们可以作出一下细分目标： ?报酬系统定位在重庆市场中等，部分骨干岗位中等偏上； ?建立起具有自我发展能力的激励体系，更好为企业战略服务； ?提升骨干岗位的上升空间，提高骨干岗位的市场竞争力； ?分步骤完善激励系统的构成，提升激励系统的有效性。 3设计原则 在以上设计目标的定位之下，薪资系统设计原则主要从以下几个方面体现： ?以岗位职责为基础，为能力和绩效付薪的工资体系 在新的薪资体系中，工资发放的主要依据为岗位对企业的相对价值和贡献，主要体现在岗位的职责和工作绩效之上，称之为“以岗位职责为基础，为能力和绩效付薪的工资体系”。 ?公平、客观、科学的原则 这一原则指的是在确认岗位对企业的相对重要性时和工作绩效，所采用的职位评估体系、绩效管理体系是科学的，评估标准是统一的，评估方法是客观的，从而保证薪资体系内部的公
企业薪酬管理体系如何建立1 企业薪酬管理体系如何建立 薪酬管理体系作为保护和提高员工热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。 企业薪酬管理现状分析 国有企业对薪酬管理体系的认识仍有不足! 目前，国有企业的改革已经取得了很大的进展，国有企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。但是，国有企业对薪酬体系管理作用的认识尚存在理论和实践操作上的不足。 目前，大部分国有企业充分意识到了薪酬体系的重要管理作用，并积极推行市场化的薪酬管理体系。但由于对薪酬体系缺乏系统认识，其在建立薪酬体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬设计方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了主导型薪酬体系的弊端，改革成效不佳。 因此，国有企业进行薪酬改革必须要从薪酬管理体系的认识入手，充分了解薪酬管理在整个企业经营管理中发挥作用的一般机理，深入认识薪酬管理体系内在的结构特征和要素特征在企业
管理上的作用。 薪酬管理体系建立的七项原则 1、薪酬水准低于市场水准、行业水准市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬 knk 企业名录https://www.doczj.com/doc/a72543956.html,/ 水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。2、执薪不公，没有做到同工同酬。如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。3、劳逸不均，人力资源运用不当。如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。4、管理层薪酬远远高于基层员工。如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个将回出现死气沉沉的局面。5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。6、薪资拖延发放，计算经常出错
企业薪酬管理体系如何建立 薪酬管理体系作为保护和提高员工热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。 企业薪酬管理现状分析 国有企业对薪酬管理体系的认识仍有不足! 目前，国有企业的改革已经取得了很大的进展，国有企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。但是，国有企业对薪酬体系管理作用的认识尚存在理论和实践操作上的不足。 目前，大部分国有企业充分意识到了薪酬体系的重要管理作用，并积极推行市场化的薪酬管理体系。但由于对薪酬体系缺乏系统认识，其在建立薪酬体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬设计方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了主导型薪酬体系的弊端，改革成效不佳。 因此，国有企业进行薪酬改革必须要从薪酬管理体系的认识入手，充分了解薪酬管理在整个企业经营管理中发挥作用的一般机理，深入认识薪酬管理体系内在的结构特征和要素特征在企业管理上的作用。 薪酬管理体系建立的七项原则 1、薪酬水准低于市场水准、行业水准市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬
水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。2、执薪不公，没有做到同工同酬。如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。3、劳逸不均，人力资源运用不当。如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。4、管理层薪酬远远高于基层员工。如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个将回出现死气沉沉的局面。5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。6、薪资拖延发放，计算经常出错误。不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对的信用产生疑问，很可能使名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。