华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍
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集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......
针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。
一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？
谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。
华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。
二、华为IPD的实践历程
早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。当时，招聘了一批工商管理硕士进入华为内部进行管理优化。当时项目组“闭门造车”、“纸上谈兵”，根据自己对研发管理的理解，拿出了一套的研发流程变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD 变革因为种种因素，效果并不符合预期，这是一次失败的尝试！
后来，任正非亲自带领团队到美国、日本等发达国家的优秀企业进行参访和学习，尤其是到IBM、微软等公司进行学习取经。
1999 年年初，通过比较分析，华为正式决定花高价请IBM洋顾问来帮忙解决问题。项目启动之前，IBM 报价4800 万美元（当时约5.6亿元人民币），相当于华为公司一年的利润！
华为的财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，能否负责承担项目风险？”由于IBM 是一口价，任正非只问一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM 的代表沉思片刻，说能。于是，任正非拍板定了项目。加上实施与IT 等费用，整个变革共计花了20 亿元人民币。IBM则派出70位顾问，驻扎在华为5年。目前看来，当时花20亿是值得的，不得不佩服任正非的眼光和魄力！
根据IBM 顾问的方法，华为的IPD 项目分为关注、发明和推行三个阶段。
在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
发明阶段的主要任务是方案设计和选取三个试点PDT，按IPD 进行运作。
推广阶段是逐步推进的，先在50% 的项目中推广，然后扩大到80% 的项目，最后推广到所有项目。
华为1998 年8 月启动调研，1999 年4 月启动IPD 体系建设，2001年7 月导入试点项目运行，IBM 顾问密集服务期持续了27 个月。在此基础上，华为在项目实践的基础上，按照“先僵化，再固化，后优化”的方针，持续对业务体系进行变革和优化，一直到2016 年推出“日落法”，开始进入固化阶段。
1、系统诊断
经过半个多月的访谈，IBM 顾问对华为的研发与创新管理现状做出了全面的剖析与诊断，在1998 年9 月20 日的报告会上提出了华为研发管理问题，包括：缺乏可用、及时的市场需求是导致产品重定向和产品失败的最主要因素
缺乏系统工程是项目重定向和产品失败的第二大原因
华为缺乏一个好的开发流程，阶段定义不明确，没有业务决策评审点，导致延迟和低效。没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；
组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政，造成内耗；
专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，这些“英雄”的成功难以复制；
无效的项目计划导致项目管理和项目执行混乱
在支持其它关键开发活动方面缺乏IT工具，导致产品开发质量不好、开发进度延迟及重复开发
…
这些问题直接触到了华为的痛处，汇报会结束后，任正非庆幸地说：“这次请IBM 当老师请对了，华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。”
2、采用“先僵化，再固化，后优化”的方法学习IPD
任正非强调，华为在管理方面主要向IBM 学习，先学会IBM 的管理方法，再考虑学习其他的管理方法。
面对研发部门和市场部门的排斥、抵触，1999 年11 月16 日，任正非在IPD 第一阶段总结汇报会上提出“先僵化，再固化，后优化”的变革方针，五年内不许任何改良，五年之后局部改动，十年以后才能结构性改动。
他说：“我们是要先买一双美国鞋, 不合脚, 就削足适履。”
3、组建一支强势团队学习和导入IPD
任正非强调，一定要挑选沉得下心、责任心强的员工加入IPD 团队，一定要踏踏实实、认认真真地学习，不要自以为是。
IPD 项目组成员要流动，每月评估一次项目组成员的胜任度，要将不理解、不认同IPD 体系的人赶出项目组。
他说：“就IPD 来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。IPD 关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。
华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳者学习。”
他要求员工参加IPD 项目全流程，试点小组中每个角色要有两个人，便于滚动推广。不要把IPD 行为变成研发部门的行为，IPD 是全流程的行为，各个部门都要到IPD 里来。
每个试点PDT 的小组里面要增加两个财务人员、两个采购人员、两个生产计划人员……一个是观察员，一个是主要的小组成员，等PDT 试点结束，要扩展到另外一个PDT的时候，那个主要的小组成员退出来，观察员承担主要职责，并再增加一个观察员。
经过这样的不断滚动，可以让公司的所有中高层干部全部“滚动”参加一次实践。这也是对他们的前途负责的一次培训。
4、导入试点项目运行IPD
2000 年5 月17 日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSCa6.0产品作为
IPD 第一个试点，在IBM 顾问的指导下，研发周期长达10 个月，完成了首次试运行IPD 流程。经过三个产品历时一年的试点，IPD流程的实施在华为达到了比较好的效果，产品研发总周期缩短了50%左右。
2002年进行产品线组织及运作大变革，使研发组织彻底地从统一的大功能部门，变成担负E2E职责和使命的产品线，并从组织到干部，从考核激励到运营管理体系上，完成了以产品线为运营中心的管理与组织变革，使产品线和IPMT在人事组织/治理运作及责任和权利上完全一致起来。这是IPD从2001-2002年走出低谷，不断迈向成功的关键
2002 年，所有新启动的项目都按照IPD 流程来运作。在项目立项的时候，便成立跨部门的团队共同负责端到端的产品开发工作。
华为在1998年还没进行改革的时候，销售额只有区区89亿人民币。经过一系列的改革，华为在2003年的销售额就达到了462亿人民币，2005年更是突破667亿人民币，实现了质的飞跃！华为用实际行动证明了这套体系的科学性，不少企业也纷纷加入学习IPD研发经营体系的行列来。
