国信地产2010年成本管理部工作思路及建议
本建议分为两大部分：第一部分是目前存在的主要问题及原因分析，第二部分是成本建议汇报，其中建议汇报部分的内容系集思广益。
一．目前存在的主要问题：
1.总部成本管理部和项目公司合约审算部的工作现状了解：如组织设置及职能
分工、制度建设、科目设置等。
时效性问题：成本核算周期长、核算数据滞后、不能实时分析动态成本数据可控性问题：目前成本管理基本上属于事后核算行为，存在超支、超付款及合同外付款现象
准确性问题：合同、变更、付款管理的工作量大；分摊标准不统一，分摊数据不准确
全面性问题：成本数据分散在各部门，不能实时反映单方成本；项目合同分散存放，分类不统一，使用不便
规范性问题：成本归集及成本分摊的指导标准及指导手册；明确合同的分类及归口管理部门
现有手工操作模式不能满足成本流程化专业化管理的要求，流程和制度还没有完全落地，亟待成本软件来支撑流程的正常运转及制度的有效执行通过赛普流程的指引，基本完成由单项目公司向集团+项目公司的两级架构转化；目前面临由“集团+项目公司”到“集团+区域+项目公司”三级架构的转变，但公司目前管理运行的“赛普流程”中缺少区域公司的职责和相关支持文件，我部须配合项目管理部补充完善此方面的内容。
2.公司目前成本计划、成本控制及成本核算管控部门的职责与要求
总部成本管理部职责：
1、制定、修正总部的成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善
本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提
供、反馈给总部和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策
和总部成本管理环境的了解，协助各区域房地产公司处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配臵资源，帮助区域和项目公司做好项目前期策划中的成本控制。成本立项审查的重点是：
◆资料是否齐全、规范；
◆市场定位是否明确、恰当；
◆投资成本估算是否经济、合理；
◆投资回报是否符合总部利润目标要求；
◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编总部成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发项目做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控库，及时收集各项目成本动态资料，为总部管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发项目管理层。
6、组织总部及所辖各项目公司成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研讨会等方式，增进全员的成本管理意识，推广国信地产内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进国信地产成本管理水平的提高。
7、根据总部管理的需要，配合审计监察部对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、依托成本管理的信息化管控平台，逐步推行集团化强矩阵管理模式，搞好成本管理的综合服务。
9、定期组织成本管控检查，按项目就成本控制情况进行分析检查和信息交流、汇报。总部成本管理部、财务管理部每半年一次联合组织成本工作检查，并将分析回顾和检查工作报告报总部和各项目公司领导班子。
10、每年春节后…3月底前?，结合各项目公司的开发计划，组织各项目公司进行新开工项目的阶段性目标成本汇报，上年度成本管控经验交流会议。
各区域和项目公司的合约审算部管理职责：
1、认真执行总部成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理办法，
并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发的
成本计划，提出合约审算建议和成本管控的合理化设想，并按要求向总部成本管理部提交赛普流程要求的内请报告，履行成本批标审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织
审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确
定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循开发建设程序，进行项目实际操作，对项目公司成本实行项目
成本经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关
系，防止和杜绝重大工程质量事故引起的成本异常，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用成本，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目
成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等
成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，
各项目公司每季度一次成本回顾，配合完成每半年一次的成本工作例行检查，编写工作报告和动态成本分析表。
3.公司目前合同管理现状及管理要求；
公司目前合同管理基本按赛普流程进行，具体分工如下（详参国信地产
流程管理体系文件合同管理流程文件编号：GX-XZ-LC002）：总部总经办负责起草标准格式合同；组织标准格式合同审定；负责项目总部签订的各类合同的法务审核和流转；负责总部签订的合同备案；负责合同执行中的履约检查。法务负责标准格式合同审核；必要时合同签订前的法律审核；必要时合同履行过程中协助审计监察和预警管理；负责乙方合同违约的经济索赔和赔偿办理；负责合同经济法律纠纷的处理。
项目公司合约审算部负责组织本项目公司的合同评审和会签；负责本项目公司的合同台帐的登记和管理；负责本项目公司的组织合同交底。相关部门负责参加标准格式合同的评审和会签；负责参加合同签订前的评审会签。
项目公司领导负责按权限审批所在项目公司拟签合同。
公司总部领导负责审批标准格式合同；负责审核、审批总部签订的各类合同；负责审批项目公司重大拟签合同。其中标准合同文本的建立和更新和具体合同条款的审核为主要控制点
总部成本管理部根据房地产开发的全生命周期管理理念，即从最初的成本测算、到目标成本、动态成本、成本回顾、再到成本核算、最后经过成本后评估分析，建立完整的详实成本数据库，整个成本演变过程的管理控制，对合同管理提出了更高的要求。成本控制的具体手段为：将目标成本分解为合约规划，通过合约规划来指导实际的合同签订及变更，将成本的控制任务具体转化为对合同的严格管控。
其中目标成本一旦制定，就要基于“合约规划”理念对目标成本进行自上而下的层层分解，预估出未来将要签订的合同大类和细则。随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量来标明暂时不能明确的费项，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反映了目标成本控制的松紧度。
签订合同时，由项目公司合约审算部根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式、进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目开发进度计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。
各项目公司应根据自身控制要求，分别设臵于自身管理水平相匹配的“预警指标”和“强控指标”，有效管控每一个合同的变更和超付。当该大类或明细成本超过预警指标时，成本软件系统发出警报，提示该合同可能出问题了，但从问题严重性来讲，该合同还可以继续签订和暂时运行。当成本超过强控指标时，系统发出报警，此时该问题合同就必须暂时停止，等待总部领导和成本、财务等部门的严格“审查”，此时的合同最终履行就必须经过专门的审批流程，通过调整目标成本后，方可继续签订合同。
在合同签订审批环节，必须对照合约规划、并考察费项成本付款规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，却不允许重复被其它合同选择，防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额，并与签证环节中的可能发生额…预计变更额?对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额有规划余量划出。当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成，根据实际完成工作量，将变更金额纳入项目成本
在合同付款环节，首先根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
根据上述的规范做法，我部在2010年即将进行以下工作：
一．全面推行各项目公司对合同文档进行管理，将合同按照总部成本管理部所整理的合同大类进行分类保存。合同文档规整后对于合同的借阅都需要进行管理。从而杜绝合同文本丢失的现象。从而保证公司对于成本分析和管理的基础。
二．依托信息化平台，推行合约规划的成本管理体系，要求各地公司合约审算部对应项目目标成本，参照标杆企业…如重庆龙湖地产?合约规划的模板，把项目目标成本进行合约分解，在项目推进过程中逐步细化和修改出适合国信地产的合约规划模板，便于后期业务部门根据模板及合同开展工作，提高工作效率。
