如何制定合现有效的薪资制度
兵马未动，粮草先行。员工薪资关系到企业的经营成本、员工的积极性和稳定性，是一个企业的核心管理制度。理咨询在接触到每个管理咨询项目时，首先会对该企业的薪资进行必要的完善和规范。
在过去一年的管理咨询工作当中，我们有很多项目是因为薪资制度的问题而影响到整个项目的进程，有些项目甚至止步于薪资制度。当然，过去的项目当中，也有不少因为有效地发挥了薪资制度的杠杆作用，而促进业绩的提升！
让我们回过头来，看看如何制定合理的、有效的薪资制度。
首先，要确定几个基本原则。
第一个原则，每位员工最终的收入，应该和他工作的难度、强度和工作质量相符，和他对企业作出的贡献大小成正比。按照我们大部分客户的理解，每个岗位的员工薪资，都应该和企业的效益成正比。
在这个方面，配镜顾问的薪资基本上都会和门店业绩直接关联，但是，往往店长、加工师、验光师、后勤人员和管理企划人员的薪资和业绩关系就不那么直接了。业绩不好，着急的只是配镜顾问，其他人只会埋怨员工不会做生意，却不想想自己这个岗位可以如何帮助业绩提升，这是不少企业现存的问题。
所以，我们在评估一个薪资制度是否合理的时候，首先要看销售业绩这个晴雨表，如果业绩高低变化，某个员工的薪资没有变化，或者变化很小，那么这个制度就存在不合理。
所以，我们要找到每个岗位和业绩的关联点，然后对这个关联点进行考核，再由考核结果去决定该岗位的最后薪资。对于配镜顾问而言，业绩和折扣率是最直接的关联点，而对于加工师而言，加工眼镜的数量和难度就是关联点，对于验光师而言，不仅验光数量和验光成功率是一个关联点，验光后的顾客成交与否和成交单价都与业绩攸戚相关！对于物流部，如何保证商品及时和准确地供应也会影响到业绩。在我们日常管理中，每当业绩不好，每个部门都会把责任推到其他部门，门店会怪配备的验光师能力不强，责怪物流存在缺货或者订货不及时，导致生意流失。那么，这些情况如果属实的话，就应该在对应人员的薪资上体现出来。到了这个时候，作为经理，我们就可以对物流部说：“定制片千万不能搞错哦，到时候如果顾客等不及了退货，吃亏的可是你啊！
第二个原则，员工薪资占销售收入的总比例应该控制在一个合理的水平。过低的薪资会导致人员流失、企业吸引不到优秀人才、员工工作积极性地下错误率上升。过高的工资在把企业推向亏损的边缘，没有一个企业愿意亏了钱来发奖金。
早在1998年，当时我在天翼企划，我们建议客户把员工薪资总比例控制在销售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才竞争日益激烈。这已经不单单是眼镜企业之间的竞争，我们还要和通讯行业、服装行业、化妆品行业和宾馆餐饮行业争夺宝贵的人才！同时，政府加大了对劳动保障的监督力度，必要的劳动保障以及无法回避，企业的劳动力成本呈现上升趋势。目前，理咨询认为，员工的薪资占销售收入的12%~15%都是合理的，经济发达、政府监管力度较大的地区，甚至可以达到16%~18%.
关于薪资比例的问题，经常是我们和客户之间较难达成共识的问题。客户希望把薪资压缩到尽可能低的水平，“又要马儿好，又要马儿不吃草”；而我们则巧妇难为无米之炊，无法保证员工的积极性和稳定性。但凡这样的项目，最终会耗费很多精力，走很多冤枉路，到最后，客户也承认“人”的价值，才愿意改善员工薪酬和福利，但往往只能是亡羊补牢而已。所以，我们不仅要用大量的事实案例去说服客户，同时，也要把改善员工薪资和提高员工工作成效挂钩。简单地说：我可以给你更高的工资，给你你所期望的工资，甚至超出你的期望，但是，你要交功课给我，作出成绩给我看！这其实和第一个原则有相互呼应之处。
比如，我给加工师一定的加工计件奖励，同时也要求加工报损率在一个合理的范围，对于人为报损，有一个处罚一个，对于非人为报损，也加以严格控制。届时，加工师要拿到较高的收入，必须是提高加工效率，降低失误。企业付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。也许在推行新制度之前，三个加工师还经常来不及完成加工任务，并且错误百出；而新制度推行之后，两个加工师就可以完成原本完不成的任务，报损降低，此时，就算两个加工师的工资都增加了50%，其实，企业也没有增加支出，反而是增加的利润！
一个成功的薪资制度是可以实现企业和员工的双赢的。这好比是卖卖股票：有的股票很便宜，是所谓的垃圾股，就像廉价的员工一样，你买进这些股票不用花很多钱，但是却也赚不到钱，甚至可能亏欠；有的股票价位高，但是却是优质股，你买进要花很大的成本，不过，你能赚到钱。请问，你会买哪一种？为什么NBA和意甲联赛中的超级球星工资这么高，是因为他们可以让你的球队赢得比赛！
第三个原则，将薪资制度视为一个系统，综合考虑薪资改革可能带来的种种连锁反映，尽最大努力做到内部平衡。
比如说，对于不同岗位的工资差距。
一个人要成为一名验光师，肯定要比成为一名配镜顾问难得多，他需要进行更多的学习，付出更多的努力。就好像一个高中毕业生和大学毕业生的差别。所以，两个岗位的工资存在一定的差距是无可厚非的。比如，在考虑到员工适当加薪的时候，如果你给配镜顾问加50，而给验光师也同样加50，那么验光师会觉得工资不是加了，而是“减了”。
但如果，验光师对于提升业绩表现并不积极，只是单纯地完成验光工作，而他们的收入却比配镜顾问高很多；那么，配镜顾问肯定会心理不平衡。就好像一个大学生，如果到了企业里面，所创造的效益还不如一个高中生，那么他又凭什么获得更高的收入呢。给员工更高的工资代表着对员工更高的要求！必须两者挂钩。