三、IPD的定义
很多企业家都会问：IPD咨询为什么会这么系统化，而且需要长期进行管理变革？IPD到底是什么？
SEI软件工程研究院认为IPD是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。
谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD 是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD 不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。IPD的本质是从机会到商业变现。
因此，IPD其实不仅仅是“流程”，IPD其实是一套指导企业如何产生商业价值（如何做好生意）的“业务管理逻辑”。
四、IPD的历史演进
IPD是从哪里来的？它的理论基础是什么？
1986年，最早由美国PRTM公司提出了“产品及周期优化法“（缩写PACE）的概念，1992年，出版该书。
20世纪90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到广泛应用
20世纪末，由美国IBM公司以PACE为原型，集合多种先进工具形成IPD体系。1992年，蓝色巨人IBM曾因企业庞大和机构臃肿而陷入困境，IBM前总裁郭士纳临危受命扭转乾坤；2002年，郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》一书中，编者曾这样评价郭士纳的功绩：一是他保持了IBM这头巨象的完整；二是使IBM由生产硬件转型到服务上来；三是把大象跳的舞编成了IPD这一首舞曲；书中详细描述了IPD在IBM的诞生过程及带来的变化。
IPD体系在IBM推行获得成功之后，又在波音公司、华为公司成功推行，并帮助其大大改善了其公司业绩
IPD的体系框架
不同企业对IPD体系实践深浅程度不同，IPD的体系框架有很多版本。其实，
就算是在华为公司，从1997年至今，IPD无时无刻不在变革改进中，因此，华为的IPD体系框架是实时适配战略需要和打通业务运作的。
网上流行比较多的IPD框架版本是下面的图片，但这已经不是华为的最新IPD 体系框架。
在这里，谢宁老师将华为最新的IPD体系框架粘贴出来，供大家参考。
在IPD的业务框架中，有很多管理模块，核心的业务管理模块有战略管理、产品路标管理、需求管理（即OR）、产品实现、技术管理体系，还有相关的支撑业务流程和使能管理等等。限于本文篇幅，以后再另撰专文对相应管理模块进行详细介绍。在此，仅仅提供核心管理模块的架构供各位参考。
六、IPD的核心思想
集成产品开发管理IPD有如下核心思想：
基于市场的创新，以商业成功为目的
产品开发是投资行为
产品开发是“产品包“的开发，快速高效地推出产品，在设计中构筑质量和成本优势
构建端到端为商业持续成功负责的开发组织，跨部门协同
端到端的结构化流程
产品开发和技术开发分离，货架与共享技术
职业化人才梯队建设，激励、拔高人才成长
对于这些核心思想，仅仅从字面上，貌似很容理解,而且这些理念也是很多企业和员工或多或少在实践的。但是，谢宁老师发现绝大部分企业和研发骨干对此理解不深刻、不到位的。例如，针对“IPD是基于市场的创新”这一条核心思想，”在企业内训和IPD变革咨询项目中，谢宁老师往往会抛出几个问题（如市场是什么？市场包含什么？市场驱动的本质又是什么？...）让大家深入思考，再结合一些经典案例和实践案例对此一一讲解。
另外，我们该如何理解“端到端的结构化流程”，流程仅仅是一系列将输入转化为输出的活动吗？谢宁老师认为，这些认知没有理解到业务流程的本质。
七、IPD实施所带来的收益
IBM 实施IPD 三年之后，产品开发流程得到了重大改善，多项指标被刷新：高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品上市时间从50 个月减少到10 个月，低端产品上市时间少于6 个月；
研发费用占总收入的百分比从12% 减少到6%；
研发损失从起初的25% 减少到6%；
产品质量得到提高，人均产出率大幅度提高，产品成本降低。
根据国际著名PRTM 咨询公司的分析，成功进行IPD 变革给企业带来的好处如下：
产品上市时间缩短40% ～ 60%；
产品开发浪费减少50% ～ 80%；
产品开发生产能力提高25% ～ 30%；
新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
简而言之，成功进行IPD 变革可为企业产品带来如下好处：
多：收益多——销售额/ 销售收入、利润/ 利润率、新产品收入贡献比（NPRC）、核心技术/ 专利数。
快：开发快——TTMa/ TTPb。
好：质量好——客户满意度、缺陷率/ 返修率。
省：运作成本低——管道效率、开发费用。
通过IPD 变革，对公司整体价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理，采用合适的IT 工具与系统，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使整个开发过程更加高效。
八、我们该如何理性看待集成产品开发IPD对中国企业的价值贡献？
从华为1999年引入IBM的IPD管理咨询到现在，国内企业在产品管理、研发管理上的实践已有20年。国内企业界和管理咨询界对IPD在企业中的价值贡献和实践落地等问题还有比较大的争议。诚然，如果回到某家企业该如何系统性引入IPD 并成功支撑企业战略和业务目标这个具体问题上来看，就需要具体问题具体分析的。
了解华为公司发展历程的人，是知道华为在2002年，出现了唯一一次业绩下滑。在2001年~2003年期间，华为内部也充满着对IPD管理变革的质疑等声音。怎样理性地理解IPD管理体系？怎样看待IPD体系对企业战略和业务目标的支撑？
怎样尽最大的努力，充分沟通，统一共识，跨越管理变革的“鸿沟”，最终实现胜利，谢宁老师认为《华为IPD流程指南》中前言，是对IPD的认知、变革节奏和价值贡献的深入的体会和总结，现摘录如下，供各位参考理解和实践调整。
华为已经开始了业务变革的旅程。华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。千里之行，始于足下。已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD之路前进。并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。我们已经学了不少，但是学无止境。在IPD之旅的前进道路上，我们必
须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。事实：IPD非常灵活。IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
疑虑：走IPD流程用的时间太长了。事实：IPD会将产品上市时间提前。不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。只要想一下全球的电信和计算机公司都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对IPD使开发周期增长的疑虑。华为的产品开发周期时间要比竞争对手长得多。如果华为的产品开发周期比竞争对手长，质量又没有竞争对手的产品质量好，怎么能具备强劲的竞争能力，立足于国际市场呢？
