现金管理品牌：财智账户 现金管理解决方案： 账户管理解决方案 集团客户对集团内部众多的账户进行管理时，工商银行可以为客户提供账户管理解决方案。协助客户建立满足现金管理目标的账户结构，实施灵活的账户支付控制，并以完整、可靠和及时的账户信息，全面支持客户财资管理决策。 ·工商银行拥有行业领先的网点覆盖优势，为客户及其成员单位、上下游企业建立满足现金管理需求的银行账户体系提供最大便利。 ·工商银行为客户提供功能强大的电子化账户信息管理平台，客户足不出户即可获得集团内所有成员单位银行账户的余额、当日明细、历史明细等全面信息，为管理决策提供强有力支持。 ·工商银行为客户提供个性化信息补录服务，将资金跨行清算过程中遗失的重要交易信息补充到有关信息报告中，帮助客户辨别交易性质，保证资金安全。 ·工商银行为客户提供账户信息定制服务，向客户端财务系统实时发送特定内容的交易结果反馈文件，帮助客户实现自动记账和对账，提高业务处理效率。 ·工商银行以短信或邮件第一时间向客户提示账户资金变动，协助客户实施资金流的动态监控和管理。 ·工商银行还可根据客户需求，主动控制其付款、收款对象，为实现收支两条线等管理提供技术保证。另外还可对账户的累计交易额、余额实施控制，全面满足客户不同的账户管理需求。
集中支付解决方案 当集团公司设置了财务中心或共享服务中心后，公司将面临统一支付的课题。工商银行可以为客户提供集中支付解决方案，通过建立集中支付体系提供高品质解决方案。集中支付解决方案将原来分散于各成员单位的支付业务集中到集团财务中心或共享服务中心办理，实现了全国统一支付，可以为企业带来成本、
您所提到得资金划转营业税实际就是隐含税务认为其间存在借贷关系。而一般集团公司均会做资金池管理资金,提高集团资金使用效率,降低融资成本。首选所谓集团公司资金池系指集团公司将所有下属单位得资金统一汇总在一个资金池内,统一调度集团内部得资金使用,并向上划资金得下属单位支付利息,同时向使用资金得下属单位收取利息得业务行为。 资金池得运行模式主要分为两种,一就是通过集团内部得结算中心运作,二就是通过集团得财务公司运营。这两种“集团资金池”得现金管理模式涉及哪些税？存在哪些税收风险？又如何管控这些风险？本文先分析结算中心管理资金池与财务公司管理资金池得具体运营情况,然后对“资金池”管理中得税收风险进行分析,在此基础上,提出控制策略。 (一)集团“资金池”得运行模式 1、结算中心管理资金池得具体情况 集团母公司设立得结算中心就是办理集团内部各成员现金收付与往来结算业务得专门机构,一般隶属于财务部门,不具有法人资格,也不具备经营金融业务得许可。结算中心主要借助网上银行对资金池进行管理。根据集团与银行之间就“资金池”业务签订得协议,集团及纳入“资金池”管理得下属企业必须在指定银行开户,采取收支两条线得方式。集团结算中心对于上存资金得子公司,一般按照银行同期活期存款利率支付息,对使用资金得子公司,一般按照银行同期贷款利率收取利息。这样,集团结算中心得收入来源由两部分组成,一就是资金池存款在银行与拨付下级公司之间存在得利差收入。二就是向子公司收取得贷款利息。 集团公司在计算营业税时,将贷款利息收入全额计征了营业税。根据与银行得协议,有些公司委托银行计算并代扣代缴,有些公司则自行计算缴纳。有得集团公司遵循谨慎性原则,未使用地税发票。如中煤能源集团,其向下属公司收取得利息收入未给对方开具正式发票,主要就是由于集团公司认为自身为非金融机构,无法针对利息使用发票。对于资金池内得子公司而言,子公司从资金池中取得得收入为将存款上拨至总公司账户从而取得得利息收入。对于这部分利息收入,总公司认为就是子公司得存款利息收入,所以子公司在取得收入时也未缴纳营业税。 2、财务公司管理资金池得具体情况 与结算中心管理资金池不同,财务公司为集团子公司之一,具有独立得法人地位,就是经中国银监会批准成立得非银行金融机构。财务公司提供得服务也类似于商业银行,主要功能就是提供解决集团内部融资、资金信贷风险得平台。在运作中,财务公司同样采取收支两条线得管理,操作层面比结算中心模式更自由与便捷。简而言之,谁得钱入谁得帐,用款自由,存款有息。 在支付环节,成员单位可自主支配各自在财务公司帐户上得存款,只需在集团公司系统中给财务公司一个申请用款指令,财务公司即会将款项随时划拨至成员单位得指定银行帐户。在成员单位需要贷款时,可向财务公司申请,财务公司根据集团得长远规划,逐笔审批,将可动用资金池得资金贷予成员单位。 另外,也可通过银行同业拆借市场,调动资金满足成员单位用款需求。资金池只用于短期贷款,一般期限为3个月、6个月、1年。 作为财务公司,其收入主要由三部分组成。一就是资金池在银行存款得利差收入。二就是向成员单位收取得贷款利息收入。三就是利用资金池资金做风险较小得一级证券市场得投资收入。由于财务公司得职能定位,投资收入只占一小部分。目前对于后两种收入,财务公司已按规定缴纳营业税,在票据使用上,主要使用自制得经银监局备案得票据,未使用地税发票。 (二)集团“资金池”管理中得涉税风险分析