我们认为，验光师的薪资总体上应该比配镜顾问要高，但是，他们也必须对业绩作出更多的贡献。比如，我们给予验光师和配镜顾问相似或者相近的底薪，但是，对于车房镜片或者高档镜片，给予验光师较高的提成，那么，验光师就不是凭资格拿钱，而是凭本事凭成绩拿钱！而同时，一个企业应该会出现这样的现象：工作出色的配镜顾问可以比工作懈怠的验光师拿到更多的钱！
再比如说，不同门店之间的收入差距。
在一个连锁企业当中，有些分店，人均业绩高（人少但是销售额高）；有些分店，人均业绩低（人多但是销售低）。那么，要让这些分店的员工对薪资都满意，是比较困难的。如果薪资一样，业绩好的分店员工会抱怨，他们付出更多劳动，但是得到的却是一样的待遇；如果薪资不一样，业绩好的分店员工薪资也高，那么业绩差的分店员工会不满意，他们付出同样的时间，但却得到“较少”的待遇。
要解决这样的问题，一方面我们要合理配置每个店的员工数量，尽可能把人均业绩拉近；业绩差的店也安排较少的人（如果店面很大，则可以考虑分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我们可以调整不同店铺的奖金提成比例。
例如下表所示，三个分店的人数和业绩情况均不相同，我们给予不同的奖金比例，以平衡员工收入的悬殊性，但同时，也确保做得多的人还是拿得多！
分店一二三
业绩指标40万20万10万
前台人数10人8人6人
人均业绩4万 2.5万 1.7万
奖金提成比例1% 1.5% 2%
人均奖金400 375 340
第四个原则，应当用足政策，贴着劳动法规的边线走。既不能与劳动法产生明显抵触，又不能让企业的成本高于同业。
目前劳动法对于薪资的约束，主要体现在几个方面。
1，底薪必须不低于当地最低工资线。应对方法很简单，就把底薪和当地最低工资水平等同起来，然后水涨船高。
2，每周工作时间必须在40小时，超过部分要给予加班费。对于工作时间超过规定的企业，应对方法就是在底薪之上增加岗位津贴，作为超时工作的津贴。
3，必须按国家规定缴纳社保。应对方法唯有照章办事，给予任何形式的现金补贴都无效——给了，有关部门查起来，还是违法，需要补缴。把底薪压低到和当地最低工资看齐，然后按照这个底薪来缴纳社保，已经是最大限度的踩线了。如果当地劳动部门监管不严，可以打擦边球，那么企业可以暂时推迟办理社保的手续，而给予员工100~150元每月的补贴。不过，必须告诉客户，这个补贴只是让员工不要去闹，不要去告，并不具备法律上的意义，查到，给的津贴要不回来，社保还是要照章补缴。
4，除了固定的作息时间以外，出现加班，包括延时加班和节假日加班，加班费的发放均有规定的比例，必须遵守。
在设计薪资制度时，我们还会遇到一些其他问题，以下说几个常见问题：
关于绩效工资
为了让薪资的激励作用更充分的体现出来，所谓奖勤罚懒，我们就必须让底薪占工资的比例尽可能得降低，以增加奖金的权重。但是，这样会导致员工只顾业绩，其他不问。尤其忽视门店的维护、商品的管理和客户的售后服务。其实，这些工作也是直接关系到业绩的好坏的，每个企业倒闭的时候，我们都会说：这是因为这家企业管理不善。可见，管理也是一种效益，是长期效益，而销售是追求短期效益。所以，我们就需要让员工在乎这些管理细节。我们的一个客户曾推行“卓越奖”，很好的体现了这个思想。在员工工资偏低的前提下，企业决定为员工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪资的基础上增加了一个卓越奖。和卓越奖对应的就是卓越分。员工在管理上如果出现疏忽和懈怠，就会被扣除部分或者全部卓越分，从而影响卓越奖。这种方法和其他企业“员工犯错扣工资、扣奖金”所不同之处，在于企业是先奖励员工，但是给这个奖励增加了一个条件，就是你必须注重管理和服务，才可以拿到奖励。所谓奖励，就是一种表彰，而做得好才有表彰，这一点是很容易被员工所接受的。当然，一些企业的绩效工资也是发挥同样的作用。
其实，这个道理和全勤奖是一样的，本来，全勤是一个企业对员工的基本要求，员工有义务做到，如同企业有义务支付工资一样。谁没有履行义务，谁就要承担责任。
比较困难的是绩效工资（或者卓越奖）的考核。不仅要公正、公平、公开，还需要让各个门店的考核标准一致。这要求设计较为详细和合理的考核实施细则，并且有专人来监督这个考核的执行。
关于门店的业绩奖金的分配
最直接最有效的分配方法，就是按个人业绩进行分配，这是最能够调动员工积极性的方式。员工为了得到较多的奖金，会在乎每个顾客，不放跑他们并挖掘他们的潜力，既解决了成交率也提高了客单价。
但是，这种模式的负面影响也会比较直接：员工只关心自己的业绩，而对门店总体业绩漠不关心；相互之间抢单、不协作；没有人去带新员工；门店维护、客户回访的日常工作被忽视，等等。
我们既不能回到吃大锅饭的老路上，也还是要消除以上几个负面影响。问题的关键是要让员工在乎个人业绩的同时也在乎总体业绩。我们提出了总体业绩决定奖金总额，个人业绩决定奖金分配比例的方式就是一个解决方案。
首先，规定总体业绩完成情况不同，奖金提成比例不同；然后再规定奖金按照个人业绩的比例进行分配。这样，员工就必须两面都要兼顾了。
举例说明：
某店，在业绩完成10万的指标时，奖金提成比例是1%，未完成，奖金提成比例是0.8%，，超额完成时，超额部分的提成比例是2%.而过去的规定是，无论业绩多少，都按照个人业绩提成1%.
