如何成为一名合格的成本经理
浙江郡原地产股份有限公司成本管理部 殷妙娟
20090308
成本管理应该贯穿于房地产开发的全过程，是一个全员参与的全过程的管理，即全面成本管理。“全员”不仅指公司成本管理部的员工，还包括公司其它部门的所有员工，以及公司的合作伙伴。“全过程”指包括项目决策阶段、设计阶段、实施阶段、运行和维护阶段的全过程，也就是说我们要在加强事后成本管理的同时，大力加强事前、事中的成本管理。而公司成本管理的基本宗旨是“以经济合理性最佳的成本提升产品的竞争力和公司的竞争力”。
对于成本经理来说，如何将工作重心从过去的主要关注事后成本核算，转移到全过程的成本管理中来？下面的观点只是我工作中的一些体会，或者在工作中需要提高、重视的几方面问题。
一、关于成本经理的素质
成本经理作为房地产企业运营过程中至关重要的角色，要跳出“成本”去管理成本，必须具备专业且全面的职业素质。下面的基本素质和专业素质是每个成本经理都明白的，那么我们是否能够真正严格的做到呢？我认为，每一个成本经理都应该好好反思，时刻提醒自己。
1、基本素质
（1）道德素质――在面对诱惑时一定要正确对待，必须有良好的自制力，廉洁、负责任是最基本的要求；（2）心理人格素质――工作中要面临其它部门不同的压力、不同的观点，甚至批评指责，这点每个成本管理人员都体会很深，那么我们更需要能顶得住压力，要学会解释、沟通和协调，该坚持的原则还是要坚持，一切为了工作，对事不对人。
2、专业素质
（1）对计划、组织、协调、控制等基础管理知识有深刻的认识；（2）了解市场营销、采购、开发等业务的基本管理知识；（3）对行业知识和专业知识进行研究和学习；（4）提高谈判技巧和纠纷处理能力。
二、关于全面成本管理过程中常见的几个问题
1、忽略利润与成本管理的重要性
（1）隐形成本
前阶段房地产行业表面的繁荣掩盖了成本管理水平不高的事实，甚至在需要增加某些成本时会认为每平米多卖几百元就可以了。其实，对企业成本影响最大的是员工的成本意识与降低成本的主动性。公司上下对成本的控制要靠每位员工的观念已经形成共识，我们要在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能，在具体事件上要不断地提醒各兄弟部门，发现可能节约成本的事件与专业部门积极讨论。
（2）省钱不降质量
过去成本控制往往只考虑资金越少越好，而忽略了有些事情要做好必须有相当的投入，常见的现象是把施工单位的利润压得非常低，不给对方留有合理的利润空间，使施工单位被迫降低产品质量，或者选用价格最低的产品，其结果是可想而知的。看起来省钱了，其实是浪费了，这种事情往往是成本经理被“批”的主要因素，我们得学会算“大帐”。对影响公司产品品牌的费用，在把握性价比的前提下要尽量投入。
（3）“高成本”的结果不一定是“高品质”，同时“高品质”不一定需要“高成本”
许总在长沙美村项目中明确提出：“我们要用一般的材料做出豪宅的效果。”这个观点很精辟的告诉我们：成本与品质的关系不一定是成正比的，用适当的成本做出高品质的楼盘是我们管理的目的和努力的方向。这里的关键是要把握好项目的整体品质要求、建筑标准和成本控制底线；要在各个成本子项中分清品质要求的主次，做到好钢用到刀刃上；要注意各个子项品质要求的大致平衡，一个水桶的木板要尽量做到一样高低，不要奇高奇低。某一子项的偏高会拉高整体成本，而另一子项的偏低又会让客户觉得品质很差。
（4）对工程建造成本控制重视不够
房地产竞争的优势有两种方式：一是品牌优势，二是成本优势。地产行业属于非高科技行业，一项创新会在极短的时间内被同行模仿甚至超越，品牌创新优势会在短时间内大打折扣，因此房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手
是非常困难的，对于大多数企业来说，只有通过成本优势，即开发相同品质的楼盘，使自己发生的成本相对低于竞争对手，在竞争中取胜。直接成本与间接成本构成了房地产企业成本，直接成本包含土地费用和工程建造费用（含前期、建安、配套、景观、市政费用），间接费用则由管理、销售、财务等费用和各种税费组成。直接成本与间接成本占总成本的比例约为80－85％和20－15％，而直接成本中土地费用所占比例差距很大，如长沙美村占15％左右，杭州现阶段出让地块占65％左右，土地费用不为企业管理过程所控制；而间接成本大多数是固定费用，可以降低的空间相对有限。所以，公司要获得成本优势，就只有加强对建筑标准和工程建造费用的有效控制。这就要求我们成本人员一点一滴、兢兢业业地做好每个子项的成本控制。
2、漠视计划和目标成本管理
如果计划不强，就可能把正常工程变为赶工工程。赶工工程不仅质量难以保证，公司信誉下降，而且赶工必然增加各种费用。目标成本不断突破的结果是，项目的最后利润大幅减少。
计划和目标管理在具体实践中会遇到如：目标难以制订、影响目标管理的不确定因素多等问题。就像万科这样的公司也经常会发生计划难以完成，支付高额的赶工费用，例如“西溪蝶园”项目的赶工费用目前已经支付了1000多万元。
当然很多赶工有许多客观原因，但有些在计划制订时就可以预见的完成难度大，成本经理对此类计划要提出意见及时修改计划。
3、过分强调产品管理的超前性
创新是产品生存发展的必需品，创新虽然可能带来风险，但不创新才是最大的风险。追求创新的时候，要注重创新的幅度和价值，包括对客户的价值和对公司的价值。成本经理应与公司各专业部门合作对超前产品的代价做出合理的评估，供公司高层决策。
三、关于成本管理各阶段的关注重点和注意事项
1、目标成本形成阶段
本阶段涉及到开发过程的项目拓展及定位、方案设计、扩初设计三个阶段，是传统成本管理中较少涉及的，近几年很多公司都意识到这个阶段是影响成本最重要的阶段，开始逐渐重视，都在摸索着进行。
（1）要有目标成本的意识。在项目前期论证过程中，成本管理人员要积极参与
到有关规划条件、建筑标准、产品定位、客户定位、预期售价等讨论中去。有了有关土地底价、建筑标准和预期售价，就大致可以确定目标成本的范围及其可实现程度。随着讨论的深入，就可以进一步探讨预期售价的变动、土地价格的变动、建筑标准的变动与目标成本的变动之间的关系。随着预期售价、土地价格、目标利润、目标成本的逐步锁定，就可以在产品品类、结构形式基本确定的情况下，进一步探讨外部装饰、内部装饰、安装等具体材料和设备的标准和成本。通过对目标成本的讨论，不但使各部门对项目的产品定位、建筑标准、整体成本有个清晰的了解，而且通过讨论使大家对本部门负责费项的成本有了明确的目标、对不合理的费用及设计及时修改。例如：沈阳美村项目，目标成本讨论过程发现室内防水费用过高，通过与设计沟通，取消地热下防水（除卫生间），从原预算47元/平米调整为12元/平米（按可售面积计算）。楼梯石材目标成本为80元/平米，实施过程在选材时考虑成本，采用罗源红花岗岩，即满足了设计要求又使其成本控制在目标成本内。
（2）如何做好目标成本？
第一，需要注意资料信息的收集及积累。由于做好目标成本是需要科学数据支撑的，因此需要我们在日常工作中用心积累。可以通过以往工程经验、咨询公司、施工单位、类似项目预算等方式收集积累成本数据，共同完善公司成本数据库。
第二，参与项目定位、方案会审、扩初会审，需关注的问题有：
结构选型。结构类型的选择（包括基础形式、基坑开挖与基坑维护的选择）基本决定主体结构的成本，重点需要了解：特殊结构的选用、询价，基础选择、柱网布置等。一般情况，建筑简洁、柱网规整、柱距适中、可施工性高、承包商资源丰富、标准化产品使用率高的方案是我们的首选。
