![[绩效考核]摩托罗拉绩效](https://img.doczj.com/imgaa/1jybd80bgvkojxtt0c4q1kzs1zwn8qc8-a1.webp)
![[绩效考核]摩托罗拉绩效](https://img.doczj.com/imgaa/1jybd80bgvkojxtt0c4q1kzs1zwn8qc8-d2.webp)
（绩效考核)摩托罗拉绩效
摩托罗拉的薪酬和绩效管理
绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升均和评估紧密挂钩，可是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人于实现持续进步方面的共同责任；于工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩方案表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括俩个方面，壹个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另壹个是业绩，它可能会包括员工于财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的壹些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参和。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。员工于工作中有壹个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平衡。
如何避免误区
有些人于工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现俩种不好的情况：壹个是员工业绩比较壹般，可是老板很信任他；另壹种是后加入团队的员工，成绩很好，可是没有和老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力于工作表现前２５名和后２５名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找壹个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估于１月份进行，个人评估是每季度壹次，部门评估是壹年壹次，年底对业务进行总结。根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年均于选拔干部，壹般比较集中的时间是每年２、３月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，能够拒绝于评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，且会参和进来，了解其中情况，解决存于的问题。
评估的质量如何和管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有
四点：第壹是个人的道德素质高；第二是于整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是于执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动壹些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且仍要求这几点比较平衡。总监、部门经理等均会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉仍给他们跨国性的培训，让他们于全球做项目，让他们知道做事方法不只壹种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬
于摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同壹个职位可能会有差距，因为要见工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平于市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水壹大部分是基本工资，占的百分比很大，仍有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加壹些可变动的工资，且将以前每年壹次的奖金改为每季度发放。以前奖金和全球市场挂钩，２０００年将以壹个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比
市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成均的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
于摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会于工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
大家均有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。于摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有６６４人，女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。于摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。于摩托罗拉技术人员能够搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的于工资上有可比性。于许多企业大家均见着职业经理人的位置，因为拿钱多，于摩托罗拉做技术的和做经理的完全能够拿钱壹样多。摩托罗拉对许多职能部门均有专业职称评定，例如于法律部、人力资源部能够评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布于８个不同的事业单位。
摩托罗拉中国公司培训办法
壹、培训条例
第壹条为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜于智能，以提高效率，特订定本办法。
第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项：
１、综合且直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划；
２、依全年度培训计划实施培训；
３、收集及编制培训课件及辅导资料；
４、检查各项培训实施情况且分析成效。
第三条培训范围：
１、新进人员的培训；
２、市场业务人员的培训；
３、督导人员的培训；
４、运营管理人员的培训。
第四条培训的实施：
１、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训；
２、公司开展的培训或参加公司和其他单位共办的培训；
３、选修大专院校研究所的有关课程；
４、参加国内培训单位所举办的培训；
５、参加国内参观考察；
６、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核和奖惩：
（壹）考核：
依实际情形分为：
１、测验；