集团公司资金管理的“中国特色” 目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，在实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种形式。其中，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高。因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理。四种资金管理模式本质上都属于资金的集中管理模式，都产生于特定的历史背景，适用于不同的集团公司。企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。 “中国特色” 企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。具体分析，我
国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题。 第一，企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。由于历史原因，我国的企业集团普遍先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下，企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。 第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大。企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，有的采用结算中心，有的采用内部银行形式。但是各个子公司的资金管理往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。集团公司如果要对企业集团的资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理；如果集团公司要根据总的资金管理模式进行调整，必须考虑对子公司进行调整的难度。
企业现金管理重要性及其模式探究 摘要：近年来，随着我国经济的持续稳定增长以及企业规模的增长，使得企业资金来往频繁且数量巨大。在这样的背景之下，加强企业的现金管理就显得尤为重要。事实上，企业在加强现金管理的过程中，通过对企业闲置的现金进行最大限度的调动，能够有效地防范因现金短缺而导致的负面影响。目前，由于我国的经济发展形势过于复杂，因而导致了企业在现金管理的过程中容易出现诸多的问题。本文基于此，分析探讨企业现金管理重要性以及相关的现金管理模式。 关键词：企业；现金管理；重要性；管理模式 随着改革开放的不断迈进，我国的经济建设获得了长足的发展，在这样的背景之下，我国的企业发展规模日益扩大，日常资金往来的数额也在不断的攀升，基于此，就使得相关单位逐渐加强了对于企业现金的管理。事实上，在加强企业现金管理的过程中，能够有效的推动企业的发展以及经济效益的提高，并能够有效的避免因现金短缺而引起的企业发展的问题。 一、企业现金管理的重要性分析 1、实现企业的价值 作为评判企业价值的标准之一，企业盈利能力的高低成为了各大企业日趋关心的问题。事实上，在企业盈利的过程中，往往会涉及到现金流量的管理。基于此就使得在企业日常资金流转的过程中加强相关的管理，通过相关的管理能够实现对于企业价值的判断，并在此基础上优化财务会计政策的调整，从而由此实现企业的价值，并确保企业资金的流转朝着科学化、合理化的方向不断发展。 2、为企业创造价值 相关的实践证明，加强对于企业现金管理，除了能够有效的实现企业的价值之外，还
能够为企业创造更好的价值，继而实现企业的经济效益的获得。 事实上，企业在日常的运作过程中，往往需要经过采购、生产、销售、售后服务等一系列环节。而这些环节的开展往往需要资金的支撑，才能确保进展的有序、合理。基于此就使得在企业生产的过程中，通过加强现金的管理，能够有效的推动企业的持续经营，并由此为企业创造了价值。 在流程的每个节点中，均需要利用现金维持，只有保持现金在生产经营过程中的合理循环，方可保持企业的持续经营。事实上，只有当企业实行有效的现金管理，就能够在最大程度上推进企业现金的流转速度，从而快速的将资源转换成商品，在经过商品销售之后，赚取利润并回收本金，继而实现了经济效益的获得，并由此推动了企业持续经营的发展。 3、提升企业的价值 现阶段，企业在加强现金管理的过程中，还能够有效的实现对于企业价值的提升。事实上，随着我国社会主义经济的发展，使得企业在实际的发展过程中需要面临严重的市场竞争，在这样的背景之下，企业只有通过扩大再生产，才能提高自身的竞争力，继而提高企业的经济效益。 在这样的背景之下，就需要企业加强对于现金的管理，并依靠企业的资金进行新设备的采购、新工艺引进，最终实现企业的发展以及竞争力的提升。以笔者自身单位为例，本单位在进行绿化工作的过程中，需要大量的人工，因而企业的开支较大。基于此，就可以通过引进先进的设备，从而降低了人工费的支出。事实上，这种做法及推动了企业的后续发展，又在一定程度上推动了企业资金的合理运转，从而提升了企业的价值。 二、企业现金管理模式的应用 1、统收统支 所谓的统收统支指的是企业的财务部门在进行现金管理的过程中所实行的现金收付工
