商业模式评价模型
1. 商业模式画布（Business Model Canvas）
2.VRIO模型
VRIO模型由Barney在其著作《企业战略和持续竞争优势》中提出。VRIO是Valuable（有价值的）、Rare（稀缺的）、Inimitable（不可复制的）和Organized（有组织的）四个英文单词的首字母缩写。该模型主要用于评估企业的核心竞争力和资源优势。如果一个企业拥有稀缺、不可复制且有组织的资源，并能为客户创造价值，那么它就具有持续的竞争优势。
3.SWOT分析
SWOT分析是对企业内外环境进行评估的经典工具。SWOT代表了Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）四个英文单词的首字母缩写。通过SWOT分析，企业可以识别自身的优势和劣势，找到潜在的机会和威胁，并制定相应的战略。
4.价值链模型
价值链模型由Porter在其著作《竞争策略》中提出。价值链模型将企业的活动划分为支持活动和主要活动。支持活动包括企业的基本设施、人力资源管理、技术开发和采购等。主要活动包括企业的生产、营销、物流和售后服务等。通过分析和评估企业的价值链，可以找到潜在的提升效率和降低成本的机会。
这些商业模式评价模型都有各自的优点和适用场景。企业可以根据自身的情况选择适合自己的模型进行评价和分析。同时，商业模式评价模型
是一个动态的过程，需要不断地进行更新和优化。通过持续的评估和改进，企业可以增强自身的竞争力，适应市场的变化。
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链 定位赚钱。 Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了 不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所 有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际 流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。 Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和 关系。 Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和 结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几 个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体 系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的 整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一 个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的 价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性 的可持续的收益流。 Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者 的交易结构 ●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； ●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁； ●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。 ●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独 特企业价值;
十大商业分析模型（理论部分） 一、波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内.这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 1、竞争对手：企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势.
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 2、新进入者：企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等. 3、购买者:当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素有:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 4、替代产品：在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争.替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 5、供应商：供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
