各部门关键岗位人员人岗匹配评估分析报告
行政部
一、评估岗位：网络管理员
二、评估对象：
三、评估基本事项：
1、2011年8月29日入职，于郑州信息职业技术学院计算机专业毕业，符合工作专业对口度。毕业后曾在大型企业任职网络管理岗位，对企业大型交换机有熟知度，具有相关的工作经验。
2、个人学习能力好，在岗位中能够有意识的掌握部门其他模块的工作，有效的融入部门；责任心强，在临时等突发事件中能够积极相应并有效完成赋予的工作任务。
3、自入职至今，平均月度绩效考核成绩为85.4，对其责任心及学习能力予以肯定，但在电脑维修维护中，同一故障原因出现重复性修复现象较严重，特别是在办公人员的工作电脑使用上，工作有效完成率偏低；对其沟通表达能力也有待提高；另外因工作岗位的特殊性，需对八楼办公区网络使用权限进行管理及监控（办公区网络使用情况有严格的控制，部门内勤无网络使用权限），在这一工作中，未能较好的履行工作职责，致使现办公区无网络使用权限的人员有上网权限。以上三点为重点突出问题。
4、结合公司现行的工作制度，以及对其岗位职责的要求，对此岗位评价如下：4.1、岗位人员需提高个人对专业技能的认知度，对专业技能方面加强学习；4.2、加强本岗位的工作职能学习，建立对公司制度的熟知度，有效监管网络管理权限；
4.3、加强在个人工作与部门工作的融合度。
市场部
一、评估岗位：产权主管、招商主管、招商专员
二、评估对象：
三、评估基本事项：
（一）、产权主管----
1、中专学历，2005年3月1日入职，之前未曾在其他相关公司工作，无相关工作经验，入司至今，由公司人武部队员成长为市场部产权主管。
1.1、个人学习能力强，有意识且在之前从事的工作中能够有效掌握从事岗位的重点技能，自身专业能力得到提升。
1.2、组织能力及协调能力好，根据下属自身特点有效的完成工作分配，在工作中能够有效做到上传下达工作。
2、经历公司2005年产权房销售，有一定的产权管理经验。
2.1、在人员管理中能够有效完成工作分配，但在人员成长方向中不能提供合理发展方向，另外在人员日常行为监管方面不能起到监控督导作用，致使人员日常管理区域为空白。
2.2、因此项工作的独立性，不能与部门其他模块进行有效地交流与沟通，致使本岗位与其他模块的工作不能有效对接，部门责任人对此项工作都无法进行深入，存在专一性。从个人全年月度绩效考核中可以体现（1~10月平均绩效成绩88.22分），在市场部主管评分中为最后一名。
2.3、产权工作在产权房售卖后基本已经归类于后期产权欠费跟催及后续手续办理的工作，自05年产权房工作至今一直未有新的突破，也至今没有新的创新提升方案及发展，致使该模块日后无思路，模块工作发展停滞不前。
3、综上，结合公司创新发展方向，对产权主管岗位评述如下：
3.1、产权主管需对产权小组人员进行深入指导，明确未来人员发展目标，加强人员监管，强化内部与部门间的连接性。
3.2、对产权小组的职能进行优化，在除去常规工作任务后产权小组的发展方向，优化发展目标，提升本岗位职能空间。
3.3、在技能测评中沟通能力优秀、管理能力欠缺，决策能力良好。
（二）、招商主管--
1、2008年3月5日入职，自今年7月份升职为招商主管。毕业于南阳理工生物工程专业，专业岗位不匹配，之前未从事过相关的工作。
1.1、08年入职至今一直从事公司女装品类工作，对大客户熟知度高，有较好的客户资源。
1.2、组织能力有效，直接下属自今年5月份整体调整，在上下级关系中，处理得当，保障了女装品类工作的有效进行。
1.3、工作深入，在处理上下级关系中能够真实了解下属员工的优缺点，并根据自身情况进行管理。
2、岗位存在的问题：
2.1、本岗位工作重点突出的是欠费催缴。本年度月度欠费催缴工作大都由该品类完成，此项工作仅停留在日常费用催缴阶段，未能对费用催缴进行改进及优化，致使此类工作每月都会推迟或无法把控，工作无驾驭性。
2.1、在除欠费催缴、市场调研、商户档案更新等日常性职能外，对模块无创新，无提升。致使部门在商户营销中不能起到正常的策划提升工作。
2.2、与部门人员沟通较少，不能达到有效的沟通，建议加大部门内部与各模块之间沟通，加强工作主动能动性，深入学习公司各项职能与制度，加强自身管理。
2.3、对技能测评中沟通能力有待改进、管理能力欠缺，决策能力良好。（三）、招商专员--