7、利润未能与员工适当分享。第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工的积极性；第二，分给员工的过多，这样自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，的损失更大。 薪酬管理体系的作用 薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制 现代企业管理的着眼点，应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中，约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知
公司薪酬体系如何建立 一、公司薪酬现状分析与设计思路 1、公司薪酬现状分析 公司现阶段实行“以岗定酬”的薪酬管理体系，即按员工所属岗位确定薪酬。各岗位薪酬固定，无上下浮动范围，虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并没按“薪酬管理制度”要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资，因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资（计件、计时工除外）。这种薪酬体系缺乏激励机制，且对同岗薪资面言，平均主义思想严重，有点吃“大锅饭”的现象，随即产生：（1）想留的人留不住，不想留的人一个也不走；（2）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。 2、薪酬体系设计思路 为使薪酬制度改革有的放矢，我首先对原有的薪酬体系进行了诊断和剖析。针对原有薪酬制度的弱点和企业自身特点，此次薪酬设计我采用“职级式”薪酬体系，依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力等因素拉开职级和档次。所谓的职级，就是把职位分为后勤员工、普通员工、高级员工、部门主管、部门经理、副总经理和总经理7个职级，每个职级对应不同的薪酬并设立薪金范围，分别由10个薪金档次体现。判定员工属于哪个职级，就拿哪个职级的薪水，但因个人背景、工作经验、技能、效率等的不同，同一职级的员工也存在档次差距，相应的薪酬也不一样。这样一来，员工报酬呈现一个非常明显的阶梯式结构，员工可以在不断的激励中获得被认可的成就感，促使员工逐步向更高的目标发展。 二、薪酬管理体系设计 1、目的 本方案为xx公司的员工提供了系统的薪酬管理政策及程序，使员工在本地的薪酬系统中得到公平的对待。
如何构建合理的薪酬体系 如何构建合理的薪酬体系（一） ----基于能力的薪酬体系 文：爱博仁 总述： 在诸多的薪酬体系方案中，“4P”薪酬体系目前已较为被企业接受，它包括：（1）为职位付薪，（2）为绩效付薪，（3）为能力付薪，（4）为市场付薪。“4P”薪酬体系基本概括了企业对薪酬发放的基本要求，满足了企业在薪酬方面的管理要求。 在现代人力资源管理中，合理的薪酬体系一直是企业不断追求的，因为薪酬体系具有相对的稳定性和持久性，因此一旦确定，改变将是一件很不容易的事。 企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织和贡献，因此，企业在定位薪酬体系时，总是与企业的发展规划、成本控制、市场地位、竞争能力、赢利水平等直接相关。 用一种投入产出模型来描述薪酬体系（如下图） 为职位付薪 员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，多应用于管理、技术等岗位，典型的例子如岗位工资。 为绩效付薪 直接据员工创造的价值大小支付报酬，多应用于营销、市场口子的岗位，典型的例子如销售提成和计件工资制。 为能力付薪 以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，多应用于技术类的岗位，典型的例子如技能工资和科研人员的薪酬。
为市场付薪 以同类行业的市场平均薪酬为参照点，给出具有一定吸引力的薪酬，以吸引优质的人才加盟，多应用于某些稀缺、关键岗位，典型的例子如：高薪招人，猎头人才。 一、什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬体系中实际上就是基于这样一种假设：员工的能力直接决定其创造的价值，因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。 二、基于能力的薪酬体系的优势 1.提供更加宽广的职业发展路径 以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有塔式多层级组织结构的企业，国为这类企业能够为员工提供足够多的晋升机侩，但对于扁平化的组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足的岗位保证员工的纵向晋升，而构建于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于员工的职业发展路径。 2.