三．推动成本管理部的标准化梳理工作，借助第三方平台梳理成本部的标准化工作流程、标准化应用文档，如招投标文件、各类采购合同、各类工作指引等。
四.建立成本管理的强控和预警机制，为了应对跨地区、多项目运作的管
理模式需要建立一套完善的成本管控和预警体系。对于成本超标情况能及时的予以提醒和强控。便于成本管理部门和业务部门及领导对于超标情况进行及时分析和总结。同时也为企业管理决策提供分析依据。
4.公司目前是如何进行可行性研究阶段的成本测算及项目各阶段的成本控制。
?二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。
?比较对象：最新版本目标成本。
?系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。
国信地产的成本控制从项目前期开始，项目开发前，先作好了扎实深入的可行性研究。在项目运作的过程中，采用“全过程动态管理”与绩效考核管理相结合的方式来进行，即按流程分阶段、分环节、分部门来进行成本控制，并建立奖惩制度，没有惩罚和激励机制就无法调动员工的积极性，这点很重要。
（1）项目策划和投资决策阶段。我部对可能发生的成本进行总体控制，并着重做好了以下三方面的工作：拿地15天后，配合总部的投资发展部召开项目启动会，搭建好有项目公司合约审算部人员参加的策划班子，之后30天内，完成投资决策阶段的技术性工作；编制投资估算，形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。
（2）设计阶段的成本控制。采用限额设计方式保证有效的成本管理，我部应着重关注两个问题：以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计重视方案的选择，按投资估算落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并强控设计变更和现场签证的管理工作。
（3）招投标与合同洽商阶段的成本控制。目前我司该阶段的工作质量不高，如何保证了项目的动态成本管理严格审批和结算可控，需要下大力气。
（4）施工阶段的成本控制。总部在编制或修订原赛普流程的基础上，还要完善成本计划和管控检查工作流程、落实成本管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和技术要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点控制对象；详细进行工程量计算，复核工程付款账单，严格经费签证；保证合同的执行和纠偏工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，重庆龙湖地产在严密的流程管理控制和加大审批难度方面值得借鉴。
（5）结算阶段的成本控制。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，我部必须服务并指导各项目公司建立了结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。总部的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确预控以及施工与结算阶段的变更严控。尤其重要的是：我部必须服务并配合好各项目公司：以严谨务实的态度，认真细致地做好每一个环节工作。通过事前成本管理，成本预测、成本决策的规范性、制度性，合约规划的科学性、目标成本的严肃性，成本管理的持续性改进逐步提升国信地产整体的成本管控水平。
一个很有效的建议就是采用“项目成本经理制”。即由各区域公司派驻项目成本经理到项目公司合约审算部跟踪目标成本的动态落实，将“责、权、利”三者落实到项目成本经理头上。项目成本经理管理团队是上市标杆企业---龙湖地产集团公司人才理念的具体体现。持续培养专业水准高、
敬业履职、富有激情和创造力的职业经理队伍，是我们国信地产成本管理和可持续发展的一项重要使命。
实行“项目成本经理制”的好处在于，区域公司的分管副总不用“事无巨细一把抓”，这对企业的可持续发展是很有利的，当一个项目出了问题时，几乎都是“组织机构”出了问题。搞好成本管理，必须提高“组织内”成本管理人才的执业素质、并建立一套相应的成本控制体系和制度来解决这个问题。项目成本经理如何监控好动态成本？借助成本软件，有以下经验可供分享：1.发现问题---每月成本回顾及审批，2.及时提醒---动态成本超过目标时，3.预警措施---动态成本超过即定预警值…目标成本总值的2%?时，
4.强控手段---动态成本超过目标成本总值的5%时，系统停止付款，必须调
整并建立新的目标成本，经审批后才能付款。
5.目前公司对目标成本管理、动态成本管理及责任成本管路等成本管理方法应
用情况如何？
目标成本编制执行情况---目前各项目公司基本能完成三个阶段的目标成本编制，但一些项目公司的领导对分阶段制定的目标成本重视不够，导致上会讨论、定稿滞后；导致这些项目公司在执行过程中成本控制出现偏离。
围绕月度和季度的动态成本与目标成本比对、分析成本超支原因后发现：一些项目公司的?目标成本动态分析表?表达不清晰，未能结合成本部提供的标准格式表格的要求，做好相关文件备查。如：根据目标成本四级科目的细项定期检查招投标及合同执行情况，建立标准化合同清单和招投标信息库，并逐步建立和完善合格（可试用）供应商管理体系方面，一些项目公司对目标成本、招投标及合同成本、实际发生成本三者之间的对应关系理解不够，虽然在合同统计与付款的成本台帐方面工作作了不少，但如何进行月、季度分类归纳总结，相关联子项的对比分析上缺乏经验。
在财务、成本监控预警报告，实时防范动态成本风险的分析、调控，严格控制超目标成本的各类设计变更和现场签证方面，一些项目公司“在以合同为中心”，强势控制“变更黑洞”、“款项超付”方面的意识和能力不足，方法欠妥，亟待提高。总部成本部2010年将在赛普流程的指引文件中，完善设
计变更及现场签证管理及考核办法。要求所有项目公司严格按流程和制度管控。
6.目前公司如何进行各类变更管理？如何控制设计变更和现场签证的随意发生？
如何进行合同的付款管理的？包括付款计划、付款进度及扣款等。
首先项目公司要认真领悟赛普流程及指引，吃透合同条款精神，了解本部门及本岗位对变更签证签署的权限、职责。其次项目公司各部门之间要相互沟通、相互制约、统一意见。合约审算、跟踪审计等相关人员要定期不定期深入施工现场，参加工程例会，掌握现场施工动态，及时解决设计变更对影响工程造价方面的问题。防止在结算过程中出现的扯皮。其三要求施工单位及工程部对合同外的设计变更、现场签证，按工程类别从头归类编号申报，不许跳号，（包括设计院下发的设计变更、技术核对单等），由现场监理签字后转交工程部过筛确认。对变更的理由、部位、初审预估金额等等进行整理，逐月统计汇总进入动态成本并上报。
加强跟设计单位的沟通也很重要，要主动跟设计人员联系，做好图纸复查、会审，在不影响工程结构安全的前提下，尽量减少建安成本。
另外每月的工程进度款的审核，应严格按照所签合同条款审核，除变更签证部分的工程量在申报进度款中不考虑外。出现进度滞后部分，标书内容中有，但现场没做或工程量减少的项目，验收不合格均应扣除。
工程部、合约部除按照合同付款管理办法，做好每月的月初付款计划、付款进度外，还在支付工程款时还应按合同约定需要扣回的款项同期扣回，如原材料的检测费、前期办证代缴费用、罚款等。
各项目公司已发生的变更的范围主要如下：
1、更改工程有关部分的标高、基线、位臵和尺寸；
2、增减合同中约定的工程量；
3、改变有关工程的施工时间和顺序；
4、其它有关工程变更需要的附加工作---指合同履行中发包人要求变
更工程质量标准及发生其他实质性变更。
无论上述何种变更，一旦发生，只能是参照合同相应条款、或者类似的
条款规定，甲、乙双方协商定价，从“事后”的“成本核算”层面去处理结果。
根据定位（产品）→设计（图纸）→施工（现场）→销售→物业（使用）阶段发生原因的不同，目前公司已发生的变更大致可以归结为以下四类：
1、设计类
设计优化、设计错漏修改、政策变化、技术规范修改、现场条件变化等。
2、现场施工类
施工工艺困难、施工进度要求、材料采购供给困难或找不到所需要的
合适材料、装修材料的定样定板等。
3、营销类
市场竞争、客户需求、定位及决策原因；主要指由于市场的变化，对
户型、建筑单体、公建配套等进行的修改，这一类变更在分期开发项
目的后期经常会出现；由于决策的变更，带来对产品品质档次要求的
变化等等。
4、物业类
物业管理需求，如使用功能上不合理等。
项目公司开发建设过程中多次出现的变更问题，亟待总结反思的经验教训主要有如下方面：
?一?产品定位阶段（设计前期）的经验教训是：
1、项目开发前期的产品定位异常重要，市场调研工作一定要做足做细做到
位。
2、如果项目体量过大，尽量争取分期报批，以便应对市场变化。
3、一旦项目开始实施，就要抓好开发计划、把控好开发节奏，尽量不要“拖
沓”，也拒绝对产品开发定位的随意更改；毕竟我们前期工作做得再细，我们对市场的预判和认识也是有限的，时间就是金钱。
?二?产品使用阶段（物业）中的经验教训是：
我部建议：把项目使用阶段物业的要求前臵，因为他们是和客户长期直接接触的一双眼睛，如果我们在方案设计或初步设计阶段，能够听到物业的声音和意见，将显著的降低“在项目实施过程中才发现设计不合理”或“后期使用不便”而
带来的变更成本，这对总建面20万平米以上住宅项目、商业地产项目等自带物业管理公司…国信物业?的开发项目、对品牌建设非常关注、准备锁定客户终身需求的国信地产来说更加重要。
将物业对产品的要求前臵，至少会在以下几方面得到有益的提升：
1、小区的流线设计（人流、车流）、照明设计、景观设计、安防设计、标识系统的设计，甚至小区垃圾房的安臵、垃圾收集点的设臵……
