IPD（集成产品开发）体系精讲
课程背景
很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无需，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD 体系，作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
培训收益
多年来在IPD体系设计、推行、变革管理等方面积累了大量成功经验。本课程在讲授华为IPD体系的同时，结合这些业界实践，力求让学员深刻理解以下核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于于中小企
业和不同行业？IPD的精髓是什么？应该如何实施IPD?……
培训特色
1、著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野
2、全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化
3、充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场
客户评价（摘选）：
1、曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌
顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了
IPD体系真谛！
2、曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很
大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也
很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！
3、出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD，
并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的
一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。
4、某著名企业IPD项目负责人：感谢杨飞老师带领的顾问团队帮助我们建立
了业界领先的IPD体系，在过去的两年多时间里，公司各领域都因此发生
了重要的转变，现在的研发效率明显得到改善和提升，我们期待能够在杨
老师的带领下，未来在产品创新及研发领域取得更大的进步和提高！
5、杨老师的授课幽默而专业，在不知不觉中两天的时间就过去了，感觉很过
瘾，收获非常大。内容深刻而又易于理解，这是一次非常难得的学习机会！培训对象
总经理、副总经理、事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设的参与者
课程大纲
第一章IPD体系背景及渊源
1.中国企业研发管理面临的问题并非新问题——世界500强也曾经面临同样的
困境。
2.IPD是怎样一套体系，它如何完美的应对企业所面临的研发困惑？
3.华为为什么引入IPD体系？收益如何？
4.IPD依据的产品管理五级模型（评估一下你的企业处在哪个级别？）
第二章IPD（集成产品开发）体系的整体框架
1.IPD的核心思想——IPD最为重要的是思想的转变和提升
2.IPD是如何让一个企业真正面向市场，形成端到端的管理的？
2.1产品开发是一项投资行为（以投资为导向的决策机制）
2.2真正面向市场的创新（以市场为导向的创新）
2.3跨部门的团队（矩阵式的组织与团队）
2.4异步开发模式与并行工程
2.5人才梯队建设与培养
2.6自我完善、持续改进
第三章IPD体系的流程体系架构（框架）
1.产品创新管理体系
1.1市场管理与产品战略规划体系
1.2产品开发体系
2.技术管理体系
2.1技术规划体系
2.2平台与技术开发体系
3.需求管理体系
4.支撑体系与子流程
4.1决策评审
4.2项目管理
4.3绩效管理
4.4版本与配置管理
4.5质量保证体系
4.6其他子流程……
第四章IPD组织架构与运作模式
1.IPD体系的组织特点——强矩阵+平衡矩阵的网络式组织运作
2.如何从组织上保证产品开发团队对产品成功的结果负责？——PDT运作的优
势
3.IPD跨功能团队之决策组织
3.1 IPMT的组成与职责及其运作
3.2 ITMT的构成与职责及其运作
4.IPD跨部门团队之产品开发团队（PDT）
4.1 PDT核心团队的构成与职责
4.2 PDT外围团队的组成与运作
5.IPD跨部门团队之产品组合管理团队（PMT）
5.1PDT核心团队的构成与职责
5.2PDT外围团队的组成与运作
6.IPD跨部门团队之其他跨功能团队构成与职责
6.1TMT团队、TDT团队
6.2LMT团队
6.3RMT、RAT
6.4EPG组织……
7.案例：优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
8.PDT经理的能力与任职要求
9.如何培养优秀的PDT经理
10.产品经理在IPD体系中位置与作用
11.不同企业如何建立适合自己的IPD组织结构
第五章结构化的市场管理与产品规划体系
1.市场管理与产品规划体系在IPD体系中的地位与作用
2.市场管理与产品规划体系六大步骤（解决面向市场的创新的关键过程）
第一步：理解市场
第二步：市场细分
第三步：组合分析
第四步：业务规划与路标
第五步：业务计划整合
第六步：执行与绩效评价
3.演练1：如何进行市场环境分析、竞争分析？
4.演练2：如何进行市场细分与产品定位
第六章IPD的产品开发决策评审
1.缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例
2.新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的
3.产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果
4.各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例
5.产品开发决策团队的组成、职责
6.产品开发决策低效的原因
7.企业如何建立高效的决策评审机制
第七章IPD结构化产品与技术开发流程体系
1.IPD结构化流程的层次结构
2.IPD结构化流程的阶段划分、流程层次
3.IPD产品开发各阶段流程介绍
3.1概念阶段流程主要活动和输出
3.2计划阶段流程主要活动和输出
3.3开发阶段流程主要活动和输出
3.4验证阶段流程主要活动和输出
3.5生命周期阶段流程主要活动和输出