支持扁平化的组织结构 扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更加丰富和深入，也需要员工更多地参与到决策和管理中来，而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好分内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整绩效。因此在扁平化组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。 3.鼓励员工持续学习，对自身发展负责 由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习、提升和发展自身能力，同时员工也能认识到，自身的发展是由自己控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开拓自己的职业生涯。 4.构建学习型组织，保持组织的竞争力 由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。 三、如何构建基于能力的薪酬体系
薪酬体系及相关制度 说明：企业建立健全的薪酬体系，可以维护企业的正常发展和运营，良好的薪酬体系为企业发展壮大提供了人力支持。而一个健全的体系可以保证组织工作有序进行，从人员招聘到企业发展壮大，依赖于企业体系的良好运转。 困境：企业没有建立健全的薪酬体系，无法真正核算企业人力成本，无法做出准确的人力成本核算和人力效益监督。 步骤: 1、建立工作分析，定编定岗。 2、依据岗位要求，设定岗位等级。 3、依据企业发展实际情况及行业特点，确定人力总成本。 4、依据核算的人力总成本，结合社会薪酬水平，核算员工薪酬水平，薪酬水平内、外公平，提升薪酬竞争力。 5、依据绩效管理情况，对不同员工（车间一线工人，行政后勤人员）分别归入不同岗位及等级，确定人员具体薪酬。 6、依社会发展趋势，社会薪酬状况，建立动态薪酬管理。 方案： 1、建立试用期制度 试用期为1-3个月，试用期按照最低工资标准支付。目前济宁市
最低工资支付标准是每个月1100元（8小时）。 按照公司现状，新进人员月工资1800-2000元左右。 试用期过后，依据熟练程度实行同工同酬。 见下图： 累计可节省人工费每人1500元 2、建立综合薪酬构成体系。 薪酬构成体系：基本工资（最低工资）+绩效工资+技能工资+年功工资+奖励+津贴。 基本工资：为降低法律风险依劳动局的规定，目前是1100元。 绩效工资：车间内依据员工完成的有效任务量核算。 技能工资：对有理论，有知识，有特长的鼓励。 年功工资：体现对企业的忠诚度，鼓励长期在企业工作。 奖励：全勤奖励，节约奖励，特殊贡献奖励，起到带头作用。 津贴：包括加班费用，夜班费用，其他特殊情况的补助。 例：甲，每月完成任务量为3价值单位，有比较高的技能水平，在公司工作3年，绩效考核良好；同岗位乙每月完成任务量3个价值单位，有高的技能水平，来公司6个月，绩效考核良好；
公司薪酬管理体系设计方案 方案目的 一个设计良好合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了 加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解 薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展 管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管 理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做 好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务 科目，加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察 薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也 是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况 等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。(二)薪酬总额的构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬
4.保险福利 5.特殊职位津贴 6.可支配薪酬总额 员工薪酬设计 (一)员工薪酬结构 薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工资，其他收入包括了津贴、福利、保险。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。 (二)其他收入 其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的 项目则只能是某些职位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照 公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。 (三)基本收入 1.员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收 入的40%) 2.基础工资的考核依据是出勤 3.基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务) (四)超额绩效工资 这是通常所说的奖金，指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。 (五)员工薪酬发放实例及政策说明 假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600 元(基本收入的60%)，基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩 效工资为300元。 1. 该员工当月就得薪酬为： 其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元