疑虑：IPD是要在速度与质量之间做出取舍。事实：必须是速度与质量相结合。我们不能因为速度的原因而牺牲质量。华为“抓住市场机会”的紧迫感实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好。一切都是为了完成销售。这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示华为可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源来排除产品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。这是以销售和研发为业务模型的公司的行为，华为如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争，是无法获得成功的。IPD的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使华为加快开发速度，而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。
疑虑：IPD 影响决策的速度。事实：重量级团队（IPMT与PDT）加快了决策的速度。但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任，而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。华为领导会愿意快速做出决策，然后再撤回决策，如此多次反复吗？华为领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队，向部队下达相互矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗？要想加快决策速度，很重要的一点是要了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任。通过授权PDT，功能领域以及IPMT在自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。
疑虑：重量级团队削弱了功能部门的影响力。事实：功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身优秀的强大功能部门，IPD也无法发挥自己的作用。功能部门在许多方面都发挥着重要的作用，如对本部门员工技能的培养
进行管理，制定功能部门策略，向PDT和IPMT做出并履行承诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来，加强本功能部门对承诺的执行。
总之，变革以及通过变革带来变化，总是困难重重的。变革不是懦夫能够做得到的，而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。这对我们个人以及公司都是一样的。一定要保持耐心，坚定信念，始终关注于我们的目标。我们不会一夜之间就大获全胜。即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到，因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导，而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。听报告和参加培训只会给你输入一些信息，而不是成为一名专家真正需要的知识和经验。我们的成功需要实践、时间和坚持不懈的努力。这意味着需要大家充分承诺、认真地支持IPD。我们大家要共同努力，来消除这些疑惑，通过事实让大家了解到IPD的好处。我们大家要共同努力来保证华为之队的成功。要知道一根链条的强度取决于最弱的一环。对你自己、你的团队和华为公司做出承诺，成为链条中力所能及的最坚实的一环。
在你阅读和学习IPD指南的过程中，要记住它提供给你的只是信息、框架和指南。它无法替代知识、理解、经验或判断。为了保证IPD的真正成功，华为必须培养所需的判断能力、团队精神，并积累经验。获得经验和学会如何进行判断是需要时间的，但其回报也是巨大的。所以让我们一起继续我们的旅程吧，让我们互相学习，让我们在华为这个大交响乐团中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交响乐吧！
——摘自《华为IPD流程指南》
九、小结
华为公司在2019年的营业收入为8588亿元，2B、2C等多种业务都取得巨大的成功。华为公司的研发管理是在保持一套流程体系、主干相同的前提下，末端高效、灵活、定制，各业务线的流程已经成为业务的真实反映和有效指导。例如，华为原来的运营商业务的产品开发周期一般为12个月以上，而手机产品开发周期一般为4~6个月，因此，它们的产品开发流程会有很大的不一样。而华为消费者业务的成功（尤其是中高端手机业务的成功），从业务实践角度说明，集成产品开发管理不仅适用于2B业务，也适用于2C业务。因此，谢宁老师认为，“产品技
术复杂性低”、“产品开发周期短”、“产品质量要求不一样”等等所谓冠冕堂皇的
理由，不应该成为抵制学习和实践IPD的借口。
谢宁老师作为华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问，多次受邀到华为大学向华为战略合作客户及到华为参访企业客户讲授《华为集成产品开发管理IPD》、《成功的产品经理和产品管理》等系列课程。有华为管理、战略制定和战略解码、研发管理IPD内训和咨询项目需求的客户，欢迎联系沟通。
华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问谢宁老师授课课堂图片
谢宁老师在华为大学向到华为参访企业客户授课课堂图片
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谢宁老师在华为战略合作客户处内训课堂图片
本文作者：谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称 IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 管理词汇 IPD背景 研发背景 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 1、产品研发周期显著缩短； 2、产品成本降低； 3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、产品质量普遍提高； 5、花费在中途废止项目上的费用明显减少； 在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 目前国内实施IPD的企业有长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟、许继电器等等。 国内目前唯一的IPD网站有ipd百科网 IPD核心思想/框架 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