１、提出考察方案；
２、提出受训方案；
３、上课情形或受训后应用成果评定。
（二）奖惩：
１、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励；
２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，且转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：
（壹）讲师酬劳：
１、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬；２、顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费；
３、外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。
（二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。
（三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。
第七条本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。
二、培训方法
培训的方法很多，主要有以下四大类型：
１、教学法
即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员和环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其
需要。故此法又分为集体教学个别教学俩种。
即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领于于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。
２、情境法
指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者于动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。
３、案例研究法
此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的于使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参和座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理于于通过交流，提出各种不同见法，以交换经验、沟通思想。
之上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进行时，应把握培训和专业培训且重的原则。
三、培训计划
制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑：
（壹）何时需要培训：
培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括：
１．营造良好的工作气氛，提高员工的士气；
２．确立于同业竞争者中的优越地位；
３．提高营销技巧；
４．促进产品销售；
５．提高公司营运的效率；
６．改善业务内容和工作流程；
７．职员晋升；
８．提高技能和开发新技术时；
９．要担当职责以外的新任务时；
１０．公司有新进员工时。
（二）培训总体计划包括：
１．明确地指出培训的必要性和目的；
２．造成实施培训的气氛和环境；
３．确立培训方针，且于公司内彻底施行；
４．决定负责培训者和确定培训组织体系；
５．拟定培训计划和准备关联业务；
６．拟定培训内容的详细计划和准备必要的课件；
７．培训的实施和进展；
８．实施后效果和内容的评价、检讨。
（三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是于设计培训实施应该考虑那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素：
１．ＷＨＹ“培训的目标是什么？
２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？
３．ＷＨＯ：谁负责培训？
４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？
５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？
６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？
７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、课件等）。
另外，仍需考虑有关培训质量、评价方法指导、和工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制订出详细的培训计划。
四、培训的分类操作
（壹）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的壹个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的壹种任职前的短期培训，目的于于配合组织特定的需要，传授某种专门知识和技能，以适应任职需要。而于所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。
１、职前培训的目的和功能
新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验和认训，必须加以职前培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点：（１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力和实际成效之间的适当比率。
（２）发掘且鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的于于使人尽其才，量才使用，且使人员适才适所。
（３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。
２、职前培训的内容
实施职前培训的主要内容包括：
（１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构稳定情况、声誉及未来目标。
（２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自尊心及工作重要性的观念。
（３）发工作手册、沟通重要观念，且授予基本技能。
（４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。
（５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。
３、职前培训的方式
（１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须和企业外的知名经济管理商学院保持联系，以保证人才合理储备。
（２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考壹批人才，予以壹年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。
