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正文目录
一、国内生鲜行业： (5)
（一）国内生鲜行业现状：粗放式流通渠道难以实现品质升级 (5)
（二）生鲜行业痛点 (6)
1、痛点之一：流通环节繁多，供应链过长 (6)
2、痛点之二：流通环节操作不规范、非标准化，冷链物流体系不完善 (7)
3、痛点之三：缺乏专业化生鲜经营人才 (7)
（三）生鲜零售的变革方向：“物美价廉，体验优良”的生鲜超市将颠覆传统农贸市场 (8)
二、国内超市行业： (9)
（一）国内超市行业现状 (9)
1、现状之一：终端消费低迷，行业空间增长放缓 (9)
2、现状之二：竞争格局转变，行业加速洗牌重构 (11)
3、现状之三：上市公司业绩承压，行业分化明显 (12)
（二）另类超市王者：阿尔迪的成功秘诀 (14)
1、秘诀之一：专注“精品+低价” (15)
2、秘诀之二：简政放权，让员工参与管理 (15)
3、秘诀之三：激发员工潜能，节约人工成本 (16)
三、永辉超市 (16)
（一）永辉的传统优势 (20)
（二）永辉的组织变革 (24)
（三）永辉的价值链延伸 (34)
（四）永辉未来看点 (37)
（五）盈利预测与估值 (39)
（六）风险提示 (40)
图表目录
图表 1 传统粗放式的农产品销售环节 (5)
图表 2 专业化商超农产品配送中心实现品质升级 (6)
图表 3 国内生鲜产品腐损率远高于国外 (6)
图表 4 专业化生鲜经营在每个细节严控损耗确保低损耗率 (8)
图表 5 传统农贸市场的陈列“杂、乱、差、脏” (9)
图表 6 永辉生鲜商品陈列“整齐、有序、干净” (9)
图表 7 社零总额近年增速持续下行 (10)
图表 8 国内超市行业总体市场规模及增速 (10)
图表 9 实体商超市场规模及增速预测 (11)
图表 10 2013-2016年国内主要超市企业关店情况统计 (12)
图表 11 永辉及7家超市上市公司营收及增速 (13)
图表 12 永辉及7家超市上市公司归母净利润及增速 (13)
图表 13 永辉及7家超市上市公司毛利率及增速 (14)
图表 14 永辉及7家超市上市公司管理+销售费用率 (14)
图表 15 阿尔迪区别于普通超市的认识 (15)
图表 16 永辉超市历年营收及增速 (17)
图表 17 永辉超市历年净利润及增速 (17)
图表 18 超市行业上市公司近年营收及增速（季度） (18)
图表 19 超市行业上市公司近年净利润及增速（季度） (18)
图表 20 永辉超市2016Q3全国门店分布 (19)
图表 21永辉超市2016H1全国收入占比分布 (19)
图表 22 永辉超市历年门店数及重大事件 (20)
图表 23 “永辉模式”的经营特点 (21)
图表 24 永辉农场直供生鲜区初步清洗、冷藏保鲜处理 (21)
图表 25 永辉历年生鲜毛利率较为稳定 (22)
图表 26 永辉主营业务毛利率行业领先 (23)
图表 27 永辉历年销售费用率处于行业低位 (23)
图表 28 永辉历年期间费用率处于行业低位 (24)
图表 29 永辉历年净利率处于行业较优水平 (24)
图表 30 永辉2015年集群改革划分版图 (25)
图表 31 永辉2016年第二次集群改革划分 (26)
图表 32 永辉第一集群红标店门店 (26)
图表 33 永辉绿标店在选品、购物体验上更胜一筹 (27)
图表34 永辉餐饮自营品牌“鲑鱼工坊” (28)
图表35 永辉精标店推出餐饮自营品牌“盒牛工坊” (28)
图表 36 永辉业态升级路径 (29)
图表 37 永辉精标店内饰 (29)
图表 38 永辉超级物种门店 (30)
图表 39 永辉会员店生鲜区域 (30)
图表 40 牛奶公司旗下品牌 (31)
图表 41 永辉对中百持股20%并开展战略合作 (32)
图表 42 永辉2015年底全国物流网点布局 (32)
图表 43 永辉存货周转天数逐年下降 (33)
图表 44 永辉应付账款周转天数保持行业低位 (33)
图表 45 京东为永辉第四大股东 (34)
图表 46 以股权为纽带的“实体+电商”巨头合作 (35)
图表 47 公司定增牛奶公司、京东情况 (36)
图表 48 永辉借力小贷打造消费金融闭环 (36)
图表 49全球主要区域自有品牌销售额占比（2014年） (38)
图表 50 达曼公司主营业务 (38)
图表 51 达曼公司营业收入 (39)
图表 52 达曼公司净利润 (39)
一、国内生鲜行业：
（一）国内生鲜行业现状：粗放式流通渠道难以实现品质升级
生鲜产品是指由农户生产、养殖的未经过加工或者经过少量加工，在常温下不能长期保存的初级农畜产品，包括水果、蔬菜、肉类和水产品。生鲜产品呈现出保质期短、易受损、易腐烂、非标准化、季节性和地域性特征，因此它对供应运输的条件更为苛刻。国内生鲜农产品流通主要采取以城镇农贸市场为主导的传统模式和部分以超市为主导的农超对接直供模式。国外生鲜农产品在采摘、分拣、包装、运输、仓储、配送等环节技术和管理都较为成熟，实现了生鲜产品品质从农户到消费者的不断升级。国内的生鲜销售主要集中在城镇农贸市场（零售端）和产（销）地批发市场（批发端），粗放式的销售模式决定了我国生鲜农产品难以像国外一样实现从农户到消费者的品质升级，中间粗放式的供应环节使得小农生产无法与市场需求实现高效的对接。我们认为具备专业化管理团队的生鲜超市农产品配送中心可以实现生鲜农产品从田间到消费者的筛选和品质把控。
图表 1 传统粗放式的农产品销售环节
图表 2 专业化商超农产品配送中心实现品质升级
（二）生鲜行业痛点
生鲜产品保质期短、对运输要求较为严苛。国内农户种植果蔬分布较为分散，农产品在运输途中需要经过多次集中和分装，众多流通环节和较长的运输时间使得运输生鲜农产品效率低下且损耗较高。
图表 3 国内生鲜产品腐损率远高于国外
1、痛点之一：流通环节繁多，供应链过长