商业模式九要素模型 本文拟用Osterwalder （2005）提出的“九要素”来对A企业进行分析，以此来发现1919商业模式的创新之处。所谓商业模式九要素模型，主要包含价值主张(Value Proposition)、资源配置(Resources Configurations)、核心能力(Core Capabilities)、合作伙伴网络(Partner Network)、客户关系(Customer Relationships)、分销渠道(Distribution Channels )，目标消费群体(Target Customer Segments)、成本结构(Cost Structure)、盈利模式(Profit Model)九个要素。 （1）价值主张(Value Proposition)。是指企业向特定消费者提供有价值的产品和服务。企业通过产品和服务能解决客户什么样的问题?能够满足客户的哪些需求?最终向客户传递什么价值?价值主张确认了企业对消费者的实用意义。 （2）资源配置(Resources Configurations)。是指企业能够运用及可匹配的资源，包括基础设施设备在内的硬件部分，以及信息系统、管理体系等软件部分。 （3）核心能力(Core Capabilities)。指公司执行和贯彻其商业模式所需的能力，更多的体现在内部组织能力上，组织能力不强，再好的商业模式也很难落地。 （4）合作伙伴网络(Partner Network)。是指公司同其他公司之间(尤其是供应商)的协作与竞争。把竞争对手也列为合作伙伴，是因为部分良性的竞争能够对竞争双方起到促进作用。公司通过各类商业联盟、研发联盟，能够发挥比较优势，为企业提供竞争力。 （5）客户关系(Customer Relationships)。即公司通过产品和服务与消费者之间建立的关系，从类型上看，可以分为紧密的战略合作型、互动型和松散的买卖型。从性质上看，这种关系可能是良性的，也可能是恶性的。 （6）分销渠道(Distribution Channels)。即公司通过什么样的渠道和方式来向消费者提供产品，包括如何开拓市场，如何制定公司的市场策略和营销策略。 （7）目标消费群体( Target Customer Segments)。即公司所瞄准的消费者群体，简单说就是公司的客户是谁?他们有什么样共同的特征?在哪里能够找到他们? （8）成本结构(Cost Structure)。指维持或者支撑一个商业模式，需要付出的总成本以及成本的构成。一般来说，这种成本分为三种，一种是固定成本，指购买硬件设施、场地所能预见的硬性成本；第二种是流动成本，即包括人员薪酬、
商业模式的理论模型要素及其关系 商业模式是企业实现盈利的核心逻辑，它涵盖了企业如何创造价值、传递价值以及获取价值的过程。随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，商业模式的重要性日益凸显。本文旨在探讨商业模式的理论模型要素及其关系，以期为企业在实际运营中提供有益的指导和启示。商业模式是指企业为了实现盈利目标，在满足客户需求的过程中，所采取的一系列的逻辑性和结构性的决策。它包括了企业的组织结构、运营方式、价值主张、客户群体以及利润来源等多个方面。一个优秀的商业模式应该具备创新性、可复制性和可持续性等特点，以满足市场需求并创造竞争优势。 经纪人模式：这种模式主要是通过中介机构或平台，将供给和需求进行匹配，以实现价值的交换。例如，房产中介、招聘网站等。 订阅模式：这种模式主要是通过定期提供服务或产品来获得持续收入。例如，软件服务提供商、电视媒体等。 合作伙伴模式：这种模式主要是通过与其他企业或机构合作，共同创造价值并分享收益。例如，电商平台与物流企业的合作等。 合作：企业之间可以通过合作实现资源共享和优势互补，以降低成本
和提高效率。例如，品牌商与电商平台的合作等。 竞争：企业之间在满足客户需求的过程中，会展开竞争以争夺市场份额。例如，智能手机市场中的竞争等。 利益分配：在合作伙伴模式中，企业之间需要对利益进行合理分配，以确保合作的稳定性和可持续性。例如，利益分配不均导致合作破裂等。 以某订阅模式的在线教育平台为例，该平台的商业模式主要包括以下几个方面： 营收来源：该平台的营收主要来自于两个方面，一是来自于付费用户的订阅费用，二是来自于广告商的广告费用。 成本结构：该平台的成本主要包括教师薪酬、技术维护、市场营销等方面。其中，教师薪酬是最大的成本项，因为该平台需要聘请大量的优秀教师来提供高质量的教学资源。 客户群体：该平台的客户群体主要包括年龄在25岁以下的年轻人，他们希望通过在线学习来提高自己的技能和知识水平。 销售渠道：该平台主要通过互联网广告、社交媒体推广等方式来吸引