2、商业项目建筑体内部的各类设备的配臵和使用计量、内部动线的组织、内部分割、产品层次的分配和组合（租赁或销售）、产品功能的细化和丰富、客户特点的分析……
?三?产品设计和实施阶段中的经验教训是：
前面两个阶段，谈到的更多是关于变更在战略层面的一个成本控制思路，而到产品设计和实施阶段，就必须有实施层面的流程管控、节点控制和执行保证，以及执行结果的准确体现。
在这个阶段，变更的成本控制紧抓两点：“图纸”+“合同”。特别要重视变更的节点控制---图审，我部建议：
1）两步图审：一是初步设计图阶段、二是施工图阶段。
2）内外结合：内部封闭式单专业图审、多专业交互图审，外部专家审+施工单位审+监理审+物业咨询顾问审，以内为主，以外为辅。
3）不同阶段图审的企业内部图审问题标准集，作为审核参照。
4）特别强调总图、小区竖向图、景观设计图的分别和对应图审。
与建筑单体相比，室外环境的可变因素更多，室外景观设计的要求和评审标准不同、施工的季节不同、树形的不统一、种植后的养护不同、施工队伍水平不同等，设计变更是难免的，这些变更都会直接影响建设成本。为此，在室外管网开始施工前，要对总图、小区竖向图、景观设计图进行全面对应检查，根据单体与室外的标高、相对位臵，重新审视园区道路、景观与单元入口、人防出入口等之间的衔接，各专业对图纸进行详细拼对，争取大部分问题在这一阶段的图纸上解决，统一进行变更，以使道路、景观施工时尽可能避免现场变更与签证。
设计变更的执行控制是成本控制的重要环节，大家都知道，设计变更提出是合理的，又经过了严格的审核流程，如果没有很好的执行，会出现前功尽弃。
在执行时我司一些项目经常以下情况：
1.没有及时执行，除了造成增减设计变更引起的费用外，还要额外增加返工或拆除的费用，增加无效成本的同时，延误工期。
2.根本没有执行，由于涉及到与交付标准相关的内容，会最终引起客户的起诉，因此相对于第一种没有及时执行带来的后果更严重，而变更的费用却已计算。
为此，需要对变更的执行提供有效的管控和保证，除了在管理制度上、职责划分明确规定外，我部建议总部研发设计部和设计公司将变更指令下发到相关部门之后，强制要求各部门，特别是项目一线的专业工程师要将设计变更单内容在第一时间内标注到相应施工图纸上，或对图纸进行描改，如果内容太多可以索引的方式注明。这一强制要求的好处很多：
1）加强对设计变更内容的理解和记忆,古人说过，眼过千遍不如手过一遍，就是这个道理。
2）强制使现场的专业的工程师对设计变更和原施工照图纸进行对照，对变更部位进行审核，即变什么？不变什么？怎么变？现在是否已施工？
3）管过现场的人都知道，设计变更拿到手看过后就会放进档案盒或抽屉里保存，平时再看的机会不是很大，而施工图纸则是需要经常翻看的。如果我们把变更标识在施工图上，那么专业工程师平时任何时候翻看施工图纸，想不看到那些设计变更都不行，从而解决因遗忘而漏掉变更的执行问题。
4）最后，也是最有意义的一点就是，标注了设计变更的施工图纸是工程竣工图纸审核的最直接依据。我们知道工程项目竣工交付后，施工单位要绘制工程竣工图，即将施工过程中的真实情况反映在施工图上，经过监理单位和甲方的审核就成为工程的真实档案，如果没有进行日常的标注，那工程结束时，就需要把所有的设计变更拿出来，逐份对照审核，而如果我们在实施过程中就已经把各条设计变更在施工图纸上做过对应标识，那么这项工作就变得很容易了，因为现场专业工程师手里那份已经标识了设计变更的施工图纸就是现成的“竣工图模板”。
?四?关于变更的流程管控----变更的提出、归口和审核
我司项目变更的提出主要有甲方、设计单位、监理单位和施工单位，也有一部分客户提出，且甲方认可的。甲方内部又有营销策划、工程技术、合约审算、
客服（或物业管理）等业务部门，他们从各自的角度也都会对项目提出不同的变更需求，所以，针对所有的变更，各项目公司必须要有归口管理部门，并要有专人负责进行统一管理、统一编号、统一下发变更通知单至相关部门，做好变更目录、保证变更文档的完整性，并监督设计变更的执行落实（如图纸标注、完成标识等）。
建立严格的设计变更审核制度，短时间似乎降低了效率，但可以减少很多不必要的签证，更重要的是，可以减少和杜绝由于变更随意所造成的产品品质变化及与交付标准不统一的风险。特别需要关注的几类变更：如影响外立面、景观及公共部门装修效果的设计变更，就必须经过总部研发设计部（或项目公司总工程师）的审批，以保证变更后的内容与销售合同交付标准相一致。
施工单位提出的，监理公司认可的工程现场签证，我司工程管理中经常出现的可付款签证，一般涵盖以下方面：
基础超挖时（超过设计开挖深度）必须进行签证确认。
合同中未包括或未规定的工程内容的增减、结算方式的确认。
需要现场测量并复核工程量的工程变更内容。
施工图和设计变更以外的工作内容。
甲方原因造成施工单位材料人工的签证，误工索赔必须在发生前核准。
在工程设计变更指令发出时，施工单位已按原设计完成的部分或全部工作。
工程施工合同中约定必须签认的。
如遇需核定材料价格或合同中未明确价格、结算方式的项目，工程技术部应提前组织施工单位或材料供应商报价，合约审算部核价。
以下情况下，公司不予签证：
施工单位因违反规范和图纸设计要求施工而产生的返工。
施工质量问题及公司管理人员、监理在检查验收过程中发现的问题产生的返工。
因施工单位进度不能满足合同要求而产生的材料、人员、机械费用。
未移交给我司而产生的成品保护、材料被盗产生的费用。
凡属因设计变更引起的现场签证合并在设计变更中，不再另行出现场签证，以免工程量重复。工程技术部说明须返工项目和内容，并附?现场情况记录表?
和照片。
除了这些外，健全的制度约束、高度的责任心要求、强有力的执行力保障、合理的计划和时间的安排才是对变更进行有效的成本控制的更有力的保证。另外，建立科学的成本管理体系，变更与合同对应，一单一算、一月一结，并将变更引起的异常成本动态反映到成本月（季）度报表中，使管理层和业务层及时了解由于变更引的成本增减，提高全员对变更成本的管控意识。成本管理部也要定专人、定期组织总结、分析变更发生的原因，并有针对性的制定一些制度和政策进行控制和考核，都是房地产企业对项目开发建设过程中设计变更（广义的）成本进行有效控制的思路和方法。
?五?合同的严格管控
在房地产项目开发的全程周期中，变更的发生是不可避免的，既然如此，那么发生以后，第一时间要考虑的就是在“合同”中，双方对变更的发生是如何约定的！这个约定至关重要，这个“约定”是使我们对变更进行成本控制要把的最后一道关。鉴于此，我们在合同签署之时，就要对各种“可能”做好周全考虑，无论设计合同、施工合同还是咨询合同……
首先，不要漏签和重复签。无论涉及的是合同条件还是合同内容，如果在实施过程中补签，一定是被动的；不要重复签，房地产项目开发所涉及的合同体系复杂而庞大，有的合同的业务内容或业务范围就存在很大的交叉可能，提前注意划清界限。根据公司的过往开发经验和教训，逐步建立企业内部的标准的合同体系非常重要。
其次，关注针对专项工程的“设计+施工”的捆绑合同的变更条件的设臵和说明。比如幕墙、铝合金门窗、火灾报警、楼宇智能化等工程，由于此类工程专业集成度较高，一般的开发商很难对其设计或在其施工工程中对其实现专业的把控，常常出现前期一切推进良好，后期“被变更绑架”的尴尬“窝火”局面。
第三，关注实施周期较长、产生变更可能性较大的合同的变更条件的设臵和说明。比如总包合同、设计合同等。总包合同实施周期很长，不可避免的涉及大量变更，对它的变更条件的进行设臵和说明，可以对变更的成本控制打好基础；设计合同处于项目开发实施的前期，不确定性很多，发生变更的可能很大，全套
初步设计甚至施工图推翻重来的可能性很大，例子也很多，对它的变更条件的设臵和说明同样很重要。
?六?确定样板是减少变更和扯皮的有效保障
1）提前确定材料样板及工程样板，减少材料变化引起的价格重新确认；
2）提早进行工程标准层的施工，对工程标准层做实施标准确认：当单体主体封顶后，第一时间进行标准层施工；当砌体、开关插座位臵、给水表阀位臵、排水水管位、暖气片位臵、燃气管及表位确定后，再组织设计、营销、工程人员分别进行样板间评审。设计人员对照现场实体，很直观的对使用功能、合理性进行评审。营销人员针对实体与销售交付标准进行评审。工程人员对工程质量进行审评，以此作为工程质量样板。全部评审合格后，由设计部门统一对提出的问题和需要变更的内容统一归类并发变更，这样再开始大面积的施工，就可以减少由于设计变更引起的工程返工成本了。
3）提早进行工程样板房的施工，这对于实施室内精装修的项目来说尤为重要，是减少后期变更、实现成本控制的有效途径和方法。室内精装修样板，从公共部分的单元入口大堂→每层电梯厅→到户内厨卫的精装修（硬件）→户内全装全配式精装修（软硬件）→酒店式公寓、个性化定制……由于精装修涉及的部品更细，衔接口子更多，管理流程更复杂，现场实施效果的不确定性更大，投入成本更大，后期出现各种问题的可能性更大，面临交付压力更大，所以，提早进行工程样板房的施工，是不可省略的重要一步，为客户展示效果只是它重要职能的一方面，对成本控制部门来说，更重要的是，与研发设计部、工程技术部联动，及时梳理样板房的各类成本，寻找对应效果的性价比更高的理想替代品，分析总结装修实施各个环节已经和可能出现的问题，防患于未然，为精装修工程招投标和后期大面积铺开实施打下良好的基础，才是此阶段变更成本控制的关键。
7.公司目前成本计划、成本控制及成本核算的现状及要求
一、目前，我司成本计划按三阶段三步骤进行
第一版：可研阶段目标成本（也称投资估算），采用成本科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；
第二版：确定规划方案目标成本，采用成本科目形式，编制范围为项目整体，
定稿时间为项目详细规划方案确定后；
第三版：施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算，确定后对第二版目标成本的修订；