地下车库与地价的关系。一般情况下地价较低的城市，地下车库的增加会大大增加项目总成本、减少项目利润率，例如长沙、沈阳目前的房价和地价水平，低密度区域地下车库的配置应该尽量减少。
小区总体标高的确定。小区标高会影响土方工程量及管线布置，影响与市政道路及管线的衔接，从而影响成本。
建筑形态。要力求减少屋面面积、外墙面积、门窗面积及线条，适当加大外墙分块及单个窗面积等。
工程项目的可施工性。比如，内墙、外立面装修标准及施工方法的选择。如外墙石材、门窗、保温等材料及施工，外墙砖、玻璃、屋面瓦、进户门、电梯、防水
等。又比如各节点设计方案，尤其是四大防水节点（屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水）的选择。
景观做法及材料选用。要注意软、硬景的比例，注意地方植物与地方材料的选用。
第三，各专业部门的配合及支持。目标成本的形成过程是成本部与各部门不断沟通配合的过程，通过设计部可以充分理解产品，通过材料部可以充分了解材料行情，而对营销费用（尤其是营销建造费用）、前期费用、设计费用、财务费用、工程费用、工程进度等均是在各部门支持、配合与沟通下确定的。对各部门提供的数据，需按照类似工程的经验数据进行对比沟通后调整。在有关建筑标准的讨论过程中，成本部要不断与设计、工程、材料等部门沟通并进行计算比对，提出有效建议。重点关注建筑选用材料间的匹配，品质提高是否高于成本的增加，尤其要杜绝增加了成本、增加了施工难度、品质却未能相应提升的现象。与销售部一起尽量细化、核实营销建造费用的组成。
第四、准确了解当地及周边的市场行情及政府规费情况。及早了解地方政策性费用，当地定额、人工、材料价格水平，当地地质、气候条件（如保温、抗震等级），政府收费，市政配套等费用。
第五、目标成本编制完成后，成本经理应确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
2、项目实施阶段
工程进入施工阶段后，由于图纸设计已经完成，因而影响工程投资的可能性只有5％－10％，节约成本的可能性已经很小。但工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性还是很大。下面就招投标、预结算、合同、动态管理四个方面谈谈项目实施阶段中的成本管理。
（1）招投标管理
第一，队伍选择。要和工程管理部门一起，仔细考察施工单位及项目经理的资金实力、资信情况、工程质量等，可以通过实地考察该项目经理近期类似工程施工业绩及在建、近两年已建项目情况，关注工程质量、现场文明施工、工程资料、个人素质（包括证书、获奖情况、协调能力等）情况、履约工程与甲方及其它分包单位的合作情况、项目班子主要人员基本情况。
第二，投标入围单位的投标承诺书。对需要招标的总包单位，投标承诺书是必不可少的，无承诺书或重点条款不明确会给合同谈判带来困难。例如：某住宅项目原来只简单地口头约定铝合金门窗为分包工程，只计取3％的配合费，施工单位中标后就提出要收脚手架费和门框塞缝的费用，最后经协商增加0.5％费用。
第三，招标文件及工程量清单的编制。工程施工招标（包括内部招标、议标）过程中的各类文件表达要清晰，要把丑话说在前面，对施工过程考虑越仔细越有利于工程现场管理和成本控制，工程招标文件应清晰把握技术、合同条款、图纸、样板、清单编制工作要求。
招标文件的重点是要清晰地、无争议地阐述合同主要条款及招标的要求。准确、详尽的施工图是工程有效招标的基础；按施工图包干招标的项目，其图纸的准确性更加重要。施工方案要经过论证，切实可行。在招标前应充分熟悉并收集各部门对图纸的意见。对施工图中的施工范围要有明确的界定（如门窗洞口四周塞缝、放样及控制线的确定等），对施工图中表述不清的事项需在招标文件中补充。编制工程量清单时要注意编制依据要充分，项目划分要清楚、清单项目应尽可能周全、清单说明要准确齐全、配套表格设计要合理，对图纸修改可能性大或设计深度不够的工程（如景观、精装修）的清单尽量拆分。
第四，做好询标、评标、决标工作。一般情况应选择最低价中标，内部招标工程在第一轮评标中应取消最高标询标的资格，以防止投标单位第一轮报价不实，影响中标价。选择合理的招标方式、评标方式，选择一家以上潜在的中标单位进行二次或二次以上询标。询标包括询价及报价内容的详细约定，询标时一般应该采用不公开即背靠背的形式。询标前，成本管理人员应对投标报价及投标书有充分的分析。分析报价构成、计入日工报价、前期工程价格提高幅度、不平衡报价情况；审查“活口”费用（如措施性项目费用和价差）；审查材料品牌、规格、损耗是否符合项目实际和招标文件要求。对专业工程招标，可以将设计和施工分段招标，从成本控制的角度，设计和施工宜选择两家单位分别实施，以避免设计变更无法控制导致成本增加。
（2）预结算管理
第一，提高工作责任心、主动培养工作兴趣。过程中高度的责任心是工作的基础，工作兴趣需要自我培养。预结算管理是一项比较枯燥、耗时间、需要高度责任心的工作，当大家对工作中通过大量的计算、各项资料的审核及艰苦的谈判，终于
为公司争取到利益的时侯，成就感也会油然而生，工作热情也会随之高涨； 例如：在某汽车城项目的复核时，按结构图计算感觉是对的，其实仔细看图发现结构图纸表述不准确，由于其建筑的特殊性，部分柱子其实并未到屋面，结果核减混凝土200多立方。这种情况在审核过程中经常发生，需要我们沉下心来认真看图、多点疑问、计算认真、灵活运用、乐在其中。
第二，通过预算编审发现设计问题，提交设计部重新研究解决。在预算编审过程中，成本经理要有意识地发现图纸存在的问题，图纸中不合理和可以节约的设计内容，及时与设计部门沟通。
第三，深入现场、掌握现场情况。例如在九树地下室的预算复核中，由于围护费用是按围护施工图包干的，咨询公司按围护图纸计算挖土方及回填土方工程量。看现场后发现，实际围护放坡比图纸陡了许多（为了尽量保护原山体植被、树木，公司同意施工单位的围护方案。）我们现场丈量实际土方开挖数量，计算外运、回填数量，核减费用80多万元。
第四，复核造价咨询公司预结算。加强审核过程的跟踪，要求咨询公司与施工单位对账前提供初审稿和工程量计算书，有利于对账后的审核稿与对账前提供的初审稿比对分析。对账过程及时发现问题、协调、沟通。对咨询公司的审核初稿采用全部复核或抽查复核，比对各项经济技术指标与同类工程历史经验数据、对比同一项目单体间的指标，抓住发现的异常情况及重点部位。项目结束后对咨询公司工作成果进行评估，选择工作质量好的公司及优秀的咨询人员，在后续工程中继续合作。
第五，审查竣工图的准确性及签证单的完整，原则上审核过程中不增加任何结算资料。尤其是隐蔽工程的竣工图，如原土地坪标高、挖土、回填土方工程量或高度，各类管线、窨井的做法及埋深等等。
第六，结算完成并不是合同履约完毕，注意合同内奖罚条款的闭合。如公元大厦金螳螂装饰结算时公元大厦被评为“钱江杯”已经知道但政府未发文，结算时就质量奖未提及，待结算完成保修款支付完毕后，对方要求我们按合同支付“钱江杯”质量奖，虽经公司主要领导全力协商未全额支付，但还是支付了10万元。所以在结算时应该明确各种奖罚条款的协商结果，如果不奖不罚也应在结算协议清单中注明。
第七，对投标报价中价格偏低的项目，设计修改后，注意应该按市场差价计算而不是按市场价与投标价的差价计算。例如公元大厦武汉凌云氟碳喷涂改为粉末喷涂，按市场差价计算我们多扣50万元。