国内生鲜产品流通环节繁多。在目前主流的以城镇农贸市场为主导的传统生鲜流通模式中，农户与消费者之间的生鲜商品流通需要经过产地和销地批发市场、以及城镇农贸市场的交易进行。生鲜商品会经过收购商、一级批发商、二级批发商、三级批发商、零售商等多层级的分拣、包装、运输，甚至会经受同一环节主体的多次重复包装运输。从田间到销售端整个供应链环节繁多冗长，大大降
目录 摘要 (1) 关键词 (1) 一、永辉超市概况 (2) 二、永辉超市营销策略现状分析（4P） (3) 1、产品策略 (3) 2、价格策略 (3) 3、渠道策略 (4) 4、促销策略 (5) 三、永辉超市营销策略存在的问题及分析 (6) 1、管理人员和员工服务意识较弱 (6) 2、促销活动存在的问题 (6) 3、生鲜供应链鲜活效率不高 (7) 四、对永辉超市营销策略问题的对策和建议 (8) 1、提高员工素质实行规范化管理 (8) 2、促销活动的对策 (8) 3、实现高效规模采购 (9) 结论 (11) 参考文献 ......................................................................... 错误!未定义书签。
永辉超市营销策略分析 专业名称:市场营销学生姓名: 指导教师: 摘要：随着社会的发展，城市生活的改善，超市连锁店的品牌化程度越来越高。连锁超市之间的竞争越来越激烈，如何提高连锁超市的竞争力，已成为每个连锁超市品牌必须完成的过程。研究连锁超市，如不能有效地吸引顾客。提升企业核心竞争力，发展机遇将成为企业危机，有效实施营销策略，是提升超市竞争力的直接手段。 本文以市场营销学的理论，以永辉超市为研究对象，首先对阐述永辉超市的发展历史，然后通过对永辉超市的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略进行分析，找到永辉超市的缺点和不足，并对问题进行解决，找到一条适合永辉超市的经营发展之路。关键词：永辉超市，营销策略，市场问题，促销，渠道
一、永辉超市概况 永辉超市是一家以售卖生鲜农产品为主的大型购物超市，成立于2001年福建省，并在商业中还以生活日用品、家庭服装品和不同品种的鞋类为辅。在商场零售企业中，永辉超市是一家在福建省发展的传统农贸市场，在现代流通模式是以民营股份制建立的合作性企业。永辉超市在市场上有着独特的经营模式，采取自营和直接采购的模式进行售卖商品，在自身定位的市场中发展快速，在生活中已被消费者所熟知及认可，永辉超市以它独特的经营模式被列入了《中国零售十大创新案例》。 根据市场的发展趋势来看，永辉超市根据自身的经营模式，已经发展成为了一种全新的商业模式，其主要依靠售卖生鲜类的产品来调动市场，拉动在零售业中的经济；再次通过超市为辅的家庭服装，不同品种的鞋类及副食品等来进一步提高超市在市场中的占有率；最后通过完善不同的生态产业，达到长期发展的状态。 这两年经济下行，零售业未来前景不明朗，正是修炼内功的时候，但是永辉却反其道而行之，不顾整体经济行情，快速扩张，说明管理层思路略微滞后。虽然也尝试了新生态模式，但是不足以颠覆或者引领市场，甚至到底能带来多少收益，都还难说。总得来说，永辉超市凭借目前比较有竞争优势的农超结合，在整体经济下行的压力下，保证了还算可观的盈利能力，以至于他们盲目相信自己的道路完全可以。所以，坚定的走着前些年大超市快速扩张的道路。然而等经济复苏，零售业态势逐渐明朗的时候，永辉极有可能会出现盈利结构欠优和智能管理、数据管理不足的硬伤，从而产生危机。
四川连锁超市行业 分析报告
目录 1、四川省宏观环境 (5) （1）基本情况 (5) （2）GDP和社会消费品零售总额情况 (6) 2、成都市宏观环境 (8) （1）基本情况 (8) （2）GDP和社会消费品零售总额 (9) 3、成渝经济区内的四川省其他三四线城市 (11) 4、竞争格局 (12) 5、竞争企业 (13)
为了加快西部的经济发展，从2000 年开始，我国政府实施“西部大开发”战略，在十年间出台了一系列的政策支持我国西部发展。2010 年5 月中共中央研究深入实施西部大开发，给予特殊的政策支持，以更大的决心、更强的力度、更有效的举措，从财政、税收、投资、金融、产业、土地、价格、生态建设、人才、帮扶等方面进一步完善扶持政策，进一步加大资金投入，进一步体现项目倾斜。 公司发展的重点区域属于成渝经济区核心区域之一，成渝经济区是以成都，重庆两市为中心，包括四川的成都、内江、遂宁、泸州、宜宾、广安等15 个市和重庆市的31 个区县。成渝经济区总面积是20.61 万平方公里，人口9840.7 万，GDP 总量1.58 万亿元，拥有2 个特大城市（成都和重庆）、6 个大城市、众多中小城市和小城镇，城镇化率43.8%，是西部地区城镇分布最密集的区域，已经形成了以重庆、成都为核心的城市群。 以成都和重庆为核心的成渝经济区辐射示意图
成渝经济区2009 年约占全国经济总量的5%，其经济密度是西部平均经济密度的14 倍，是西部最发达区域。其中：重庆、成都两个核心城市2010 年基本情况见下表： 根据《成渝经济区区域规划》，成渝经济区的战略定位是西部地
关于超市的市场调研报告 [：.lwlwlw.] 导语：随着我国零售业不断的发展壮大,零售行业由原来以商品经营为主导的传统模式逐渐转变为以顾客营销和服务为导向的新型 模式,市场营销策略的创新性和营销策略的多样性已成为中国零售企 业在今后可持续发展的趋势。以下是为大家的关于超市市场调研报告，一起来看看吧! 吃在北理，不仅要吃得饱，还需吃得好、吃得放心、吃得实惠。根据近期同学们的反映，为了了解超市商品价格的合理性与服务质量，切实维护师生权益，北京理工大学学生会进行细致策划，组织进行了这一次超市调研。希望通过这次超市调研规范商品价格，提高本校超市服务质量，为师生提供更好的购物环境。 为了更全面、周到地了解超市的情况，本次调研采用表单定制，实地调研，综合调研三种方式。 我们综合了之前超市调研的调研结果，根据同学们的需求，有 针对性的选取了样本，制定了详细的调查项目表单。