2010年工作思路：
1、就目前而言，可研阶段目标成本在公司已开发的部分项目中未能做到，今后随着公司规范化运作的需要，将逐步加强该部分工作。
2、积极推行限额设计，健全设计经济责任制。在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用成本限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。克服当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度，产生了增加工程造价的不确定因素。
3、逐步完善目标成本各阶段各步骤工作，学习龙湖目标成本制定，依据时间节点做到土地版、启动版、方案版、执行版各公司四个阶段目标成本，将成本管理工作尽可能前臵。
二、成本控制
以项目公司为主，总部成本管理部配合、跟踪进行动态成本的控制，及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。
目标成本因外界影响可能发生重大变化时，责任部门经理填写?项目目标成本调整申报表?，重新报合约审算部审核，经项目公司总经理审核后，送总部成本管理部审核，5%以内由成本部分管领导审批，5%以上由总部总经理审批。审批通过后，作为新的项目目标成本控制考核目标下发执行，由项目公司合约审算部负责调整各项目目标成本。
工程签证及设计变更等需要增减成本的动态事项，工程技术部根据现场情况提交初步评估意见，填写?工程签证申请单?报工程技术部经理审批，确需变更的，由合约审算部现场预算员进行初步估算提交估算报告。
由合约审算部进行预估造价变化，预计签证造成的成本金额变化在5000元
及以下的，由工程技术部经理审批，直接签发?现场工程签证单?；签证造成的成本金额变化在5000元以上的由项目公司分管领导（总工）进行审核，其中：10万元以下的，项目公司总经理审批，同时造价变化超过2万元，需报总部成本管理部备案；签证造成的成本金额变化在10万元以上的，报总部成本管理部审核，总部成本分管副总审批。签证通过后均由工程技术部经理签发?现场工程签证单?。由于设计变更审批通过和技术核定设计单位签署意见后引起的签证，?现场工程签证单?分别需要附上设计变更图纸或?技术核定单?。所有审批通过的签证单，同时抄送监理单位、合约审算部跟进工作、存档备查。
工程技术部建立?现场签证登记台帐?，将变更事项记入?现场签证登记台帐?，进行登记管理。合约审算部每月与施工单位核对，统计动态成本变化情况报成本管理部封存，签证款季度结算。
2010年工作思路：
1、逐步推行季度、月度动态成本回顾报告审批，主要进行三方面的评价：
（1）与目标成本对比。
（2）与上月动态成本对比。
（3）预估金额是否合理。进行过程跟踪检查落实，对超出目标成本单个费项、总额一定金额或差值比例的要进行预警、跳闸等动态付款控制。
三、成本核算
成本核算方面目前仍然还是以财务部会计核算为基础，成本管理部主要以控制工程成本为主，对销售费用、管理费用这类费用按百分比计入目标成本，动态成本的控制核算数据以财务数据为准。
针对工程成本，成本管理部在工程项目竣工后，会同项目公司对项目发生的整个建造成本情况进行全面的、系统的评价及分析总结，进行成本后评估工作。成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，编制?项目建安成本后期评估?报告，分析目标成本及动态成本的差异，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性，及时总经经验教训。
2010年工作思路：
1、依托成本总结交流会议，对于各项目公司以往的成本管理方面的经验、教训作一次全面的交流，整合成本管理方面的有效资源，在各项目公司之间搭
建统一的沟通、交流的平台，统一信息化平台下的成本管理意识，加强成本管
控前臵重要性的理念，共同提高全员、全过程成本管理水平。
2、加强人手，调动各项目公司相关人员加强成本后评估，按照地区的不同、
项目建设年度及各种物业形态分门别类收集整理出部分安装成本造价指数。除
归集所有相关成本基础数据外，重点要加强目标成本与动态成本差异性分析。
8.新项目拓展及工程采购招标过程中项目历史数据是应用情况如何？
目前主要采用各类WORD文档和EXCEL表格对各类历史数据进行归类汇总，由各项目公司定期不定期地上报总部成本管理部，成本管理部在收集的基础上进行各类经济技术指标分析，并进行统一的存档，以达到各项目公司间的资源共享。由于目前暂时还不能做到对全过程投资控制历史数据的沉淀，尤其是在前期可研、前期策划、方案设计阶段相关经济技术指标数据尚欠缺，未形成有大量数据的技术经济指标数据库，技术经济指标的分析往往只是个人经验数据的积累,缺乏规范化和可操作性，致使前期工作做得不够细致。
2010年工作思路：
1、希望能够借助信息化平台，更好地促进历史数据的沉淀及新项目的应用，项目历史数据保存在数据库中，将经验教训作为企业的宝贵财富不断积累起来；同时，通过网络和应用，所有成本管控人员都集中到同一个信息平台下资源共享。改变原有的条块分割、相对孤立的管理体制，可加强部门间的协同。信息数据传递更准确、更便捷。并使得成本管理业务流程规范化、程序化，使流程业务协同并进，提高运作效率。同时使决策有效地融合到成本管理过程中，便于总部领导决策。
2、完善合作单位评价制度，要求各项目公司对现有的监理单位、咨询单位、施工单位和主要材料设备供应商等合作单位进行跟踪，收集合作单位的资料，在一个合同执行完成后，我部门进行合作单位的资料汇总及分析评价形成红黑榜，并将评价结果反馈给各项目公司。建立供应商多维度立体考评体系，逐步增加战略合作伙伴。
9.目前是如何准确、快速的核算目标建安成本？成本核算项目如何在过程中控
制的若干合理化改进措施
成本目标核算必须实行“分级管控”，如一级——目标成本，总部管控；二级——合约规划，区域公司调控；三级——合同管理，项目公司日常主控；四级——工程量清单，主要由合同委托的中介机构…标底编制和跟踪审计单位?为甲方把控。相对应各级各层面的管控负责人如何合理授权，层层聚焦，需要对内制度管控，对外合同制约。
成本控制的前臵工作中要求总部成本管控如何协调好限额设计，如何在过程控制中，实时预警与强控。如何从财务的“事后统计”到成本管理以业务为中心的“事前控制”和“事中纠偏”。根据项目开发计划，提前编制招标合约计划。
规划设计阶段是目标成本和责任成本的形成阶段，此阶段要做好成本控制，在测算目标成本时，一定要根据项目定位、市场行情、预期售价、合理利润，倒逼“目标成本”。在保持总目标或主要指标不变的情况下，按照合约规划要求的四级成本科目，逐项细分。项目策划定位之初就应谋划宏观成本目标；项目前期：预估与测算；概念方案：目标成本提案；规划设计：目标成本设定；单体设计：目标成本细分；初步设计：技术措施与成本优化；施工图设计：实现目标成本落地执行及后期动态成本比较、分析、评估。随着设计的逐步深入和细化，各阶段的成本测算也逐步细化和准确，最终形成项目的执行目标成本。
“目标成本”是成本控制的前提。提前编制的合约规划中实际成本与预算成本、合同成本对比差异及其原因，分析期内成本超出的控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策等,一系列动态成本的跟踪检查、阶段性的回顾总结,是成本控制到位的保障。事前成本控制的机制，有助于制定目标---目标成本、明确职责----责任成本落实、跟踪执行----动态成本检查和业绩评估---优奖劣罚，拿数据说话。
招标采购的制度化、规范化是打造公平、公正、共赢、规范的供需合作平台，理顺和完善全员成本控制体系，有效进行目标成本过程控制的重要手段。2010年我部以下工作可做一些实质性的改进：
1.制定招投标管理办法，在2009年已完成的电梯、外墙涂料、铝合金门窗
的基础上跟踪评估，结合各区域公司的项目特点，着手大宗材料设备和
甲供材的集中采购办法的调研分析比较工作；
制造成本——直接原料及人工成本分析（一）直接原料成本分析 一般制造业，占比例最高的是直接原料，分析直接原料成本有几个要点。 1.需要掌握的分析标准 根据产品的结构、技术的规范以及原料清单，审定材料的项目及其使用的数量是否正确； 产品质量的好坏，在于产品的设计。如果一个产品的成本太高，和同行没有办法竞争，这时就需要在产品的设计上做一些修改，针对消费者的需求，决定产品的结构和技术规范。 审查材料使用量及损耗率是否正常； 确定本地制造及进口器材的范围与内容； 逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料每单位合理成本； 依据基准日材料成本或单价，审定当前各项材料成本或单价涨跌是否合理； 参考过去采购价格、市场行情或同业采购价格，确认合理的价格； 有无数量折扣使得单位价格下降，或不合理的付款方式使得单价上升。 2.材料用量差异分析 材料成本与原来预算之间有差异，第一个可能是存在量的差异。 产品设计、制造方法或程序变更，用料标准未随之配合调整； 有时实际的用量并不和原来设计的标准用量一致，例如生产出来的耗用量比原来设计的偏高，或者是工程师设计的时候没有考虑制作过程中的实际困难，标准太严等，都会造成用量差异。
所用机器或工具变更，或其效率增进或减退； 例如所用的机器、工具等有变更，都有可能增加原料的损耗。 材料质量低劣，或规格不合； 溢领材料，未予退库； 例如有些工厂在材料的领用流程上，控管得不是很好，造成成本有很大的偏差。 操作疏忽或生疏，废料超过标准数量。 3.材料价格差异分析 当确定了产品的结构以及规格之后，接下来就是它的价格。有时材料的价格会受到以下因素的制约而产生价格差异。 材料市价波动，市价往往和事先所建立的标准及预算有一些差距； 为求低价，未按标准规格采购； 承接非计划内的订单，紧急购料，价格和运费均较贵； 有时企业会有一些紧急订单，紧急购料会增加成本，或者有时候会因为缺某一种材料，用比较差或更好的材料来做替代品，这些都会产生价格的差异。 采购人员适逢低价大量购料； 缺乏某种或某等级材料，使用替代品。 4.控制直接原料数量 对直接原料数量的控制，有以下几个要点： 要有健全的材料清单 这样在生产产品的时候，生产部门到仓库领多少料，就有了一个客观的依据。 建立标准耗用率