1、2011年4月入职，经济学管理专业毕业，专业岗位匹配。
2、曾在相关联的世贸商城从事过相关的管理工作，对同行业的发展有了解，能够为企业灌输新的声音。
3、思维能力及沟通能力优秀，有学习意识，能够较好的融入部门团队，在部门发展瓶颈的时候能够有创新有提升的引进同行业间的发展模式，更好的引导企业发展。
4、对公司各项职能需加强学习，部门自己制度及个人提升方面需进一步加强。
客户服务部
一、评估岗位：部门第一责任人
二、评估对象：
三、评估基本事项：
1、2009年5月入职，毕业于南阳师院工商管理专业，岗位专业匹配。
2、由公司一般员工提升为部门责任人，学习意识强，在创新及思维能力优于同岗位其他人员，月度平均成绩为87.06，在原客服部中为佼佼者，理解能力强也
成为个人提升的重要因素。
3、基于原客服部的调整，经一个月试行之后，该部门突出问题为：
3.1、分管的三个模块：电梯中队、客服中心、二次纠纷处理。前两者都已成为成熟模块，各自分管人员都能对该模块进行优化及提升，但在二次纠纷处理中不能较好的履行本岗位职能，二次纠纷为纠纷上升版，已触及公司制度及声誉的纠纷，在此现象中，该岗位职能人员未能对此项职能进行详细的分解及职能的优化，致使经一个月后的试行还是不能完成本职能的基本要求，出现升级版纠纷还会有跨部门人员进行调解。
3.2、除对二次纠纷的处理外，对其他两大模块的工作进展未及时跟进，致使部门中重大工作事项无法了解（对部门中电梯外包事项，未深入跟进，致使有关电梯外包所有事项都只能与电梯中队主管进行对接）。
4、结合公司现行的工作制度，以及对其岗位职责的要求，对此岗位评价如下：4.1、岗位人员需提高个人对专业技能的认知度，对负责三大模块制度方面加强学习；
4.2、加强岗位的工作职能学习，建立对公司制度的熟知度，有效管理该部门的各个模块；
4.3、加强在三大模块工作的融合度。
电梯运行班组
一、评估岗位：电梯运行工
二、评估对象：
三、评估基本事项：
1.岗位工作及要求
电梯实行外包后，目前电梯运行工的主要工作职责为电梯的日常保养、坑底的清洁以及与电梯公司的对接和维修指导，另外还负责早晨扶梯的开启工作。原来的电梯检修工作及故障巡查工作随着电梯外包已转移给电梯公司，目前对本岗任职人员电梯维修技能的要求相对降低，要求在岗人员在具有一定的电梯维修保养经验的基础上，对工作责任心、工作效率、工作积极性的要求相对较高。对岗
位员工人数的要求也随之减少，4-5人基本能够保证本岗正常工作的开展。
2.在岗人员评估
目前在岗人员中，赵伟强、汪俊杰、郭武强和王超的工作积极性和工作效率相对较高，在2011年1-10月份班组内的绩效考核中排位在前四名。赵伟强、汪俊杰、郭武强具有电梯方面特种作业操作证，王超具有机修钳工操作证，其中郭武强和王超是经维修工种调整为电梯运行维修工种的。樊彦召和王郑生的工作积极性和工作效率相对低一些。樊彦召具有维修电工资格证，王郑生工作经验较为丰富，入职15年属元老级员工，在电梯维修、工程安装指导方面有一定的经验。
消防维保运行
一、评估岗位：消防维保运行工
二、评估对象：
三、评估基本事项：
1. 岗位要求
具备消防弱电运行维修相关工作经验，较高的工作责任心、工作积极性。2.在岗人员评估
目前在岗人员等司龄均在6年以上（其中卢冬冬最早2005年7月入职，2010年3月离职，于2010年7月重新入职，之前四年多工龄不累计），对公司消防线路及诸多消防设备较为熟悉，在消防设备故障排查和调试维修方面相对具有较强的能力。
本岗日常工作有时需要上顶作业，如：消防设备故障排查，消防弱电线路检测、烟感的清洗、消防监控摄像头的调试等，因此对员工的年龄及敏捷度有一定的要求，其中毅45岁，郁35岁，宇41岁，年龄相对稍大；宇、增、冬冬体型较瘦，敏捷度较好，而毅和郁体型相对较胖，不太适合上顶作业。
心态方面，目前消防维保运行班组整体工作积极性不高，意志消沉。相对来说，杜宇和王馥郁入司时间较长，不满于本岗多年来的职责调整和薪资调整幅度，在一定程度上会对班组其他成员造成不良的影响。卢冬冬在重新入职后，工龄重
新计算，重新起薪，工资在班组内为最低，在一定程度上影响了其工作积极性。刘汉增和侯毅相对而言工作积极性稍高些，但是仍然有一些消极。
空调运行班组
一、评估岗位：空调运行工
二、评估对象：
三、评估基本事项：
1. 岗位要求