九个要素 1.价值主张（Value Proposition） 公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 2.消费者目标群体（Target Customer Segments） 即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被成为市场划分(Market Segmentation) 3.分销渠道（Distribution Channels） 即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 4.客户关系(Customer Relationships) 即公司同消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。 5.价值配置(Value Configuration) 即资源和活动的配置。 6.核心能力(Core Capabilities) 即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7.合作伙伴网络(Partner Network) 公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这也描述了商业联盟(Business Alliances)的范围。
8.成本机构(Cost Structure) 即所使用的工具和方法的货币描述。 9.收入模型(Revenue Model) 即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。 商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作(Business Operation)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。
商业可行性分析方法和模型 商业可行性分析是对一个商业项目或商业计划的可行性进行评估和分析的过程。通过商业可行性分析，可以确定商业项目是否具备足够的潜力和机会来实现商业目标，并为决策者提供决策支持。 商业可行性分析方法和模型有很多种，下面介绍几种常用的方法和模型。 1. SWOT分析法 SWOT分析是商业可行性分析中最常用的方法之一。SWOT分析将商业项目的优势、劣势、机会和威胁进行系统的分析。通过分析内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，可以帮助决策者更好地了解商业项目的竞争环境和潜在风险，从而制定合理的商业策略和规划。 2. PESTEL分析法 PESTEL分析是对商业项目外部环境的评估方法。P代表政治、E代表经济、S 代表社会、T代表技术、E代表环境、L代表法律。通过对这些方面的分析，可以了解商业项目所面临的宏观环境因素，从而评估商业项目的可行性。 3. 成本效益分析法 成本效益分析法是对商业项目收益和成本进行评估和比较的一种方法。通过分析商业项目的投资成本和预期收益，以及潜在的风险和不确定性，可以评估商业项目的可行性和预期收益率。成本效益分析法可以帮助决策者在有限的资源下做出
最优的决策。 4. 市场分析法 市场分析是商业可行性分析中非常重要的一部分。通过对市场需求、竞争对手、市场规模和增长趋势等因素的研究和分析，可以评估商业项目在市场中的竞争力和前景。市场分析可以通过调研、问卷调查、数据分析等方法来进行。 5. 技术评估法 对于某些技术型商业项目，技术评估是非常重要的一部分。技术评估要对商业项目所涉及的技术进行评估和分析，包括技术可行性、技术难度和风险等方面。技术评估可以通过专业人士的评估和实验室测试等方法进行。 除了上述方法和模型外，商业可行性分析还可以结合其他的方法和模型，如风险评估、收益风险比分析、市场调研和商业模式分析等。商业可行性分析的具体方法和模型的选择要根据具体的商业项目来确定，以确保分析结果的准确和有效。 总之，商业可行性分析是一个复杂而重要的过程，需要综合考虑市场、技术、成本和风险等因素。通过合理的方法和模型进行商业可行性分析，可以为决策者提供有效的决策支持，帮助他们制定合理的商业策略和规划。
壹玖免费商业模式的6个模型 先是存储器，然后是带宽，再到处理器。经济学原理告诉我们，在充分竞争 市场，商品价格将趋于边际成本——没有哪个行业比互联网产业的竞争更充分， 每一天，数字信息的边际成本都在下降，并趋近于零。袁国顺，河南壹玖实业集 团董事长，一个实实在在践行免费模式的企业家！l38O年25月6日9622 分电联年月日分，找袁国顺老师。“企业的一切问题都是老板的问题，老板行，一切都 行!”“企业家不是努力不够，而是思维不够。” 市场上充斥的免费品还都可以归为经济学家们所谓的“交叉补贴”产品—— 你免费获得一件产品的同时，为另一件产品或服务付费。然而过去10年间，一种新的免费策略开始出现，这种新模式并非基于交叉补贴，而是基于产品自身的成 本正在迅速下降的事实。不过现在我们可以清楚地看到，被互联网技术浪潮所席 卷的所有事物都在走向免费，至少与我们消费者相关的那些产品是这样。袁国 顺，河南壹玖实业集团董事长，一个实实在在践行免费模式的企业家！ 那免费商业模式到底有多少种呢？虽然可能有上百种，但可分解为如下六种模式: “免费增值模式” 免费品：网络软件和服务，部分内容。免费对象：普通用户。 它又可分为如下几种形式：从免费到付费的内容分级，或者一个额外的比免费版 带有更多特性的“专业”版网站或软件。传统的免费派送，比如给母亲赠送婴儿 尿布，制造商都得花钱，仅能免费派送极小数量的产品，以此诱惑消费者。但就 数字产品而言，这种免费品与付费品之比却倒了过来。一个典型的网站通常遵循1％法则：1％的用户支撑起其他所有用户。这种模式的可行之处在于，服务其他 那99％的用户的成本几乎为零，甚至完全能够忽略不计。