集成产品开发的原理、思想与实践 一、集成产品开发的基本思想 集成产品开发的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法)一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过世界众多公司的实践，已成熟为一套指导开发的理论;同时经过实践，集成产品开发管理模式集成一套了完善的企业产品开发方法论。集成产品开发强调：以市场作为目标、产品开发的驱动力，将产品开发作为投资来管理。集成产品开发的核心是流程重整和产品重整。流程重整关注产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。 IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性;通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行;通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本;通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。 1、以市场为导向的产品开发;在IPD理论中新产品开发作为一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念与市场需求作为流程的起始点，保证产品立项准确; 2、跨部门、跨系统的组成跨部门团队。在集成产品开发中，跨部门团队有集成产品开发管理团队(Integrated Product Management Team, IPMT)和产品开发团队(Product Development Team, PDT)两种类型。通过核心团队内的有效沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的; 3、异步开发模式(即并行工程)。通过可靠与严谨的项目计划，将整个项目有效组织推行，缩短产品上市时间。 4、重用性。采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。 5、结构化流程：结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。 6、项目和管道管理：项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式。管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。 7、客户需求分析：是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的方法与手段。可以从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。八个方面的要素为：产品价格;可获得性;包装; 性能;易用性;保证程度;生命周期成本;社会接受程度。 8、投资组合分析：指根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定企业的业务策略，进而确定产品开发的投资。 二、集成产品开发模式的优点
集成产品开发i p d初探文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
集成产品开发（IPD）初探 一、 IPD背景 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显着的改进在于： 1、产品研发周期显着缩短； 2、产品成本降低； 3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、产品质量普遍提高； 5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；
在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 二、IPD核心思想和框架 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。 b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 c) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product D evelopment Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。 d) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。 IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客
精品培训课程 课程名称 RDM001集成产品开发（Integrate Product Development） 参加对象 企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。 课程背景 中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”； 3. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响 应市场需求； 4. 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导 向； 5. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 6. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 7. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 8. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。 培训收益 1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合 自己企业的研发管理思路 2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发 管理体系 3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体 系等关键构成要素 4. 掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理 体系 5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