（3）合同管理
第一，合同主要条款。一般总包合同除标准文本的条款及上述招标文件中的相关条款外，以下十项条款应在补充协议中明确、细化。
①承包范围和承包方式。
②合同价款结算方法。
明确价格可调的范围（如国家政策、法规、规定对工程结算,包括人工费、预算定额、费用定额的调整等），其中需注意以下几点：无定额项目的费用计算方法，无价材料的处理方法；尽量不要签订涉及较大金额的风险约定条款，如承包商对材料价格的风险承担幅度宜控制在基期价格的±10％内；
措施项目费所包含内容的约定, 必要时可以细化，并明确可调范围；一般情况下应封死工程中可能发生的其它措施费，如预算外施工组织措施费，赶工补偿费、施工现场内地下管线的安全保护费、现场周边建造物安全保护费、工程建筑垃圾清运费、特殊施工工艺增加费、工程材料的检验试验费等。
规费所包含内容的约定，即施工地政府规定需交纳的费用的约定。对工程中可能发生的其它费用也应明确结算方式，如环卫、市容、消防、环保、与周边单位和人员协调，必须的加班费或汇率的变动、专利费、包装、空运、国外及本地存仓费、运输、因设备材料迟到工地的窝工费、运输、验收、样品、垃圾排放，材料上山的二次驳运等费用。
设备调试需使用的临时电缆、电费费用的约定，如空调、地热、电梯等。
临时设施、文明施工费用、特殊场地要求（如树木保护、周边交通）、地下障碍物处理、地面建筑物及构造物拆除等费用。
③工程结算管理办法：结算时间、资料、咨询费的约定。
④履约保证金（或银行履约保函）：金额、提供及退还方式、利息。
⑤甲供材料、甲定乙供材料：清单要齐全，要明确规格及损耗，明确材料到现场卸货费用，精加工材料还是毛胚（如石材是否需现场加工？磨边开孔、开槽、背栓费用的约定），材料的采购保管费的约定，甲供材料、甲定乙供材料施工单位管理费用的计取方法等等。
⑥分包工程的管理：分包工程清单须罗列齐全，明确总包服务费的费率、计费基数（建议各分包工程按中档品牌的市场价格估计单价作为计费基数）、配合和服务内容；各分包工程水电费的计算方法、计费基数或费率（可以与总包服务费一并综
合考虑，一般情况，各分包工程按中档品牌的市场价格及施工工艺估计单价作为计费基数）；明确总包与分包之间临时用水电接口点等；明确分包界限。例如：某住宅小区为预制管桩（分包），不需截桩的桩钢筋需电焊伸入承台，由于原未明确钢筋焊接由上部总包施工，总包提出该分项属桩基单位施工范围，要求补贴钢筋焊接人工费用5元/根，该工程项目共需焊接桩钢筋数量约4万根，经协商补贴1元/根还影响了工期，若当初总分包界限明确，此类问题可以避免。
⑦付款方式：预付款、付款节点设置方式、发票提供、付款申请书要求、保修金退还、甲供及甲定乙供材料付款方式。需要注意：原合同为暂定价的材料价格签证确认或过程中改为甲供材料的，适当时候应调整合同造价；一般情况下结算前工程款支付额度不宜超过结算总价的85％；原则上提供有效发票才可付款，且付款金额与发票金额一致；工期、质量、安全文明施工及标化等合同罚款宜在履约保证金退还或银行履约保函解除时扣除；合同中有评杯奖罚条款的，付款条件约定时其罚款金额应在结算付款时预留；往往评杯时间在结算完成以后，所有若未达到罚款应在结算时预留，否者扣款金额会无法落实。
⑧奖罚条款：施工工期约定及奖罚，质量约定及奖罚，项目经理到位率等奖罚条款。
⑨安全及文明施工约定，承发包双方责任，竣工资料管理要求。
⑩合同文件解释顺序及合同附件。
第二，合同法律纠纷解决。往往双方意见分歧太大，协商不成时会引起诉讼。我们要收集有利证据，积极应付诉讼，尽量化解冲突。这种案例很多，诉讼原因也各不相同。如某厂房工程：乙方诉讼提出甲方已经接收工程并使用，已默认工程质量为合格，甲方迟迟不办理结算、不支付工程尾款，要求甲方付款。甲方提出施工质量不合格、安全性有问题，提出质量鉴定并要求乙方赔付其引起的损失。最后法院支持乙方结算的请求，安全性问题另案处理。
第三，合同履约情况、违约条款的处理即索赔管理。索赔管理不仅能够追回损失，而且能够防止损失的发生，对工程造价控制起着非常重要的作用。在正常情况下，承包商若工程项目承包能取得的利润为工程造价的5—10%，而很多工程通过索赔能使工程收入的改善达工程造价的10%-20%。要成功地处理索赔事件，我们要深入理解合同，充分理解招标文件、设计图纸等，拥有高度的责任心和严谨的工作态度，避免常见的索赔事件的产生，注意反索赔证据的收集，严格履行合同。
一般常见的引起索赔的事件及索赔费用所占比例从高到低顺序：设计错误，工程变更，现场条件变化，恶劣气候和罢工及其他。
常见的18种索赔：工期延误、加速施工、不利的自然条件、工程范围变更、增加(或减少)工程量、工程变更、资料文件错误、暂停施工、终止合同、设计图纸拖交、拖延付款、物价上涨、业主风险、特殊风险、不可抗力、业主违约、法律法规变更、对合同文件的不同理解引起的索赔。
发包人可以提出反索赔以减少损失：包括施工缺陷的反索赔；工程延误的反索赔；对指定分包人的付款的反索赔；发包人合理终止合同或承包人不正当放弃工程的反索赔；不按合同规定自行分包等反索赔；例如：九树固定家具，对方工期违约，当时合同条件对对方非常苛刻，公司在分析工期拖延原因后，最终经协商扣款30万元。
签订合同前的准备工作：充分研究投标书、承诺条款、询标记录、招标答疑、工程实际情况。
谈判的技巧。注意抓大放小，条件灵活，对自己的观点要有合理的依据，了解市场行情，提出的条件不能超出对方的接受能力，对于合同价谈判的目的是合理低价。例如市场上高层住宅费率为10%，我们分析自己和对方的条件后8-9%对方可能会接受，但你提出5% 对方肯定不能接受。又如目前公司资金比较紧张而对方资金实力比较强，那我们或许会提高1% -2%，付款条件比常规推迟一些。
合同交底。重点是合同结算条款、合同价格组成情况、主要付款节点、主要奖罚条款。
（4）动态管理
第一，设计变更、签证单的签复。首先论证变更的必要性；当设计变更超原设计标准或已批准的建设规模时，应按原项目审批程序重新进行审批；应严格控制施工现场的签证，可以依据施工图纸计算工程量的，原则上不报签证；建立完整的联系单查询目录，注意各施工单位间的关联费用单；
第二，成本管理人员参与现场签证。签证必须达到量化要求，量价分离原则（原则上项目部确定量，成本部负责价）；对土方量签证需有施工单位、监理、甲方三方现场实测单；土方工程单价应明确是虚方还是实方；明确不同土质（包括淤泥土）挖、运、填的价格，土方施工的临时道路等费用。签证谈判前应充分理解合同约定及投标报价情况；充分了解市场行情及工程实际实施情况（如现场人工、机械使用
记录），抓大放小。
第三，现场成本管理人员到位，做到一单一清。及时进行变更费用的确认、调整及控制；记录现场变更的实际用工和实际材料用量，及时检查现场签证的落实情况；注意查看现场，与现场工程师密切联系，关注施工图外工作内容的施工过程，尤其是不影响结构安全的隐蔽工程（如室外工程：道路垫层，雨水管、污水管的垫层及埋设，小品的建筑基础及钢筋配置，配套工程雨水、污水井，小区照明管道等）。例如：公元大厦，地下水位测量报告3.6m（为丰水期，时间03年7月30日），而实际施工时地下水位是1.8m(为枯水期，04年7月8日）)，两者的排水费用相差19万元，由于我们在过程中有勘测报告，在结算时虽有争议，最后施工方还是认可了。
第四，建立超成本的预警机制。每月汇总实际成本，对超成本及时预警。