XXX集团 资金池管理办法 针对XXX集团存在的高额闲置资金、高额短期贷款、高额财务费用的“三高”现象，按照“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理理念，着手搭建“一个中心、两级账户”资金管理模式，即以集团公司财务资产部为资金结算中心，以“资金池”管理方式，通过集团公司总部一级账户、子分公司二级账户，实现集团公司闲置资金和短期贷款的集中管理和统筹安排，转变“三高”为“三低”，形成资金管理的“拳头”效应，避免集团公司资金链断裂，同时促进公司财务管理和资金管控能力提升。 一、基本规范 （一）规定银行账户数量，管理要求规范，保证银行建户质量，对有要求的保证金账户、农民工账户等特殊建立账户进行备案，在不需使用时进行销户。 （二）资金实时管控，实现有效的预算控制，控制下属子分公司银行账户，资金集中管理，提供相关信息系统支持，实时掌控公司资金总体情况，保证预算的事前、事中控制功能，确保资金利用效率有效提高。
（三）“资金池”由一组形成上下级联动关系的银行账户、内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成。通过“资金池”管理模式，既能够满足集团公司资金统一集中管理的需求，又能以较低的内部交易成本代替较高的外部市场交易成本，从而降低集团公司的总成本，同时有助于通过集中化管理和统筹优化资金配置，为加强公司专业化发展、提升集团核心竞争力提供资金支持，有效降低和规避公司在改革发展和经营决策中产生的资金风险。 （二）具体做法 1.强制度、塑能力，夯实资金池运作基础。一是制度先行，为推行资金池运作模式夯实基础。资金池是一种管理理念和管理方针，也是一种集团集权、资金集中管控的制度，需要通过培训、内部沟通来构造一种以集团整体效益和竞争能力最大化的企业管理文化，子分公司对资金池的认同、支持和配合是资金池模式有效运作最为关键的基本前提。为配合资金池管理，集团公司在国网公司、省公司相关规章制度的基础上，建立并完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部审计、业绩评价等一系列制度； 二是苦练内功，塑造集团公司资金管控能力。推行资金集约化管理，集团公司必须具备强有力的资金筹划、资金配置和
集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司
之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理
资金池 一、基本概念 资金池（Cash Pooling），字面上看是把资金汇集到一起形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间。资金池最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。 花旗银行对现金池的定义是：资金池结构是用于企业间资金管理的自动调拨工具，其主要功能是实现资金的集中控制。现金池结构包含一个主账户和一个或几个子账户。现金池资金的自动调拨通常在日终发生，调拨的金额取决于各子账户的日终金额和目标金额，即日终时各子账户余额为所设定的“目标余额”，而所有的剩余资金将全部集中在主账户。 汇丰银行在2006年亚太区现金管理指南中对资金池的定义是：现金池也称利息合计，将多个账户余额进行抵消，并计算净余额的利息。这是将多个账户余额通过转账机制，使资金在账户间进行实质性转移和集中安排。资金集合类别包括零余额账户（ZBA）、目标余额账户（TBA）及自动投资账户。 目前我国不少商业银行如招商银行推出的现金池管理，就是以没有贸易背景资金转移调度、利息需要对冲、账户余额仍然可以分开、账户余额集中的形式来实现资金的集中运作，这是将委托贷款最大限度的灵活应用。在集团与银行双方合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔单笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，实现了集团资金的统一营运和集中管理。 我国一些大型企业集团的资金集中管理模式有收支两条线、内部银行、资金结算中心、财务公司等，而且又以结算中心和财务公司两种方式居多。资金结算中心通常是在企业集团内部设立的、办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于财务部门内，是一个进行独立资金运作运行的职能部门。财务公司是由人民银行批准，在集团下设立并为本集团成员企业提供发展配套金融服务的非银行金融机构。
鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。从目前国内集团企业的现状分析，集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式：
如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权