我们组织调查小组前往本校超市进行价格调查，以确保获得数据的准确性。 为了了解本校超市存在的不足，增强对比性，我们同时组织了三个调查小组前往北京工商大学、首都师范大学与北京经贸职业学院进行调研。 本次调研共选取180个样本，涉及饮品、水果、休闲食品、生活用品、文具、体育用品和日常用品，我校实有商品数155件，实有百分率达到86.11%，为调研四校中商品丰富度最高的学校。 通过对具体商品的分析我们发现，虽然我校超市有部分商品暂缺，但并不存在一类商品缺失的情况，能满足绝大部分学生的需求。相比之下，我们发现其他学校的超市普遍存在水果和体育用品较少甚至无货的情况，同学们有时需到专门的水果店和体育用品店购买水果及体育用品，而我校超市在上述两类商品中不存在缺货现象，这给同学们提供一些便利。 在处理价格的数据时，我们剔除了两个学校及两个(学校)以上超市没有的与比较意义不大的商品，筛选后保留有效样本79个，比较价格时采用平行最高(低)价与非平行最高(低)价两类。
永辉超市2019年上半年财务分析综合报告永辉超市2019年上半年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年上半年实现利润为158,784.31万元，与2018年上半年的100,451.36万元相比有较大增长，增长58.07%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2019年上半年营业成本为3,218,441.25万元，与2018年上半年的2,668,730.04万元相比有较大增长，增长20.6%。2019年上半年销售费用为625,571.76万元，与2018年上半年的547,213.87万元相比有较大增长，增长14.32%。2019年上半年销售费用增长的同时收入也有较大幅度增长，并且收入增长快于销售费用增长，企业销售费用投入效果理想，销售费用支出合理。2019年上半年管理费用为109,430.3万元，与2018年上半年的138,957.14万元相比有较大幅度下降，下降21.25%。2019年上半年管理费用占营业收入的比例为2.66%，与2018年上半年的4.04%相比有所降低，降低1.38个百分点。营业利润有所提高，管理费用支出控制较好。2019年上半年财务费用为15,109.15万元，与2018年上半年的4,545.21万元相比成倍增长，增长2.32倍。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，与2018年上半年相比，资产结构没有明显的恶化或改善情况。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，永辉超市2019年上半年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 永辉超市2019年上半年的营业利润率为3.60%，总资产报酬率为 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】连锁经营，是指授权者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被授权者使用，被授权者按合同规定，在授权者统一的业务模式下从事经营活动，并向授权者支付相应的费用。 连锁经营被称为继百货店之后，零售商业的一次重大革命。连锁经营，是使零售企业经营规模化、组织现代化的有效方式。它是经营同类商品或服务的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态，就是把社会化大生产高度专业化分工的原理引入商业经营领域，把若干单独店铺经营者的若干职能加以分离，使商品采购、仓储、陈列、财务等业务环节都由专业部门统一负责，使各店铺可以专心致志地搞好销售、服务。连锁经营在其发展过程中，逐步形成了三种形式，即正规连锁、特许连锁和自由连锁。 超市，最早源于西方国家的超级市场，英文supermarket，是一种可以让顾客直接面对商品进行挑选、购买、实行自我服务的开架式高级市场销售模式。这种销售模式于20世纪末传入我国，并迅速获得广大消费者的青睐。超市作为零售业异军突起的一种销售模式使一些发展迅速且实力雄厚的超市商家开始突破地域界限占有尽可能多的市场份额，连锁超市应运而生。 连锁经营超市，是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营;在销售方式上采取开架售货，顾客自选的方式，是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。1 第二部分宏观环境分析 1《浅析中国连锁超市业的发展》陈焕陕西工业职业技术学院
超市可行性报告
安全、高效、便利的服务。各金融超市可以根据客户不同需求实行个性化服务，提供理财建议。各金融超市引进了律师、保险、公证等中介机构，可以直接代客办理法律咨询、资产评估、公证、抵押登记、保险等手续，还可以联系住房开发商、汽车经销商和其他经销商到营业大厅展示推介商品。各金融超市除储蓄业务外实行开放式经营和消费贷款发放的“一站式”流水作业，客户能够随到随办，凭证内部传递，减少中间环节，服务简便快捷，受到了客户的青睐。通过开办金融超市，有效加大了全行资源直接经营的力度，通过在负债、资产及中间业务方面为客户提供优质、安全、高效、便利的个性化金融服务，有效增强了市场竞争力，促进了个人业务的快速健康发展。截至10月末，该行所属25家金融超市储蓄存款余额23l262万元，较年初增加29680万元，增长14.72%；个人消费贷款57098 万元（其中个人住房贷款19558万元），较年初增加36844万元，增长181.91%. 二、存在的主要问题个人业务品种不够齐全，服务方式不够规范。目前，各金融超市均未开办代保管和银证通业务，不能很好地满足客户的各种金融需求。有的金融超市没有按省行要求对除储蓄外的业务实行开放式经营，而是与普通营业网点一样封闭式办理全部业务，无法对客户提供个性化服务；有的金融超市还没有按省行要求引入保险、律师等中介机构和经销商合作伙伴进行现场办公，