第五，建立责任成本制度。日常施工过程中应注意签证单签证内容的完整性及关联性，明确责任划分，说明导致签证增加的原因；变更内容是否为原合同范围的判断，返工责任及费用的承担等；
第六，成本管理人员参与材料询价。注意使用各种方法，最基本方法是按实组价、拆分对方报价组成。例如：铝合金门窗，我们可以把铝型材、玻璃、配件的材料单价和含量先了解清楚，再加上人工、机械、运输、管理、税金等费用，弄清饰面材料、加工工艺，那门窗成品的基本价格就八九不离十了。
总之，成本经理的道德素质、心理人格素质与专业素质同样重要。成本控制要向管理要效益。企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润无非“开源节流”。“节流”即控制项目的成本费用。在开发的各个阶段，我们都应该力求把项目投资控制在预定的限额内，最终达到利润最大化。
成本是可以控制的，成本的控制不只是成本控制部门的事情，成本控制工作应尽量前置。我认为成本经理如果能对前面提出的一些问题有很好的把握，就是一个非常优秀的成本经理了。
如何才能尽快的成为一个合格的部门经理 如何才能尽快的成为一个合格的部门经理，你准备好了吗？ 营销中，“简单”因为符合人类的认知习惯和记忆规律，具有极大的能量。同样，我认为在管理中“简单”也应该具有强大的能量。 基于以上认识，结合自身的实践，笔者总结了部门经理的四四工作法，来与大家一起分享，希望能对大家有所帮助。 一、制度建设 中国有句古话叫：没有规矩，不成方圆，由此可见规矩的重要性，同样对于经营一个部门来讲，制度作为部门的规矩自然也就不可或缺。 既然制度这么重要，那么对于一个部门来说具体应该建立或者完善那些制度呢？我认为以下四个方面的相关制度尤其关键，下面将分别予以介绍。 1、工作制度 这是为整个部门的制定的规矩，部门成员都得遵守。诸如：纪律、考勤、奖惩以及部门工作项目等等都会在这里面体现，相信这个比较容易理解，在此不再多说。 2、岗位描述 如果说工作制度是针对整个部门，那么岗位描述则是针对部门中每个个体的。明确的岗位描述，有助于员工实现自动自发的工作，也就是在主动性方面会有比较好的表现。只有员工明确自己的工作职责，当其工作职责范围内发生事情的时候，他就很可能主动去处理；只有员工明确了自己的上下级关系的时候，在发生事情他们不知道如何处理的时候才知道首先应该向谁请示；只有当员工知道自己有那些权利的时候，做起事情来才不会畏首畏尾，还能提高效率。所以如果可以，请你为部门员工做好岗位描述。 3、工作流程 一个部门只要有了相对完善的工作流程，部门运转起来就会顺畅高效。一个好的工作流程，应该明确每一步工作的走向顺序，所涉及人员对应的权限以及整个流程的推动者是谁，另外一般推动者需要跟进所执行的工作项目在整个流程中的执行状态，以加速一个工作流程的完成。对于一个部门来说，一般需要制定几个必要的工作流程，以市场部为例比如：工单流程、付款流程、推广流程等等。 4、协调机制 任何一个部门在运作的过程中，都会或多或少出现一些矛盾，诸如部门内员工之间的争执和部门与部门员工的争执。为此部门经理还应该事先定好必要的协调机制，告诉员工出现什么样的矛盾，应该适用怎样的协调办法，甚至需要什么样的人去协调，只有这样才可以有效的控制组织冲突，而不至于让矛盾发展到不可收拾。
车间主任工作体会及心得 新的一年即将来临，20**年不知不觉地过去了。在过去的一 年中，没有一点前展。在即将踏入20XX年之际，作为一名车间主 任我对我在xx年的工作有必要做一个总结，争取明年好了点。 1：首先在生产上为了加强生产管理，车间制定了详细的规章 制度。在制度的约束下，和质检部门的配合下能够及时完成上级 下达的生产任务，确保生产出来的产品要高质量，要求员工认识 到质量的重要性。 2;在生产过程中进行质量监控，协助质检做好产品的检查工作，确保生产出来的产品要高质量，真正做到我们正典人所提倡 的正品。 3：在管理方面提出的三效管理方式 A：向管理要效益，向质量要效益，紧抓安全生产，没有安全 就谈不上效益，要求员工能够合理规范的进行操作。没有质量也 就没有效益，产量再高也是徒劳，相反还会对企业造成损失。 B：向管理要效率，合理进行工作分工，做到知人善用，对员 工定员定岗，让每位员工都在最适合的岗位工作，提高设备的利 用率，提高工作效率。节约生产成本。 c：向管理要效力，对效力的理解我个人认为就是发挥个人的 最大能力。在这点上要注意员工的思想动态，根据我个人的管理 经验做好员工的思想工作，提高员工的凝聚力。这样才能出效力。
杜绝员工出人不出力的现象。我觉得一个好的管理者，对上级要 让上级放心，对下级要让员工觉得和你干有奔头。 4：生产设备方面，每个月都进行维护保养，有专人负责。车 间主任负责监督，确保正常生产，一年当中基本上没有因为设备 损坏而耽误生产。 5：对新员工的培训做到先易后难，在新员工刚刚来的时候， 连打包带都不会换，经过培训现在车间的工人都可以使用所有的 生产设备。员工的思想素质低，针对这个现象，车间一个星期开 一次工作例会，一个月开一次质量事故会议。提高员工的思想素质，和技术素质，使员工慢慢成为一个合格的正典人。 6：在gmP信息系统使用上，所有的产品都做了记录，原来的 记录是一个人做，从x月份开始我们的两个班组有一个班组已经 能够独立的填写记录。用系统来指导生产，减少质量事故的发生。 7：车间的卫生和厂房的维护也做的比较不错。除了有个别的 门有轻微的擦痕之外没有发现员工故意的损坏。没有发现门锁不 能正常使用。卫生也搞的一尘不染，每个卫生区域都有专人负责，生产辅助设备有专人清洗，工衣和洗手间都有专人清洗打扫，分 工明确大大提高员工的工作积极性。 8：在原料的采购方面，基本上做到及时准确。在生产上也是 按照先报先生产，确保正常供货。 9：员工的待遇方面，车间配备了洁净工作服，一次性手套。 口罩按月定量发放。工资采取记件制，提高了员工的工作热情，
1. 如 果管理程度和沟通程度都比较低，属于哪种类型的管理方式（ ） 正确 2. 在领导与部门经理的联系中，哪一点不正确（ ） 1. A 领导着眼于将来，部门经理着眼于眼前 2. R 亍| B 领导挑战惯例，寻找新的途径，部门经理安于现状，忙于行政管理 3. * ■ C 领导正确的做事情，部门经理做正确的事情 4. D 领导带人带心，让人心悦诚服，部门经理需要管理制度加以规范 正确 3. 哪一个违反了有效沟通的原则（ ） A 沟通必须有一个明确的目标 三厂| B 积极的倾听 * C 忽视细节 D 有明确的时间约束 正确 1. 2. 3. 4. 命令型的领导 指导型的领导 辅导性的领导 授权型的领导 1. 2. 3. 4.
4. 应对不同类型的老板时，你认为哪一点不正确（）
对接受的正规教育低，见识场面也少的老板要给予更多的尊重 向学历高、见识广的老板请教问题时，一定要问一些很高深的问题 对于女老板，一定要肯定她的价值，并把部分功劳归功于她 正确 5?部门经理在处理人际关系时，哪一点不正确（ ） 1. A 了解员工的长处与短处 2. B 关心员工的个人绩效 3. ? C 让员工更多的了解与其业务有关的公司的优点，而不是不足 4. D 决策时听取员工的看法 正确 6. 哪一个属于消极的激励方法（ ） 1. A 运用批评激励 2. B 进行物质奖励 3. C 给员工灌输危机意识 4. ? D 过分强调过程，不注重结果 正确 7. 哪一个属于消极的激励（ ） 2. 对于洋老板，最大的问题是让他了解我国的国情 1. 3. 4.