商业模式的评价标准 商业模式的评价标准是衡量一个商业模式的成功与否的指标。评价一个商业模式的好坏可以通过多个方面进行考量，下面是一些常见的商业模式评价标准的参考内容： 1. 客户价值：一个商业模式是否成功的关键在于它是否能够为客户提供有价值的产品或服务。通过研究市场需求和客户需求，评估该商业模式是否满足了客户的需求，并且能够创造持续的客户价值。 2. 收入模式：商业模式的收入来源是评价其好坏的重要指标之一。一个成功的商业模式应该能够通过不同的方式来获取收入，比如产品销售、服务收费、广告费用等。同时，商业模式的收入应该能够持续增长并保持盈利能力。 3. 成本结构：商业模式的成本结构也是评价其好坏的关键指标之一。一个成功的商业模式应该能够有效地控制成本，并且能够实现规模经济。通过研究其运营成本、采购成本以及营销成本等等，来评估该商业模式的成本控制能力。 4. 可行性：商业模式的可行性是评价其好坏的重要标准之一。商业模式应该基于现实的市场情况和商业环境，能够在可预见的将来实施和执行。通过研究市场竞争、行业情况以及法律法规等，来评估该商业模式是否可行。 5. 竞争优势：商业模式的竞争优势是评价其好坏的关键因素之一。一个成功的商业模式应该能够为企业创造独特的竞争优势，
比如技术优势、创新优势、品牌优势等。通过研究市场定位、竞争分析以及产品差异化等，来评估该商业模式的竞争优势。 6. 可持续性：商业模式的可持续性是评价其好坏的重要指标之一。一个成功的商业模式应该能够在长期内持续地创造价值并具有可持续发展的能力。通过研究企业的盈利能力、市场发展潜力以及可持续经营的策略等，来评估该商业模式的可持续性。 综上所述，商业模式的评价标准涵盖了客户价值、收入模式、成本结构、可行性、竞争优势和可持续性等多个方面。通过综合评估这些指标，可以对一个商业模式的优劣进行判断，并为企业决策提供参考。
商业模式的财务模型 商业模式是指企业为了获取利润而制定的一种商业计划，它体现了企业的产品、服务、客户以及收益等方面的策略。财务模型是商业模式的一个组成部分，它主要关注企业的收入、成本和利润等财务方面的指标，通过对这些指标的细致分析，评估商业模式的可行性 和盈利可能性。 1. 收入源 收入源是商业模式的核心，它决定了企业收入的来源。收入源可以是产品销售、提供 服务、订阅费用、广告收入等。企业需要了解自身收入源的稳定性和可持续性，以及不同 收入源的利润率等指标。 2. 成本结构 成本结构是企业的非常重要的财务指标，它影响企业的利润水平和业务模式的可行性。成本结构可以分为直接成本和间接成本两类。直接成本包括产品或服务的生产成本，人力 资源成本，营销费用，供应链费用等；间接成本包括企业运营的固定成本，如房租、水电费、设备维护费用等。企业应对成本结构进行合理的管理和控制，降低运营成本，提高利 润能力。 3. 利润模型 利润模型是指企业实现盈利的方式。利润模型可以分为销售模型、订阅模型、广告模型、交易模型等多种类型。企业需要深入了解自己的利润模型，评估当前模式的盈利能力 和未来的发展前景，从而制定合适的商业计划。 4. 现金流 现金流是企业的核心财务指标，它直接影响企业的运营和发展。企业需要时刻关注自 己的现金流量，保证自身业务稳定发展。现金流可以分为经营现金流、投资现金流和融资 现金流三种类型。经营现金流主要反映企业日常业务所涉及的现金流动情况；投资现金流 则包括企业对外投资、收购、出售等所涉及的现金流动；融资现金流反映企业通过融资所 涉及的现金流动情况。 5. 盈利预测 盈利预测是评估商业模型的可行性的重要手段，它可以帮助企业了解自己的市场情况 和未来发展趋势，有利于制定长远的商业计划。企业需要了解该行业的市场份额、竞争情 况等信息，以便预测企业未来的市场表现和盈利能力。
商业模式的分析工具与方法 随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，企业需要不断优化自 身的商业模式以保持竞争力。商业模式的分析工具与方法可以帮助企 业深入了解当前的商业模式，并提供改进的方向。本文将介绍一些常 用的商业模式分析工具与方法，帮助企业更好地进行商业模式的分析 和优化。 一、商业模式画布（Business Model Canvas） 商业模式画布是由Alexander Osterwalder和Yves Pigneur于2005年 提出的一种商业模式分析工具。商业模式画布通过9个关键要素的描 述和分析，帮助企业全面了解其商业模式，并发现潜在的问题和机会。这9个关键要素包括：客户细分（Customer Segments）、价值主张（Value Propositions）、渠道（Channels）、客户关系（Customer Relationships）、收入来源（Revenue Streams）、关键资源（Key Resources）、关键活动（Key Activities）、关键合作伙伴（Key Partnerships）和成本结构（Cost Structure）。 通过商业模式画布的填写和分析，企业可以清晰地了解自身的客户 群体、提供的价值、销售渠道、客户关系等方面的情况，并找到自身 的竞争优势和创新点。同时，商业模式画布也提供了各个要素之间的 关联和作用，帮助企业形成整体的商业逻辑。 二、商业模式指数（Business Model Index）