武汉中百仓储连锁超市分析报告 （一）武汉中百集团简介 武汉中百集团股份有限公司是武汉市大型商 业集团，中国商业上市公司，国家商务部重点培育的全国20家商业企业之一。 武汉中百集团股份有限公司的前身是1937年12月开业的中国国货联合营业股份有限公司武汉 分公司，在经营上，该分公司以款式时新、品种齐全、注重信誉等特点，受到顾客欢迎，取胜于同行业。 新中国成立后，该武汉分公司经过清理股权和处理债务，将公司全部资产转让给中南区百货公司经营。当时，移交商品总值折合新人民币9万多元，职工84人全部留用。其隶属关系几经变化，曾先后改名“武汉市中心百货商场”、“武汉市百货公司中心门市部”，后定名为“武汉中心百货大楼”，成为武汉市内第一家国营大型百货商场。
在上个世纪50年代至80年代，武汉中百一直稳居武汉商业前三。 武汉中百集团主要控股子公司： 1、武汉中百连锁仓储超市有限公司：注册资本37,500万元，主要经营中百仓储超市。 2、武汉中百便民超市连锁有限公司：注册资本11,000万元，主要经营中百便民超市。 3、武汉中百物流配送有限公司：注册资本10, 400万元，主要为中百仓储和中百超市提供物流配送服务。 4、武汉中百百货有限责任公司：注册资本24, 718万元，主要经营百货零售业务。 5、武汉中百阳逻生鲜食品加工配送有限公司：注册资本5,000万元，主要经营生鲜食品的加工及配送业务。 6、武汉中百农产品经营有限责任公司：注册资本500万元，主要从事蔬菜、水果的采购及配送业务。
截至2009年6月，武汉中百的营业网点614家，其中，中百仓储超市129家（武汉城区47家；湖北省内46家；重庆市36家）；中百便民超市481家；百货店4家，连锁店经营面积达68.24万平方米。 （二）中百仓储连锁超市家纺分析 中百超市总部内家纺主要有远梦家纺、帝舒雅韵家纺、上海富友家纺、海迪安娜家纺、雅舒尼家纺、大翔华家纺、超宇家纺、金雅帝家纺、盛佳家纺。 1、东莞市远梦家用纺织品有限公司 东莞市远梦家用纺织品有限公司是一家集专业研发、设计、制造、销售、物流与服务于一体的大型知名家纺企业。销售网络在全国床上用品的KA连锁系统稳居行业第一，网点超过2000家；沃尔玛（walmart）、易初莲花（Lotus）、麦德龙（Metro）、好又多（Trust-Mart）、乐购（Tesco）、欧尚（Auchan）、百佳（Parknshop）、大润发（RT-Mart）、吉之岛(JUSC)、SPAR等各大商场均有销售。远梦家纺在中百销售5年，其价格为中低档，据内部分析在中百一年销售2
2018年超市零售行业沃尔玛分析报告 2018年8月
目录 一、发展历程回顾：区域龙头-全国扩张-全球化 (5) 1、公司简介：全球最大的连锁零售企业 (5) 2、三个发展阶段：区域龙头-全国扩张-国际化 (8) （1）第一阶段：夹缝中生存：从乡村小店到区域龙头（FY1963-1980） (9) ①小镇开店：折扣店发展浪潮下的抉择 (9) ②股票上市：激烈竞争下的夹缝求生 (9) ③成为区域性龙头：危机下的追赶 (10) （2）第二阶段：卓越十年：向全国扩张，成为全美第一大零售公司（FY1981-1991） (12) ①“逐步填满”的内生展店 (12) ②外延并购实现跨区域经营 (12) ③成功飞跃成为全美第一 (14) （3）第三阶段：国际化之路：进军海外，成为世界零售霸主（FY1992-至今） (14) ①沃尔玛美国：美国超市大卖场业态，门店总数突破5000 (15) ②沃尔玛国际：全球布局 (17) A.首战美洲市场 (17) B.进入欧洲市场 (18) C.登陆亚洲市场 (18) D.试水非洲市场 (19) 二、沃尔玛成功背后的六大战略 (20) 1、扩张策略：农村包围城市+区域填满+外延并购 (20) （1）农村包围城市：创立初期以小镇作为根据地 (20) （2）区域填满：“逐步填满”策略 (21) （3）外延并购：大举并购同行业的公司 (21) 2、价格策略：“天天平价，始终如一” (22) （1）加强直采，大力发展自有品牌 (23)
（2）高效的供应链：极致库存管理，重视物流中心建设 (24) （3）科技化之路：高度重视新兴科技应用 (27) （4）严格费用控制：国际化前夕SG&A逐年优化 (28) 3、业态创新：大卖场到社区店，折扣店到量贩店 (29) （1）折扣店 (29) （2）山姆会员店 (30) （3）购物广场 (31) （4）社区店 (32) 4、融资模式：独特的售后反租模式 (33) 5、员工管理：合伙人制度充分调动员工积极性 (34) （1）利润分享计划 (34) （2）员工购股计划 (34) （3）损耗奖励计划 (35) （4）福利计划 (35) 6、电商策略：自建+并购，积极扩展到家业务 (35)
连锁超市市场调研报告 组员：刘敬同高晗玥姜潇飞徐太通孙术翠张胜男
【摘要】 商圈范围、潜在的消费群体、消费能力、竞争情况、市场潜力、徒步商圈(200—500米半径范围内)、居民区、消费能力高。 居民住宅、消费能力中等、附近有大学校园、生活商圈、消费观念增强，消费水平提高、有较多的商店，但销售的东西比较少 【调研目的】 做好市调，提升竞争力 一次好的市调，可以提升本身的竞争力，掌握自己的发展方向，了解竞争者的动态，做到知已知彼，百战不殆。 零售业，一个商品平凡不能平凡的商品交易场所，她带给的人们的一些期望，没有负于其它行业。如何在这一块新型的圣地发挥商品的潜能，如何驾驭商品的成功之帆?这就要让我们学会如何做到商品正确市场调查。 【调研方法】 问卷调查 【调研对象】 主要从年龄层次和收入层次进行调查。 【调研内容】 一．市场环境： 1、店铺硬件调查。主要包括：竞争店的选址、店铺外观形象、建筑物构造、停车场的设计、经营设施配置等方面的调查。 2、店堂陈列布局调查。主要包括：竞争店的楼面构成、平面布局、面积分割、商品陈列及店堂气氛营造等方面的调查。 3、商品能力调查。对竞争商店商品品种齐全的程度、商品的价格带、商品的品质、货源供应等情况进行调查分析。 二．市场需求 顾客层次的调查。主要从年龄层次和收入层次进行调查。 在开超市之前我得访问一些超市和商家，仔细观察了消费者购物的情况，并询问了一些消费者，比如：不同年龄、不同职业、不同收入水平的消费者，有着不同的购物习惯和消费需求，我认为精明的商家在经营过程中要不断的揣摩各种消费群的心理变化和需求变化。