1. r A 欣赏下属，发现下属的优点 2. ? ■ B 过分强调过程，不注重结果 3. .C 女口果员工犯了错误，部门经理及时指出来、批评他、要求他改正 4. r ■D 对员工进行物质奖励 正确 8. 评价下属时，哪一点不正确（ ） 1. A 对事不对人 2. B 给下属一个解释的机会 3. ? C 以成败论英雄 4. D 批评要适度 正确 9. 在管理标新立异的员工时，你认为哪一点是不正确的（ 1. A 培养接班人是在给自己找竞争对手 1. 尊重他的个性 2. 表示对他的信任 3. 适才适岗 4. 与他们沟通时要非常的热情 正确 10.你认为下列哪种说法正确（ ）
年度车间主任的个人认知总结 新的一年即将来临，XX年不知不觉地过去了。在过去的一年中，没有一点前展。在即将踏入XX年之际，作为一名车间主任我对我在XX年的工作有必要做一个总结，争取明年好了点。 1、首先在生产上为了加强生产管理，车间制定了详细的规章制度。在制度的约束下，和质检部门的配合下能够及时完成上级下达的生产任务，确保生产出来的产品要高质量，要求员工认识到质量的重要性。 2、在生产过程中进行质量监控，协助质检做好产品的检查工作，确保生产出来的产品要高质量，真正做到我们正典人所提倡的“正品”。 3、在管理方面提出的三效管理方式 a：向管理要效益，向质量要效益，紧抓安全生产，没有安全就谈不上效益，要求员工能够合理规范的进行操作。没有质量也就没有效益，产量再高也是徒劳，相反还会对企业造成损失。 b：向管理要效率，合理进行工作分工，做到知人善用，对员工定员定岗，让每位员工都在最适合的岗位工作，提高设备的利用率，提高工作效率。节约生产成本。 c：向管理要效力，对效力的理解我个人认为就是发挥个人的最大能力。在这点上要注意员工的思想动态，根据我个人的管理经验做好员工的思想工作，提高员工的凝聚力。这样才能出效力。杜绝员
工出人不出力的现象。我觉得一个好的管理者，对上级要让上级放心，对下级要让员工觉得和你干有奔头。 4、生产设备方面，每个月都进行维护保养，有专人负责。车间主任负责监督，确保正常生产，一年当中基本上没有因为设备损坏而耽误生产。 5、对新员工的培训做到先易后难，在新员工刚刚来的时候，连打包带都不会换，经过培训现在车间的工人都可以使用所有的生产设备。员工的思想素质低，针对这个现象，车间一个星期开一次工作例会，一个月开一次质量事故会议。提高员工的思想素质，和技术素质，使员工慢慢成为一个合格的正典人。 6、在gmp信息系统使用上，所有的产品都做了记录，原来的记录是一个人做，从10月份开始我们的两个班组有一个班组已经能够独立的填写记录。用系统来指导生产，减少质量事故的发生。 7、车间的卫生和厂房的维护也做的比较不错。除了有个别的门有轻微的擦痕之外没有发现员工故意的损坏。没有发现门锁不能正常使用。卫生也搞的一尘不染，每个卫生区域都有专人负责，生产辅助设备有专人清洗，工衣和洗手间都有专人清洗打扫，分工明确大大提高员工的工作积极性。 8、在原料的采购方面，基本上做到及时准确。在生产上也是按照先报先生产，确保正常供货。 9、员工的待遇方面，车间配备了洁净工作服，一次性手套。口罩按月定量发放。工资采取记件制，提高了员工的工作热情，每个
如何做好一名车间主任 1.生产要有计划，这是车间工作的前提 “手中有粮，心中不慌”，一切工作要有计划性，计划不到，一步不靠，要认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。车间工作，首先应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。 2.运作讲究数据性，这是车间工作的基础，数据管理工作是车间的一项基 础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性（一）、是讲求可操作性：针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。 （二）、是讲求真实性：车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事塌实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。 （三）、是讲求连续性：考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。 3.核算围绕成本性，挖掘好效益潜能 一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。调动好“家庭成员”的劳动积极性和创造性，挖掘好生产工具——机械设备的能量，克服和减少操作过程中的随意浪费，是搞好车间成本核算，挖掘车间潜能的关键。
做一名合格的部门经理 第一讲合格经理的职业素质 1. 引言?２．想当元帅的士兵才是好兵——CEＯ十诫?3. 优秀经理人的形象?4. 领导的涵义和关键素质 5. 四种领导风格? ?第二讲新经理上任秘籍?１．上任之初要做的工作?2. 从员工到部门经理?3. 上任伊始?4. 如何确保首战告捷第三讲优秀部门经理角色认知?１. 优秀部门经理之冰山理论?2. 部门经理的三大角色３．部门经理的五项基本技能 ?第四讲如何与上司正确相处 1. 引言 2. 掌握上司的心理?３. 与上司相处的八项原则 4. 应付不同类型的老板 5．如何向上司提建议?６. 正确对待拒绝?第五讲如何带领部属(上)?1. 了解部属的层次 ２．管理部署?3. 用利益驱动部属 第六讲如何带领部属（中） 1. 提高部属工作成效的方法 2．善于与部属沟通 3. 将工作有效分配给部属 第七讲如何带领部属(下）?1．严明纪律?2. 评价部属 3. 杜绝谣言? 4. 其它问题的处理 ?第八讲权力与威信?１．引言 ２．行使权力的必备能力 3. 权力运用的误区? 4. 个人权力不等于个人威信 第九讲如何做优秀的教练 1. 部门经理在辅导中的角色 2. 辅导策略与计划?3．授权 第十讲冲突处理?1. 什么是冲突 ２. 冲突处理策略?3. 处理部门之间冲突的对策 第十一讲职业发展规划 １．引言 ２. 如何喜爱你的工作?３. 员工个人职业生涯规划 4. 人才梯队计划?５．培养和提升领导素质 第十二讲为成功添砖加瓦?1. 自我领导?2. 减少压力 ３．把握和创造升迁机会?4. 从失败中学习5. 课程总结 第1讲优秀经理的职业素质【本讲重点】 对领导的认识 部门经理的形象 四种领导风格
如何做一名合格的招聘主管？（一） 在外行人眼里，招聘似乎是一种很容易的工作，登报、面试、调档、接收，简单轻松。在求职者眼里，招聘主管拥有录用与否的“生杀大权”，高高在上。外行有此“偏见”还罢，如果身为招聘主管对招聘工作缺乏足够的了解势必会导致困境。一名合格的招聘主管对招聘工作必须有一个正确清晰的认识。 良好的待人接物、行为举止方式 作为应聘者了解公司的一个窗口，招聘主管的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，从而对所应聘的公司形成正面或负面的认识。事实上，应聘人员对申请职位所在公司的认识和了解更多地是从个别人员的身上获得的，如公司内部熟人、招聘主管、一线经理和员工等等。在电话中，一位应聘者对我说：“我对贵公司还是很有好感的，对您的印象也特别深。”事实上，他根本没有去过我们公司，我们也只是在招聘会上有过一面之缘。如果招聘主管待人接物、行为举止方式不当、缺乏职业形象的话，那么即使公司的名气再大，参会时招聘展台布置得再豪华，恐怕也会给应聘者留下“不过如此、徒有虚名”的不良印象。 冷静、客观的分析判断能力
招聘主管的择人标准其实很简单，那就是选择那些企业所需要的，而不是招聘主管本人所喜好的人才。招聘不是交朋友，必须找与自己脾气相投的人。在这个问题上，招聘主管一点儿也不能含糊，否则，以交朋友的标准去评价一名应聘者，等于给自己戴了一副无形的有色眼镜，招聘决策自然有失公平，错误的招聘决策会给公司带来巨大的损失。 事实上，公司所需要的人才并不应该是从一个模型里出来的，他们来自不同的部门，来自不同的岗位，需要不同的技能和特质，需要不同的人才。因此招聘人员应该根据岗位的真正需求来把握择才标准，而不是根据自己的好恶来做出判断。要客观地做出判断，必须克服刻板印象、首因效应、近因效应、晕轮效应、同类人偏差等等一般人容易犯的错误。 常听到有些同行半开玩笑地说：“一看就知道是某某招的人。”这句话可以从两个角度去理解。我们可以理解为只有某某才能招聘到如此高质量的人才，这当然是赞扬之辞，但我们也可以理解为某某招的人全都千篇一律。如果是后者那就要仔细反省一下自己了。 必要的面试技术和心理学基础 除了以上提到的两点外，实际上相关的面试技术也必须掌握，这方面的不足可以通过相关的培训来弥补。目前，结构化面试和非结构化面试都有一定的效果。最为普遍的面试方法是行为描述面试，它采用专门设计的问题了解求职
如何做一个合格的部 门负责人