结构设计管理及优化服务建议书 深圳市卓为建筑设计咨询有限公司 2014年1月10日
目录 一、公司介绍 (03) 二、对房地产项目设计优化的认识和理解 (04) 三、我司的服务承诺3333333333333333333035 四、我司的要求和安排333333333333333333035 五、设计优化团队的要求和安排33333333333333306 六、我司与业主的关系333333333333333333037 七、我司与设计单位的关系3333333333333333308 八、设计优化的类型和服务内容33333333333333309 九、设计优化工期33333333333333333333133 十、过程优化的优势 3333333333333333333134 结构设计管理及优化服务建议书 一、公司介绍 深圳市卓为建筑设计咨询有限公司是一家以专业化和精细化工作模式开展设计管理和设计优化的新型服务企业。公司立足于房地产公司设计管理和成本控制的延伸和补充，以国内先进的设计管理思路开展设计管理及设计优化工作，坚持做业主和设计院的桥梁。
公司成员均为业内设计管理技术骨干，具有深厚的专业功底、开阔的视野、丰富的设计优化和设计管理经验。经过多年的探索和实践，公司目前已建立完整的设计优化控制体系和成本算量控制体系，从而实现对项目设计阶段和算量对量阶段成本的双重控制。 公司秉承“专业成就价值”的精神，旨在实现业主项目利益最大化。自成立以来，先后为万科、中信、招商、佳兆业、龙光、鑫苑、蓝光、中铁、俊发、荣新、银海、广投等知名开发商提供专业设计优化和设计咨询服务，成功实现每个项目节省成本15%左右，得到甲方的高度认可。 二、对房地产项目设计优化的认识和理解 在目前房地产开发项目中，由于政府的调控和不降低地价，而建安成本中的人工等又在大幅上涨，造成房地产开发项目的利润很低，因此房地产项目的成本控制就十分重要。在房地产项目成本控制中，设计阶段成本控制决定了房地产开发项目的成本大格局，是房地产开发项目成本控制的关键与重点，其中结构和岩土在设计阶段的成本控制是最重要的。但目前房地产项目存在设计方案调整过多、设计进度很紧、设计质量比较粗糙、设计单位人员专业能力高低不同和成本意识不强、以及成本控制与设计人员利益冲突等问题，造成房地产项目在设计阶段成本难以控制。 通过对以上情况深入分析，为达到在满足结构安全、建筑功能和效果以及设计进度的前提下做到成本最低的目的，深圳市卓为建筑设计咨询有限公司综合自身设计优化工作的经验和特点总结出——设计阶段的成本控
万科集团（全套）成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。流程关键业绩指标流程关键点 2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。采购管理部：进行招标战略策划。 4.工作程序4.1.方案优化流程 4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息： 4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析： 4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内
的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部 分成本。4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：a.路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度（设置双车道或单车道加会车 区）.4.2.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：·土地利用a.地面露天车
浅谈成本核算优化方法 一、准确核算原主材料成本,提高原料暂估成本的准确性 原主材料成本一般占据产品成本的百分之五十以上,甚至达到八十以上。原主材料成本核算准确与否直接决定了产品成本的准确性。一般加工制造企业原主材料供货价格按协议锁定,暂估价格按合同约定计算即可。但有部分钢铁企业及相关行业,事先签订的采购合同价格为挂牌价格,最终产品结算价格按照当月产品市场价格指数确定,一般该价格都在发货月25日以后通知。一般企业成本核算会按照合同价格或计划价作为原料暂估价格,但合同价格或计划价与产品最终结算价格会有较大差距,部分月份超过300元/吨,造成原主材料成本核算不准确。财务人员可以积极与采购负责人沟通,及时获得当月采购原主材料的后结算价格,更新到相关的成本核算系统当中,按此价格进行原主材料的暂估入账,使当月的原主材料成本核算更加准确。 二、准确核算能源动力成本
1.能源动力消耗期间要与产量统计期间要一致。能源动力成本是除去原主材料成本,占产品成本第二大的变动成本项目。正常来说,排除大型的企业集团,一般中小规模企业所需的能源电、水、蒸汽等都是从外部采购,每月能源结算的抄表日期不统一,而产品产量按月统计,可能出现30天的产品产量对应28天或32天期间的能源消耗,造成了能源统计期间与产量统计期间不一致,致使产品的变动成本中能源动力成本不实。为了解决此问题,可以自行记录能源的月末表数,将能源按照存货管理,本月消耗但未开票的部分进行暂估。以电为例,具体做法是,上月抄表结算数A,上月月末表数为B,当月抄表结算数C,当月月末表数为D,结算开票数（C-A）,上月暂估数（B-A）,当月暂估数（D-C）,当月处里就是结算电量加上本月暂估减去上月暂估,即（C-A）+（D-C）-（B-A）=（D-B）,就是本月实际消耗的电量。 2.理顺自产能源项目核算顺序,保证自产能源单位成本准确。很多企业因生产需求,需要消耗氢气、氮气、压缩空气等特殊的能源介质,这些介质外部难以采购,需要自产,生产这些介质时需要消耗相关的能源产品,所以为了准确核算自产能源介质成本,需要理顺自产能源项目核算顺序。以笔者所在冷轧板生产企业为例,外部购入的电是220千伏的高压电,需要通过自己电站降压才能使用,生产净化水需要用外购原水、自产电,脱盐水需要净化水作原料,并消耗自产电。所以公司成本核算首先是合算自产降压电的成本,再核算净化水,然后再核算脱盐水,这样保证了自产能源介质单位成本的准确。
如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。
3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改
总之在经济危机的影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度 的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地 全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。 从战略人力资源管理角度出发，人力资源系统中主要包括以下几个模块：组织设计与组织分析、工作设计与工作分析、人力资源规划、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理。通过这些模块的相互作用以及提升，将人力资源合理的与企业其它资源有效结合，通过人力资本特有的属性，即创新性、再生性等各种与物质、资本的属性区别，呈几何级的实现公司利润最大化，保证公司低成本下最大的产出。以成本控制为目标，通过这一目标的实现考察人力资源系统中各个模块具体运行中如何保证该目标的实现，以下是人力资源管 理各个模块与成本控制的相互关系。 （1）组织分析以及组织设计模块与成本控制的关系。 组织是实现目标的实体平台，根据制度经济学的研究，组织运行中存在交易成本。企业之所以存，是因为在这种组织中所有的内部交易带来的成本低于市场交易行为引发的成本，即组织运行也存在成本，这一成本的高低决定于组织之间替换。企业作为一种以获取利润为主要目标的组织，其运行存在成本，这一