4.IPD结构化技术开发流程简介
5.IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例
第八章IPD需求管理流程介绍
1.端到端的需求管理流程框架
2.需求的阶段划分及各阶段需求的特点
3.各阶段需求开发、管理的角色及职责
4.如何进行需求确认、验证、跟踪和变更管理
5.需求管理与产品规划、产品开发、技术开发等活动的关系
第九章IPD体系需要的人资源配套
1.适合IPD体系的绩效管理模式——（KPI+PBC模式）
1.1矩阵模式下如何正确建立各部门KPI？
1.2 PBC模式为何是IPD所需要的绩效管理模式？
1.3 PBC绩效管理方法的核心思想与过程
2.恰到好处的任职资格体系
2.1 IPD体系一定需要任职资格么？
2.2不要教条的建设任职资格体系——简单实用最重要
3.人才培养与梯队建设
3.1 IPD体系所需要的文化理念
3.2 IPD体系强调人才培养与梯队建设——华为的最佳实践
第十章IPD中关键的支撑性流程
1.项目管理流程
1.1项目管理作为IPD体系最为重要的支撑体系之一，在IPD体系中的位置与作用
1.2 IPD中跨功能组织的项目管理的特点及要求
1.3 IPD项目管理成功的关键要素
1.4项目经理任职能力要求与培养
2.技术评审流程介绍
2.1技术评审在IPD体系中的重要作用，多数公司为何做不好技术评审
2.2两类技术评审的联系与区别（TR评审与交付件评审）
2.3做好技术评审的要点与注意事项——让技术评审真正发挥威力
3.其他支撑流程介绍
3.1配置管理流程——知识与技术积累的基础流程
3.1.1配置管理是避免版本混乱、文档不全的基本手段
3.1.2配置管理是进行变更管理的基本条件
3.1.3配置管理是保密与权限管理的基础前提
3.2质量保证体系（QA）
3.2.1实施IPD，为何QA如此重要
3.2.2 QA的角色、职责及工作流程
3.3其它子流程介绍……
第十一章企业如何成功实施和推行IPD？
1.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
2.怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
3.实施IPD变革的过程与关键成功因素
4.如何运用变革管理思想保障实施效果
5.案例：国内各公司推行IPD体系的经验和教训
讲师介绍 — 杨飞先生
? 2011年12月，荣获《中国讲师大全》推荐的产品创新与研发管理权威专家 ? 2012年12月，荣获《中国千强讲师排行榜》推荐的品牌专家
? 2013年11月，荣获 “中国10大优秀项目管理培训师”称号
? 2015年12月，荣获“中国百强讲师”称号，并被收录进《中华讲师风云榜》
手册
? 2016年01月，荣获中国民族产业联合会授予的“中国民营经济最具影响力人
物”称号
【专业背景】
杨飞老师曾服务于华为、卓望等知名企业。担任研发项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总裁等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通PACE 、IPD 、CMMI 等国际先进管理体系与方法。他曾经带领团队规划和开发的多个产品均达到市场占有率第一，取得市场领先的骄人战绩。
作为产品创新及研发管理领域的权威专家、资深顾问，杨飞老师具有非常丰富的产品管? 中天华夏董事长兼总经理
? 著名产品创新与研发管理专家
? 香港理工大学 工商管理硕士
? IPD 体系与流程管理专家
? 研发人力资源管理专家
? 浙江省企业技术创新协会特聘专家
? 香港理工大学特聘客座专家讲师
? 广东省中小企业发展促进会特聘专家委员
? 上海交通大学海外教育学院特聘专家
理与研发管理的培训和咨询经验，率先将国际领先的PDMA-NPD-BOK(美国产品开发管理协会-新产品开发知识体系)的系统性知识介绍到国内企业，在杨飞老师的领导下，中天华夏成为国内率先推出开放式创新体系构建咨询服务的专业机构，目前仍是国内唯一的一家，专业能力处于国际领先水平。近年来又率队开发了产品经理及项目经理等关键人才的培养项目，深受广大企业的信赖与好评，被誉为“中国产品创新管理第一人”。
在杨飞先生的带领下，中天华夏进来先后获得了“中国企业教育百强——研发管理人才培养示范基地“、“全国咨询行业信誉AAA级示范单位”、“中国研发管理咨询行业客户满意领军品牌”等荣誉，中天华夏业已成为中国产品创新与研发管理咨询领域的事实领导者。
【培训及咨询背景】
杨飞老师从事咨询、培训服务近十年来，开设的公开课及企业内训场次高达800多场，为数十家企业提供了研发管理咨询服务，培训和培养学员人数累计超过十万人次，深受企业的信赖与好评。其服务过的客户包含各行业的龙头企业，如美的、海尔、海信、中兴通讯、比亚迪、东风汽车、三一重工、OPPO、VIVO、努比亚、全志科技、创维、迈瑞医疗、网易、唯品会等等。
在咨询方面，杨飞老师领导并主持了众多知名企业的产品研发与创新管理体系，咨询范围包括开放式创新体系、IPD体系、研发项目管理体系、产品战略与规划体系、研发人力资源、研发流程设计与优化等管理咨询服务领域，成功的帮助众多企业建立了端到端、全流程的研发管理体系，同时帮助企业培养和锻炼了众多具有先进管理思维的产品经理、项目经理、职能经理等管理骨干。典型的咨询客户包含：步步高通信、奥众电子、深信服、OPPO、无限极、全志科技、龙工叉车、诺威达、影歌科技、帝晶光电、珈伟光电、之江生物、科华恒盛等。
【授课风格】
杨飞老师的讲课富有激情，风趣幽默，语言简练、重点准确，方案具体，剖析深刻。突出实战性和可操作性，讲解风趣幽默，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
【擅长领域】
产品战略与规划、产品品牌创新管理、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发绩效管理、研发团队管理等。
【核心课程】
《开放式创新与互联网思维》、《从技术走向管理实战》、《成功的产品经理高级实务》、《研发项目管理高级实战进阶》、《产品战略与产品规划》、《产品品牌战略与品牌创新》、《集成产品开发管理体系（IPD）》、《卓越的产品管理高级实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品创新与研发管理突破》、《产品需求管理与开发》、《构建卓越的研发领导力与执行力》、《绩效管理与员工激励高级实务》等。
【部分培训/咨询客户】
●电子、仪器行业：全志科技、白云电气、信华精机、科华恒盛、百富计算机、