如何做一个合格的部门负责人 作者:屈万江 【摘要】一个部门负责人，需要具有一个中层管理者的基本素质。在思想上融入企业，通过学习提高自身素质，敢于负责，敢于创新，才能做一个合格的部门负责人。 【关键词】合格素质能力学习总结 毛泽东曾明确指出：政治路线确定之后，干部就是决定因素。同样一个企业组织在公司的管理思想、经营目标的指引下，公司的部门负责人一样至关重要。部门负责人即是员工的带头人，同时也是公司管理思想、经营活动的执行者。因此，做为一个公司的部门负责人应该具有较高的素质和管理水平。 1、一个的部门负责人的应具备的要求或基本素质有哪些？ 1.1文化素质：具体的说是有大专或本科以上学历、有丰富的专业知识理论和企业本行业的一定的知识。一个中层领导管理干部，只有具备一定的文化素质后，才能在工作中才能得心应手，处理事务才能游刃有余。 1.2道德品质：具体的说包括对公司忠诚，对领导的尊重，对同事的宽容，对下属的关心等等。一个好的管理干部，都具有良好的道德品质，群众的眼睛是血亮的，上梁若不正则下梁肯定会歪。同时部门负责人的良好道德品质，还可以充分凝聚员工，增强员工对组织的信任度和依赖。 1.3工作能力：和上下级的沟通表达能力强，工作敢于创新，有领导气质和风度。一个部门负责人的工作能力与否，一方面是企业目标、工作执行的关键因素。另一方面部门负责从的能力，也影响到员工的工作积极性和创造力。 2、做为天成建工的一个部门负责人如何才能做好本职工作呢？才算合格呢？ 结合天成建工的《工程项目总承包管理纲要》的思想和精神，要作做好一个天成的部门负责人，应该做好以下方面的内容。 2.1思想是一切行动的指南。 因此，做为一个部门负责人，首先在思想上要真正的、完全融入到天成的企业文化中去，和公司思想保持高度一致。只有融入到企业文化中去，思想才能同公司的管理思想相统一，才能在工作中不出现原则上的错误偏差。对公司开出台的《工程项目总承包管理纲要》，部门负责人必须深入的学习、思考，并举一反三，深刻领会《纲要》的精神和管理思想，在学习中提出问题，分析问题，最终解决问题。
如何做一名优秀的车间主任 车间主任主要是管理车间现场，做好现场管理工作， 学会以下八点，我相信你一定能成为优秀车间主任。 『目录』 一、优秀现场管理的标准和要求 二、现场管理的基本方法 三、生产现场的质量控制 四、现场的组织结构设计原则及职能 五、生产现场员工的管理 六、生产计划的制定要求 七、生产成本的控制 八、现场管理制度 一、优秀现场管理的标准和要求 1什么是现场管理 现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 2优秀生产现场管理的标准 1）定员合理，技能匹配；
2）材料工具，放置有序； 3）场地规划，标注清析； 4）工作流程，有条不紊； 5）规章制度，落实严格； 6）现场环境，卫生清洁； 7）设备完好，运转正常； 8）安全有序，物流顺畅； 9）定量保质，调控均衡； 10）登记统计，应记无漏。 3现场管理六要素(5M1E分析法)
现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。 ----也称为5M1E分析法 1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； 3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
单选题 正确 1.下面哪一项不能保证与上级有效的相处（） 1. A 拒绝上级时，把重心放在要拒绝的内容上 2. B 向上级提忠告时一定要使用委婉的语言 3. C 抓住合适的时机，主动表达自己的想法和愿望有利于得到上级 的信赖 4. D 向上级提建议时，采取的方式比建议的内容更重要 正确 2.作为新任经理，你认为哪一点是不恰当的（） 1. A 确定目标比马上开始行动更重要 2. B 花更多时间在员工身上 3. C 对每件事情的处理都要付出全部的精力 4. D 要从容不迫的处理事情 正确 3.要想成为一名优秀的部门经理，你认为做的不符合要求的是（） 1. A 解决问题的能力仅仅指在日常的工作中解决问题的能力 2. B 要善于和各种各样的人打交道 3. C 部门经理必须清楚地知道自己的强项和弱势 4. D 要采取积极、乐观的态度来面对压力 正确 4.应对不同类型的老板时，你认为哪一点不正确（）
1. A 对接受的正规教育低，见识场面也少的老板要给予更多的尊重 2. B 对于洋老板，最大的问题是让他了解我国的国情 3. C 向学历高、见识广的老板请教问题时，一定要问一些很高深的 问题 4. D 对于女老板，一定要肯定她的价值，并把部分功劳归功于她 正确 5.在评价下属时，哪一点不正确（） 1. A 评价要对事不对人 2. B 不应该给下属过高的评价 3. C 在批评的时候要针对下属的某一个错误，而不要涉及旁人和旁 事 4. D 在批评时首先要指出工作中的不足 正确 6.哪一个属于消极的激励（） 1. A 欣赏下属，发现下属的优点 2. B 过分强调过程，不注重结果 3. C 如果员工犯了错误，部门经理及时指出来、批评他、要求他改 正 4. D 对员工进行物质奖励 正确 7.为确保首战告捷，新任经理要确认一项基本的任务，下面哪种说法不正确（）
优秀车间主任发言稿 目录 第一篇：优秀车间主任发言稿 第二篇：优秀车间主任 第三篇：车间主任就职发言稿 第四篇：车间主任发言稿2篇 第五篇：包装车间主任发言稿更多相关范文 正文 第一篇：优秀车间主任发言稿各位领导、同事们：大家好，我叫王勇泰，现为车间普通工人。我竞聘的职务是加工车间副主任。首先，我要感谢公司领导和厂为我们提供了这样一个展示自我的时机。说实话，竞聘这一职务我没有太大的掌握，主要是就此时机熬炼本身，成功当选固然可喜，说明向导和同事们的承认，我将不辜负各人的重托，做好份内的工作; 没有竞聘成功，我也不会馁，必竟我曾经拼搏过，增加了人生的阅历，我将一如既往地加倍努力，勤奋工作。下面，我就向各位领导和同事们汇报一下我的自身情况和在这次竞选中上风和劣势，让大家有所了解。未立先破，先谈一下本身的劣势吧，客观审视自己，我认为我的劣势主要是三个方面：说完劣势，下面再谈一下本身的上风。车间的办理固然繁琐，根本的原理却与理家一样，只要我们对待工厂犹如看待本身的家，充分发挥特长，细心维护，我相信，我们也一定能干得更好、更出色。为什么呢?起首是因为我们仔细，领导想到的，领导交办的任务，我们会认真对待，细心办理，不折不扣地执行，领导暂时
没想到的，我们也能有所发现，提出自己的建议，给领导提个醒;其次是因为我们有爱心，知道朝夕相处、一起工作便是一 种缘分，珍惜缘分，注重感情，时刻为兄弟着想，这就是;第三是因为我们有耐烦，懂得尊重领导，善于协调配合，是作为副职的最佳人眩除了具备上述女人共有的上风外，我还具有一些特有的优势：我比年轻的朋侪多了点生存阅历，想得多些，考虑问题全面些、周到些;比年长的同事多了些生机，有 较强的学习本领和适应能力，能够快速地担当奇怪事物，尽快地掌握工作要领;比男子是少了些豪放，但是多了些细心，事 无巨细不耐烦，越是琐碎的事情越能得心应手;比一般的女同 事又身材强健了些，能够担的起重担，负得起责任。可以说，正是因为具备了这些客观条件，才使我有了竞聘的信心和勇气。当然竞聘成功与否，光有信心和勇气还不敷，最重要的还是要有科学的工作方法和领导及同事们的支持、帮助和鼓励。如果我可以或许竞聘乐成，当选为加工车间副主任，我将积极发挥好参谋和助手作用，努力共同主任开展工作，用实际行动回报领导的关心支持和各人的蜜意后谊。主要在以下四个方面努力：第一个方面、是要勤于学习。首先要学好技术。工艺、设备、指标、操作方法、生产过程中的注意事项等等，不懂的题目立刻就问，及时向领导请教、向同事学习，使自己尽快成长为生产上的骨干和行家里手;其次是要学会管理，我认为第一步要当好“传声筒”，勤请示、勤汇报，准确了解向导的意图，科学分解任务目标; 第二步要从当一般的“传声筒”变化为善于和谐的人，尽量避免“命令式”的口吻，多用“替代式”的语气，设身处地，耐心细致，平心静气地做好工作。最后一点是在本身学习前进的同时，配合好车间主任抓好职工队伍设置装备摆设，引导和