这个店有4个销售员，其中有个员工甲，过去，他每月销售额都可以完成3.5万，因此他可以得到350元的奖金，其他员工业绩不好，都只能勉强做1.5万，拿150元的奖金。这与员工甲没有任何关系，他只关心自己做到越高越好。
现在新的制度推行了，看看会是什么结果？因为总体业绩只能做到8万，奖金提成比例为0.8%，所以这个员工只能拿到280元。但如果，他去帮助其他员工，让他们也能提高业绩，甚至让新员工也能帮忙做业绩，那么他们的分店业绩就可能达到10万甚至12万。到这时，他的奖金要如何计算呢？完成12万，奖金总额就是10万的1%加2万的2%，等于1400.而这个员工做了3.5万，等于总体业绩的30%，所以，他可以得到的奖金也是1400的30%，等于420元。比过去旧制度拿得还要多。这就是新制度的作用，让员工去帮助其他员工，总体业绩高了，即使你的个人业绩不变，你都可以得到更多钱。有些企业，为了最大限度的激励员工，甚至规定当业绩超过指标之后，整体都按照更高的百分比提成。还是刚才的案例，如果他们班组完成了12万，该员工的奖金就变成700，而不是原来的350.员工一定很高兴，为了实现这一点，他就会去关心他人！
有一个简单的计算不同业绩情况下，级差奖金的办法。就是固定业绩提成的百分比，而把奖金和业绩达标率挂钩。
业绩达标率=实际完成业绩÷业绩指标。
例如，某店业绩提成比例是1%，当月该店业绩指标是10万，实际完成是8万。那么，该店员工奖金总额即为8万×1%×0.8（达标率是0.8）=640元。然后再按门店人员进行分配。而假设该店实际完成12万。那么，该店奖金总额即为12万×1%×1.2（达标率是1.2）=1440元。12万和8万相比，业绩提高了50%，奖金却增加了一倍多，这样的激励性就提高了！
关于店长、验光师的工资
店长的工资是否应该和业绩挂钩，回答当然是肯定的。但是，是和总体业绩挂钩还是和店长的个人业绩挂钩呢？如果，和店长个人业绩挂钩，会导致店长和员工抢生意，而谁又赶和店长抢呢。答案似乎清晰可见——店长的奖金和总体业绩挂钩。但是问题又出来了。一般
如何构建合理的薪酬体系 如何构建合理的薪酬体系（一） ----基于能力的薪酬体系 文：爱博仁 总述： 在诸多的薪酬体系方案中，“4P薪酬体系目前已较为被企业接受，它包括：（1）为职位付薪，（2）为绩效付薪，（3）为能力付薪，（4）为市场付薪。“4P薪酬体系基本概括了企业对薪酬发放的基本要求，满足了企业在薪酬方面的管理要求。 在现代人力资源管理中，合理的薪酬体系一直是企业不断追求的，因为薪酬体系具有相对的稳定性和持久性，因此一旦确定，改变将是一件很不容易的事。 企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织和贡献，因此，企业在定位薪酬体系时，总是与企业的发展规划、成本控制、市场地位、竞争能力、赢利水平等直接相关。 用一种投入产出模型来描述薪酬体系（如下图） 为职位付薪 员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，多应用于管理、技术等岗位，典型的例子如岗位工资 为绩效付薪 直接据员工创造的价值大小支付报酬，多应用于营销、市场口子的岗位，典型的例子如销售提成和计 件工资制。 为能力付薪 以员工实际表现岀来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，多应用于技术类的岗位，典型的例子如技能工资和科研人员的薪酬。
为市场付薪以同类行业的市场平均薪酬为参照点，给出具有一定吸引力的薪酬，以吸引优质的人才加盟，多应用于某些稀缺、关键岗位，典型的例子如：高薪招人，猎头人才。 一、什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬体系中实际上就是基于这样一种假设：员工的能力直接决定其创造的价值，因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。 二、基于能力的薪酬体系的优势 1.提供更加宽广的职业发展路径 以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有塔式多层级组织结构的企业，国为这类企业能够为员工提供足够多的晋升机侩，但对于扁平化的组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足的岗位保证员工的纵向晋升，而构建于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于员工的职业发展路径。 2.支持扁平化的组织结构扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更加丰富和深入，也需要员工更多地参与到决策和管理中来，而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好分内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整绩效。因此在扁平化组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。 3.鼓励员工持续学习，对自身发展负责由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习、提升和发展自身能力，同时员工也能认识到，自身的发展是由自己控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开拓自己的职业生涯。 4.构建学习型组织，保持组织的竞争力由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。 三、如何构建基于能力的薪酬体系
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 浅谈如何建立油田企业合理的薪酬制度
摘要：激励和发挥员工的工作积极性、协调各岗位的利益关系，建立合理的薪酬分配制度。关键词：薪酬；分配 建立与油田企业制度相适应的、合理而公正的薪酬分配制度,进一步发挥薪酬分配的激励职能, 使各个岗位上的员工都能尽职尽责地完成工作计划及岗位职责中所规定的各项工 作任务是当前面临的一大课题。 最大程度激励和发挥员工的工作积极性、主动性、创造性,并且协调各岗位的利益关系，建立合理的薪酬分配制度很有必要。 一、建立合理薪酬机制的基本思路、调整薪酬关系。 1.调整分配关系。根据市场劳动力价位和岗位贡献，合理调整各岗位之间的分配关系，稳定核心骨干队伍, 吸引急需紧缺专业人才,突出岗位劳动要素, 建立以基本工资为主的基本薪酬制。 2.强化激励职能。加大岗位劳动要素在工资分配中的比重，建立以岗位为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，充分体现岗位责任、岗位业绩与收入的统一。 二、建立合理的薪酬制度。 薪酬制度可以根据不同的人员给予区分，分为高级管理人员的薪酬制度和一般人员的薪酬制度。 （一）高层管理人员 对公司高层管理人员实行激励性的年薪报酬制度，要把握好经营者报酬水平与员工平均工资水平的倍数关系。年薪报酬制度可以分为两种：一是单一报酬结构，即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况，如果经营任务完成得很好，高管人员的报酬数量可以很高，超过员工平均工资10倍以上。二是多元报