现金管理模式 收支两条线的管理模式 1.收支两条线原本是政府为了加强财政管理和整顿财政秩序对财政资金采取的一种管理模式。现在很多大型集团企业也采用了收支两条线的资金管理模式。 2.企业实行收支两条线的目的。 企业为了追求价值最大化的营利组织，实施收支两条线主要的两个目的是： 第一，对企业范围内的现金进行集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金效率。 第二，以实施收支两条线为切入点，通过高效的价值化管理来提高企业效益。 3.收支两条线管理模式的构建。 可以从规范资金的流向，流量和流程三个方面： 第一，资金的流向方面。企业收支两条线要求各部门或分支机构在内部银行或当地银行设立两个账户，收入账户和支出账户并规定所有的收入的现金都必须进入收入账户，收入户的资金由企业管理部门统一管理，而所有的支出的现金都必须都支出户里支付，支出户的现金只能根据一定的程度由收入户划拨而来，严禁现金坐支。 第二，资金的流量方面。在收入环节要保证所有的资金都进收入户，不允许私设小金库。在支出环节，根据以收定支和最低限额资金占用的原则从从收入户按照支出预算安排将资金定期划拨到支出户，支出户平均资金占用额应压缩到最低限度。 第三，资金流程方面。是收支两条线的重要组成部分，包括：关于账户管理，货币资金安全性等规定。收入资金管理与控制，支出资金管理与控制，资金内部结算一信贷管理与控制。收支两条线的组织保证等。 收支两条线作为一种企业的内部资金管理模式，与企业的性质，战略，管理文化和组织架构都有很大的关系。企业在构建收支两条线管理模式时，一定要助于与自己的实际相结合，以管理有效为导向。 现金管理模式 资金集中管理也称司库制度。指集团企业借助商业银行网上银行功能及其他信息技术手段，将分散在集团各所属企业的资金集中到总部，由总部统一调度，统一管理和统一运用。 目前，资金集中管理模式逐渐被我国企业集团所采用。 2.资金集中管理模式的选择实质是集团管理是集权还是分权管理体质的体现，也就是说，在企业集团内部所属各子企业或分布是否是否有货币资金适用的决策权，经营权，这是由行业特点和本集团资金运行规律决定的。 以下几种： 第一，统收统支模式。在该模式下，企业的一切资金收入都集中在集团中部的财务部门，各
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
现金管理业务产品解析及案例学习 【背景介绍】 “现金为王”是企业财务管理的核心理念，良好的现金流更被视为企业生存的命脉。现金管理业务是各商业银行开展主动负债、增加客户忠诚度、提高中间业务收入的重要产品和服务。很多优质客户现金流比较充足，不需要银行贷款，只需要一个比较好的现金管理系统，帮助其实现对下属单位的资金归集、调拨使用以及风险防范、融资、理财等。所以，本期产品解析将重点介绍现金管理业务。 【产品概念】 产品定义：现金管理是指银行为协助客户进行有效的资金管理而提供的收款、付款、流动性、投资和账户信息管理等一系列金融组合方案。现金管理是银行向客户提供资金管理的过程，是在帮助企业精细化管理资金、提升资金的回报，是在节流。现金管理内涵丰富，具体内容如下：
图表 3：现金管理的基本内容 资料来源：银联信 产品特征： 第一个特点，对银行来讲，通过现金管理业务，可以把众多银行产品有效深入到企业的经营管理过程中，极大提高客户的忠诚度，有效增加银行非利息收入，降低客户低成本的存款沉淀，在协助企业提高市场竞争力的同时，实现银行提高客户综合贡献的目标，与企业形成银企共赢的商业合作伙伴关系。 第二个特点，通过为集团企业提供“个性化量身组合”的现金管理服务，可以实现企业一级、二级账户实时联动的管理，建立“收支两条线、收支一条线、统收统支”等组合的资金账户管理模式，建立实名制的收付款服务机制，构建企业在各个成员单位之间的资金转移计价框架，从而搭建集团企业从机构、时间、账户等多维度的资金监管和分析。 第三个特点，在服务方式上集团企业可以通过银企直联的方式将结算系统同银行的现金管理服务平台进行直联，建立一个方便快捷的资金往来通道，实现资金的及时归集和支付。没有结算系统的企业可以直接使用银行的现金管理服务平台，同
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
资金管理的5种模式(doc9)
资金管理的5种模式 现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式： 一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支