如何建立薪酬体系 第一步：职位分析 ——职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 ——职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 ——职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 ——科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 ——大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查
——薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 ——薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 ——只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 ——由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 ——薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 ——在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 ——影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，
建立战略性的薪酬体系 Ting Bao was revised on January 6, 20021
HR讲座系列之二十四：建立战略性的薪酬体系 ABC公司是一家创立于1990年的民营企业，公司开发、生产和销售各种电动助力车。2000年的销售额为5亿，有约3000名员工。 公司员工的薪酬水平普遍高于当地企业的平均水平，但是员工对薪酬的不满情绪非常高--高达70%的员工认为公司现行的薪酬体系没有能够达到奖勤罚懒的目的；因为薪酬问题，很多员工要求在企业内部调动工作；工作员工的离职率高达20%；老板年底发放红包，但是谁也不知道发放的原则和依据…… 如何建立基于企业发展战略、体现公平性和激励作用的薪酬体系，使之成为企业持续发展强有力的支持和保障？这是摆在ABC公司决策者面前的不可回避的问题。 经过深入研究与分析，发现该公司的现行薪酬体系存在的主要问题在于—— 企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结合，没有形成组织-员工利益共同体。员工普遍认为企业是老板的企业，自己干得再好也不能够得到相应的回报。 现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础之上，公司详尽地规定了各种各样的罚款措施，但是缺乏有效的绩效管理机制，员工不能够体会到由于绩效改善所带来的满足感和相应回报。 组织内部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同业务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位之间的薪酬差异较大，例如销售部门的会计的薪酬水平比生产单位高出20%。 针对现行薪酬体系的关键问题，公司决策层和咨询专家共同确定了基本的问题解决思路—— 1. 系统建立组织的薪酬总额控制模型，推行绩效管理程序，建立员工收入与企业经营状况挂钩的管理体制。 企业依据经营目标完成情况，核算和发放薪酬，奖年终红包纳入薪酬总额控制模型，作为季度、半年和年度的绩效工资，并且明确说明方方的原则和依据；建立企业、部门和员工的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬紧密挂钩，初步形成了组织-员工利益共同体；在评估员工、部门绩效时，采用简便易行的绩效计分卡，例如： 绩效指标权重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 备注 销售额 30% √