（３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培训，使之明了企业的组织沿革及业务简介，且告之其所任工作于本企业全部工作中所占地位及其和其他部门关系。此种方式为期较短，大约是壹周至壹个月，然后分发到各部门实际作业。（４）实践性培训。即壹面工作，壹面学习。详订课程及进度，实地培训，且指定专人指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识和技能，依实际办法及进度，进行定期实习训练，且考核其实际工作成效。后者指定于某部门或数部门实习，期满合格正式任用，不合格则予以淘汰。
（二）于职培训
１、于职培训的类型。员工的于职培训，就其内容及目的而言，能够有三种范畴：（１）改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为晋级准备的培训。（１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有壹个比较全面的认识。这包括：员工和员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理情况；员工
对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门和部门之间的关系等。
关于人际关系，组织方面所要求的，壹般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受力等。总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。
（２）新知识、新观念和新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。如果要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给员工，否则员工必然会落伍。
因此，新知识、新观念和新技术的培训也就成为公司于职训练的重要形式之壹。
（３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、人员退休、离职等各种原因，较低级的职员壹定有机会晋升。
大体上，壹个员工于刚刚接任壹个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难免的。然而，我们能够通过培训来减低其生疏感，且增加其信心和适应力，这就是我们对于新进员工要施以职前培训的原因。同理，当壹个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任高的新职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋级的员工，于晋级之前先有个心理准备，且且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其施以培训，而此种培训也是于职培训的壹种。
２、于职培训的规划。举办于职培训，必须先明确组织目前的情况及所需要的培训是什么，这些均壹定要于事前加以规划妥当的。
通常，这方面的工作从以下几个方面进行：
（１）业务分析。了解组织目前的业务情况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。（２）组织分析。组织的情况会影响个人和集体的工作成绩，如果将组织加以分析，发现它的弱点，就能够找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达成、计划的
执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事是否正常、工作的配备是否合理等.
（３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工作人员所必需，同时，也能够知道，设备是否充足，是否需要更新。
（４）确定培训的需要。之上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考察，且举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划，就能够制定出壹套符合业务需要的于职培训计划。
３、于职培训的方法。规划好员工的于职培训计划之后，剩下的就是执行计划的问题；也就是要以何种方式来实施于职培训的问题。关于这个问题极为复杂，能够就俩方面以讨论：（１）组织自行实施的培训。壹般而言，只要是稍具规模的组织壹定会自行举办员工的于职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲或讲课。
（２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式，具有很好的效果，它于组织于职培训过程中起到重要的作用。
五、管理人员的培训
管理人员培训的重点于以下五方面：
１、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的运营性质、管理制度和所分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。
２、注意团队生活的培养。于团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的壹分子，直接参加团体活动和生产行列，于工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这于将来的主管工作中是最好的
经验。
３、提出工作方案。于初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作方案，最好以三天或壹星期为壹期。内容至少要有工作日记、心得方案、专案方案和改善建议等事项。每份方案均需向其工作的主管提出且经逐层详阅，使每壹级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份方案内容了解后，以疑难的方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要立即实行。４、随时进行工作考核。除了定期的工作方案外，主管应以随机测验的方式作不定期的考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会和他们进行沟通。
通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式能够以单独会谈的方式进行，使被测验人员不至于因紧张拘束而影响其表达。
就是壹般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较于被测期间的进步情形。
５、合理的工作调配。于管理人员对某壹工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特别是壹些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同壹工作，以免浪费人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能于最短时间内学习最多的工作经验。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要