商业模式指数是一种评估商业模式效力的方法，由戴维·奥斯特沃尔德和克里斯蒂安·萨客斯于2014年提出。商业模式指数通过分析企业的商业模型在9个维度上的得分，来评估其商业模式的强度和潜力。 这9个维度包括：市场现状（Market Status）、目标群体（Target Group）、价值主张（Value Proposition）、收入来源（Revenue Stream）、产品/服务（Product/Service）、渠道（Channel）、关键资源（Key Resource）、关键活动（Key Activity）和成本结构（Cost Structure）。通过对每个维度的评分，企业可以得出商业模式的总体分 数和评估结果，从而了解其商业模式的优势和不足，为改进提供参考。 三、商业模式漂移（Business Model Drift） 商业模式漂移是指企业在市场竞争中逐渐偏离原有商业模式而导致 业绩下滑的现象。商业模式漂移通常发生在企业忽视市场变化或未能 及时调整和创新商业模式的情况下。 为了防止商业模式漂移，企业可以采用一些衡量和分析工具，如市 场调研、竞争分析、趋势预测等，及时了解市场变化和客户需求的变化，并通过灵活的组织机制和创新能力，及时调整和优化商业模式。 四、SWOT分析（SWOT Analysis） SWOT分析是一种常用的商业模式分析工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。SWOT代表了Strengths（优势）、Weaknesses （劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
可行性研究报告的商业模式设计与评估 一、引言 商业模式是指企业或组织在利益追求中所采取的一套策略与方法。在进行可行性研究报告的商业模式设计与评估前，需要明确研究的目的、背景和重要性。 二、商业模式设计 商业模式设计是指根据市场需求和组织资源，规划和布局企业运营的过程。以下几个方面是商业模式设计中需要考虑的关键要素： 1. 目标市场与客户群体 确定目标市场和客户群体是商业模式设计的基础。通过市场调研和分析，确定产品或服务的受众群体，并了解他们的需求和偏好。 2. 产品或服务定位 对于可行性研究报告而言，产品或服务是核心。根据调研结果和资源情况，明确产品或服务的特点和竞争优势，并将其定位于市场中的某个细分领域。 3. 价值主张 价值主张是指企业向客户提供的核心价值，通过解决客户痛点和满足客户需求，占据市场份额。在商业模式设计中，需要明确产品或服务的独特卖点和附加价值。
4. 渠道和分销 渠道和分销是产品或服务与客户之间的桥梁。在商业模式设计中， 需要确定如何将产品或服务传递给客户，包括线上渠道、线下渠道以 及合作伙伴的选择。 5. 收益来源 收益来源是商业模式设计的核心之一。需要明确如何通过产品或服 务获取收益，包括销售、订阅、广告、授权等不同的收费模式。 6. 资源配置和合作关系 资源包括人力、资金、技术等方面。在商业模式设计中，需要合理 配置和利用已有资源，并确定是否需要与其他企业或组织建立合作关 系以补充资源。 三、商业模式评估 商业模式评估是对设计的商业模式进行全面分析和评估的过程。以 下几个方面是商业模式评估中需要关注的关键要素： 1. 市场需求分析 市场需求是商业模式成功与否的关键因素之一。通过市场调研和分析，评估目标市场的需求是否存在，竞争程度如何，未来发展趋势等。 2. 竞争分析
商业模式诊断模型是一个综合性的框架，用于评估和诊断商业模式的健康状况，包括其有效性、可持续性、盈利能力和风险。以下是对该模型的详细介绍： 一、模型概述 商业模式诊断模型主要包括四个维度：战略定位、价值创造、运营体系和生态系统。这四个维度相互关联，共同构成了商业模式的整体框架。 二、战略定位 战略定位是商业模式的基础，决定了企业发展的方向和目标市场。诊断该维度主要关注以下几个方面： 1. 市场定位是否准确，是否符合企业资源和能力的匹配度； 2. 竞争策略是否具有独特性和可持续性，是否能够建立持久的竞争优势； 3. 目标市场的大小、增长潜力和竞争状况等，是否符合企业的战略愿景。 三、价值创造 价值创造是商业模式的核心理念，涉及到如何满足客户需求并创造价值。诊断该维度主要关注以下几个方面： 1. 产品或服务是否具有差异化优势，是否能够满足客户的核心需求； 2. 价值主张是否明确，是否能够有效地吸引和留住目标客户； 3. 价值链的各个环节是否高效协同，是否能够实现成本优势和差异化优势的平衡。 四、运营体系 运营体系是实现商业模式的关键手段，涉及到企业的组织架构、流程、系统等方面。诊断该维度主要关注以下几个方面： 1. 组织架构是否与商业模式匹配，是否有利于资源的有效整合； 2. 流程是否高效、顺畅，是否能够支持商业模式的实现； 3. 信息系统是否支持商业模式的信息流、资金流和物流等关键要素的整合和管理。 五、生态系统 生态系统是商业模式的重要组成部分，涉及到企业与利益相关者之间的合作关系。诊断该维度主要关注以下几个方面： 1. 合作伙伴的选择和关系管理是否合理，是否能够形成协同效应； 2. 生态系统的构建和维护成本和收益如何，是否有利于商业模式的长期发展； 3. 与其他企业或组织的合作模式是否具有可持续性，是否能够建立稳定的合作关系。