就目前设备部空调运行班正常工作开展来说，本岗需要2-3名具备制冷工证，具有中央空调运行维修经验的，能够对空调主机进行运行维修的人员；3-4名能够对空调管道进行维修、维护保养的管道工；3-4名具备设备维修经验的维修工。
2. 在岗人员评估
目前在岗人员中，具有一定的中央空调运行维修经验，在空调主机运行维修方面担任骨干。资格证书方面，胡金玉、冯守道、毛增伟、骆龙具有空调制冷、维修等相关资格证，王伟具有管道工资格证。学历方面，骆龙具有大专学历，其他人员初中或高中，学历相对较低。工作积极性方面，王伟和骆龙工作积极性有待提高，其中骆龙2011年1-10月份绩效成绩为班组最低。
班组其他人员中，郭智钢和白金安具有管道工相关工作经验，闫红卫、范好、徐福志具有维修工相关工作经验，桑建辉具有家用空调维修经验，中央空调运行维护经验相对欠缺。资格证书方面，范好具有机修钳工资格证，徐福志具有焊工资格证。工作积极性方面，闫红卫、白金安、郭智钢、赵大伟工作积极性有待进一步提高，徐福志2011年3月份入职，入职时间相对较晚，但工作积极性在班组相对较高，范好2011年10月从电梯运行调入空调运行，具备机械维修工作经验，空调运行维护经验相对欠缺，其工作相对比较踏实，但缺乏灵活性。
维修二班
一、评估岗位：综合维修工
二、评估对象：
三、评估基本事项：
1.岗位要求
综合维修工具体包括电工、水工、维修工等几个工种，其中电工需要有电工证持证上岗，水工与维修工对资格证要求不严格，但需要有相关的工作经验，且能吃苦、不怕脏、不怕累。
2.在岗人员评估
维修二班在岗人员中黄利敏、丁俊伟、程相科、郭瑞为电工，张升为水工，冯喜成、李红超为维修工。
电工4人均具备岗位要求专业资格证，其中黄利敏入职10年，工作较为踏实，工作积极性比较高，对商场设备设施较为熟悉，专业能力强；程相科入职6年，工作积极性相对较低，工作能力一般；丁俊伟入职3年，工作比较灵活，积极性欠佳；郭瑞2011年6月新入职，工作踏实、积极，由于入职时间较短，对商场环境、设备设施熟悉程度需要进一步加强，工作经验还需再积累。电工基本每人负责一个楼层，能够保证日常工作安排。但在近期核查电增容、商户店内控制箱核查等阶段性工作情况下，人员相对较为紧张。
水工1名，负责2,3,4楼水系统巡查、维修，能够保证日常工作。张升，不怕脏不怕苦，工作较为踏实，日常工作中也能够积极参与维修相关工作。
李红超和冯喜成属维修工，其中冯喜成专门负责商贸城整栋大楼电话线路的维修，故障调试，对其他维修工作基本不参与，相对比较独立，工作积极性需要进一步提高，应不限于电话方面，也应适当培养接班人；李红超之前曾属维修工，后调入电梯运行，2011年10月重又调为综合维修工，工作踏实，专业能力可，学习能力强。
人力资源部
2011年11月27日
公司中层干部能力素质360度评估表 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查. 价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力
企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都
管理人员能力素质360度评估问卷 360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象：即被评估者，他/她的上司，同级和下属。问卷共包括二个部分：即能力评估、素质评估。四个被调查对象群都需对这四部分做答。 问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道，反馈给管理者的将只是所有上级、同级与下属的评估结果的算术平均值。 您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。 非常感谢您抽出时间与我们合作。 指导语： ?第一部分能力评估是对被评估者是否具备该项能力或能否有效运用该项能力的评价，第二部分素质评估是对被评估者在日常工作中所表现出来的个人职业化素养的评价，即是否出现相关行为或相关行为出现的频次的判断。 ?所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。 ?每个问题只选一项。 ?如果问题未涉及被评估者的工作和行为或者您对该被调查者的此项行为活动不清楚，则回答“N”。 ?根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述都要作出选择。 第一部分、能力评估 下表是每项能力表现出来的四种行为的具体描述，请对照你准备评估的管理者现在表现的行为表现，判断他们的的行为属于1，2，3，4中