也有助于开办校园超市连锁店。 (一)高收入消费群的消费行为及心理特征： 1、品牌偏好明显，受文化需求的影响大于价格上的诱惑。高收入群体多为高学历、高品位、高消费需求的“三高”消费群体，易于接受新事物和大品牌，并会由此产生相应的品牌偏好。 2、购买数量较大，购买频率和次数较少。高收入群体忙于工作，因而他们在生活上表现出极大的不规律性。除周末以外，逛街购物对他们来说只能是一种“奢侈”。但是若进商场购物，他们购买的数量很多，从吃的、喝的到用的，一消费就是数百元。据了解，这种“集中购物”的消费者并不少，在周末购物群中占了很大的比例。 3、购物期望值较高。高收入消费者受其社会地位的影响，在购物时也期望商家能给予其特殊的关照，比方如售前服务和售后服务方面等等。我访问过许多消费者，他们一致认为，购物时他们最重视的是商家的服务态度。 (二)低收入消费群的消费行为及心理特征： 1、注重价格。很多人都有过手头拮据的经历，没钱的日子，他们总不得已掐算着一分一厘
市场营销行业调查报告 调研报告的核心是实事求是地反映和分析客观事实。大 家了解过市场调研报告的书写方法吗?以下是XX精心准备的市场营销行业调查报告，大家可以参考以下内容哦！ 市场营销调研报告【1】一、调研概述 调研由来由于超市自有品牌商品在价格和品质上的优 势很明显，小到纸巾、纸杯、面包、饮料，大到食用油和床 上用品，品种繁多的自有品牌商品在零售市场悄悄蔓延。国 内本土超市的自有品牌市场潜力巨大，同样面临这外来超市 的竞争压力，我国超市自有品牌商品将以何种趋势发展，我 国超市自有品牌发展的制约因素在哪、这些问题都有待解决。 所以对超市自有品牌商品消费者的认知情况调查十分有意 义。 研究目的本次的调研其目的是了解长春市内大型超市 自有品牌商品的拥有情况，消费者对超市自有品牌的任职情 况和消费情况进行调查，以掌握市场自有品牌在我国的现状， 并以此为基础对未来超市自有品牌在我国的发展情况进行 预测。 调研的基本说明本次调研的对象是长春市内各个大型 超市自有品牌，内容是了解其拥有情况和消费者认知购买情 况，主要应用观察发和询问激发急需调研。时间是从6月30日到7月18日，小组成员有侯杰、贾冰雪、金嘉黎、陆璐、
薛丽丽五人，均为市场营销专业的在校学生。 二、调研结论与建议摘要通过这次调研我们发现超市 主要品牌商品在中国市场潜力巨大，相比之下外来大型连锁 超市的自有品牌别本土的大型超市自有品牌做的要好。但总 体来讲超市对自己的自有品牌商品宣传力度不够，消费者对 超市自有品牌的认知度较低。针对以上问题我国本土超市 要尽快壮大自己的实力，招揽自有品牌产品研发上的人才， 积累实力和经验，扩大子的自有品牌商品找国内的销售量。 尤其在自有品牌商品的宣传上要着重加大力度。 三、调研成果分析 1.文案调研成果分析 自有品牌渐成超市竞争法宝：自有品牌在国内已经有很 长的时间，但是做得好的还是像家乐福、沃尔玛、易初莲花、 屈臣氏等外资零售商。在国外，自有品牌能够占到销售的40％－50％，毛利率相当高，自有品牌将成为零售商最终的竞争 领域。在国内自有品牌商品利润空间巨大，前景看好，国内 有实力的大型超市要加大自有品牌商品的研发与销售抢夺 这一利润。 自有品牌商品商机巨大：自有品牌商品的销售正成为连 锁零售企业销售方式的新趋势，将成为超市重要的利润来源， 对于刚刚介入自有品牌商品销售的本土超市来说，发展空间 广阔，蕴藏着巨大商机。在商业竞争日益激烈、零售业利润
超市盘点分析报告 ??? 是衡量门店营运业绩的重要指标，也是对一年的营运管理的综合考核和回顾。因为的数据直接反映的是损耗，所以门店年度盈利在结束后才可以确定。超市在营运过程中存在各种 损耗，有的损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统计和计算的，如偷盗、账面错误等。因此需要通过年度来得知超市的盈亏状况。通过，可以达到如下目标： 1．超市在本周期内的亏盈状况。 2．超市最准确的目前的库存金额，将所有商品的电脑库存数据恢复正确。 3．得知损耗较大的营运部门、商品大组以及个别单品，以便在下一个营运年度加强管理， 控制损耗。 4．发掘并清除滞销品、临近过期商品，整理环境，清除死角。 5．反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗。 下面以流程为序分析中发现的问题： （一）准备不足。用表数量预估不准确，表不够用，说明对商店货架数据掌握不准确；漏盘、漏预列情况较多，工作计划不充分。 建议用倒计时的方式将所需要进行的工作以清单的形式列印出来，安排所有参加库存区、陈列区的人员，以及指挥中心和资料处理中心的人员。详细到如工作时间、就餐时间、报道地 点等，并告知所有相关人员。 （二）非销售区工作完成情况不佳，顶仓商品单据分箱工作在当天下午才完成，当天仓库和登高梯管理不严格，可能造成员工补货。 非销售区共抽查了35个货架的353种商品，有13种商品错误，占总抽查商品种类的%，这个比例是比较大的。错误主要集中在卫浴、五金部门，这些部门的商品型号复杂，体积较小，容易出错，要求员工非常细心并且要有很强的责任心。 （三）现场稍显混乱，有挪用商品（如梯子）的现象，还有使用堆放疑问商品的购物车用来 登高，都有可能影响结果，这些可以通过加强培训和现场管理来改进。负责人应掌握进度， 机动调动人员支援并巡视各部门区域，发现死角以及遗漏区域。 （四）数据录入效率不高，各部门配合协调情况不佳。录入当天计划8：00开始，实际9：30人员到齐，开始录入。是全店人员都参加的营运过程，为减少对营运的影响，提高工作 的效率，各个部门必须有良好的配合协调意识，以大局为重，使整个按计划进行。 （五）差异查找时不够主动，不能及时有效地提供相关证据。商店要明确目的，要通过反映
２０１８年超市行业深度分析报告