拓邦股份、卓望数码、华阳通用、同洲电子、明阳风电、诺威达科技、帝晶光电、、影歌科技、华兴科技、天彩电子、佳都新太、信大捷安、穗彩科技、汕头超声、升腾资讯、达美盛软件、郎科电气、新中新电子、视源电子、盛波光电、科达科技、沸石科技、天珑科技、锐明技术、歌尔声学、星源材质、南海科日电子、迈瑞医疗、优利特医疗、麦迪聪医疗、阳普医疗、派诺特、彩熠灯光、欧普照明、日立电梯等。
●通信、通讯行业：中国移动通信、中兴通信、欧珀通信、京信通信、三维通信、
宇龙通信（酷派）、海信通信、禾苗通信、捷开通讯、光联通讯、TCL通信、海格通信等。
●汽车、机械行业：比亚迪股份、宇通客车、东箭汽车、徐工集团、三一路面机
械、龙工机械、三一重机、三一港口、三一汽车、汕头超声、五菱汽车、长安汽车等。
●家用电器行业：美的电器、海尔电器、创维电器、海信集团、海信容声、美
芝制冷、奥克斯空调、苏泊尔、九阳家电、老板家电、小天鹅等。
●政府、高校：香港理工大学、西门子管理学院、广东省中小企业协会、浙江
省技术创新协会、杭州干部管理学院、联合技术研究中心、电信科学技术研究院、国家超级计算深圳中心等。
●更多行业：无限极、唯品会、兄弟伊兰食品、丰益生物、招商证券、深圳报
业、宝安集团等。
【部分咨询服务案例】
?成功案例1：深圳影歌科技研发体系构建咨询项目（研发流程优化及项
目管理体系构建）
?成功案例2：无限极卓越产品研发管理模式咨询项目（IPD体系及开放
式创新体系构建，包括产品战略与规划、产品创新及研发组织设计、技术规划与技术开发、产品开发流程、项目管理体系、研发绩效管理、开放式创新平台与运营、研发质量管理体系等）
?成功案例3：白云电器关键人才培养项目（产品经理及项目经理培养）
?成功案例4：美的研发核心骨干人才培养咨询项目（产品经理及项目经
理培养）
?成功案例5：科华恒盛任职咨格体系与绩效管理体系咨询项目（研发任
职资格管理体系与研发绩效管理体系）
?成功案例6：诺威达产品研发管理体系建设咨询项目（产品规划、需求
管理、产品开发流程及研发项目管理体系等）
?成功案例7：珠海全志科技研发人员技能提升项目（产品开发流程优化
及关健人才培养）
?成功案例8：深信服产品战略与规划体系咨询项目
?成功案例9：奥众电子研发管理体系建设咨询项目（产品开发流程及项
目管理体系）
?成功案例10：龙工叉车流程管理梳理和优化咨询项目（产品开发流程优
化及PLM落地）
?成功案例11：步步高通信IPD及CMMI体系咨询项目（产品战略与规
划、技术规划与技术开发、产品开发流程优化、需求管理、研发项目管理、研发绩效管理等）
?更多咨询案例：上海之江生物IPD体系构建、珈伟光电产品战略规划与
研发管理体系构建、美的开放式创新能力辅导、OPPO研发绩效管理咨询、唯品会产品创新及研发管理体系能力评估及诊断······
【部分客户评价摘录】
1、第一次听杨飞老师的课程，相见恨晚！
2、杨飞老师的授课生动风趣，语言简练，通俗易懂，讲师非常博学，思路非常清晰！
3、杨老师课中列举的案例非常贴近现实，培训内容对工作能够产生直接的指导作用！
4、课程时间太短了，因为这两天太充实了，学到了很多，没有感觉时间就过去了。
5、很喜欢杨老师的教学方式和风趣的语言表达，列举的例子也很贴合实际，让我们记忆深刻……！
6、终于找到向管理转型的突破口，让我这种典型的技术男有种豁然开朗的感觉；
7、杨飞老师给我们讲的知识非常实用，正是我们所缺乏的知识面。老师不仅课上细心
讲解，而且课下也悉心指导，我觉得受益良多，万分感谢杨老师和他的团队！
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称 IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 管理词汇 IPD背景 研发背景 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 1、产品研发周期显著缩短； 2、产品成本降低； 3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、产品质量普遍提高； 5、花费在中途废止项目上的费用明显减少； 在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 目前国内实施IPD的企业有长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟、许继电器等等。 国内目前唯一的IPD网站有ipd百科网 IPD核心思想/框架 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
集成产品开发的原理、思想与实践 一、集成产品开发的基本思想 集成产品开发的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法)一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过世界众多公司的实践，已成熟为一套指导开发的理论;同时经过实践，集成产品开发管理模式集成一套了完善的企业产品开发方法论。集成产品开发强调：以市场作为目标、产品开发的驱动力，将产品开发作为投资来管理。集成产品开发的核心是流程重整和产品重整。流程重整关注产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。 IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性;通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行;通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本;通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。 1、以市场为导向的产品开发;在IPD理论中新产品开发作为一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念与市场需求作为流程的起始点，保证产品立项准确; 2、跨部门、跨系统的组成跨部门团队。在集成产品开发中，跨部门团队有集成产品开发管理团队(Integrated Product Management Team, IPMT)和产品开发团队(Product Development Team, PDT)两种类型。通过核心团队内的有效沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的; 3、异步开发模式(即并行工程)。通过可靠与严谨的项目计划，将整个项目有效组织推行，缩短产品上市时间。 4、重用性。