九个要素之答禄夫天创作 1.价值主张（Value Proposition） 公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 2.消费者目标群体（Target Customer Segments） 即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被成为市场划分(Market Segmentation) 3.分销渠道（Distribution Channels） 即公司用来接触消费者的各种途径。这里论述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销战略。 4.客户关系(Customer Relationships) 即公司同消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。 5.价值配置(Value Configuration) 即资源和活动的配置。 6.核心能力(Core Capabilities) 即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7.合作伙伴网络(Partner Network) 公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这也描述了商业联盟(Business Alliances)的范围。
8.成本机构(Cost Structure) 即所使用的工具和方法的货币描述。 9.收入模型(Revenue Model) 即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。 商业模式的设计是商业战略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包含机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包含IT架构和生产线等）中去则是商业运作(Business Operation)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操纵层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。
商业模式效能评价研究 商业模式效能评价研究 随着市场环境的日益复杂和竞争的加剧，企业需要不断创新和优化自身的商业模式，以获得竞争优势和实现持续增长。商业模式成为企业战略管理中的关键元素，其效能评价成为各类企业关注的焦点。本文将探讨商业模式效能评价的研究现状、方法和意义。 首先，商业模式是企业运营的重要框架和规划。它涵盖了企业价值创造、盈利逻辑、市场定位、资源配置等方面。商业模式的优劣将直接影响到企业的竞争力和长期发展。因此，评价商业模式的效能十分必要。 商业模式效能评价的研究可以借鉴其他评估模型，并结合商业模式的特点进行指标设计。以创新性、灵活性、市场适应能力、资源利用效率等作为评价商业模式效能的主要指标，并根据不同行业和企业的特点进行适当调整。这些指标可以通过问卷调查、访谈、深度分析等方法来收集和分析数据，从而得出评价结论。 商业模式效能评价研究对企业发展具有重要意义。首先，通过评价商业模式的效能，企业可以深入了解其自身的竞争优势和劣势，从而形成战略调整和改进的方向。其次，商业模式评价可以为企业的资源配置提供指导，帮助企业合理配置资源，提高资源利用效率，实现最佳经济效益。此外，商业模式评价还可以帮助企业及时发现和应对市场变化，提高企业的市场适应能力和竞争力。 然而，商业模式效能评价研究仍然存在一些问题和挑战。首先，商业模式本身的复杂性和多变性使得评价指标的选择和