自2017年起，国内超市行业新零售变革风起云涌；近来高鑫零售与阿里推进新零售改造，成果再超预期。本文将包含标超及大卖场、便利店、社区商业、电商、腾讯在内的相关参与者同时纳入讨论，基于行业理解及基本面分析，客观探讨其现有变革及估值问题。 超市行业唯有两大核心要素不变。1）天然流量导向型生意，而消费者需求始终变化。超市主营多属低价即时消费品，线下“到店即买、顺手多买”的消费习惯及线上“满额免邮”的商家手段决定其流量的高转化率及高附加值； 因而，如何对接消费者需求成功聚客为重中之重，当然也需考虑复购率及粘性的问题；2）供应链效率唯快不破，且需不断提升。行业整体净利率仅2%-3%，唯有用户需求对接而无效率的模式难以存活；其效率提升需要人、供应链及基础设施的匹配，涉及成本端的长期平衡问题。以上决定：行业后发者难以通过先发者的模式复制形成超越；而行业进化往往是优势企业在薄利之上控制成本，在提供更高效供应链的基础上，对接消费者不断变化的需求的革新试错过程。 两阶段衍变过后，国内龙头对比国外差距仍在，规模不足实为根本。国内超市衍变之路，即为两大核心要素的进化史：先由外资超市顺应居民收入增加及消费理念转变，凭借标准化供应链、资本优势及运营效率，于行业渗透率尚低之时快速扩张，引发鲶鱼效应；再因电商入局，通过渠道缩减形成低价，以便利性、丰富性冲击线下，倒逼外资退化、内资分化。两阶段衍变过后，国内龙头盈利能力及效率均不及国外，规模不足实为根本，即：高分散度的行业格局使得国内龙头收入规模较小，缺乏上游议价权，且在人员、租金、物流等费用端不能产生规模效应，成本控制能力较弱；进而导致龙头企业缺乏技术投入及试错空间，影响其供应链优化及运营效率提升，最终体现为ROE不及国外（约低5-10%）。 “新”零售之于超市行业：技术赋能下的加速进化阶段。随着人口、流量、品类红利的收窄，近两年线上零售增速放缓，渗透率渐饱和；与之对比，线下超市行业高分散度的市场格局、高频流量入口价值及最后一公里的卡位优势催使线上巨头频频加码；流量及效率驱动，线上双雄坐阵，线下龙头选边站队已基本完成，行业双线融合趋势渐明，新兴业态风起云涌。新零售顶层设计为技术赋能数据驱动下，以流量运营及供应链C2B牵引，降低消费者试错成本、缩减渠道冗余、提升商家运营效率的行业全面进化过程，目前仍存在新模式跨区域复制困难（特别是低线城市）、成本效率尚待均衡等难题。 但是，双寡头格局下，需求升级，小者难以维系；加之双线龙头强强联合整合资源优势，对线下效率提出更高要求，行业加速集中已成必然趋势。
永辉超市2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为23,719.72万元，与2019年三季度的 22,104.99万元相比有所增长，增长7.30%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入变化不大的情况下使经营业务利润有所增长，企业经营业务正常开展。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为1,743,367.04万元，与2019年三季度的1,745,489.28万元相比变化不大，变化幅度为0.12%。2020年三季度销售费用为388,543.14万元，与2019年三季度的373,173.1万元相比有所增长，增长4.12%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度尽管企业销售费用有所增长，但营业收入却有所下降，表明企业销售活动开展得不太理想。2020年三季度管理费用为56,224.91万元，与2019年三季度的73,866.13万元相比有较大幅度下降，下降23.88%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为2.54%，与2019年三季度的3.3%相比有所降低，降低0.76个百分点。经营业务的盈利水平提高，企业管理费用支出控制较好，支出效率提高。2020年三季度财务费用为1,628.39万元，与2019年三季度的8,580.49万元相比有较大幅度下降，下降81.02%。 三、资产结构分析 2020年三季度企业存货所占比例较大，经营活动资金缺乏，资产结构并不合理。2020年三季度存货占营业收入的比例出现不合理增长。应收账款占营业收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年三季度相比，资产结构偏差。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，永辉超市2020年三季度经营活动的正常开展，在一内部资料，妥善保管第1 页共3 页
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 连锁经营，是指授权者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被授权者使用，被授权者按合同规定，在授权者统一的业务模式下从事经营活动，并向授权者支付相应的费用。
连锁经营被称为继百货店之后，零售商业的一次重大革命。连锁经营，是使零售企业经营规模化、组织现代化的有效方式。它是经营同类商品或服务的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态，就是把社会化大生产高度专业化分工的原理引入商业经营领域，把若干单独店铺经营者的若干职能加以分离，使商品采购、仓储、陈列、财务等业务环节都由专业部门统一负责，使各店铺可以专心致志地搞好销售、服务。连锁经营在其发展过程中，逐步形成了三种形式，即正规连锁、特许连锁和自由连锁。 超市，最早源于西方国家的超级市场，英文supermarket，是一种可以让顾客直接面对商品进行挑选、购买、实行自我服务的开架式高级市场销售模式。这种销售模式于20世纪末传入我国，并迅速获得广大消费者的青睐。超市作为零售业异军突起的一种销售模式使一些发展迅速且实力雄厚的超市商家开始突破地域界限占有尽可能多的市场份额，连锁超市应运而生。 连锁经营超市，是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营;在销售方式上采取开架售货，顾客自选的方式，是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。1 第二部分宏观环境分析 STEEP分析——society 由于不同的社会文化导致人们消费观念的不同，因此连锁零售行业在进行宏观环境分析时必须充分考虑社会文化因素，迎合不同社会与文化背景消费者的行为习惯。总体来说，影响连锁零售行业发展的核心文化因素有生活方式、购买习惯、人口变化等。 1《浅析中国连锁超市业的发展》陈焕陕西工业职业技术学院