酬结构，即高管人员的报酬由多个不同性质的部分组成，其中一部分是固定的基本工资收入，这部分收入不宜过高，一般应是员工平均工资的2倍～4倍；另一部分是与营业业绩相关的风险收入。建立以基本工资、津补贴及业绩考核构成的薪酬体系。 （二）一般人员的薪酬制度 一般人员可以按基本工资+津补贴+业绩考核的方式确定薪酬体系。 1、基本工资： 基本工资可以分为两个岗位工资和地区补贴两个部分。岗位工资根据各岗位要求的劳动技能、劳动责任、劳动强度不同划分为不同的档次，向技术含量高、责任大、劳动强度大的岗位倾斜，可以细分为管理岗位、专业技术岗位和操作服务岗位管理。地区补贴是根据不同地区的自然环境,物价水平及经济发展等因素建立的地区津贴制度。可以根据油田企业劳动条件的不同建立不同的地区补贴，在相同的地区执行相同的地区补贴标准，这样也可以兼顾到地区平衡，维护稳定，以避免在相同地区生活的职工工资差距过大。 2、津补贴：津补贴由工龄津贴、野外津贴、加夜班津贴构成。工龄津贴是按照工龄每增加一年乘以相同的津贴额计算出工龄津贴，可以拉大差距，向企业持续贡献的老职工倾斜，兼顾老职工利益。野外津贴是根据职工到艰苦地区从事作业的一种补助。加夜班津贴是根据国家法律规定对用人单位应当按照标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬。 3、业绩考核：业绩考核不再依托于基本工资，而是考虑效益导向，灵活分配，充分体现多劳多得、优劳优酬, 奖优罚懒的分配原则，以减少消极怠工现象。业绩考核要依托于企业建立完善的用人制度、绩效考核制度，以单位效益为前提，按照单位生产经营考核指标完成情况考核兑现。员工业绩考核的目的在于对员工一定时期的工作成绩、工作能力、工作态度进行定性或定量考核, 找出差距, 改善业绩, 为员工教育培训、自我开发、岗位调整等提供客观可靠依据。可以使组织不断获得成功的管理思想、整合的管理方法，帮助企业实现其绩
Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪 酬 管 理 制 度
2010—1—1发布 2010—1—1实施****集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异；
2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：
如何构建合理的薪 酬体系
如何构建合理的薪酬体系 如何构建合理的薪酬体系（一） ----基于能力的薪酬体系 文：爱博仁 总述： 在诸多的薪酬体系方案中，“4P”薪酬体系当前已较为被企业接受，它包括：（1）为职位付薪，（2）为绩效付薪，（3）为能力付薪，（4）为市场付薪。“4P”薪酬体系基本概括了企业对薪酬发放的基本要求，满足了企业在薪酬方面的管理要求。 在现代人力资源管理中，合理的薪酬体系一直是企业不断追求的，因为薪酬体系具有相正确稳定性和持久性，因此一旦确定，改变将是一件很不容易的事。 企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织和贡献，因此，企业在定位薪酬体系时，总是与企业的发展规划、成本控制、市场地位、竞争能力、赢利水平等直接相关。 用一种投入产出模型来描述薪酬体系（如下图） 为职位付薪
员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，多应用于管理、技术等岗位，典型的例子如岗位工资。 为绩效付薪 直接据员工创造的价值大小支付报酬，多应用于营销、市场口子的岗位，典型的例子如销售提成和计件工资制。 为能力付薪 以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，多应用于技术类的岗位，典型的例子如技能工资和科研人员的薪酬。 为市场付薪 以同类行业的市场平均薪酬为参照点，给出具有一定吸引力的薪酬，以吸引优质的人才加盟，多应用于某些稀缺、关键岗位，典型的例子如：高薪招人，猎头人才。 一、什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬体系中实际上就是基于这样一种假设：员工的能力直接决定其创造的价值，因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。
【最新资料Word版可自由编辑！！】U 如何制定合理的薪酬制度： 一、制定薪酬制度的总体原则：
1，薪资总量的控制：必须控制员工薪资总量占企业销售收入的合理比例；一般建议企业员工劳动薪酬及社会统筹的总额应控制在企业销售收入的12％－15％之间。 2，员工收入和员工的工作绩效成正比：每个员工的薪资收入应该唯一由以下几个考核量来决定： 1)该员工的知识技能水平； 2)该员工的劳动难度和强度； 3)该员工工作的成绩，包括数量和质量； 4)该员工的工作态度，包括主动性和协作性。 如果某员工的薪资不是由上述因素决定的，或者说该员工的薪资对其工作表现没有发挥激励作用，则该薪资需要调整。 二、销售员薪资考核建议： 1，销售人员的薪资可以由以下几个部分组成： 1)底薪：确保员工的基本生活费，是对员工的劳动付出的基本报酬； 2)岗位津贴：是对部分从事额外工作或者难度较大的工作的员工所给予的津贴，例如 负责售后服务回访的人员、管理助理等等。但是，这部分津贴必须在该员工认真履 行该职责并产生积极效果时才可以发放。 3)绩效工资：这一部分工资是为了考核销售员除完成销售业绩之外其他工作表现的工 资。一般考核办法是确定绩效工资的基数，并根据该员工当月工作表现考核系数， 最后确定其绩效工资的实发数。应该告知员工，完成这些工作，例如店堂清洁、商 品维护、销售报表、顾客回访等等是他们的基本职责。 4)销售提成：这是考核员工销售业绩的主要方法。 2，比例： 1)对于较为稳定的企业，固定工资和浮动工资（变动工资）的比例应该为7：3，激 励员工的主要是稳定的工作机会和良好的工作福利。但对于成长期高速发展的企 业，固定工资和浮动工资的比例应该为6：4或者5：5，激励员工的主要是考出色 的工作表现获得的奖金。 2)对于要求稳定和要求冲劲的不同岗位，固定薪资和浮动薪资的比例可以不同。例如， 公司部分开在老城区或者社区的眼镜店，业绩倍增的可能性并不大，相反，比较重 视顾客关系维护和企业形象维护，并且强调员工的稳定性，公司安排“帮助型”的