作为一名项目经理,你必须对项目具有全部的管理职责。项目经理应该在财务技巧、客户沟通技巧、领导技巧等各方面有好的表现。要想在项目中成功,项目经理必须愿意承担对项目的所有责任。以下关于如何成为一名成功项目经理的建 议是基于笔者和一些项目管理领域成功人士的经验而提出的。 (1)要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为 明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。他必须精力充沛、意志坚强、善于激励,而且自信。 在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工 作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。 (2)对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键,作为一名合 格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责,这一点至关重要。如果有人建议你一个项目的某些事情你不用操心,千万别去接受这样的提议,提 出这种建议的人不是木讷就是狡猾。 (3)只关注自己的项目。在某些公司和企业组织里,项目经理很容易因为一 些和自身项目毫无关系的事务浪费很多精力,这是一个极大的错误。虽然这听起来有些自私,但是一个合格的项目经理必须将注意力集中在那些使你的项目能够成功的事情上。有好处,这么做对整个项目来说也是消极的。 (4)具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一就是集成。所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从 营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的对象 都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及 利益相关方之间不断地进行沟通和协调。对项目经理而言,计划和控制的根本就是沟通。所以有人说项目经理要将工作的大部分时间用于沟通协调,这种说法其实并不过分。一个性格内向、不擅长处理人际关系的人是无法胜任这项工作的,一个不懂得制定沟通计划、不了解利益相关方需求的人,是无法做到有效沟通和协调的,也是无法完成项目集成的。 (5)建立一个有凝聚力的高效团队。建设高效项目团队的最终目的是提高团队工作效率,团队的工作效率依赖于团队士气和合作共事的关系,依赖于成员专 业知识和掌握的技术能力,依赖于团队的项目目标和交付成果,依赖于团队解决 问题和制定决策的程度。 一个高效的项目团队能在领导、创新、成本、质量、服务和生产等方面取 得竞争优势,能以最佳的资源组合以及最低的投入取得最大的产出。加强团队的
单选题 正确 1.要想成为一名优秀的部门经理，你认为做的不符合要求的是（） 1. A 解决问题的能力仅仅指在日常的工作中解决问题的能力 2. B 要善于和各种各样的人打交道 3. C 部门经理必须清楚地知道自己的强项和弱势 4. D 要采取积极、乐观的态度来面对压力 正确 2.哪一个违反了有效沟通的原则（） 1. A 沟通必须有一个明确的目标 2. B 积极的倾听 3. C 忽视细节 4. D 有明确的时间约束 正确 3.哪一项是不可以授权的工作（） 1. A 监管项目 2. B 准备报告 3. C 某些特定领域中的决定 4. D 任务的最终责任
正确 4.哪一个属于消极的激励（） 1. A 欣赏下属，发现下属的优点 2. B 过分强调过程，不注重结果 3. C 如果员工犯了错误，部门经理及时指出来、批评他、要求他改正 4. D 对员工进行物质奖励 正确 5.评价下属时，哪一点不正确（） 1. A 对事不对人 2. B 给下属一个解释的机会 3. C 以成败论英雄 4. D 批评要适度 正确 6.在管理标新立异的员工时，你认为哪一点是不正确的（） 1. A 尊重他的个性 2. B 表示对他的信任 3. C 适才适岗 4. D 与他们沟通时要非常的热情 正确
7.你认为哪个不属于授权的工作（） 1. A 需要专业技术的工作 2. B 某些特定领域中的决定 3. C 日常工作 4. D 解决部门之间的冲突 正确 8.向上级提建议时，哪一点不正确（） 1. A 建议被采纳后，不要表现的很得意 2. B 注意时间上的控制，尽量简洁 3. C 所提的建议是自己的想法 4. D 提建议的内容比采用的方式更重要 正确 9.你认为下列哪种说法正确（） 1. A 培养接班人是在给自己找竞争对手 2. B 如果你想升任经理或者更高职位，就要成为一个难以取代的人 3. C 走动管理对新上任经理来说非常重要 4. D 新上任经理寻找的盟友仅是指部门的员工中由该经理提拔或招进来的新员工 正确 10.下列哪种说法不正确（）
车间主任工作心得及总结 车间主任担当的工作首先是一个生产者，必须具备专业性技能。其次车间主任是一个管理者，那么也必须具备综合的管理能力。下面是带来的车间主任工作心得，欢迎查看。 车间主任工作心得篇一 新年的钟声即将敲响，为了总结经验更好的开展与完成明年的销售工作任务，适应公司持续发展的需要，现将20xx工作中存在的问题和不足深刻分析找出原因，按照销售公司领导的要求锁定大客户，拟出彻底抵制、解决同行业的措施。对20xx全年任务的完成有一个切实有效的指导性策略，现对有关事项作如下总结： 一、20xx全年发货、回款情况总结如下： 20xx本片共计发出xxx瓶57668.162万只，累计发货额约23806133.1元，完成年任务的53.49%。相比去年发货量(135071.81万只)合5398.58万元减少(7403.648万只)合3017.97万元。本片全年回款1392.93万元，完成年任务的31.3%。相比去年回款额5702.39万元减少了4309.456万元。发货回款相差987.68万元，最近几个月xxx回款少但我们又刚争取恢复发货，12月份客户又逼迫我们增加发货量441万元。截止现在本片应收账款是991.755万元，另有176.79万元未开票。 二、本片发货数量少、没能完成任务的原因是： 1、xxx总厂政策问题：xxx总厂与xxx签订协议包销其所有产品、以现金全部结清的方式回款，自去年7月份濮阳的供货量直接增长
1.5倍，特别是大规格瓶每月计划量都给了xxx。xxx比去年大规格瓶同期增加发货量9541.76万只，我们总发货量降低了80000万只;2、今年整体医药市场招标状况不好，xxx总厂生产量降低、采购量降低。截止现在xxx总厂112车间与103车间今年合计停产115天。减少进货量8.21亿只。3、五月份xxx总厂采购部提出500万元易货从中提取2个点的事公司领导没同意，致使取消了我们的供应商资格，整个下半年只是在消化4、5月份到的车皮，直到现在还不同意我们进大规格模制瓶。 今年同行业对xxx集团制药总厂供货量如下明细： 1、xxx：5毫升进货62个=27185.2万只、10毫升入92个车皮=22940.16万只，12毫升24个车皮=5530.8万只，20ML进44个车皮=7588.8万只。共进货63244.96万只。(濮阳站台有4个车皮10毫升)。与去年同期77775.7万只减少了14530.74万只，大规格同比增加9541.76万只。 2、德州晶华：5毫升进货44个车皮=19271.7万只(站台余1个车皮)，20毫升进2个车皮=336万只。合计19607.7万只，与去年同期7232.76万只增加了12374.94万只。 3、山东药玻：1700件20毫升=81.6万只、0.5个8毫升车皮、31800件5毫升=5931.8万只。二分厂独家供货没统计(预计2560万只模制瓶)。共计约8573万只模制瓶。与去年11107.72万只相比减少进货2534.32万只。 4、包头康瑞：5毫升进货112车皮(含2个汽运)=48611.5万只，
如何做一名优秀的部门经理测试题A卷 一、单项选择题 1．你认为下列哪种说法不正确：（C） A．如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人 B．培养接班人并不是在给自己找竞争对手 C．领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作D．作为一个部门经理要管理一个团队，首先要赢得团队成员的尊敬 2．你认为哪一个不是部门经理的特征：（C） A．正确的做事情 B．着眼于目前 C．挑战惯例、寻找新的途径 D．需要管理制度加以规范 3．哪一个不是行动型领导的特征：（D） A．行动迅速，愿意冒险 B．专注于成就 C．具有开创性 D．过度控制别人 4．作为新上任的部门经理，你认为下面哪一点不正确：（B） A．应该花更多的时间在员工身上 B．马上行动比确定目标更重要 C．全面的认识自己 D．将精力集中在处理重要事情上 5．批评下属时，你认为哪一点不正确：（A） A．批评的目的就是明确事情的对错与否 B．要避免当众批评 C．批评的时候要对事不对人 D．只批评一次，不要旧帐重提 6．与上级相处时，哪一项是很忌讳的：（A） A．拼命表现自己 B．突出上级的职位 C．争取机会与上级交流 D．真心赞赏上级的才华与能力 7．应对不同类型的老板时，你认为哪一点不正确：（C） A．对接受的正规教育低，见识场面也少的老板要给予更多的尊重 B．对于洋老板，最大的问题是让他了解我国的国情 C．向学历高、见识广的老板请教问题时，一定要问一些很高深的问题 D．对于女老板，一定要肯定她的价值，并把部分功劳归功于她 8．向上级提建议时，哪一点不正确：（D） A．建议被采纳后，不要表现的很得意 B．注意时间上的控制，尽量简洁 C．所提的建议是自己的想法 D．提建议的内容比采用的方式更重要 9．在管理标新立异的员工时，你认为哪一点是不正确的：（D） A．尊重他的个性