金融担保投资有限公司 年度工资制度与绩效考核实施细则 一、目的 鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长，建立起具有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，追求公司经济效益的最大化，同时根据公司发展规划、引进人才需要和厦门当地收入分配情况，制订本实施细则相关条款。 二、适用范围 本办法适用于金融担保投资有限公司的各类业务。 三、基本原则 1、职位价值导向原则：将职位本身的价值作为确定工资报酬的基础，员工工资的确定与职位挂钩，不同价值职位领取不同薪酬。 2、效率优先，兼顾公平原则：在价值分配上打破平均主义，工资报酬向为公司持续创造价值的员工倾斜、向关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、可持续发展原则：工资报酬的确定与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定合理的工资报酬水平，保证公司员工整体薪酬水平的市场竞争力，以吸引和保留优秀人才。 四、工资报酬结构 1、员工工资报酬由职位基本工资、保密费、住房补贴、年终双薪、绩效奖金和分享超额 利润、单项奖等部分等组成，薪酬结构如下图：
备注： 员工根据所定职级确定工资标准总额=职位工资基数＋绩效工资基数＋住房补贴。 （1）非业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% （2）业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×45% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×55% 2、职位工资 （1）职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位所在公司行业、规模等因素决定；职位工资中90%为职位基本工资，10%为职位保密费。 （2）职位基本工资是员工人事考勤扣减的基数。 （3）职位保密费：在工资中单列支付，支付规则按照保密协议。 3、住房补贴：根据所处职级对应的标准给予补贴。
2011投行与券商工资水平一览 现在国内投行基本不招本科，本科生比例大约5%—15%。本科同学可以试试外资投行和中金之类的，或者外资参股的投行，机会也不少。今年券商投行的工资普遍调高了不少，有向外资投行靠拢的趋势。 券商工资水平： 中金：刚刚听领导说中金把基本工资翻倍了，投行和研究员年薪都是由22.5万基本工资直接升到45万了，比瑞银证券还高，年终奖也有超过10个月工资，用不了两年就可以突破百万，各位加油啊。 中信：基本月薪12500，奖金可以拿到3年工资，也有时候分红只有约半年的，也有人的研究员分红就有一百万，投行的新员工可以拿到超过30个月的工资，人和人之间差距比较大。 国泰君安：基本工资1万出头，今年5月份刚调的，以前只有4600，据说干满2年的基本工资一般有两万多，总体上新人基本工资拿到30万，没问题。这次国泰君安的工资调整幅度还是蛮大的，有向外资投行靠拢的趋势。年底项目提成不是很清楚，只知2007年底不多，才两万的样子。国泰君安实行工资封顶10万，但是里面的报代和非报代的工资差别不大，一般有5年投行经验的，基本工资在5万每月左右。颇有实力的上海老牌券商。 银河证券：国内投行实力仅次于中金，中信，工资水平一般。 海通证券：基本4000，据说一个月收入可以拿到1万五左右，原交通银行剥离出来的证券公司，上海本土券商。 齐鲁证券：基本6000，加基本福利有2000多，在加上一些差补之类的，过万很容易的。 安信证券：大概收入也在一万以上，股东很不一般，证监会自己开的券商。 申银万国证券：研究员基本8000，投行4000，每月有绩效奖金之类的，投行应该是相同的，听说去年进投行才半年的毕业生年底发了10万。 国信证券：基本5500，有出差节约奖金，对于新人还有1.8W的电脑报销额度，分红奖金依你所在的项目组的效益，去年一般年底可以发到10几万吧，个体差别很大，每月差不多总体收入1万左右，算算运气好的，第一年超过20万，问题不大。 信达证券：4000＋，具体不知，据说新人分红不是很多，人马主要是原信达资产管理的原班人马，业务资源只要靠其信达资产管理公司的业务和资源，基本不用出去找项目资源。 兴业证券：5000－6000，具体不知， 联合证券：工资6千不到，出差补贴80每天，每年招人很多，恐僧多粥少。 长江证券：5000，投行排名较后 东海证券：5000左右，原江苏常州的地方证券，这几年投行业务发展很快，股东背景一般。去年招了几十个复旦和财大的学生去考保荐代表人考试而名声大作。 德邦证券：5500，投行业务一般，民营， 瑞银证券（UBSS）（原北京证券，后被瑞银收购）：operation部门15万、投行部门30万，奖金要看项目。 大部分劵商的工资在4000－－6000左右，其中深圳系的投行如招商，广发，平安以中小板为主，工资一般在5000-6000之间，差别不大。 对于新人来讲，主要看年底分红能拿多少，也有不少劵商第一年是没有分红的或者分红很少，这个比较郁闷。但是基本上新人一般也有5-20万的奖金，具体多少看部门的项目情况和老板愿意给你们多少了。 另外各个券商给出差补贴在50-300左右每天，一般的在100-150左右，一般券商的出差强度超过200天每年，所以出差补贴也是收入的一块（一般住 4,5星级酒店，为了保持个人的私密空间和生活习惯，一般不会合住），所以进投行前一定要想清楚，是否适应这种出差生活，毕竟长期出差会影响，比如感情，之类的。节假日也会发些过节费，探亲费，春节的历士红包，每次也会有1000－－5000，一般一年也要发个两万吧，不过这是行情好的时候，其它什么交通补贴，通信补贴，制装费，餐补之类的，一个月加
摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法 摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。（薪酬企业）评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。（薪酬培训）如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。（薪酬管理）
投资银行总部业绩考核奖励办法 一、业绩考核奖励的基本原则 1、奖励分配向项目承揽、承做直接参与人员倾斜。 2、业务奖励按承销保荐、非承销保荐分类核算，与项目净收入挂钩。 3、公司明确投行总部的奖励比例和各类项目的提奖比例，内部分配由投资银行总部自行确定。 二、计奖项目的基本条件 1、项目承揽、承做过程中未发生违法、违规事项或重大失误，且不存在任何遗留问题。 2、项目已按总部规定报备项目完成手续。 3、项目计奖申请已经质量控制部和综合管理部审核确认。 三、项目净收入 项目净收入=项目实际到账收入总额—项目协议支出—项目直接费用（差旅费、招待费）—项目费用摊销—营业税金及附加—投资者保护基金。 1、项目收入指该项目承销佣金、保荐收入、财务顾问收入等收入总额。承销保荐项目在核算项目收入时应将承销佣金、保荐收入、与该次发行上市有关的财务顾问协议中的属于承销费追加或业务补偿性质的财务顾问费一并计算。 2、项目协议支出包括分销费支出、项目协作协议支出、律师费、会计师费用、广告费、推介费等与该项目相关的协议费用支出。 3、项目保荐代表人签字费为对于目前的保荐代表人，按照最近三年内前两单项目单个保荐项目每人30万元，之后项目按照单个项目每人80万元计算。