融智汇企业管理咨询服务有限公司 薪酬管理制度 为规范公司薪酬管理，提高员工的积极性，留住好的人才，特制定本制度。 一、工资组成 1、本公司所有员工，除承包人员按合同计薪外，均适用于本制度。 2、总工资待遇结构如下： 标准工资 绩效 全勤奖 工龄工资 总工资加班费 请假或缺勤 奖励或罚款 保险（公积金） 岗位补贴 3、上述工资构成中，除年终奖按年支付外，其余部分均按月支付。工资的支付日为下月的15号，若遇周日或节假日则顺延至下一日。 4、标准工资按职务、职称等划分，具体定义及范围如下： 4.11级：普通员工。包括销售专员、市场专员等。 4.22级：行政专员、人事专员、销售组长、市场组长等 4.33级：会计、销售经理、网络管理员等 4.44级：营销总监、网络运营总监、副总经理，须总经理正式任命。 4.55级：总经理。 5、岗位津贴，是发放给在职的全职员工专有的工资，在工资结构奖励/惩罚中体现。享受岗位津贴的范围及金额见附表，具体包括： 5.1销售/市场专员：标准为50-100元/月； 5.2销售组长、行政/人事专员、网络管理员：标准为100-200元/月；
5.3营销总监、运营总监、副总经理、总经理：标准为200-300元/月； 6、全勤奖，请假的扣全勤。 7、加班费的适用范围如下： 7.1除总经理、副总经理外的其它人员； 7.2 属节假日因特殊工作需要加班的人员（须提前申请并经批准）； 7.3 对有正常工作日、休息日加班的岗位，若员工当月未请事、病假或无其它缺 勤，则当月出勤按全勤计，其加班工时按对应岗位的定额加班工时计，加班 费亦相同； 7.4 员工加班必须打卡，并在下班前填写加班申请书交部门负责人审核、行政人 事部门审核。 8、公司实行6天工作制，加班费的计算标准为： 8.1正常工作日:加班费为本人每小时标准工资的150%，即标准工资/26/8*1.5； 8.2休息日:加班费为本人小时标准工资的200%，即标准工资/26/8*2； 8.3法定节假日:加班薪资为本人小时基础薪资的300%，即标准工资/26/8*3。 9、周日原则上需加班，情况特殊的需请假经批准后可不加班，不发放加班工资、不扣全勤奖。员工的加班工时由行政人事部负责统计。统计的主要依据为员工的打卡纪录，财务部对行政人事部统计的数据进行审核。 10、因公司原因，无薪休假的，按缺勤计算扣薪，周日除外。员工请事、病假按请假时长扣薪，缺勤扣薪计算公式如下： 缺勤扣薪＝（标准工资+岗位津贴）／26×缺勤天数 11、对于新入职或离职人员，不满1个月的，无请假的不扣全勤奖，工资以实际出勤日计（不含周日），计算公式如下： 工资＝（标准工资+各种津贴）／26×实际工作天数+加班费。 12、请病假的，按实际病假天数扣除薪资，请事假的按休息日请假扣除薪资。计算公式如下： 请假扣薪＝（标准工资+各种津贴）/ 26×请假天数 13、有薪假期休假的，视同出勤。 14、迟到/早退扣薪＝标准工资／26／8×迟到时间×2，具体如下： 14.1 如果一个员工在一个月内发生五分钟（含）内的迟到不超过三次（包含三次）， 不扣工资和全勤奖；
健全合理的薪酬制度的要求有哪些 制定合理的薪酬管理制度对转变企业经营理念和行为,适应市场竞争,实现企业永续经 营有着重要意义。这是爱汇网小编整理的健全合理的薪酬制度的要求，希望你能从中得到感悟! 1、公平性 企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪 酬制度和进行薪酬管理时的首要考虑，因为员工对企业薪酬分配是否公平的看法，将直接 影响到他们的工作积极性。 2、竞争性 竞争性指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。 3、激励性 激励性指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分 配的原则。 4、经济性 提高企业的薪酬水准，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成 本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。企业领导在对人力成本考察时，不仅要 看薪酬水平的高低，也要看员工绩效的质量水平。 5、合法性 企业薪酬制度必须符合党和国家的政策与法律规定。例如国家和地方规定的最低工资标准，各种社会保险等。
(一)企业外部因素 1、全社会劳动生产率。国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。例如美国经 济学家拉卡对1899~1957年美国制造业的统计数字进行分析，发现在这59年中，工资 含量几乎始终保持为附加价值的39.395%，相关系数为0.977。一个国家要想保持长期增长势头，必须使消费基金的增长率低于劳动生产率的增长。我国职工平均工资水平低，是由于劳动生产率比发达国家低，而且工资收入比与劳动生产率比大致相当。例如我国机械 制造业劳动生产率只及美国的1/26，台湾的1/10;在棉纺业，国外先进水平1万纱绽只需 7个工人，我国需要300个职工。因而我国职工工资收入只相当于人家的1/10，甚至更少。 2、国家政策和法律。不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为 抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。许多国家对于职工最低工资从法律上予以规定。此外，有的国家还规定同工同酬等法律条文。 3、居民生活费用。职工的正常收入至少应能支付家庭的基本生活费用，而这个费用 又与居民消费习惯(常呈现某种刚性)及当地物价水平有关。有的国家规定公职人员的工资 根据物价水平每年调整一次，以保证生活水准不下降。 4、劳动力市场供求状况。当劳动力供大于求时，求职困难，职工可以接受较低的报 酬水平。当劳动力供不应求时，企业为了吸引人才，竟相提高待遇。劳动力市场供求情况 与职业需求弹性、劳动力可替代性有关。某些职业社会需求的弹性较大，如裁缝、修理工、快餐业等，如果工资过高使顾客无法接受，顾客就会转向买成衣、买新的电视机、手表或 自己动手做饭.有些劳动力可以由机器代替,如职工工资过高,企业会倾向于实行自动化,购买 机器人。 5、当地通行的收入水平。人们总是在作各种横向比较，尤其是与当地就业者的收入 水平作比较，同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就不稳定。 (二)企业内部因素 1、企业支付能力。职工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付 能力就是企业所能负担的劳务费用的限度，它一方面取决于企业的收入，另一方面还要考虑必要的资本费用、购买原材料等方面的费用及为保持竞争力而必要的投资。显然，企业经营状况越好，职工增加收入的希望也越大。