集成产品开发（ IPD Integrated Product Development ）来源于PACE （Product And Cycle Excellence ，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM 公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD ，以提升创新能力。 在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD ，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来，方太、中集集团、山特电子、康佳、等多家企业成功实施IPD ，涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了显著的效果。 那么，IPD 究竟是怎么一套系统？IPD 为何具有那么大的威力？为何业界越来越多的企业在学习IPD 、实施IPD?为何有些企业实施IPD 后效果不佳？IPD 是否适合于中小企业？IPD 是否适用于各个行业？IPD 的精髓是什么？IPD 与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD 的基本方法是什么？应该如何实施IPD?…… ? 系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发 绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。 ? 思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD ）模式，就如何树立正确和全面的 研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。 ? 针对性：讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。 ? 整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。 ? 专业性：讲师曾担任IPD 项目经理，IPMT 秘书，亲身主导了公司的产品开发流程IPD 的实施工作。 ? 了解产品开发的成功规律和关键成功因素 ? 了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路 ? 系统掌握集成产品开发（IPD ）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法 ? 树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式 ? 掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面 ? 掌握IPD 平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验
IPD在企业产品开发中的应用 2009-09-15 来源：网络 IPD是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，它被IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太、许继电气等国内外许多企业成功实施，被证明是一种高效的产品开发模式。下面结合IPD在企业产品开发中的成功案例来说明IPD的应用。 一、IBM 1、实施背景。 要理解IPD在企业产品开发中的应用就要先从IBM说起。IPD是IBM在1992年首先提出实施的。当时IBM正处于业务上的困难时期。在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入在减少，年亏损额高达近80亿美元。IBM正在失去市场，失去客户。 销售额,有一定程度的下降，硬件的销售额急剧下滑，软件总的销售额也在下降； 毛利,硬件及总的毛利都在不断下降； 毛利率,各类产品的毛利率都在下降； 研发费用,总的研发费用基本保持不变； 开发费用与收入的比例,快速上升，特别是硬件的开发费用相对于收入上升很快。 当时IBM与业界竞争对手在一些研发过程中的关键性指标上都存在明显差距： 产品上市时间。1993年IBM有27%的项目上市时间是业界最佳水平的两倍，36%是业界最佳的5倍，另有6%是业界最佳的25倍。 研发费用占总收入的百分比。IBM的研发投入占总收入的12%，而业界是占6%。IBM与竞争对手相比，研发费用占总收入的百分比是竞争对手的两倍。虽然不能说研发费用占总收入的比重越低越好，但这与可以反映出IBM的开发费用较高，效率低。 研发损失。IBM的研发损失与业界相比也是相当高。业界最佳的研发损失是3.3%，业界平均是12.2%，而IBM是25%，IBM是业界平均的两倍。这反映了IBM的开发浪费是巨大的。 2、实施成效 为摆脱经营困境，IBM在仔细分析了自身的产品研发情况后实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面，IBM引进了PRTM公司的PACE，获得了巨大
集成产品开发（IPD）初探 一、 IPD背景 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM 公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严峻的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。通过分析，IBM发觉他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时刻等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时刻压缩一半，在不阻碍产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到那个目标，IBM公司领先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时刻、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标依旧质量指标上得
到验证，最显著的改进在于： 1、产品研发周期显著缩短； 2、产品成本降低； 3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、产品质量普遍提高； 5、花费在中途废止项目上的费用明现减少； 在IBM成功经验的阻碍下，国内外许多高科技公司采纳了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 二、IPD核心思想和框架 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过时期性评审来决定项目是接着、暂停、种植依旧改变方向。 b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把情况做正确。
IPD（集成产品开发）体系精讲 课程背景 很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无需，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。 随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD 体系，作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。 在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。 培训收益 多年来在IPD体系设计、推行、变革管理等方面积累了大量成功经验。本课程在讲授华为IPD体系的同时，结合这些业界实践，力求让学员深刻理解以下核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于于中小企 业和不同行业？IPD的精髓是什么？应该如何实施IPD?…… 培训特色