采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。 5、结构化流程：结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。 6、项目和管道管理：项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式。管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。 7、客户需求分析：是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的方法与手段。可以从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。八个方面的要素为：产品价格;可获得性;包装; 性能;易用性;保证程度;生命周期成本;社会接受程度。 8、投资组合分析：指根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定企业的业务策略，进而确定产品开发的投资。 二、集成产品开发模式的优点
集成产品开发i p d初探文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
集成产品开发（IPD）初探 一、 IPD背景 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显着的改进在于： 1、产品研发周期显着缩短； 2、产品成本降低； 3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、产品质量普遍提高； 5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；
在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 二、IPD核心思想和框架 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。 b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 c) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product D evelopment Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。 d) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。 IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客
精品培训课程 课程名称 RDM001集成产品开发（Integrate Product Development） 参加对象 企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。 课程背景 中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”； 3. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响 应市场需求； 4. 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导 向； 5. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 6. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 7. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 8. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。 培训收益 1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合 自己企业的研发管理思路 2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发 管理体系 3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体 系等关键构成要素 4. 掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理 体系 5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
集成产品开发（ IPD Integrated Product Development ）来源于PACE （Product And Cycle Excellence ，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM 公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD ，以提升创新能力。 在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD ，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来，方太、中集集团、山特电子、康佳、等多家企业成功实施IPD ，涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了显著的效果。 那么，IPD 究竟是怎么一套系统？IPD 为何具有那么大的威力？为何业界越来越多的企业在学习IPD 、实施IPD?为何有些企业实施IPD 后效果不佳？IPD 是否适合于中小企业？IPD 是否适用于各个行业？IPD 的精髓是什么？IPD 与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD 的基本方法是什么？应该如何实施IPD?…… ? 系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发 绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。 ? 思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD ）模式，就如何树立正确和全面的 研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。 ? 针对性：讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。 ? 整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。 ? 专业性：讲师曾担任IPD 项目经理，IPMT 秘书，亲身主导了公司的产品开发流程IPD 的实施工作。 ? 了解产品开发的成功规律和关键成功因素 ? 了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路 ? 系统掌握集成产品开发（IPD ）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法 ? 树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式 ? 掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面 ? 掌握IPD 平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验
IPD在企业产品开发中的应用 2009-09-15 来源：网络 IPD是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，它被IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太、许继电气等国内外许多企业成功实施，被证明是一种高效的产品开发模式。下面结合IPD在企业产品开发中的成功案例来说明IPD的应用。 一、IBM 1、实施背景。 要理解IPD在企业产品开发中的应用就要先从IBM说起。IPD是IBM在1992年首先提出实施的。当时IBM正处于业务上的困难时期。在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入在减少，年亏损额高达近80亿美元。IBM正在失去市场，失去客户。 销售额,有一定程度的下降，硬件的销售额急剧下滑，软件总的销售额也在下降； 毛利,硬件及总的毛利都在不断下降； 毛利率,各类产品的毛利率都在下降； 研发费用,总的研发费用基本保持不变； 开发费用与收入的比例,快速上升，特别是硬件的开发费用相对于收入上升很快。 当时IBM与业界竞争对手在一些研发过程中的关键性指标上都存在明显差距： 产品上市时间。1993年IBM有27%的项目上市时间是业界最佳水平的两倍，36%是业界最佳的5倍，另有6%是业界最佳的25倍。 研发费用占总收入的百分比。IBM的研发投入占总收入的12%，而业界是占6%。IBM与竞争对手相比，研发费用占总收入的百分比是竞争对手的两倍。虽然不能说研发费用占总收入的比重越低越好，但这与可以反映出IBM的开发费用较高，效率低。 研发损失。IBM的研发损失与业界相比也是相当高。业界最佳的研发损失是3.3%，业界平均是12.2%，而IBM是25%，IBM是业界平均的两倍。这反映了IBM的开发浪费是巨大的。 2、实施成效 为摆脱经营困境，IBM在仔细分析了自身的产品研发情况后实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面，IBM引进了PRTM公司的PACE，获得了巨大
集成产品开发（IPD）初探 一、 IPD背景 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM 公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严峻的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。通过分析，IBM发觉他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时刻等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时刻压缩一半，在不阻碍产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到那个目标，IBM公司领先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时刻、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标依旧质量指标上得
到验证，最显著的改进在于： 1、产品研发周期显著缩短； 2、产品成本降低； 3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、产品质量普遍提高； 5、花费在中途废止项目上的费用明现减少； 在IBM成功经验的阻碍下，国内外许多高科技公司采纳了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 二、IPD核心思想和框架 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过时期性评审来决定项目是接着、暂停、种植依旧改变方向。 b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把情况做正确。
IPD（集成产品开发）体系精讲 课程背景 很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无需，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。 随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD 体系，作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。 在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。 培训收益 多年来在IPD体系设计、推行、变革管理等方面积累了大量成功经验。本课程在讲授华为IPD体系的同时，结合这些业界实践，力求让学员深刻理解以下核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于于中小企 业和不同行业？IPD的精髓是什么？应该如何实施IPD?…… 培训特色