薪酬管理制度 目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。
第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。 第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。
如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compressi on）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序
行政管理制度 薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则 二、效率优先兼顾公平的原则 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责 一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有： （一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度； （三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况； （四）、事后审核子公司的《工资发放表》（附件一）和《工资发放汇总表》（附件二）；（五）、检查或审核《员工异动审批表》（附件三）和《员工转正定级审批表》（附件四）；（六）、核算并发放集团公司员工工资； （七）、受理员工薪酬投诉。 二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： （一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算； （二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度； （三）、核算并发放员工工资； （四）、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》（见附件五）； （五）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图： 第五条：工资 本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。 第六条：基准工资释义与分类 一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。 二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。
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答：以客户为中心，无论是在嘴上说的还是理念宣传上的，都被企业奉为企业管理不二的信条。没有企业说 尤其明显。企业往往陷入以自我为中心的误区，而不是考虑到员工的需要。这集中体现在以下几点: 在理念上雇主认为支付员工薪酬是一个成本。而事实上，薪酬应该被看作是一种企业的投资。如果把 薪酬看成是一种成本的话，雇主首先考虑到的是对成本的控制，落实到很多具体政策制订的时候，薪酬便没起到对员工 的激励的作用，而这点恰是薪酬制订的出发点。 在薪酬制订上，往往以职位为中心确定工资及报酬基准，谁的官大，谁的工资就多。这在一定程度上没有错，但它没有 体现员工工作对企业的价值贡献。员工感觉不到企业对它工作的承认，故会挫伤员工的工作积极性。 在薪酬结构上，现在很多企业都是划一的，比如由固定工资、业绩工资及一些法定的福利与津贴构成。对员工的生活质 量缺少必要的关怀，如果外派一名分支机构经理，而他有家庭与子女教育，公司应该在待遇上如何处理？相信这个问题 很多企业都没能制订出一个满意的解决办法来，或者，他们根本就没有 想过。 公司如何制订一个满意的薪酬制度，可以从以下三点考虑： 改善工作结构。当我们说到报酬的时候，很多人一反应就是钱。其实，一个员工工作会有很多原因，并不单纯为了钱。 在工作中获得成就感，应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点，公司首先要做的是改善工作的结构，只有好的工作，才会有满意的员工。什么是好的工作？工作对员工来说有意义，有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让 员工觉得他决定权不足的工作，那么就算是有好的工资, 他个人也得不到满足，就更不用说工资还在市场平均线之下了。 确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基 本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分可以叫奖金，也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学 历、工作经验确定员工的薪酬，这样很容易造成工作上的形式主义，也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为，学历与 工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。 自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、 家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求，企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以，企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构，并在同一薪酬类别下设置多个选项，让员工根据自己的实际需要进行挑 选。这样的做法是考虑到员工的需要，并让员工自己确定薪酬结构，员工的参与感增强，同时对工作的满意度也会相应增加。 很多公司当说到管理改革的时候，非常积极。但说到要为员工加薪，那是很困难的事。他们认为，员工薪酬增加就意味着成本的增加。但有一点可能他们没有想到的就是：没有满意的员工，就没有满意的顾 客。满意的顾客是企业生存与发展的根本。所以，为了企业的未来，请善待你的员工。