摘要 随着现代企业的不断发展，企业的现金管理已经不单指现金的交易管理和账目管理，而是包括收付款管理、现金流动的集约化管理、运营安全和风险管理和实现现金收益的投资管理在内的一系列管控措施。 本文首先分析企业现金管理的概念，主要阐释现金管理的内涵和外延，在解决现金管理的基础性问题后，再详细地介绍企业现金管理所包含的主要内容，包括特点和内容涵盖。在此基础上，分析当前我国企业现金管理所出现的主要问题，最后根据现金管理的特点和问题，提出制定严格的额度标准、加快现金的使用效率、完善企业内部管理机制以及细化的现金管理措施等对策。在完善企业现金管理理论的同时，也希望对企业的现金管理起到实质上的促进作用。 关键词：企业；现金管理；概念；对策 Abstract With the continuous development of modern enterprise, the enterprise's cash management has not only refers to the transactions of cash management and accounting management, but including paying cash flow management, intensive management, operational safety and risk management and implementation of investment management of cash earnings, a series of control measures. At first, this paper analysis the concept of corporate cash management, mainly interpret the connotation and denotation of cash management and after the cash management of the basic problems, and detailed introduction contains the main content of the enterprise cash management, including features and covers. On this basis, the main problems in the analysis of the current our country enterprise cash management, according to the characteristics and problems of cash management, put forward a strict quota standards, to speed up the cash efficiency, perfect the enterprise internal management mechanism and refine the cash management measures and countermeasures. In perfecting corporate cash management theory at the same time,
基于现金池管理模式的企业集团资金管理 发布者：admin 发布时间：2010-12-21 23:20:16 阅读：97次 现代企业集团由于其规模较大、多层次管理、产品与业务多元化、跨区域乃至跨国经营等特点，其资金管理面临严峻考验：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。这要求企业集团实施集中资金管理，而实现资金集中管理可以有资金部和现金池两种模式，现金池模式更适用于管理控制力强、信息化水平高、人力成本低的集团发展要求，更适用于集团未来的发展方向。 一、现金池的基本涵义 为解决企业资金的供给和需求间的不平衡性，在国家法律法规及金融政策允许范围内，许多企业在集团内部建立了现金池（CASH POOL）的资金管理模式。现金池是以资金集中管理为主线，借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术，对集团各地子公司或分公司的资金进行实时监控、统一调度和集中运作的一种现金管理模式。 企业集团现金池模式的主要特点包括以下几点：第一，集团和分子公司资金账户必须设在同一银行里，集团通过和银行签订协议，利用电子银行系统对分子公司的账户进行实时监控；第二，将融资转移到企业集团内部，提升了集团整体的授信额度；第三，集团可通过电子银行系统实时监控各分子公司的账户数据；第四，对银行网络系统和企业信息化管理有较高的要求，依赖于提供资金管理服务的商业银行，关系较为紧密。一般来说，具体操作流程如下：集团客户开办集团人民币现金池业务后，集团母公司每日终统一上收各成员单位账户资金头寸，并集中到集团母公司“现金池”账户；集团母公司以现金池中资金及其统一向开户银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员单位的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员单位账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团母公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员单位透支金额。