1、著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野 2、全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化 3、充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场 客户评价（摘选）： 1、曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌 顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了 IPD体系真谛！ 2、曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很 大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也 很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！ 3、出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD， 并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的 一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。 4、某著名企业IPD项目负责人：感谢杨飞老师带领的顾问团队帮助我们建立 了业界领先的IPD体系，在过去的两年多时间里，公司各领域都因此发生 了重要的转变，现在的研发效率明显得到改善和提升，我们期待能够在杨 老师的带领下，未来在产品创新及研发领域取得更大的进步和提高！ 5、杨老师的授课幽默而专业，在不知不觉中两天的时间就过去了，感觉很过 瘾，收获非常大。内容深刻而又易于理解，这是一次非常难得的学习机会！培训对象 总经理、副总经理、事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设的参与者
集成产品开发（IPD）的模式、理念与方法 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE ——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（I PD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 1、 产品研发周期显著缩短； 2、 产品成本降低； 3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、 产品质量普遍提高； 5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少； 在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
集成产品开发（IPD）管理体系 课程背景： 集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。 在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD的精髓是什么？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD？IPD与其它产品管理模式有什么不同？怎样理解IPD的核心思想，与核心业务又是如何衔接的？为何有些企业实施IPD会失败？如何保证实施IPD能够真正落地？ 课程收益： ●理解产品经营管理在企业中的位置及作用 ●学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性，掌握IPD的精髓和核心思想 ●学习产品战略的概念，并掌握产品规划的方法 ●掌握业务决策的作用及意义，以及高层领导在其中的角色及职责 ●学习如何把握客户需求，掌握需求管理的组织结构及方法、工具的使用 ●学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念 ●学习如何在产品设计中构筑质量和成本优势 ●理解IPD的整体业务框架，以及核心的业务及关系 ●学习如何确保企业有实施IPD落地的能力 课程时间：1-2天，6小时/天 课程对象：总经理/事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设参与者等 课程方式：理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动 课前要求：小班教学，每班人数控制在50人以内 课程大纲 第一讲：IPD流程变革——华为跨越式发展与战略管理体系变革的关键 一、IPD是现代被优秀企业实践验证的管理体系
IPD重构产品研发流程 引言 IPD（Integrated Product Development）集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE）一书，书中详细描述了这种新的产品开发模式，最先付诸实践于IBM公司，后来由IBM引入华为公司并取得了巨大成功。近十几年中，很多创新性公司也引入IPD管理体系，上海美农生物科技有限公司就是其中的一家。 一、国内企业在产品与技术研发中存在的主要问题： 无论是通信行业的企业还是饲料行业的企业，在产品和技术的研发过程中存在这样那样的问题，阻碍了产品研发的成功率和产品研发的效率，归纳起来主要表现在如下七个方面： 1、没有把研发工作作为项目进行管理 无论是开发（D，development）还是研究（R，research）工作，对象无论是产品还是技术，这些工作都具备项目的典型特征，应该作为项目进行管理。但并不是所有企业都认识到这点，仍然用运营的思路来管理产品研发项目，公司总经理或公司高层亲自协调各部门工作，而不是授权给产品经理或项目经理。因为没有把新产品开发作为项目进行管理，相关人员没有组成分工明确的跨部门项目团队，涉及到的部门都有自己的部门工作，开发工作阻力重重，同时由于新产品的开发没有明确的项目计划和里程碑要求，研发过程中缺少必要的项目状态监控，导致很多项目的开发一再延期，甚至遥遥无期，导致新产品的研发效率非常低下，严重制约了公司的进一步发展。 2、产品开发流程结构化不足或过度结构化 产品开发是一种跨部门的活动，需要明确什么角色或部门在什么时间做什么活动，要求清晰明了，这样流程才具有可操作性。而有些公司的产品开发流程结构化不足或过渡结构化导致流程的效率低下。表现在流程要么是不能清晰地划分阶段，每个阶段都由哪些角色参与，参与做什么，输入输出是什么；要么是过渡结构化，流程管得过死，每个角色的操作通过模板表单细化到了具体的操作。导致企业研发人员在实际开发中要么不遵守流程，要么严格遵守流程，造成了严重的官僚。如某饲料企业的开发流程，开发过程没有进行阶