薪酬体系的建立步骤分析 现代人力资源管理体系认为薪酬设计需要遵循以下五个步骤。 第一步是确定薪酬管理战略。企业的财务管理、人力资本管理都是围绕企业的战略目标开展的，服务于企业的生产经营，致力于实现企业的目标。在薪酬体系设计的过程中，首先要明确企业的战略目标，企业的战略目标是随着外部环境和自身的发展而变化的，因此薪酬设计要与企业的战略相适应。目前，学者们将薪酬战略划分为三种战略， 一是领先战略，即薪酬水平比市场同行业的平均薪酬水平高；二是跟随性战略，即薪酬水平与同行业市场薪酬水平接近；三是滞后战略，即薪酬水平比市场同行业的薪酬水平低。 第二步是工作分析与岗位评价，工作内容和岗位职责是进行自筹制度设计必须了解的。工作分析是对企业整体的业务构成、经营目标、经营方式及相应职位有关详细信息进行把握和分析。岗位评价是对各岗位的权责评价，对各岗位员工需要具备的技能进行说明。工作分析和岗位评价根据企业经营特点，通过业务分析、岗位分析和员工分析，确定各岗位工作内容和职责，编写岗位说明书，并根据对岗位重要性、工作复杂程度的评价结果把岗位划分为不同等级。 第三步是薪酬调查，薪酬调查一方面是调查外部竞争对手的薪酬水平，对比自己和外部的薪酬水平和结构，分析自身现有薪酬对人才的吸引度。另一方面是调查山西民航机场员工，适当的采取企业员工的意见和建议。结合外部薪酬水平和本企业员工的建议制定适合本企业的薪酬水平和结构。提高企业薪酬在本行业的竞争力，从而提高对人才的吸引力度，集聚更多的优秀人才来服务企业经营发展。 第四步是薪酬结构设计，薪酬结构设计要对企业各职位的工资进行确定，涉及到不同等级之间的差距和各等级的职位数量。薪酬结构由等级数量、不同薪酬等级之间的差距具体构成。 第五步是薪酬评估与控制。薪酬体系具有动态可变性的特点，不能一成不变也不会一劳永逸。企业的战略是不断进行调整的，薪酬体系也要相应的进行优化，因此,还应该设置调整机制和保障薪酬制度顺利实施措施，确保薪酬管理服务于企业的效能。
建立全新的薪酬体系操作步骤 新的薪酬体系的建立是一个PDCA的循环体系，会涉及到工作分析、职位评估等诸多方面，薪酬调查是这一体系中的一个相关环节，是企业薪酬体系外部公平性与竞争性等指标的量化因素之一。 一、薪酬体系建立的步骤 1、企业薪酬原则与战略因素 2、工作分析 3、工作评价 4、薪酬结构 5、薪酬调查 6、薪酬水平 7、薪酬检验与控制 二、薪酬体系建立前的准备工作 1、现有的薪酬体系的分析1-1、分析重点：薪酬体系的内部公平性、企业经济性、激励性1- 2、分析指标：◆岗位价值系数指标—内部公平性指标，根据IPE进行岗位价值系数与人工成本支出的线性分析
说明：根据各职系、职种对应的岗位价值系数指标，确定年度人工成本总和的线性关联，正确与理想的状态是正态的线性回归关系，并且各岗位价值系数对应的人工成本总和指标应该是有一定宽带的区域分布，而且这种宽带分布、线性回归关系与企业的薪酬体系间具有相当的吻合。 IPE分析：impact communication innovation knowle dge ◆关键岗位系数指标—内部公平性指标，根据2：8原则进行关键岗位的人工成本支出对比 说明：根据业务职能的差异，确定每一业务职能内的关键岗位，根据关键岗位年度人工成本总和占业务职能部门人工成本总和的比例；以及关键岗位人工成本总和占业务职能部门的年度经营收入的比例；正确与理想的状态是两项比例的比值应该超过业务职能部门的平均人工费率与企业人工费率，超越的比例为40%~60% ◆人工费率—企业经济性指标，确定人工成本在企业经营成本中比重 说明：人工费率等于全年人工成本支出总和占全年经营收入的比例，同时参与占全年经营成本比例的检测，目的是实施企业年度经营目标与企业核心竞争力指标的权衡，寻找企业最佳的人工成本支出
建立有激励力量的薪酬体系 TOP 化工公司有着93 年历史，资产达到20亿美元，是一家大型 公司，随着公司的成长成熟，必然会遇到“大企业病”的困扰，具体表现为管理成本高、官僚作风明显、企业效率不高等。这一阶段的TOP化工应当在稳定中求发展，要做到这一点，企业应将平均水平的报酬与中等的奖励相结合，并开始注意对团队的奖励以此表示企业管理曾对团队精神的重视。三年前，公司开始推行基于团队的“全面质量计划”，在产品质量，产品推向市场的速度和提高生产效率上取得了很大的成就。现在，公司CEO 山姆。维德正在考虑制定一个基于团队的报酬系统，用以反映公司的新理念。 新薪酬方案 基本工资前工资总额的75％基于内部公平的考虑浮动工资前工资总额的25％基于团队的绩效有关公司绩效改进公司在以下绩效指标上取得5％的改善产品质量：30％产品每单位销售成本：25％产品推向市场的速度：20％安全和环保指标：10％ 有关部门绩效改善部门的财务绩效：15％ 新的薪酬方案分析 好的地方： 员工工资与团队绩效相挂钩 报酬分为固定工资和浮动工资 薪酬制度和公司的战略相匹配
不足之处： 没有打破以前的薪酬体系，还是以等级，头衔，工龄和 工作时间来定工资 浮动工资只考核团队的绩效，忽视的对个人绩效的考 核，会造成吃“大锅饭”现象，会严重抑制员工的工作 积极性 团队考核里面，公司绩效比重过大，部门绩效考核严重 不足，比例不恰当 对于部门考核，只重财务指标不合理 该薪酬制度想通过团队考核的方式来引导全公司员工的团队合 作。但是却没有受到员工的认可。包装团队代表这样说道，“这个方案会因为其他团队的失败，惩罚我们这样的团队，而不是根据我们的工作或已做出的成绩，奖励我们。”研发部门的员工也普遍不接受薪水受制于其他部门绩效的薪酬方案。这里面反映了该公司个人绩效，部门绩效和公司绩效并没有相互融合而是相互独立和脱节。要改变现状显然并不是一个薪酬结构的改变而能做到的，公司现在迫切需要重新来设计薪 酬管理体系。 如何建立高效的薪酬体系? 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理必须与人力资源管理相配合。在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、缩短反应时间、加快资金周转率等，但是却没有把这种努力和绩效考核挂钩。一个企业要获得成功，不仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略设计它的绩效管理系统。在运用