成本的底限是不高于市场交易成本，一旦企业中的运行成本高于市场，其带来的后果是业务的外包或者企业的倒闭。因此企业组织成本的控制成为人力资源体系中重要思考出发点，因此组织分析与组织设计从根本上而言是，降低企业的制度运行成本，提升企业的效率以及对市场的反应速度。合理的组织分析与组织 设计必然会减低成本，实现企业成本控制的目标。 （2）工作分析与工作设计与成本控制的关系。 工作分析涉及到企业内部的岗位编制，具体岗位价值评估等各个要素，以广义的运营管理角度来看，工作分析不仅包括了岗位个体的研究，也注重岗位之间的相互联系，即企业内部的各种流程。工作岗位是企业组织中的基本单元，企业组织的运行成本必然由工作岗位的成本构成，工作岗位以及工作流程所造成的成本扩大，必定会给企业整体成本带来压力，因此企业组织的成本控制最终依赖于工作分析与工作设计 的有效性。 （3）绩效管理体系与成本控制的关系。 绩效管理体系在人力资源体系中具有特殊地位，绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、 绩效反馈解决企业运营过程中的短板问题，为企业的运作提供有效的控制体系。绩效管理体系的最终目的是实现公司的战略目标，并要求以最低成本最短时间实现企业目标最大化。 绩效管理体系不仅仅关注了成本控制问题，具体是通过考核指标设定、绩效计划的安排解决成本膨胀 问题，而且绩效管理体系更加关注企业未来目标的实现，这种战略性的思维不可避免的要遭遇成本所带来 的压力，因此不仅是传统的财务考核模式还是现代意义上的平衡计分卡、关键绩效指标都关注成本。 绩效管理体系在成本控制的角度来看，不局限于财务性质的成本，还关注非财务的指标，包括客户指标、企业学习指标。这些非财务类指标没有直观的体现企业成本，但是在深层次上是对企业成本有巨大影响。因此绩效管理体系中以动态、循环的理念来解决企业绩效与个人绩效问题，从经济学的角度而言，是代理成本控制的良好方法，从纯粹的成本控制而言，是以财务类指标为直接对象，非财务指标为间接对象，依循各种成本影响因素逻辑关系，全面有效的控制企业的成本。 （4）薪酬体系与成本控制。 薪酬成为企业使用人力资源所支付的报酬，是企业运行成本的重要构成，即财务上的人力成本。合理有效的薪酬体系控制企业的人力成本，保证企业人员的稳定性，达到公司运营的连续性。科学的薪酬体系包括薪酬组成划分，薪酬分配，薪酬的设计等部分，薪酬体系设计也是人力资源模块中最能直观体现成本 控制的方法。 （5）人力资源规划与开发与成本控制。 人力资源规划与开发是基于人力资源的特殊性质而产生，人可以通过知识、技能改变企业中各种要素的组合，不同的组合将为企业带来不同的利润，这些组合源自于人知识结构、技能水平，人的知识、技能可以不断地更新，不随使用而消失，是企业产品与服务中具有高附加值的根源。而通过人力资源规划与开发，例如培训、轮岗、人生职业规划等方式对人力资源规划与开发，使得企业员工知识、能力、态度等各方面提升，这一系列的提升在长远或者短期内体现在企业利润扩大，成本得到控制。
如何做好成本管理工作 作者：阿超点击：1307 一、不应该消极地面对成本管理工作 在成本管理中常有二个认识误区： （一）盈利就是不赔钱； 从会计等式利润=收入-支出（费用）可以清晰地看出只要（收入-支出）的结果大于零那么就意味着盈利，反之就是亏损。因此人们把关注的重点放在了公式左边这个结果值是大于小于还是等于零上。而忽略了公式右边那“两位”。因此走进了“盈利就是不赔钱”的误区。不赔钱就是盈利没有错，但如果原本属于自己的收入没收进，原本不该支出的你支出了，这部分就导致了盈利数额减小，缩水了，因此我认为应该树立少收、多支、少盈利也是亏损的观念。 （二）存在的就是合理的。 本身我支持“存在的就是合理的”的观点。但问题是如何面对已经存在的事物，存在的确有其存在的理由，是主观、客观多种因素共同作用的结果。但世间万物都是在不断变化的。存在的可以消亡，不存在的可以产生。人最主要的任务是去改造世界。如果凡事放弃了主观努力那么一切都是被动的接受，这个世界还会如此多彩吗？ 说完以上二个认识误区，话题也就回到了主题——不应该消极地面对成本管理工作。其实少计算结算
收入，不严格控制成本支出，不积极弥补经济漏洞等现象都是消极进行成本管理的具体表现。进而转入下面的话题。 二、成本管理的核心工作是成本控制而非成本预测及核算 大家公认成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。这些内容涵盖了成本管理的全过程。每个环节都很重要都应做到做好。但凡事都有重点，我认为成本管理的核心工作应该是成本控制环节。试想一下，即便你成本预测如何准确、计划下达的如何周密，如果控制不利，那么你核算的结果再精确，以只能作为分析的素材，最终得出不合格的考核结果。成本预测固然重要，它直接为计划提供基本数据，是成本控制的基础工作，但不管成本测算得如何准，它都不代表实际成本。我们的重点是去控制成本。最终目的是把实际成本控制在预定的计划范围内。 那么我们在成本控制过程中，我们要做的就是在施工的全过程对影响成本的各种因素加强管理，采取有效的措施减少消耗和支出，及时纠正浪费和不合理支出。回到上次提到的人工费亏损话题，“有没有能够合理的利用人工，合理的安排进度，工种间能不能合理的搭配，以及项目有没有返工、窝工”是不是就是减少消耗，纠正浪费的问题呢？而“黑钱”、“回扣”是不是就是减少支出、纠正不合理支出的问题呢？ 黎海明“以包代管的模式我不认为是是管理利益的流失，我认为‘退一步海阔天空’，这符合当前建筑市场需求。” 的观点，恰恰说明存在“盈利就是不赔钱”的认识。事实将证明以包代管的管理模式是错误的，它严重阻碍了建筑企业自身管理水平的提高，早晚有走到尽头的一天。总包单位以这种又省心又赚钱的承包方式换来的是自身管理水平的停顿甚至倒退。如果仅把目光停留在现有国内建
要：施工企业是国民经济中重要的物质生产部门，施工企业的成本控制是一门高深的学问，只有按照经济规律办事，才能实现成本消耗合理化，建设产品的功能最优化，项目经济效益最大化。 关键词：成本管理延升资源消耗合理项目收益最大 施工企业成本管理的重要性已成为企业生产者与经营者关注的重点并能牢牢把握，借以获得经营效益。 然而，施工企业成本管理观念的延升，常常没有得到施工企业管理者的重视。目前，对工程前期成本费用的管理、工程竣工交付后相关成本费用的管理，没有进行的有效的预测、核算及控制，造成了施工企业本来应该获得或者快要到手的收益转而流失，从而影响了施工项目的盈利水平或出现亏本，不得不引起重视。传统的工程成本管理是：按照工程预算成本及工程项目的施工组织设计编制工程项目的计划成本，项目部门按照施工计划成本的相关要素组织投入，终而形成工程施工的实际成本。工程施工成本管理的任务局限在施工开始到工程竣工期间。传统的成本管理只适应计划经济时代的施工生产方式。 市场经济条件的成本管理观念和措施与计划经济时期相比已经发生了深刻的变化。市场经济条件下的成本管理就是要对成本要素的投入作必要控制及核算、分析、对比，采取积极的措施，把投入施工生产的各种消耗控制在最合理的水平。本文要阐明的是：在市场经济发育和完善的环境中控制工程施工前期的成本费用支出，管好工程施工前期必然发生的成本费用支出，掌控施工生产过程中的成本投入（物化劳动、资源消耗）、关好项目竣工后的成本费用支出闸门，以求实现成本管理科学化，资源消耗合理化，建设功能全面化，经济效益最大化。 第一、施工项目前期的成本费用管理
项目施工之前施工企业对拟承揽施工项目的市场调研、参观考察活动、广告宣传、企业风采展示、建设项目招标资料采集、信息论证、投标书制作、方案选定、事前评估、项目人员培训、施工准备等都必然产生正常的支出与资源消耗，而正确核算这些人力、资财的消耗及管理这些消耗的部门的支出，就形成了施工项目前期成本费用管理的主要内容。 施工项目前期成本的控制，是关系项目最终效益的基础工作。在其定“性”、定“量”方面，都必须牢牢把握，要根据国家的建设工程项目管理规范与工作量清单计算的相关规定进行调控，按照精益化的原则量入为出，从严、紧、省的角度把握，该投入的充分投入，不该支出的一分钱都不能乱花，切不可占“工程成本的比重”过多，如果前期的成本支出偏多，占了主体工程施工成本的“份额”。那么，工程竣工后的经济效益，必然会无法达到预期的经济指标。 前期工程承揽费用要设立专门账户核算，支出项目必须符合相关的财经政策的规定，承揽工程的前期费用总支出不得大于工程施工计划盈利总额的25%，以确保施工生产的成果在项目实施初期就得到保障。如单项工程造价为3500万元的工程，按照目前工作量清单中的利润水平测算其总利润额约为80万元，那么，这个项目的前期可以列支成本总额只能在20万元以内，如果前期的成本费用开支超过了计划盈利的25%，那么，最终工程施工的收益必然会受其影响。 工程施工的前期成本费用切实做到归结为实体项目核算，不得将甲工程项目的成本移到乙工程项目上，以保证单项工程成本的完整、准确，才能为工程成本检查、成本费用支出的经济活动分析提供真实的资料，实现成本管理的目标。 第二、工程施工全过程的成本管理 工程施工期间的成本费用管理是成本管理的关键。其重点为：
一、结构成本控制的意义 控制结构成本，并不会导致结构的安全储备的降低，而是要取消 掉其中的无效成本。结构成本的降低是指通过积极化的设计，在保证 工程质量的同时去除无效的结构成本，以达到最小的投入产出比。 二、结构成本控制的管理思路及方法 结构成本控制必须贯穿整个设计和策划的全过程，包括前期论证及策划阶段的地质情况调查、规划阶段的初勘、方案阶段的结构介入、扩初阶段对结构方案的优化、施工图阶段给设计院灌输成本意识及施工图配合阶段变更、签证的管理。 （一）设计院的选择（主要指扩初设计和施工图设计阶段） 1、更应注重对设计团队的选择，而不是对设计院的选择。 2、培养能长期合作的战略伙伴，但必须不只一家。 3、分阶段进行设计成果的后评估。 4、注重专业负责人的选择。 （二）设计费的合理取值 设计费可略高于当地的平均水平值、略高于设计院的心理预期，对于调动设计院的积极性，保证设计质量行之有效。 （三）设计周期的合理确定 对于一个项目来说，设计周期越短越好，因此要在保证质量、不增加成本的前提下，尽量缩短设计周期，这就需要在决策导向上予以保证，并合理利用工序的前置和搭接时间，积极推广标准化设计；另外，要想快，创新点就要尽量少。 （四）设计过程中必须控制的关键环节 1、结构体系的确定及主要平面布置图
2、基础的选型及设计图 3、电算模型及计算系数的取值 4、地下室的布置及样板配筋图 5、标准层的布置及截面配筋图 6、结构转换层的布置及配筋层图 三、事前控制的要点 事先控制是成本管理的重中之重，并且是全过程的！ （一）限额设计（合同的引入及应用） 1、限额的内容——应该是那些可控的、易离散的。如钢筋和砼的含量，停车位的面积等） 2、限额的数值——应比市场水平略低 3、限额的弹性——具体项目允许适当的调整范围 4、双赢的思想——奖罚分明 （二）必须重视和提前输入的技术原则 1、《结构设计统一技术措施》 2、《结构设计总说明》 3、《标准构造做法》 （三）施工图审查公司选择 1、沟通时机——尽早沟通达成共识，避免大的设计修改和返工。 2、沟通内容——注重在规范的边界或有争议处，如超限的判断、 裂缝宽度、短肢墙体系的定义、配筋等。 （四）对一些垄断部门——供电、供水、燃气、规划、人防、审图等，