生产车间主任年终述职报告范文 我是***车间党支部书记，车间主任。我在厂党委和生产副厂长的直接领导下，全面负责***车间的党支部建设和车间各项生产工作。 在xxxx年度工作中，我主要做了以下几方面的工作： 一、提高生产方面的管理水平和管理力度，确保装置安全、稳定、长周期、满负荷、优化运转 xxxx年年初我们制定了全年生产***：2000吨、***：3000吨的生产目标，但由于xxxx年我车间装置只开车运行了8个月，同时 3月份***工段又改为生产***、所以全年只生产*** 1720吨，距离目标产量相差280吨，全年共生产*** 3950吨，超出目标产量950吨。***吨产品原材料消耗同比上年节约133.9元，能耗成本比上年同期降低56.04元; ***吨产品原材料消耗同比上年节约135.26元，能耗成本比上年同期降低67.26元。 今年1月，我车间热油炉因导热油使用时间过长，导致凝固点降低，造成了热油炉加热管烧毁的非计划停车事故，我们在全力恢复生产的同时，认真查找发生事故的具体原因。在厂领导和各科室的大力支持与帮助下，重新定做了加热管，使我们在最短时间内恢复了正常生产。 在今年3月份，我车间按照工厂要求将***工段改为生产***，我带领车间干部员工精心组织筹划，仅用7天时间就完成了***工段的停车、清洗、置换和开车工作，顺利生产出合格的产品，成为**车间历年来改产工作质量最好，速度最快的一次。 在今年9月份装置开车过程中，我们遇到了前所未有的困难，一方面装置人员少、工作量大，成为这次开车的主要困难。另一方面车间设备管线、仪器仪表老化、腐蚀严重，年久失修，经常发生管线泄漏、仪表失灵等问题。为了确保装置能够一次开车成功，我们针对装置实际情况制定开车计划及措施，周密策划、精心安排。为了能够及时掌握生产进度，及时处理开车过程中出现的问题，我同车间李华忠副主任以及职能人员，连续在车间工作六天六夜，终于确保我车间两个工段一次开车成功。 在今年10月初，我车间装置运转出现异常，催化剂配制釜的出料管线频繁的出现堵管现象，我带领职能人员一方面分析发生堵管的原因，一方面组织人员进行疏通管线，由于物料温度很高，苯胺和邻甲苯胺蒸汽致使多人发生中毒现象，在车间上下共同努力下，没有因为堵管而影响生产进度。通过车间干部员工认真分析和试验，终于发现是原料铝粉质量原因导致频繁堵管，更换铝粉后，生产于10月12日恢复正常。 在生产工作中，我充分的调动了生产技术骨干及员工积极性，深入开展"六查六整顿"工作，在工艺、文明生产、等方面共固定查摆38项，通过立项整改，到今年年末已全部消号，通过"六查六整顿"，全年共取得效益40多万元，滚动查摆效益类共15项，创效30.8万元。同时加强了对班组经济核算的日常化考核，把产品产量、质量、消耗、能耗层层落实到每个班组，每个岗位，每个员工，做到人人肩上都有指标、任务。考核与班组奖金、岗位奖金、员工奖金挂钩，有效地降低了生产成本，提高了车间产品在市场上的竞争力。 在xxxx年度的工作中，我们高度重视装置的安全工作，我带领车间安全员经常性的组织安全知识发面的培训和演练，认真组织员工参加每周的安全学习活动，并且充分利用班前班后会，向员工进行安全教育，使员工清楚了安全工作的重要性，提高了员工安全工作的防范意识。同时车间加大了自检自查和处罚力度，有效地避免了各类事故的发生。xxxx年车间共有4人因出现车间内控事故被扣发当月奖金，也有2人因为巡检及时认真、处理得当避免了事故的发生而受到车间的嘉奖。通过我们扎实细致的安全工作，
如何成为优秀的部门业务经理 优秀部门业务经理的职业素质 ------HJN庄钦君 分析能力 优秀的部门业务经理。首先，要拥有独立思考的智慧和能力，遇事能冷静地分析，分析能力强能赢得员工的尊敬，使下属产生相应的依赖感。部门业务经理可以通过有效提问的方法，了解更多的信息，使自己的分析能力充分发挥。 管理能力 管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用；如果是一个技术经理或是生产车间的管理者，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见，针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的。基本上，可以从以下三个方面说明部门业务经理的管理能力： ○管理手段，就是如何去组合并使用现有的资源，有效地利用资源的技巧。部门业务经理是一个双重的角色即管理者和被管理者，所以在管理手段上要求与其他人员是不同的。 ○互相配合，不仅要了解自已的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门业务经理的协调能力和全局观念。 ○人力资源，人是最难管理的，而在日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的，人力资源的管理是整个能力的一个重要部分。
善于沟通 ○与上级的沟通，作为部门业务经理，与上级沟通的时候，主要是主动的单项沟通，向上级汇报其最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的方法，或是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。 ○与下属的沟通，在与下属沟通时要注意：避免使用命令的口吻。有些经理为了表现自己的权威，总是对下属“吆五喝六”，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法；完成一个命令后再发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉；尽量减少批评，多些赞许；允许员工申诉反对意见。 果断、独立 做事不要拖拖拉拉，悬而未决，否则，既妨碍问题的解决，又影响部门业务经理自身的形象。部门业务经理的冒险精神往往可以激励广大员工，让他们更有创新意识，更有动力，部门业务经理工作的独立性包括独立思考和独立行动，但并不是孤立自己或不要下属的合作。 成为受欢迎的部门业务经理 作为部门业务经理，如果受到员工的普遍欢迎，那么在开展工作的时候就会容易。怎样才能成为一个受欢迎的部门业务经理呢？基本上有发下七个要求。 1、具备亲和力的人让别人感到亲切，愿意接近，反之，则让人产生排斥。 [案例] 技术部经理在给下属分配任务： 经理：小王，请坐！你可能已经知道最近公司要研发新一代的产品。“你在技术上非常过硬，近期我一直在观察你，相信你能够胜任这个新任务，你觉得如何？”小王；“谢谢您对我的赏识，我非常愿意接受这个挑战。可是我现在手头的工作已经到了最关健的时候，如果我去新产品研发，恐怕会影响到原来的工作。
车间主任个人工作总结 一、20xx年主要工作内容： 1、配合工段长努力做好本工段的安全环保工作,协调乙炔系统负荷稳定运行。 乙炔工段是一个易燃易爆区域,危险系数与劳动强度相对别的工段要大,因此就要求工段上下一心,发扬吃苦耐劳精神,努力把工作做细、做扎实。在本年度,在安全环保方面,维持生产负荷方面做了以下工作。 （1）加大了电石库的卸车管理,从入库车辆的细致检查,到破碎的监控,雨雪天气电石库与皮带栈桥的检查到临时防雨措施的落实,都做到认真细致,发现隐患及时处理。 （2）对于本工段的重大危险源进行定期的巡查,密切关注各电石储仓的乙炔含量,加大乙炔气柜的巡查力度,氯气缓冲罐的密封性等,确保其安全运行。 （3）定期对渣浆输送管线的巡查,做好维护保养与更换填料的详细记录,做好定期更换填料,并且有小滴漏及时处理,确保了不发生环保事件。 （4）负责各类安全设施的维护与保养,各类安全台帐的完善与建立。如工段的灭火器,定期进行更换;应急柜、事故柜的定期保养与卫生清理,都做到细致入微。 2、负责本工段员工的培训工作。 员工的培训工作是保证安全生产,促进节能降耗的一个很重要的前
提。因此在本年度,对本工段员工的培训教育也分为几大块进行了相应的工作。 （1）对新进员工进行了三级安全教育与岗前培训。首先让他对本工段有一个初步的认知,生产任务与主工艺流程,生产原料与中间产品有什么,主要设备的工作原理是什么,涉及到本工段的危险化学品有哪些,怎样进行安全防护等都做了详细地讲解。然后再结合自己的岗位展开培训,从粗到细、由浅入深,循序渐进,逐步提高其操作技能。（2）对转岗与复工人员进行了上岗前的培训。鉴于我工段在本年度人员流动较大,因此转岗的人员较多,针对这一情况,我工段对其进行了理论与现场操作技能的培训与考核,并且进行了跟进培训与考核;对转岗人员进行了新工艺等培训,对日常应知应会进行了必要的复习与考核,帮助其快速进入工作状态。 （3）定期进行岗位练兵,不断完善岗位练兵台的知识与题目。岗位练兵台每月一换,组织各操作工认真进行学习,工段抽查与考核,有很大的促进作用。 （4）对本工段的事故预想进行了不断的整理与提炼,编印出《汇编本》供岗位员工学习,此项工作也得到公司安环部的表扬。 3、协助工段长进行本工段工艺指标控制的监督与管理。 （1）对安全指标、质量指标与工艺指标进行了每日必查,并纳入班组考核的范围,确保其操作安全平稳。如钢仓与水泥料仓的分析结果,次钠配置的有效氯,乙炔纯度关键性指标等。 （2）负责小指标考核的数据统计与上报工作。技术部一直以来对我