1、著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野 2、全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化 3、充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场 客户评价（摘选）： 1、曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌 顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了 IPD体系真谛！ 2、曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很 大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也 很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！ 3、出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD， 并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的 一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。 4、某著名企业IPD项目负责人：感谢杨飞老师带领的顾问团队帮助我们建立 了业界领先的IPD体系，在过去的两年多时间里，公司各领域都因此发生 了重要的转变，现在的研发效率明显得到改善和提升，我们期待能够在杨 老师的带领下，未来在产品创新及研发领域取得更大的进步和提高！ 5、杨老师的授课幽默而专业，在不知不觉中两天的时间就过去了，感觉很过 瘾，收获非常大。内容深刻而又易于理解，这是一次非常难得的学习机会！培训对象 总经理、副总经理、事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设的参与者
集成产品开发（IPD）的模式、理念与方法 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE ——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（I PD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 1、 产品研发周期显著缩短； 2、 产品成本降低； 3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、 产品质量普遍提高； 5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少； 在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
集成产品开发（IPD）管理体系 课程背景： 集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。 在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD的精髓是什么？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD？IPD与其它产品管理模式有什么不同？怎样理解IPD的核心思想，与核心业务又是如何衔接的？为何有些企业实施IPD会失败？如何保证实施IPD能够真正落地？ 课程收益： ●理解产品经营管理在企业中的位置及作用 ●学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性，掌握IPD的精髓和核心思想 ●学习产品战略的概念，并掌握产品规划的方法 ●掌握业务决策的作用及意义，以及高层领导在其中的角色及职责 ●学习如何把握客户需求，掌握需求管理的组织结构及方法、工具的使用 ●学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念 ●学习如何在产品设计中构筑质量和成本优势 ●理解IPD的整体业务框架，以及核心的业务及关系 ●学习如何确保企业有实施IPD落地的能力 课程时间：1-2天，6小时/天 课程对象：总经理/事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设参与者等 课程方式：理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动 课前要求：小班教学，每班人数控制在50人以内 课程大纲 第一讲：IPD流程变革——华为跨越式发展与战略管理体系变革的关键 一、IPD是现代被优秀企业实践验证的管理体系
IPD重构产品研发流程 引言 IPD（Integrated Product Development）集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE）一书，书中详细描述了这种新的产品开发模式，最先付诸实践于IBM公司，后来由IBM引入华为公司并取得了巨大成功。近十几年中，很多创新性公司也引入IPD管理体系，上海美农生物科技有限公司就是其中的一家。 一、国内企业在产品与技术研发中存在的主要问题： 无论是通信行业的企业还是饲料行业的企业，在产品和技术的研发过程中存在这样那样的问题，阻碍了产品研发的成功率和产品研发的效率，归纳起来主要表现在如下七个方面： 1、没有把研发工作作为项目进行管理 无论是开发（D，development）还是研究（R，research）工作，对象无论是产品还是技术，这些工作都具备项目的典型特征，应该作为项目进行管理。但并不是所有企业都认识到这点，仍然用运营的思路来管理产品研发项目，公司总经理或公司高层亲自协调各部门工作，而不是授权给产品经理或项目经理。因为没有把新产品开发作为项目进行管理，相关人员没有组成分工明确的跨部门项目团队，涉及到的部门都有自己的部门工作，开发工作阻力重重，同时由于新产品的开发没有明确的项目计划和里程碑要求，研发过程中缺少必要的项目状态监控，导致很多项目的开发一再延期，甚至遥遥无期，导致新产品的研发效率非常低下，严重制约了公司的进一步发展。 2、产品开发流程结构化不足或过度结构化 产品开发是一种跨部门的活动，需要明确什么角色或部门在什么时间做什么活动，要求清晰明了，这样流程才具有可操作性。而有些公司的产品开发流程结构化不足或过渡结构化导致流程的效率低下。表现在流程要么是不能清晰地划分阶段，每个阶段都由哪些角色参与，参与做什么，输入输出是什么；要么是过渡结构化，流程管得过死，每个角色的操作通过模板表单细化到了具体的操作。导致企业研发人员在实际开发中要么不遵守流程，要么严格遵守流程，造成了严重的官僚。如某饲料企业的开发流程，开发过程没有进行阶