XX地产有限公司 成本管控工作思路 合约审算部 5月 目录 一、序言
二、管控思路总述 三、管控核心内容 四、管理制度文件 五、分阶段推进工作计划 六、组织体系构建 序言 XX地产有限公司旗下XX项目, 被誉为”一本房地产开发的教科书”, 在房地产开发项目进程中能够想见的和超出预期的各类型常规问题、偶发事件, 在本项目一期开发进程中层出不穷, 各种管理环节出现的失误、漏洞, 均可归集到成本层面暴露出来, 由此可见, 成本管控不但在成本部门更涉及项目开发的全生命周期。 下面从管控思路总述、管控核心内容、管理制度文件、分阶段推进工作计划和组织架构构建五个方面进行说明。
成本管控思路总述 , 在高效推进XX项目二期、三期成本业务工作的同时, 我们梳理成本管控流程, 提出全生命周期成本管控的总体思路, 以项目定位阶段的成本策划为起点, 以项目成本后评估与成本数据收集为终点, 充分认识各类管理问题最终均可暴露为成本问题这一本质, 力图深挖成本表象背后的管理根源, 前置化开展成本管控工作。 全生命周期成本管控: 即成本管理是贯穿项目开发全过程, 涉及项目开发全部环节, 全员全面参与的活动。 其核心管理工作包括: 项目拓展项目论证项目策划设计管理招标采购工程管理销售管理客服管理物业管理 成本匡算目标成本 合约规划 动态成本成本核算 招合变维修改结后评 成本数据资 定期回 成本管控
成本管控核心内容 基于以上对全生命周期成本管控的分析, 依据集团对房地产开发项目成本管控的现行制度, 公司成本管控的核心管理工作是:
资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。 成本管控核心工作内容
成本管理 产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理。 一、物料成本管理 1、降低采购成本 1..1不断开发供货商，营造竞争局面，经过工程, 品质的稽核及小批量试验后, 列入<合格供应商名册>, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力。 1.2向供应商要利润，在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。 1.3注重合同，在制订采购合同时,要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同, b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚。 2、降低物料储存成本 2.1对货仓执行安全库存和最高库存管制。 ⑴对专用材料，有订单才去买，需用多少才买多少。 ⑵营业部要经常和客户沟通，搞清楚客户以后的订单会有多大，方便我司备料，当客户订单减少时，提前通知我司不要补充材料。 ⑶常用材料，根据每日生产用量和采购到料时间确认安全库存。 2.2对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制。对历史原因形成的客供料多数且无法用到别的产品上时，应在发料时先进先出，避免材料变质，如果连续2个月和客户对账还是多料，经授权后出售给回收公司。 2.3不定期对重点物料进行抽查，增强仓库管理员的责任，发现有缺少毁损的，及时查找原因并采取补救措施。 3、降低损耗成本。 3.1少料多领，仓库应对生产部按BOM配套发料，生产部门应分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈、氧化等损耗情况，还是分批领用妥善一些。 3.2管控超领，如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：
节约成本奖励制度 为鼓励员工积极提倡节约减少浪费，推动管理创新，增强内部活力，发觉各类有利于公司发展又能节约成本，并能达到提高工作效率，优化流程，降低成本，促进公司增产郑晓，彰显“注重细节、追求完美、争创卓越”的企业文化精神。特制订节约成本奖励制度。 1使用范围 本制度所称的节约成本，是指公司所有员工提出的节约成本、该井工作流程或管理创新的合理化建议，以及创新开发、技改、生产成本、老公成本、管理成本等诸方面节约成本的构想和方案。 1.1 节约成本建议的手里范围 A、工作流程、工作标准及安全措施的改进。 B、技术创新、产品改性改良 C、工具、设备、仪器的改进 D、原辅材料替代、能源节约和三废利用的建议。
E、降低成本、优化岗位及人员、提高效率和工作合理化等事项 1.2 以下内容部在手里范围内 A、工人的事实或正在改善的 B、已被采用过或前已有的重复建议 C、在正常工作渠道被指令执行的(本职岗位职责范围) D、无具体事实方案的建议 2立项分类 A、重大项目:年创造利润10万元以上的 B、一般项目:年创造利润10万元以下的 C、QC管理项目:对参照质量管理基金奖励办法 3成本节约奖励评审小组的组成与工作职责(以下称:评审小组)
A、评审小组的组成:质保部、研究所、技术部、生产部、设备部、采购部、营销部、财务部、总经办、人力资源部共同抽调人员组成。节约成本的论证评估，又质保部为主裁判。 B、分工: 1)质保部为节约成本评估小组主管负责部门，并负责项目的过程跟踪管理。 2)人力资源部负责节约成本方案的材料收集、负责登记、传递、存档、项目结束后奖励的落实等工作。 3)总经办负责会议的召集、项目实施过程的跟踪 4)研究所、技术部、质保部、生产部为技术审核权威核心成员部门 5)采购部为材料渠道来源信息分析和测算权威部门 6)营销部为代表客户满意度评鉴权威部门
国瑞企业总部基地龙瑞苑住宅 5#、6#楼及地下车库工程 节约成本与优化方案 编制： 审核： 批准： 西山煤电建筑工程集团有限公司 二零一四年五月
目录 一、工程概况 二、施工部署 三、施工成本的因素分析与控制 四、施工过程中具体控制方法 五、对建设单位的合理化建议
一、工程概况 1.1、工程概况 山西茂翔盛房地产开发有限公司开发国瑞企业总部基地龙瑞苑住宅5#、6#楼及地下车库工程位于太原市城南龙城新区内，北侧为龙城环路，南侧为许坦渠和龙城南街，西侧为平阳路。 5#楼总建筑面积28166.28㎡，其中地下建筑面积3705.75㎡，地下一层高为3.7m，地下二层层高3m，地下三层层高3.6m。其中1～32层地上建筑面积24460.53㎡，层高均为3.0m。建筑总高度为96.75m，室内外高差0.45m。建筑功能地上建筑为住宅，地下建筑功能为丁类库房，地下停车场，设备用房及人防工程。 6#楼总建筑面积27983.47㎡，其中地下建筑面积3646.22㎡，地下一层高为3.7m，地下二层层高3m，地下三层层高3.6m。其中1～32层地上建筑面积24337.25㎡，层高均为3.0m。建筑总高度为96.75m，室内外高差0.45m。建筑功能地上建筑为住宅，地下建筑功能为丁类库房，地下停车场，设备用房及人防工程。 地下车库建筑面积约10010㎡，地下两层，地下一层高为4.8m，地下二层层高3.6m。其中地下一层建筑面积约5049.6㎡，地下二层建筑面积4960.4㎡。地下一层为机械车库，地下二层平时为平层汽车库，战时为甲类核6级（常6级）人防物资库、甲类核6级（常6级）二等人员掩蔽所，以及人防电站。 1.2、相关参建单位 建设单位：山西茂翔盛房地产开发有限公司 监理单位：山西神剑建设监理有限公司 设计单位：山西省建筑设计研究院 勘察单位：山西省勘察设计研究院 监督单位：太原市建设工程质量监督站 施工单位：西山煤电建筑工程集团有限公司
作者：xx点击：1307 一、不应该消极地面对成本管理工作 在成本管理中常有二个认识误区： （一）盈利就是不赔钱； 从会计等式利润=收入-支出（费用）可以清晰地看出只要（收入-支出）的结果大于零那么就意味着盈利，反之就是亏损。因此人们把关注的重点放在了公式左边这个结果值是大于小于还是等于零上。而忽略了公式右边那“两位”。因此走进了“盈利就是不赔钱”的误区。不赔钱就是盈利没有错，但如果原本属于自己的收入没收进，原本不该支出的你支出了，这部分就导致了盈利数额减小，缩水了，因此我认为应该树立少收、多支、少盈利也是亏损的观念。 （二）存在的就是合理的。 本身我支持“存在的就是合理的”的观点。但问题是如何面对已经存在的事物，存在的确有其存在的理由，是主观、客观多种因素共同作用的结果。但世间万物都是在不断变化的。存在的可以消亡，不存在的可以产生。人最主要的任务是去改造世界。如果凡事放弃了主观努力那么一切都是被动的接受，这个世界还会如此多彩吗？ 说完以上二个认识误区，话题也就回到了主题——不应该消极地面对成本管理工作。其实少计算结算收入，不严格控制成本支出，不积极弥补经济漏洞等现象都是消极进行成本管理的具体表现。进而转入下面的话题。二、成本管理的核心工作是成本控制而非成本预测及核算 大家公认成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 这些内容涵盖了成本管理的全过程。每个环节都很重要都应做到做好。但凡事都有重点，我认为成本管理的核心工作应该是成本控制环节。试想一下，即便你成本预测如何准确、计划下达的如何周密，如果控制不利，那么你核算的结果再精确，以只能作为分析的素材，最终得出不合格的考核结果。成本预测固然重要，它直接为计划提供基本数据，是成本控制的基础工作，但不管成