丁婉婷40614548 郭洪40614561 唐欣40614543 周宜君40614508 中国超市行业探讨 随着经济的迅速发展，全球范围内被誉为“第二次零售革命”的超市业早己取代百货业成为零售业第一主力。由于开放政策的逐年放宽，中国超市业从封闭式发展到开放式竞争，其发展速度已是全球之首，从1994年起，中国连锁超市
业的年平均增长速度在70%左右，2003年底超市、大型超市等新兴业态在中国零售业中所占的市场份额在8%以上。 中国已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的国家。中国内地消费群已成为全球最具增长潜力的单一消费市场，预期内地消费开支将随经济发展增加。中国庞大的零售市场和巨大的成长潜力吸引了国际多家大型超市集团入主中国，目前，世界５０家最大的零售企业，已经有７０％在中国“抢滩登陆”。特别是２００１年入世之后，外资零售巨头更是以前所未有的速度大步进军中国市场：全球最大的零售商沃尔玛总部计划２００２年将在我国开８家店，相当于它前几年进入我国开店的总和；第二大零售商家乐福也宣布年内将在我国再开１０家店；排名第三的麦德隆也被批准在上海开办８家企业。它们已开始构筑在中国全面经营的格局。麦肯锡在最近的一份研究报告中甚至预计：在未来３至５年，中国零售业６０％的市场将由３至５家世界级零售巨头控。我国内地超市业因此面临巨大的压力和挑战，寻求突围之路势在必行。 以下分别通过国内外两个超市巨头的实例来进行进一步探讨中国超市业所面临的困难和解决途径。 成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。家乐
超市盘点分析报告（模版） 一、盘点流程为序分析盘点中发现的问题： （一）盘点准备不足。 举例： （二）非销售区盘点工作完成情况不佳，顶仓商品盘点单据分箱工作在盘点当天下午才完成, 盘点当天仓库和登高梯管理不严格，可能造成员工补货。 举例： （三）盘点现场稍显混乱，有挪用盘点商品（如梯子）的现象，还有使用堆放疑问商品的购 物车用来登高，都有可能影响盘点结果，这些可以通过加强培训和现场管理来改进。盘点负责人应掌握盘点进度，机动调动人员支援并巡视各部门盘点区域，发现死角以及遗漏区域。 举例： （四）盘点差异查找时不够主动，不能及时有效地提供相关证据。超市盘点要明确目的，要通过盘点反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗，不是例行公事。 举例: （五）差异原因有较多是盘点错误、漏盘。说明超市部门经理对盘点工作不重视，协调、管理、跟踪不到位，责任心不强。 举例： 映在季度、年度盘点上，不利于库存的管理。
（七）超市的部门经理、员工对流程、商品的移动原因代码不了解，商品的流动走向不清楚。 对西联的操作不熟悉。 举例： （八）没有严格掌握商品进出原则，即“商品如何进，就如何出”。要做到这一点必须全员培训、了解、掌握，确保店内商品的准确性。 二、盘点结果分析 总的盘点盈亏结果为，盘盈（亏）**元，课类分析如下： 2、粮油调料课，盘亏**元，原因为高价大米卖串到低价新潮大米中，其次第二找到一桶油。 3、冲调食品课，盘盈**元，原因为少两袋婴儿米粉，但上次盘点少盘一提东阿阿胶。 4、日配课，盘盈**元，原因为上次盘点做特价火腿肠是将一捆盘为一根，这次更正。 5、日用洗化课，盘亏**元，原因为被盗损耗严重。 6、针纺课，盘亏**元，原因为上次盘点多盘一床空调被，这次更正。 7、服饰课，盘盈**元，原因为自采低价的裤子卖串到高价的自采服装中。 三、针对盘盈盘亏所反映出的管理工作中的疏漏应采取的措施： （一） （三） 四、对盘点工作提高效率的建议： （一）技术面 1、盘点事前做好培训，确保效果。弄清盘点过程中可能出现的问题，加以注意。 2、做好计划，将盘点所需要进行的工作以清单的形式列印出来。安排所有参加库存区盘点、陈列区盘点的人员，以及盘点领导小组和盘点资料处理小组的人员。 3、完整：所有盘点过程的流程，包括区域的规划、盘点的原始资料等，都必须完整，不要遗漏区域、遗漏
2019年连锁超市行业发展 分析报告
目录 1.报告起因 (6) 2.沃尔玛扩张战略全解析 (7) 2.1 沃尔玛扩张路径及特征 (7) 2.1第一阶段（1962-1988）：“逐步填满”式扩张的折扣店零售商7 2.1第二阶段（1988-2009）：多业态升级“农村包围城市”战略，供应链能力全面爆发 9 2.13第三阶段（2010 至今）：艰难向超大都市进军，线上到家模式助力挺近纽约市17 2.2 扩张支持：高效融资&集中化管理为持续高速扩张提供保障 (20) 3.永辉超市扩张战略全解析 (23) 3.1 由点及面全国性有序扩张，物流配套持续跟进 (23) 3.1以福建为大本营，以重庆、北京为二三支点逐步辐射扩张23 3.12物流配套设施持续跟进，保持供应链管控能力25 3.1同业入股及并购加速，提高区域掌控能力26 3.14治理模式持续升级，打破垂直构架权力逐步下放27 3.2 扩张能力实现异地复制，各区域发展轨迹具有相似性 (30) 3.21福建区域：公司大本营，逐步拉开与竞争对手差距31 3.2重庆区域：第二支点增长稳健，速度与质量双保证33 3.2北京区域：北方支点，竞争压力较大，增长稳健35 3.24安徽区域：稳扎稳打，把握核心城市36 3.3 偏好股权融资，扩张期资金有保障 (38) 3.1现金充足，支撑持续扩张步伐38 3.2偏好股权融资，借贷为辅助手段39 投资建议 (41) 风险提示 (42)