4、项目费用摊销为：当期总部费用中，未能纳入相关当期结算项目的费用余额，按照当期结算项目净收入金额分摊进入各当期项目。 摊销情况如下： 目奖励暂不发放，待包销证券处理后，一并计算该项目的实际收入与费用，之后再按照本办法规定的程序分配奖励。如实际包销金额未达到或超过1000万元时，不影响该项目奖励核算及分配，余股收入的核算奖励及余股的处理另行制定有关办法。 五、投行总部的奖励 投行总部奖励总额=项目净收入*40% 六、投行总部内部奖励比例的分配 七、项目组内部奖励的分配 监会或国家发改委取得发行批文的项目，公司另行拨付净收入的5%给予
车队司机绩效考核办法 一、考核目的 为了使公司车队司机进一步提高工作绩效，更好地为公司的经营做好服务保障工作，特制定本办法。 二、考核范围适用于集团车队及下属公司车队全体驾驶人员。 三、考核周期月度考核，每月三号之前完成上一月度的绩效考核。 四、考核原则定量管理和定性管理相结合，所占分值比例为70%和30% 。其中定量管理由行驶里程与出车数量构成 五、组织机构 1、公司车队负责司机的日常管理、工作记录、数据统计及年末考核评分； 2、总裁办负责对车队的相关记录、数据和司机的工作表现进行检查和抽 查，以及车队司机绩效考核结果的备案。 3、车队队长负责对车队司机绩效考核结果进行审核。 4、公司审批确定。 六、考核程序 （一）考核周期每月1次 （二）考核内容：行驶里程、出车次数、司机油料、修理费用、安全行驶、车辆使用、工作态度和服务质量等。 （三）考核程序： 1、车队对司机进行日常管理、监督、检查和记录，并填写车辆行驶里程、
油料消耗、修理费、路桥及其他费用统计表，公司各部门、项目用车表，油料消耗指标及车辆情况不定期抽查表，作为每月考核的依据。 2、每月车队根据各项数据记录和统计对司机进行考核评分。 3、考核结果经主管经理审核后，报公司领导审批，报人力资源部部备案。 七、车队相关数据： （一）编制人数：现编制人数 4 人，2011 年编制拟增加 1 人至 5 人 （二）岗位工资：朱耀君调整后工资为2500 元，汤吾林调整后工资2500 元， 潘德财调整后工资为3000 ；陆驰翔目前为试用期，现考虑与新增编制人员暂定同为2500 元 （三）月工资总额：13000 元 （四）年工资总额：156000 元 （五）绩效工资分配：以岗位工资划出30% 作为绩效工资，车队年绩效工资为46800 元。 （六）里程数据：车队10 年4-10 程合计57700 公里；人均月里程为2747 公里，并以此计算11年里程数据，以5人满编制计算，车队11 年月里程合计13735 公里，年里程合计164820 公里。（此数据为10 年平均数据，介于量化考核为不可控因素较多，建议11 年采用平均数可适当放大） （七）出车次数：车队10 年4-10 月份共计出车739 车次，月均出车为106 车次，人均月出车42 车次。并以此计算11 年车队出车车次，以 5 人满编制计算，车队11 年月出车合计210 车次，年出车合计2520 车次。（此数据为10 年平均数据，介于量化考核为不可控因素较多，建议11 年采用平均数可适当放大）
投行与券商工资水平一览表(2011)与职业发展zz ? 楼主中美2011-08-02 13:58 现在国内投行基本不招本科，本科生比例大约5%—15%。本科同学可以试试外资投行和中金之类的，或者外资参股的投行，机会也不少。今年券商投行的工资普遍调高了不少，有向外资投行靠拢的趋势。 券商工资水平： 中金：刚刚听领导说中金把基本工资翻倍了，投行和研究员年薪都是由22.5万基本工资直接升到45万了，比瑞银证券还高，年终奖也有超过10个月工资，用不了两年就可以突破百万，各位加油啊。 中信：基本月薪12500，奖金可以拿到3年工资，也有时候分红只有约半年的，也有人的研究员分红就有一百万，投行的新员工可以拿到超过30个月的工资，人和人之间差距比较大。 国泰君安：基本工资1万出头，今年5月份刚调的，以前只有4600，据说干满2年的基本工资一般有两万多，总体上新人基本工资拿到30万，没问题。这次国泰君安的工资调整幅度还是蛮大的，有向外资投行靠拢的趋势。年底项目提成不是很清楚，只知2007年底不多，才两万的样子。国泰君安实行工资封顶10万，但是里面的报代和非报代的工资差别不大，一般有5年投行经验的，基本工资在5万每月左右。颇有实力的上海老牌券商。 银河证券：国内投行实力仅次于中金，中信，工资水平一般。 海通证券：基本4000，据说一个月收入可以拿到1万五左右，原交通银行剥离出来的证券公司，上海本土券商。 齐鲁证券：基本6000，加基本福利有2000多，在加上一些差补之类的，过万很容易的。 安信证券：大概收入也在一万以上，股东很不一般，证监会自己开的券商。 申银万国证券：研究员基本8000，投行4000，每月有绩效奖金之类的，投行应该是相同的，听说去年进投行才半年的毕业生年底发了10万。 国信证券：基本5500，有出差节约奖金，对于新人还有1.8W的电脑报销额度，分红奖金依你所在的项目组的效益，去年一般年底可以发到10几万吧，个体差别很大，每月差不多总体收入1万左右，算算运气好的，第一年超过20万，问题不大。 信达证券：4000＋，具体不知，据说新人分红不是很多，人马主要是原信达资产管理的原班人马，业务资源只要靠其信达资产管理公司的业务和资源，基本不用出去找项目资源。 兴业证券：5000－6000，具体不知,，
摩托罗拉绩效管理报告 我们知道，摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。而作为世界财富百强企业之一的摩托罗拉公司，向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。 公司的理念是：正直不移 Uncompromising Integrity ；对人保持不变的尊重 Constant Respect for People。 摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准，针对具体业务都制定了自己的目标。而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量，也就是说，摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展，这样一来，便使得评估目标与公司战略密切配合在了一起。 摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡计分卡的方法。 根据考核标准，摩托罗拉公司将员工进行了排序。人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身上花了很多精力。这主要是为了留下优秀的人并让其得到发展，培训不合适的人以改进他们的绩效。同时也是为了避免在绩效考核中，由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。就比如说，一个员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。如果出现这种情况，人力资源部会帮他找一个好老板。这样一来，就可以让有能力的人有更好的发展空间。 摩托罗拉的评估目标是根据SCORE CARD制定的。 绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合，对每个员工的目标完成，工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。由此可见，这是一个兼顾结果和过程的科