制定科学合理的薪酬考核体系doc18 一、制定科学合理的薪酬考核体系、实施业绩取酬英台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严峻的“不患寡而患不均”的思想，“大锅饭”的意识在职员中普遍存在。在某种意义上，奖金在专门多职员的心目中差不多成了固定工资的一个组成部分。英台采油厂0 3年的薪酬考核兼顾了原油产量任务、生产经营治理指标、成本费用操纵、日常治理四个方面，其中我们把原油生产任务做为否决项，目的是突出原油生产任务的刚性，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，治理指标、成本费用和日常治理三项分别按: 一、制定科学合理的薪酬考核体系、实施业绩取酬 英台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严峻的“不患寡而患不均”的思想，“大锅饭”的意识在职员中普遍存在。在某种意义上，奖金在专门多职员的心目中差不多成了固定工资的一个组成部分。英台采油厂03年的薪酬考核兼顾了原油产量任务、生产经营治理指标、成本费用操纵、日常治理四个方面，其中我们把原油生产任务做为否决项，目的是突出原油生产任务的刚性，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，治理指标、成本费用和日
常治理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶考核，同时强化生产治理，建立一套科学指标评判体系，注重对生产治理的考核。 1、实行原油生产任务一票否决制，即完成产量得奖，完不成产量不得奖 英台采油厂时刻把原油生产放在第一位，关于完不成原油产量的基层单位，即使各项治理工作开展得再好，效益工资也不发放，只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。今年上半年，我厂由于月度产量没完成不得奖单位达16次之多，基层单位人均最低得奖6924元，最高达8695元，在全厂上下形成重视原油生产任务、重视生产治理工作的良好氛围。 2、实施全员量化考核，突出多劳多得 考核合理的基础是统一标准、并在此基础上实施量化。我们的做法是第一按油水井类别，其中油井又细分为计关井、间抽井、电泵井，抽油井又分十二、十、八型，水井分混注和分注，计量间分水间和油间分别折算成标准井，运算出全厂总的标准折算总分数；基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分运算，如此就产生了全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数就运算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，从而实现了采油队以工作量多少来衡量薪酬的多少。
第一章总则 第一条目的 为规范公司薪酬管理工作，建立科学、合理的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，依据国家法律法规并结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司全体员工。 第三条遵循原则 1.合法性：符合《劳动法》和其他相关法律法规。 2.公平性：外部与内部具有相对公平性。 3.竞争力：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬具有竞争力。 4.激励性：职位结构设计和薪酬策略能够调动员工的积极性。 5.经济性：薪酬水平与公司经济效益和支付能力保持一致。 第四条管理组织 薪酬管理组织包括绩效与薪酬管理委员会、人力资源部、总经理。 1.绩效与薪酬管理委员会职责 （1）负责薪酬管理制度及相关规定的审议； （2）负责薪酬调整方案的审议； （3）负责薪酬管理制度、规定及方案执行的监督。 2. 人力资源部职责 （1）负责薪酬管理的整体工作，包括工资管理、福利管理和考勤管理； （2）负责薪酬管理制度、方案、工具等资料的制定、修改和解释； （3）负责薪酬管理工作的组织、协调、监督、检查、申诉和调解； （4）负责薪酬总额、人力成本预算的制定； （5）负责公司年度调薪方案的制定；
（6）负责薪酬核算及工资发放； （7）负责薪酬档案的建立和保管工作； （8）其他与薪酬管理相关的工作。 3.总经理职责 （1）负责薪酬管理制度、方案的审批； （2）负责公司年度调薪方案的审批； （3）负责薪酬总额、人力成本预算的审批； （4）负责工资发放的审批。 第二章薪酬构成 薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬主要包括：舒适、便利的工作环境；优秀的企业文化；具有挑战性和成就感的工作；有良好的发展空间；公司社会地位高、形象好等。本制度规定的主要是经济性薪酬部分，即包括工资、福利和奖励。 第五条工资 工资主要包括四部分：固定工资、绩效工资、司龄工资、加班工资。 1.固定工资：根据各岗位不同，职级不同，每月固定发放的工资。 2.绩效工资：依据员工的绩效评价结果而支付的可变工资，根据绩效评价结果进行调整、发放。 3.司龄工资：按照员工在本公司服务年限长短来确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。 4.加班工资：公司依法安排员工在标准工作时间以外工作所支付的工资报酬。 第六条福利 1.法定福利：按照国家法律法规和政策规定企业必须支付的福利。法定福利包括社会保险和住房公积金。 2.统一福利：公司为所有员工提供的福利。包括通讯补助、交通补助、餐补、健康检查、员工活动等。 3.专项福利：指公司为特殊人员或某些特定情况设立的福利。包括员工生日祝福、节日礼金、员工培训、住房补贴及其他等。
(集团)股份有限公司薪酬管理制度 （试行） □总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表
制定企业薪酬管理制度的基本依据