《人力成本分析与控制方法》人力成本主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。 包括： 直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利；间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。 通常情况下，薪酬包括两个部分。一个部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。 一、人力成本的概念 人力成本是薪酬和人事费用的总和。 （一）人力成本的范围 人力成本的范围可以列为三个部分： 表1-1人力成本的范围 1.第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业所付的报酬； 2.第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。 3.第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外
开发的招聘费用。这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。 直接成本指员工的直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：如社会保险、商业保险、住房公积金等。开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。 （二）人力成本的固定成本在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。如：某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。 1.基本固定。高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。 如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。 2.相对固定。是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、iso专员。公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。 【案例1】
毕业设计作品 课题名称某公司的管理费用的优化方案设 计 姓名张三 班级201X级会计X班 专业会计专业 系部财经系 实习指导老师王五 院内指导老师李四 提交时间： 2019 年 5 月 10 日
目录 一、企业简介 (1) 二、调查概况 (2) （一）调查时间、地点 (2) （二）调查目的 (2) （三）调查对象 (2) （四）调查方法、调查人员 (2) 三、清三众连接器厂成本管理存在的问题 (2) （一）缺乏管理的意识观念 (2) （二）管理管理缺乏真实性 (3) （三）成本管理的范围受限 (4) 四、完善乐清三众连接器厂成本管理的措施 (4) （一）引入科学方法 (4) （二）明确管理方向 (5) （三）加强成本与质量的协调性 (5) 参考文献 (6)
于全球竞争变得越来越严重，给中小企业的发展带来了很多不确定性，企业必须要在发展中寻找适应的生存空间。知识经济的到来不仅改变了现行的成本会计环境，而且改变了现行的生产管理模式。在经营管理上要全面决策和管理管理，而不是专门的职能管理，因此就需要将目标放到更远位置上，这种变化将为带来一系列的转变。企业就需要结合成本会计理论和实践的需要，打破传统的思维模式，严格对成本进行科学有效的控制，降低生产成本，重视成本管理的问题，特别是在战略层面上的考虑，需要采用作业成本法等现代成本会计方法，使企业在市场上立于不败之地激烈的竞争，并为其发展战略的实施奠定了坚实的基础。因此，摆在中小企业面前的一个重要问题就是如何加强企业的成本控制，而要达到这一目的就必须高度重视企业在成本管理中的管理。 乐清三众连接器厂生产成本管理的现状分析 一、企业简介 三众连接器厂位于中国浙江乐清市，成立于1994年。三众连接器厂主要生产射频同轴连接器[2]，有近30个系列，2000个品种，主要产品有国际SMA、SMB、SMC、MCX、MMCX、CC4，SSMA，SSMB，SSMC，BNC、TNC等产品系列均符合iec169，MILC - 39012，DIN。公司已成为标准化运营、航天、电信、通信、仪器仪表等安防行业的主要供应商之一。三众连接器工厂是专业生产、加工、销售射频同轴电缆元器件及连接器的专业厂家。公司的年营业额700万元/年- 1000万元/年；公司通过ISO 9001管理体系认证，员工数量超过百人；是一个典型的中小型制造企业。图3.1是三众连接器厂职位分配图：
成本控制工作计划 成本控制工作计划 要做好清点、回收、整理、堆放，尽量加速周转，并及时退场；合理安排储备，减少资金占用。 （4）机械设备人员的责任： 合理选择机械设备的型号规格，充分发挥机械设备效能；合理安排机械设备施工，提高机械设备利用率；严格执行机械设备维修保养制度，确保机械设备完好。 （ 5）财务成本员的责任： 按照规定严格审核各项成本费用；建立财务收支计划制度，平衡调度资金，控制资金使用；建立辅助记录，以便对资源消耗进行有效控制；开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析；协助项目经理检查、考核各部门、各单位的责任成本执行情况。 3、实行对分包成本的控制： 这也是影响成本控制的关键，主要分为施工队分包成本控制和生产班组（架子队）责任成本两个方面。 （1）施工队分包成本的控制主要有分包工程的工程量和单价的控制、估工和点工的控制、坚持奖罚制度以提高队伍的积极性。 （2）施工班组的责任成本控制就是对分部分项工程进行实际成本控制，并与施工项目外包成本进行比较分析。 （五）降低施工项目成本的途径和措施 降低施工项目成本的途径是开源和节流，控制成本是节流，开源即增收降低成本也是一个有效途径。增收主要有以下几个途径：
1、认真会审图纸，在保证用户要求和工程质量的前提下，提出积极的修改意见。 2、加强合同预算管理，增创工程预算收入。 3、制定先进的、经济合理的施工方案。 4、落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益。 5、组织均衡施工，加快施工进度。 6、降低材料成本、提高机械利用率。 7、用好用活激励机制，调动职工增产节约的积极性。 三施工项目成本分析和考核 施工企业的成本控制情况最终反映到成本分析的数据上来，施工项目的成本分析就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；同时成本分析可以增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。 我们在实际施工成本控制过程中主要采用综合成本分析方法，主要分为4个部分成本分析。 1、分部分项工程分析是施工成本分析的基础，分析的方法是： 进行预算成本、计划成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。预算成本来自施工图预算，计划成本来自施工预算，实际成本来自施工任务的实际工程量、实耗人工河限额领料单的实耗材料。 2、月季度成本分析是施工项目定期的、经常性的中间成本分析，通过月季度成本分析可以及时发现问题，以便按照成本目标指示的方
***有限公司 成本管理体系优化设计方案 方案制定： 方案审核： 方案批准： 版本号： V 1.0 深圳***有限公司 2017年7月
目录 1、****成本管理现状分析 (3) 1.1成本管理在企业经营中的重要性 (3) 1.2成本管理现状分析 (3) 1.3成本管理体系优化需要具备的条件 (4) 2、成本管理体系优化整体思路 (5) 3、****成本管理体系优化设计方案 (6) 3.1确定成本核算对象与核算细度 (6) 3.2设立成本中心 (6) 3.3确定成本项目、分摊标准与成本习性 (7) 3.4确定期末车间在制品成本分配标准 (9) 3.5进行成本计算与成本分析 (9) 3.5.1.成本计算 (9) 3.5.2.成本分析 (12) 4、成本管理体系优化实施步骤 (15)
备注：以下成本方案在V1.0基础上和财务陈总进行讨论，主要针对费用分摊方式方面进行确定，即： ?无MES系统的车间按产品产量*产品标准工时； ?有MES系统的车间按产品实际工时。 7月11日在V2.0基础上同日本专家讨论，补充了对动力费用与辅助材料费用的归集分配方法建议（详细见Page 9说明）。
1****成本管理现状分析 1.1 成本管理在企业经营中的重要性 成本状况是企业经营决策的重要依据，因此成本管理在企业经营中居于重要地位。理想的成本管理体系应满足以下要求： ?满足对外财务报表信息披露的要求。成本信息的准确性对财务报表的真实性和准确 性产生影响，这要求企业准确核算产品成本。 ?提高对外确定报价的科学性。科学的价格是建立在准确的产品成本核算基础上的， 由于目前企业成品客户规格型号多，而且不断有新的产品需求，如果不能进行准确的成本核算，将给产品对外确定报价带来困难。 ?实现内部降耗挖潜。在建立科学的成本核算体系的基础上，通过对不同时期、不同 产品、不同生产环节、不同成本项目的成本变化情况，找出存在改进空间的方面，并采取措施不断降低成本。 ?进行科学的产品决策，提高整体盈利能力。通过准确核算每种产品甚至客户订单的 成本，在此基础上进行产品盈利能力分析，将资源重点投向盈利能力强、有增长潜力的产品，淘汰盈利能力差甚至不盈利、市场空间小的产品。 1.2 成本管理现状分析 1、目前成本核算方式。 每月将所有材料领料金额、所有发生的直接人工、制造费用全部加总，再按所有产成品按其成本定额（数量*单位产品计划成本）分摊材料成本，通过Excel核算成本后，导入K3系统，从而核算出出库成本和销售成本。 2、存货成本核算。 目前存货核算通过K3 Wise导出数据在Excel进行加权平均成本核算，再将核算后的Excel电子表导入K3 Wise系统，再进行出库成本、销售成本的存货核算。 针对以上无论实际成本核算还是存货成本核算方面，现有的成本核算体系比较粗放，成本管理的基础工作较薄弱，同时源头数据粗放，也导致难以准确核算产品成本，无法