目录 一、摩托罗拉的绩效管理案例 2 1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：2 2. 摩托罗拉认为的绩效管理：3 （一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4 二、摩托罗拉绩效管理的优点 5 1. 节省时间5 2. 让每个员工充分发挥自己的潜能5 3. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起6 4. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽6 5. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6 三、摩托罗拉绩效管理的缺点 6 1. 指导性的行为不够充分6 2. 目标的设定可能存在异议6 3. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6 四、对摩托罗拉绩效管理的建议7
一、摩托罗拉的绩效管理案例 关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： (1) 员工应该完成的工作； (2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； (3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； (4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； (5) 如何衡量绩效； (6) 确定影响绩效的障碍并将其克服； 从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。 同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。 沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。
物流部配送员绩效考核办法 一、考核目的 为了提高公司物流部配送员的工作效率及工作配合度，更好地 为公司的经营做好服务保障工作，同时提高配送员的工作积极性， 特制定本办法。 二、考核范围 适用于和乐公司所有的配送员。 三、考核周期 月度考核，部门每月3日之前完成上一月度的绩效考核。 四、考核原则 定量管理和定性管理相结合，所占分值比例为70%和30%。其中定量管理由行驶里程与出车数量构成。 五、组织机构 1、物流部负责配送员的日常管理、工作记录、数据统计及月度考核评分； 2、人力资源部、监察部负责对物流部配送员的相关记录、数据 和配送员的工作表现进行检查和抽查，以及对配送员绩效考核进行 复核，同时对考核结果做备案。 3、物流部经理及分管领导负责对配送员绩效考核结果进行审核 4、公司总经理、副总经理审批确定。 六、考核程序 （一）考核周期每月1次 （二）考核内容：行驶里程、出车次数、司机油料、修理费用、安全行驶、车辆使用、工作态度和服务质量等。 （三）考核程序： 1、物流部经理对配送员进行日常管理、监督、检查和记录，并填写车辆行驶里程、油料消耗、修理费、路桥及其他费用统计表，油料消耗指标及车辆情况不定期抽查表，作为每月考核的依据。 2、每月物流部根据各项数据记录和统计对配送员进行考核评分。
3、考核结果经主管经理审核后，报公司领导审批，报人力资源部备案。 七、车队相关数据： 1、编制人数：现编制人数2人； 2、岗位试用期工资：2600，转正后岗位工资：2800元，全勤奖100元，通讯费补贴100元； 3、个人月工资总额：3000元 4、绩效工资占比：基本工资的21.4%，配送员绩效工资为600元/月，个人年绩效工资：7200元； 5、个人年工资总额：43200元； 6、里程数据：以历史数据作为参考； 7、出车次数：以历史数据作为参考； 八、考核内容 （一）定性考核管理目标 硬性评分考核标准：油料、修理费用设定额，实行奖罚制（油料消耗标准，另行规定），满分100分，7项关键事项根据重要性设置不同分值。 1、安全行驶：发生事故，造成人身或车辆伤损害的，每一次责任扣10分。由于个人原因违反交通法规，受执法部门罚款处罚的，罚款金额个人承担；由于个人原因违反交通法规，受执法部门扣分处罚的，在10分的基础上加扣5分。 2、车辆维护： ●按各类车辆保养计划组织开展保养工作，保养计划按时完成率达到100%，未完成扣5分 ●每天出车前是否仔细检查车辆隐患、及时进行车辆维修，如果因此发生重大交通事故，每次扣10分，并处以严重过失处罚。 ●定期清扫车辆，保持车辆整洁，经检查卫生1次不合格，扣2分。 3、制度遵守： ●工作配合，出车及时，保障各部门的业务用车，因主观原因，
融资担保公司工资制度与绩效考核实施细则 XX融资担保有限公司 年度工资制度与绩效考核实施细则 一、目的 鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长，建立起具有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，追求公司经济效益的最大化，同时根据公司发展规划、引进人才需要和当地收入分配情况，制订本实施细则相关条款。 二、适用范围 本办法适用于XX融资担保有限公司的各类业务。 三、基本原则 1、职位价值导向原则：将职位本身的价值作为确定工资报酬的基础，员工工资的确定与职位挂钩，不同价值职位领取不同薪酬。 2、效率优先，兼顾公平原则：在价值分配上打破平均主义，工资报酬向为公司持续创造价值的员工倾斜、向关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、可持续发展原则：工资报酬的确定与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定合理的工资报酬水平，保证公司员工整体薪酬水平的市场竞争力，以吸引和保留优秀人才。 四、工资报酬结构 1、员工工资报酬由职位基本工资、保密费、住房补贴、年终双薪、绩效奖金和分享超额利润、单项奖等部分等组成，薪酬结构如下图：
备注： 员工根据所定职级确定工资标准总额=职位工资基数＋绩效工资基数＋住房补贴。 （1）非业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% （2）业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×45% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×55% 2、职位工资 （1）职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位所在公司行业、规模等因素决定；职位工资中90%为职位基本工资，10%为职位保密费。 （2）职位基本工资是员工人事考勤扣减的基数。 （3）职位保密费：在工资中单列支付，支付规则按照保密协议。 3、住房补贴：根据所处职级对应的标准给予补贴。 职级住房补贴（元）
摩托罗拉公司的薪酬与绩效管理方案
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,可是摩托罗拉对员工评估的目的绝不但仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ,她们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧
密联系,使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使她的老板满意。这种情况也导致评估的误区,出现两种不好的情况: 一个是员工业绩比较一般,可是老板很信任她;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,可是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮她找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年底对业务进行总结。根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年２、３月份,公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感,能够拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,因此她的上级
司机绩效考核制度 一、考核目的 为了使公司司机进一步提高工作绩效，更好地为公司的经营做 好服务保障工作，特制定本制度。 二、考核范围 适用于集团车辆及下属公司车辆全体驾驶人员。 三、考核周期 月度考核，每月十号之前完成上一月度的绩效考核。 四、考核原则 定量管理和定性管理相结合，所占分值比例为70%和30%。其中定量管理由行驶里程与出车数量构成 五、组织机构 1、公司车队负责司机的日常管理、工作记录、数据统计及年末 考核评分； 2、总裁办负责对车队的相关记录、数据和司机的工作表现进行 检查和抽查，以及车队司机绩效考核结果的备案。 3、车队队长负责对车队司机绩效考核结果进行审核。 4、公司审批确定。 六、考核程序 （一）考核周期每月1次
（二）考核内容：行驶里程、出车次数、司机油料、修理费用、安全行驶、车辆使用、工作态度和服务质量等。 （三）考核程序： 1、车队对司机进行日常管理、监督、检查和记录，并填写车 辆行驶里程、油料消耗、修理费、路桥及其他费用统计表， 公司各部门、项目用车表，油料消耗指标及车辆情况不定 期抽查表，作为每月考核的依据。 2、每月车队根据各项数据记录和统计对司机进行考核评分。 3、考核结果经主管经理审核后，报公司领导审批，报人力资 源部部备案。 七、车队相关数据： （一）编制人数：现编制人数2人，2011年编制拟增加1人至2人 （二）岗位工资：xxx调整后工资为xxx元，汤吾林调整后工资xxx元，xxx调整后工资为xxx； （三）月工资总额：xxx元 （四）年工资总额: xxx元 （五）绩效工资分配：以岗位工资划出30%作为绩效工资，车队年绩效工资为xxx元。 （六）里程数据：车队10年4-10程合计57700公里；人均月里程为2747公里，并以此计算11年里程数据，以5人满编 制计算，车队11年月里程合计13735公里，年里程合计
私募基金公司员工岗位职责及绩效考核方案 私募基金公司岗位 职责及绩效考核方案 (一) 私募基金团队经理 预览： 运营计划 1、任职资格： 金融、经济相关专业硕士以上学历，有丰富的项目管理、资本运营经验，精通投资或企业并购、重组、新三板等投资业务，剧本解决突发事件和抗压能力，有较好的实力和工作责任心者获基金团队经理任职资格。 2、工作职责: 1) 根据公司战略部署，负责公司及新三板业务的投资工作的审核、监督、管理工作， 以及外部协作工作； 2) 协助公司规划阳光私募、新三板业务体系规划，并领导团队制定年度、季度、月 度计划并监督执行； 3) 分公司领导下负责协调、推进、落实公司拟定新三板业务、投资项目的各项工作 4) 代表团队向总经理提供拟投项目、三版业务的阶段性汇报文件 5) 负责协调与投资项目相关的各种内部、外部关系； 6) 负责本部门的日常管理工作及制度建设工作 3、薪酬结构： 薪酬结构为：基本工资+绩效工资+利润红利+业务管理费用及补助 1) 基本工资：固定工资，每月按考勤日计算； 2) 绩效工资：考核工资，由个人绩效加团队绩效两部分组成，按照考核指标核算后 发放； 3) 利润红利：按照团队的业务体量比例提取，具体标准以每个项目的合作合同为准，绩效工资按实际利润额占个人业绩要求的占比计算，超过部分亦按照占比发放。 4) 管理业绩提成：按照团队业绩结合利润，按照一定比例提取，绩效工资发放标准为按实际利润占业绩要求的占比乘以绩效工资总额提取，超过部分亦按照占比发放； 5) 业务管理费用及补助：销售管理人员享受业务管理费用及补助，具体标准见第三 章。 4、具体考核标准： 2 预览：
摩托罗拉公司的薪酬与绩效管理方案 摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩, 可是摩托罗拉对员工评估的目的绝不但仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是: 使个人、团队业务和公司的目标密切结合提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为; 提高对话质量; 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任; 在工作 要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Scorecard )是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准, 针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面, 一个是战略方向, 包括长远的战略和优先考虑的目标; 另一个是业绩, 它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner ,她们 彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧 密联系，使考核达到3 6 0度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户, 而是怎样使她的老板满意。这种情况也导致评估的误区, 出现两种不好的情况: 一个是员工业绩比较一般, 可是老板很信任她; 另一种是后加入团队的员工, 成绩很好, 可是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前2 5名和后2 5 名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重
第二部分部门设置及薪酬绩效考核体系 一、部门架构 二、与各部门交接流程： 需要确认的流程： 1、信托计划销售流程： －机构部发送《预发售项目列表》（每周3前） －财富管理中心按照项目列表时间顺序（销售期在2周以上的）进行销售区域划分 ―项目部指定每个项目的产品经理1名（负责对财富管理中心进行-网络培训、文档及材料制作、在2周内接听财富管理中心来自各地的咨询） 2、签约流程及盖章合同交接： ―财富管理中心预报销售数量
―信息专员马上快递指定份额盖章合同 ―客户打款面签合同 ―信息专员将打款客户名单提供給信托财务部，并实时跟进到账状况 －款项先到先得，超过-50份300万以下的，和-超出项目总金额的，由信息专员电话通知客户 －信息专员将合同递交信财部； ―财富管理中心安排销售人员与客户洽谈另选产品 ―信息专员打电话并发书面成立公告或短信、电话通知給客户 3、面签流程： －财富管理中心洽谈客户的流程为：电话或短信联络、约见面谈确定购买意向、预约、面签 －财富管理中心提供給客户的文档包括： 公司介绍ppt 彩页（总裁办协助） 信托业基本知识ppt 项目调查报告或项目补充说明书（项目经理提供） 信托计划说明书（项目经理提供） 信托合同空白文本（客户要求） 信托合同原件（确定购买意向后，预约购买） 4、佣金确认签字： －各地团队负责人－信息专员汇总－部门总经理签字－信托财务部核算－ 财务总监－总裁签字 5、信托合同及客户信息： －合同发放：各地团队报合同份数－信财部－信息专员（包头）－快递各地－回收：直销合同交信息专员录入－信托财务部 －代销客户信息回收：信财部收到客户合同后一周内录入－信息专员－部 门总经理－就近分配至各地团队维护 6、部门市场活动、营销宣传费用、部门营销费用等相关费用预审签字： 各地团队负责人－部门总经理－财务总监－总裁 7、部门人事聘用： 人力资源部预审－部门总经理录用意见－总裁－人力资源部定岗定薪