1．薪酬调查。 确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能 少支付，难以保持企业发展所需的人力资源，保持对外竞争力。要做到这点，企业必须进行 薪酬调查。了解市场薪酬水平 25%点处、50%点处和 75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至是 90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意 25%点处的薪酬水平，一 般的企业应注意中点（50%点处）的薪酬水平。 2．岗位分析与评价。 工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提， 它是对企业各个岗位的设置 目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系，工作条件、劳动环境，以及承担该岗位所需的 资格条件等进行系统分析和研究， 并制定出岗位规范和工作说明书的过程。 工作岗位评价是 在岗位分析的基础上， 对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的大小进行评价。 3．明确掌握企业劳动力供给与需求关系。 了解企业所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性， 如果供大于求， 薪酬水平可以低一些； 如果供小于求，薪酬水平可以高一些。 4．明确掌握竞争对手的人工成本状况。 为了保持企业产品的市场竞争力， 应进行成本与收益的比较， 通过了解竞争对手的人工 成本状况，决定本企业的薪酬水平。 5．明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略， 为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关 键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。应该掌握企业战略规划的以下内容： （1）企业的战略目标，即企业在行业中的定位目标、财务目标、产品的市场定位等； （2）企业实现战略目标应具备的，以及已具备的关键成功因素； （3）具体实现战略的计划和措施； （4）对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物） ；明确实现企业战略时需要 的核心竞争能力； （5）根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论；确定员工 实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。 6．明确企业的使命、价值观和经营理念。 企业价值观和经营理念统领企业的全局， 指导着企业经营管理的诸多方面， 对企业薪酬 管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要 通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引， 同时薪酬也反映企业对员工特征、 本性和价 值的认知程度。 例如，企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就 是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则；再如企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应
某某公司薪酬体系中存在的问题 及解决途径 摘要：本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪 酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反, 一 个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。 某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值， 绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。 随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健康、持续快速发展。 结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。
制定合理有效的薪资制度 兵马未动，粮草先行。员工薪资关系到企业的经营成本、员工的积极性和稳定性，是一个企业的核心管理制度。理咨询在接触到每个管理咨询项目时，首先会对该企业的薪资进行必要的完善和规范。 在过去一年的管理咨询工作当中，我们有很多项目是因为薪资制度的问题而影响到整个项目的进程，有些项目甚至止步于薪资制度。当然，过去的项目当中，也有不少因为有效地发挥了薪资制度的杠杆作用，而促进业绩的提升！ 让我们回过头来，看看如何制定合理的、有效的薪资制度。 首先，要确定几个基本原则。 第一个原则，每位员工最终的收入，应该和他工作的难度、强度和工作质量相符，和他对企业作出的贡献大小成正比。按照我们大部分客户的理解，每个岗位的员工薪资，都应该和企业的效益成正比。 在这个方面，配镜顾问的薪资基本上都会和门店业绩直接关联，但是，往往店长、加工师、验光师、后勤人员和管理企划人员的薪资和业绩关系就不那么直接了。业绩不好，着急的只是配镜顾问，其他人只会埋怨员工不会做生意，却不想想自己这个岗位可以如何帮助业绩提升，这是不少企业现存的问题。 所以，我们在评估一个薪资制度是否合理的时候，首先要看销售业绩这个晴雨表，如果业绩高低变化，某个员工的薪资没有变化，或者变化很小，那么这个制度就存在不合理。 所以，我们要找到每个岗位和业绩的关联点，然后对这个关联点进行考核，再由考核结果去决定该岗位的最后薪资。对于配镜顾问而言，业绩和折扣率是最直接的关联点，而对于加工师而言，加工眼镜的数量和难度就是关联点，对于验光师而言，不仅验光数量和验光成功率是一个关联点，验光后的顾客成交与否和成交单价都与业绩攸戚相关！对于物流部，如何保证商品及时和准确地供应也会影响到业绩。在我们日常管理中，每当业绩不好，每个部门都会把责任推到其他部门，门店会怪配备的验光师能力不强，责怪物流存在缺货或者订货不及时，导致生意流失。那么，这些情况如果属实的话，就应该在对应人员的薪资上体现出来。到了这个时候，作为经理，我们就可以对物流部说：“定制片千万不能搞错哦，到时候如果顾客等不及了退货，吃亏的可是你啊！
企业薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。 薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用的员工； 第六条职能分工 1、薪酬与总经办 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案；组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。 2、人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责组织和指导各部门拟订薪资年度预算； 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案； 负责提出各部门员工薪酬调整方案，并上报薪酬与总经办审批； 第二章薪酬结构