权重分配变得困难。其次，商业模式评价需要全面而准确的数据支撑，但企业内部的信息共享和数据采集仍然存在障碍。另外，商业模式评价的结果与企业内部人员的主观认知和评估有关，可能存在主观性和局限性。 因此，商业模式效能评价研究需要进一步完善和深入。一方面，可以考虑引入更为科学和全面的评价方法和模型，如模糊综合评价、数据包络分析等，以提高评价结果的客观性和准确性。另一方面，企业应加强内部信息共享和数据采集的机制建设，提高商业模式评价的数据支撑。此外，商业模式评价不应仅限于企业内部，还可以借鉴外部专业机构的意见和方法，以促进评价结果的客观性和公正性。 总之，商业模式效能评价研究具有重要意义和广阔前景。评价商业模式的效能能够为企业提供指导和决策依据，帮助企业提升竞争力和实现持续增长。但商业模式效能评价研究仍然面临一些问题和挑战，需要进一步完善和深入。随着科技的发展和业界经验的积累，相信商业模式效能评价研究将在未来得到更多的关注和应用 综上所述，商业模式效能评价研究对于企业的发展具有重要意义。然而，该领域仍存在一些问题和挑战，如评价指标选择的困难、数据支撑的障碍以及主观性和局限性等。为了进一步完善和深入商业模式效能评价研究，可以考虑引入科学和全面的评价方法和模型，并加强内部信息共享和数据采集机制，同时借鉴外部专业机构的意见和方法。相信随着科技的发展和经验的积累，商业模式效能评价研究将得到更多的关注和应用，为企业提供准确的指导和决策依据，促进竞争力和实现持续增长
商业模式的评估方法 商业模式评估方法可以帮助企业确定其商业模式的有效性和可持续性。下面将介绍几种常用的商业模式评估方法。 1.业务模式画布评估法 业务模式画布是一种用于描述企业整个商业模式的工具。它由九个关 键要素组成：客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、关键合作伙伴和成本结构。评估业务模式的有效性时，可以针 对每个要素进行评分，以确定其在商业模式中的重要性和可持续性。 2.SWOT分析 SWOT分析是一种常用的商业模式评估方法，通过评估企业的优势、 劣势、机会和威胁来揭示商业模式的潜力和风险。优势和劣势可以涉及企 业的核心竞争力、资源和能力，机会和威胁可以涉及市场趋势、竞争环境等。SWOT分析可以帮助企业了解其商业模式在行业中的竞争优势和挑战。 3.五力分析 五力分析是另一种常用的商业模式评估方法，通过评估行业中的五种 力量（竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价 能力和买家的议价能力）来确定一个企业的商业模式的可持续性和盈利潜力。这种分析方法可以帮助企业确定其在市场上的竞争地位，并制定相应 的战略。 4.商业模式快速实验 商业模式快速实验是一种通过小规模的试点项目来评估商业模式的可 行性和效果的方法。企业可以选择一个关键要素或几个关键要素进行试验，
并根据试验结果进行调整和优化。这种方法可以帮助企业在投入大量资源之前，快速验证其商业模式的可行性，并避免不必要的风险。 5.成本效益分析 成本效益分析是一种通过比较投资成本和预期收益来评估商业模式的可持续性和回报率的方法。通过评估商业模式所需的资金投入和预期的未来收益，企业可以确定其商业模式的盈利潜力和风险。这种方法可以帮助企业在决策时考虑投资回报和风险管理。 以上是几种常用的商业模式评估方法。企业可以根据自身情况选择适合的评估方法，以更好地了解和优化其商业模式。
林健安：评判商业模式的三个标准 2016-01-01文/林健安 竞争优势、差异化、高价格、低本钱……想在竞争中建立并长期保持优势，特别是在这个寒冷的冬季，构建一个成功的商业模式是非常有必要的。但是，并不是所有的企业都则幸运，都能够找到并建立一个成功的商业模式。更让人遗憾的是，大多数企业没有建立一个正确的商业模式，许多企业甚至建立了错误的商业模式，企业为此付出了巨大的代价。 则，一个正确的商业模式应该具备哪些根本条件？ 一、有一个清晰的价值述 作为商业模式的重要构成要素，价值述关注商业模式的外部，以客户价值需求作为考察的对象。一个商业模式的价值述是否是经过慎重调研、思考后形成，都反映了一个商业模式设计的前提，就是为什么是这样子的。一个商业模式的价值述必须包含以下两个容： 1.价值定义 价值定义是指该商业模式为客户提供的具体价值是什么，必须使用一句话清晰地定义该价值。我们知道，消费者购置的不是有形的产品，而是要解决一个特定问题，商业模式必须提供一个清晰答案:帮助客户解决问题后得到的结果是什么。 当一家能源工程预制设备商认识到，客户购置的不再是能源工程预制设备〔锯床、多头自动化焊机、坡口机等〕时，他们经过认
真的研讨后，及时地由制造能源工程预制设备为中心向为客户创造价值为中心转型，为客户提供"精益预制运营系统〞，赢得了更大的市场。 大家知道，当中国企业还在制造"低本钱的电饭煲〞时，日本企业却在为客户提供"餐桌上的美味和营养〞；中国企业还在制造"低价格〞的螺丝钉时，日本企业却在为客户提供"永不松动〞。成功的商业模式必须拥有一个清晰的价值定义：为客户创造什么价值。 2.价值评价指标 成功的商业模式不但要拥有一个清晰的价值定义，还必须拥有一套评价指标，对其创造的价值进展评价，其创造的价值是否真正符合客户的需求。 价值评价指标是答复企业为客户所创造的价值应该是个什么样子。像前面所讲的那家能源工程预制设备商不但为客户提供"精益预制运营系统〞，并且还使用一组具体的评价指标，对"精益预制运营系统〞是什么样子做了准确答复。下面是他们的"价值说明书"。 二、创造特定价值的业务过程 很多企业领导人想当然的认为，企业只要找到了客户的价值需求所在，就拥有了商业模式。确实，在竞争中独树一帜、建立差异化效劳的核心就是为客户创造独特的价值。但不要忘记波特关于竞争优势的定义：企业业务活动过程的差异造就了价格和本钱的差