图表目录 图1：沃尔玛各阶段营业收入增速（单位：百万美元） (6) 图2：沃尔玛各阶段门店面积及平效复合增速 (6) 图3：2011-2018 年永辉超市营收、面积及平效复合增速 (6) 表1：1962-1990 年不同规模城市沃尔玛门店扩张情况 (7) 图4：1970-2005 年沃尔玛门店及配送中心扩张路径示意图 (8) 表2：期间沃尔玛主要并购事件 (8) 图5：沃尔玛门店扩张情况 (9) 图6：沃尔玛营业收入及增速（1971-1988，百万美元） (9) 表3：1960-1989 年折扣百货连锁行业情况 (10) 图7：沃尔玛不同类型门店数量（1989-2011 年） (10) 图8：沃尔玛购物中心门店分布图（截至1996 年底） (11) 图9：沃尔玛购物中心门店按城市人口分布示意图（截至1996 年底） (12) 表4：沃尔玛美国本土收入结构（按销售商品品类） (12) 图10：沃尔玛门店扩张情况（1989-2009） (13) 图11：沃尔玛营业收入及增速（1989-2009，百万美元） (13) 表5：沃尔玛购物中心及折扣店单店对比 (13) 图12：沃尔玛美国本土配送中心数量（1989-2009） (14) 图13：沃尔玛门店数与配送中心比例（1989-2009） (14) 图14：沃尔玛美国配送中心类别（2002-2008） (14) 图15：沃尔玛存货周转天数（1972-2011） (15) 图16：凯玛特购物中心分布图（1996 年） (16) 图17：沃尔玛毛利率和费用率情况 (16) 图18：2000 年沃尔玛、凯玛特、塔吉特购物中心情况比较 (16) 图19：沃尔玛展店速度及营收增速对比（2010-2019） (17) 图20：沃尔玛美国本土蚕食率（2001-2015） (17) 图21：沃尔玛在美国TOP10 大都市市场份额 (18) 图22：沃尔玛社区店及其他小业态扩张情况 (19) 图23：美国消费者对超市门店满意指数 (19) 表6：沃尔玛到家服务业务主要布局 (20) 图24：沃尔玛资本开支情况（1988-2019） (21) 图25：沃尔玛经营性现金流/资本开支、有息负债率情（右轴）况 (21) 图26：沃尔玛门店运营层面组织架构 (22) 图27：沃尔玛人效演变（1988-2019，万美元/人） (22) 图28：永辉超市有序扩张路径 (23)
人人乐超市五公里店消费者满意度调查 调查题目：人人乐超市市场调研 调查地点：南岸五公里人人乐超市 学院：物流学院 专业：市场营销 小组成员：第5组 指导老师：日期：2011-9-21 第一部分：调查简介说明 一、调查项目背景 超级市场是以顾客自选方式经营的大型综合性零售商场。又称自选商场。是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。超级市场于20世纪30年代初最先出现在美国东部地区。第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。在超级市场中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐渐扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医药用品等。超级市场一般在入口处备有手提篮或手推车供顾客使用，顾客将挑选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。 除此以外，超级市场的特点还主要表现在： ①超级市场的商品均事先以机械化的包装方式，分门别类地按一定的重量和规格包装好，并分别摆放在货架上，明码标价，顾客实行自我服务，可以随意挑选。 ②超级市场广泛使用电子计算机和其他现代化设备。便于管理人员迅速了解销售情况，及时保存、整理和包装商品，自动标价、计价等，因而提高了工作效率，扩大了销售数量。 ③超级市场内的商品品种齐全，挑选方便。人们可以在一个商场内购买到日常生活所需的绝大部分商品，免除了许多麻烦。自动标价、计价、结算效率高，也节省了顾客的时间。而且由于商场的经营效益好，降低了成本，所以商品的价格相对也较低廉，受到广大顾客的欢迎。 现对南岸区学府大道这个小范围（包括南岸四公里到六公里地段），到处都有大型超市，如：永辉超市、新世纪超市、人人乐超市等。换个角度，从单个人人乐超市分析，就学府大道与人人乐竞争的对手就有好几个。且我们面对的竞争的对手不只是大小型超市，还有便利店、小卖部，各大小商店及肉菜市场等。
2018年超市行业分析 报告 2018年10月
目录 一、他山之石：美国超市行业发展历程回顾 (8) 1、1900-1930s：杂货连锁经营模式初步诞生 (10) 2、1930-1950s：大萧条时期超市业态正式诞生 (11) 3、1950-1980s：经济高速增长，行业快速扩张、业态细分 (12) 4、1990s 后：行业整合驱动集中度提升，超市行业刚性凸显 (14) 二、从沃尔玛和好市多看超市巨头如何穿越周期 (16) 1、沃尔玛：积极顺应市场变化，全球扩张成就超市巨头 (17) （1）公司发展历经“区域发展-全美扩张-全球扩张”三大阶段 (18) ①初创期（1962-1980）：后起之秀，坚守“农村包围城市+区域密集”战略 (18) ②全国扩张期：依托超市行业红利，巩固竞争优势，成就全美第一大超市企业 （1981-1990） (19) ③全球扩张期：兼并收购与拥抱电商同行，国际化之路扩张全球版图（1991年 至今） (20) （2）持续扩张实现规模效应，成就全球超市龙头 (23) （3）规模、供应链、费用管理成就天天低价策略 (24) （4）合伙人制度提升员工积极性 (27) 2、好市多：低价精选构筑护城河，会员体系成盈利点 (28) （1）风雨兼程六十载，好市多已成为美国第二大超市 (29) ①初创期（1954-1984年）：模式探索 (29) ②快速发展期（1985-2007年）：开始全球扩张，推出自有品牌，上线网购平台， 推出家具业态 (30) ③二次发展进入成熟期（2008年至今）：2008年，受金融危机影响，好市多增 长速度有所下降 (30) （2）好市多增长驱动力 (31) ①低价精选+会员模式成就高同店增速 (31)