实践中，有的集团企业通过规定每天16点各公司所在的开户银行自动归集企业账户中超过规定限额的资金到总部的现金池中，然后总部根据各公司资金预算进行分配。资金的上划是银行自动完成的，而下划是由总部控制的。 二、企业集团现金池的功能优势 实行现金池管理，对企业集团的优势十分明显，主要表现于：第一，集中管理所属成员单位分散的资金，削减成员单位各种不必要的银行账户，增强集团对成员单位的控制力。第二，将集中的资金可以以优惠利率提供给成员单位使用，减少成员单位外部资金的占用，同时也大大降低了集团的财务费用；减少资金管理的环节，降低企业人力资源成本。第三，对跨国企业集团来讲，可以实现全球资金头寸的二十四小时不间断调度管理，更好地平衡集团内部各种币种的资金需求，同时对剩余的外币头寸进行风险管理。全球现金每日集合到现金池，自动化和直通式处理能力大大提高，同时通过外汇市场和金融市场实现了剩余资金的保值增值，从而最大限度地发挥了资金效用，提升了集团的资金管理能力。 可见，对企业而言，现金池可以实现资金的集约管理，实现由“高存款、高贷款、高费用”转变为“低存款、低贷款、低费用”。一是母公司能够集中管理成员单位分散的资金，及时了解各个子账户现金流量的情况，实现对整个集团的控制力。二是集团能够及时调剂集团与成员企业以及成员企业之间的资金余缺，变外源融资为内源融资，减少了企业存款和企业贷款，降低了利息费用。 三、完善企业现金池管理模式应注意的问题 1、加强与银行间的战略合作 现金池管理目前已为境外跨国公司所普遍采取，在国内也具有极大的发展潜力和空间。企业集团采用现金池
现金管理模式 ☆考点精讲 一、收支两条线的管理模式 （一）企业实行收支两条线管理模式的目的 企业作为追求价值最大化的营利组织，实施“收支两条线”主要出于两个目的：第一，对企业范围内的现金进行集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率；第二，以实施收支两条线为切入点，通过高效的价值化管理来提高企业效益。 （二）收支两条线资金管理模式的构建 构建企业“收支两条线”资金管理模式，可从规范资金的流向、流量和流程三个方面入手： 1.资金的流向方面。企业“收支两条线”要求各部门或分支机构在内部银行或当地银行设立两个账户（收入户和支出户），并规定所有收入的现金都必须进入收入户，收入户资金由企业资金管理部门（内部银行或财务结算中心）统一管理，而所有的货币性支出都必须从支出户里支付，支出户里的资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来，严禁现金坐支。 2.资金的流量方面。在收入环节上要确保所有收入的资金都进入收入户，不允许有私设的“账外小金库”。另外，还要加快资金的结算速度，尽量压缩资金在结算环节的沉淀量；在调度环节上通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度；在支出环节上，根据“以收定支”和“最低限额资金占用”的原则从收入户按照支出预算安排将资金定期划拨到支出户，支出户平均资金占用额应压缩到最低限度。有效的资金流量管理将有助于确保及时、足额地收入资金，合理控制各项费用支出和有效调剂内部资金。 3.资金的流程方面。资金流程是指与资金流动有关的程序和规定。它是收支两条线内部控制体系的重要组成部分，主要包括以下几个部分：①关于账户管理、货币资金安全性等规定；②收入资金管理与控制；③支出资金管理与控制；④资金内部结算与信贷管理与控制； ⑤收支两条线的组织保障等。 需要说明的是，收支两条线作为一种企业的内部资金管理模式，与企业的性质、战略、管理文化和组织架构都有很大的关系。因此，企业在构建收支两条线管理模式时，一定要注意与自己的实际相结合，以管理有效性为导向。 二、集团企业资金集中管理模式 资金集中管理模式的选择，实质上是集团管理是集权还是分权管理体制的体现，也就是说，在企业集团内部所属各子企业或分部是否有货币资金使用的决策权、经营权，这是由行业特点和本集团资金运行规律决定的。现行的资金集中管理模式大致可以分为以下几种：（一）统收统支模式 在该模式下，企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，各分支机构或子企业不单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。这种模式通常适用于企业规模比较小的公司。 （二）拨付备用金模式 拨付备用金模式是指集团按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或子企业备其使用的一定数额的现金。 拨付备用金模式相当于企业的报销中心，相比统收统支模式具有一定的灵活性，但这种模式也通常适用于那些经营规模比较小的企业。 （三）结算中心模式 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构。结算中心帮助企业集中管理各分、子公司的现金收入和支出。分、子公司收到现金后就直接转账存入结算中心在银行开立的账户。当需要资金的时候，再进行统一的拨付，有