配送司机绩效考核细则 配送司机绩效考核细则辖区业绩指标考核:(标准分100分) 项目标准辖区配送量任务完成率得分,实际配送量/辖区计划销售量×100 工作目标及工作过程指标考核:(一至七项仅统计扣分) 项目标准 1、掌握辖区客户的基本情况(6分) ◎熟悉客户的地理环境、经营地址、联系方式等; ◎了解客户的经营情况，包括主销卷烟牌号、每周期送货量、经营业态等; ◎了解客户的性格、家庭环境等; 2、将客户周期内定购的卷烟按时装车，准时出发。(6分) ◎根据客户送货顺序装车; ◎合理装载，严禁卷烟猛挤、猛压; ◎爱护卷烟，不损坏卷烟外包装; 一、按时送达客3、按正常行使路线将客户定购的卷烟逐户送达。(6分) 户定购的卷烟◎遵循“二步送货法”进行送货服务，第一步:问好、确认、交货、唱票;第二步:察看、询问、记录。 (该项最多扣◎卷烟送达时要力求做到定时; 30分) ◎送货要到位; 4、与客户清点、交接卷烟准确、无差错。(6分) 5、收取卷烟货款准确，无差错。(6分) ◎认真辨别货款的真伪、要唱票、要耐心细致; ◎不能拒收零钱; ◎货款及时放置在送货车钱柜内;
6、不了解辖区客户基本情况的每户/次扣1分;损坏卷烟的每户/次扣1分;送 货不到位的每户/次扣2分;清点、交接卷烟出现差错的每户/次扣2分;拒收零钱的每户/次扣2 分;收到假币的每户/次扣1分。 1、卷烟货款安全。(10分) ◎积极预防货款被抢、被盗; 二、及时回笼卷2、卷烟货款当天足额缴存银行，及时回笼。(5分) 烟货款(20分) 3、存款单据及时上交。(5分) 4、卷烟货款被抢每次扣10分;卷烟货款被盗的每次扣20分;货款缴存不足的 原则上每次扣20分，但配送辖区货款回笼有实际困难的可酌情减分，减分幅度不能超过10分; 存款单据不及时上交的每次扣5分;挪用、截留卷烟货款的按附加项规定扣分 并追究其责任。 1、遵守交规，安全驾驶。(10分) 2、对送货车辆进行日常维护、保养、清洗。(5分) 三、(司机)安3、无超速行驶行为。(3分) 全行驶(25分) 4、无脱离送货轨迹行驶。(3分) 5、无发现公车私用行为。(4分) 6、出现交通事故的，按附加项规定扣分;出现超速行驶的每次扣2分;脱离送 货轨迹行驶的每次扣2分;出现公车私用行为的每次扣5分。 1、积极向客户宣传介绍公司有关政策。(3分) 四、信息收集与2、认真收集客户的意见、建议和市场信息，及时向主管负责人反馈。(3分) 反馈 (该项最3、与客户经理、市管员之间做到信息互动，资源共享。 (4分)
送货司机绩效考核表 （考核对象：司机） 岗位名称：姓名： 项目及考核内容 能安全准时无差错的送货给客户，并能提出好的改善意见为 优 工作任务 能安全准时无差错的送货给客户； 30% 能安全准时的送货给客户，偶有小差错，未造成损失。 能及时送货给客户，但有差错，造成损失，视损失轻重 工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及时解决处理。 工作积极、主动性 工作上不能分清轻重缓急、按部就班，按自己的节奏工作。 15% 工作被动，交办的工作任务或事项不问不说，但也没有结果。 做好车辆保养、检修工作，车况运转良好，当月无交通事故、 当月无交通违章处罚 车辆保养及交通安 做好车辆保养、检修工作，车况运转良好，当月无交通事故、全情况 15%当月一次交通违章处罚 完成车辆保养、检修工作，车况运转一般，当月无交通事故、 当月三次以上交通违章处罚 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 团队协作能力 15%肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力，能较好完成分内工作 责任感 有责任心，能自动自发 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事 , 态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性能遵守公司规章制度 , 但需要有人督导偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 10% 纪律观念不强 , 偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度 , 被指正时态度傲慢 备注：物流部对出货产品的规格及数量负责人员有给予每月100元做为无差错奖，如本月有任何产品数量或产品规格错误则扣除本月全部无差错奖考核总分： 配分上级审 自评 核30 20-29 15-20 15以下 15 8-14 7以下 15 8-14 7以下 15 13-14 10-12 7-9 7以下 15 13-14 10-12 7-9 7以下 10 8-9 7 5-6 5以下 合计
华西证券有限责任公司 投资银行部薪酬及绩效奖励管理暂行办法 第一章总则 第一条为最大限度地吸引优秀人才加盟公司，激励员工不断创造更高绩效，促进公司投资银行业务的发展，建立一个更加科学和合理的投资银行业务薪酬管理体系，制定本办法。 第二条投资银行部员工的薪酬包括：工资、津贴、项目提成、利润提成、福利等。 第二章工资与津贴 第三条工资是指公司以现金或其他形式支付给员工的固定工资，是按照各个岗位和职级所承担的责任、工作量大小、从岗者所应具备的基本工作技能等进行确定的。 第四条津贴是指公司为员工完成工作任务所提供的必要的保障政策，包括交通补贴、通讯费（报销）、出差补贴等。 第五条根据员工职级及工作岗位的不同，其工资标准、津贴各不相同，具体标准有人力资源部制定。 第六条公司有权根据实际情况定期调整投资银行部的固定工资及津贴标准，。 第七条投资银行部员工固定工资不设地区差。 第八条投资银行部员工工资的发放、职级的确定、调整权限等，按照《华西证券有限责任公司薪酬管理暂行办法》、《华西证券有限责任公司人力资源管理权责分配管理程序》和《华西证券有限责任公司投资银行部职级管理暂行办法》执行。
第九条交通津贴可用交通票据在核定的额度内全额报销，其中在出差期间的交通费（含出差当日及返程日的出租车费）不包括在交通津贴内。领取交通津贴后，不再报销市内交通费。 第十条通讯费在核定的额度范围内，据实报销；出差津贴按公司相关办法执行。 第十一条有关保荐代表人的工资及津贴等另行制定。 第三章项目提成 第十二条项目提成以单个项目为核算单位，包括承销保荐项目、并购重组、财务顾问等投行常规项目 第十三条项目提成包括项目承揽提成、项目承做提成和项目综合提成三部分。 第十四条项目承揽提成=项目提成基数*承揽提成比例 项目承揽提成比例：承销、保荐类项目为8％；非承销、保荐类项目为20%。 第十五条项目提成基数＝（项目总收入＋余股包销损益＋项目利息收支净额＋其他收入）－（协议支出＋分销费+营业税）其中： 1、项目总收入指向企业收取的改制辅导收入、承销收入、保荐收入、财务顾问收入、其他手续费收入等收入的总和 2、项目利息收支净额是指项目发行时客户申购资金沉淀的利息收入扣除余股包销占用资金利息支出后的净额，余股包销占用资金的利率执行公司内部拆借统一标准。 3、协议支出是指为促进项目承揽而以合同形式支付的各类费用，协议支出须事先报请公司批准。