分数合计: 第二部分、职业素质测评 下表是对每项素质表现出来的行为的描述，请对照你准备评估的管理者现在是否表现出相应的行为，以及这种行为出现的频率进行评估，评估分标准如下： 1——几乎从未表现出该项素质与相应的行为。 2——偶然表现出该项素质与相应的行为，且缺乏持续性 3——经常表现出该项素质与相应的行为，且是可持续性的，存在缺点但在可接受范围内 4——充分表现出该项素质与相应的行为，并部分超越该项能力被期待的所有行为标准 请在下表出现频率列相应的数字（1，2，3，4）空格中打勾“√”。
HR如何做好人岗匹配 HR如何做好人岗匹配 随着20XX年后中国人口红利的消失，劳动密集型状态结束，企业招人时已无法单纯通过数量来满足日常工作需求，相反地，它们对于员工质量以及与岗位匹配度的要求越来越高。 人岗匹配是人力资源管理的一个术语，通俗点理解，就是你是否适合某个岗位。不同人的能力当然有高下之分，但每个人的性格、兴趣和擅长也不同，职场上找到适合自己的岗位的意义跟生活中找对另一半差不多，肯定得用心，但常常也讲运气。 公司在招聘时通常有一套自己的考察办法。根据立邦涂料(中国)人事总监钱国新介绍，企业判断一个公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——能力和价值观。 这主要是指两个判断匹配度的维度。能力匹配即指你是否具备与该岗位需求相符合的业务技术能力，比如你要从事的是技术岗位，那么你需要有对应的技术水准才能更好地完成工作。不同企业对于自己内部的岗位有不同的需求，这些需求被细分成不同的能力考核指标，它们能作为判断依据，直观地反映出你是否具有从事该岗位的能力。 价值观匹配则更抽象一些，因为它无法被量化，需要一定时间来观察。在钱国新看来，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求，“有些公司人往往能力足够，但在价值观上与公司不符，就会在完成一些工作时遇到麻烦。”这其实涉及到的不是单纯的能不能做，而是你能否认同公司的做事方式、与公司目标保持一致并快速适应企业的文化及工作方式。在职场中很常见的一个现象是，不少从外企跳槽出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时间的不适应，这来自于外企与民企之间的文化差异。在民企，跨职能完成工作的现象很常见，比如要求同时兼顾运营和人力资源工作，但这种情况在外企出现得很少。 另一方面，人岗匹配并不是一个只需要在求职时才考虑的问题，它几乎会贯穿我们每个人的职业生涯，是一个动态的存在。钱国新举了个典型的例子，一些曾经业绩优秀的公司人在进入三四十岁之后，开始出现业绩下滑、工作表现不佳，很大一部分其实是因为他们自身和岗位的匹配度降低了。长期来看，企业的目标
工作分析：人岗匹配管理的基石 人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。 一、工作分析概述 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。 通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。 工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。 本文以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。 二、工作分析主体 工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的
提高人岗匹配度 创作团队：麦穗人工智能（可试用人岗匹配| 胜任力分析| 智能人才库建设）实现高精准的人岗匹配可以说是HR招聘的最终目标，然而明确了所需职位的工作描述和具体要求，也手握了大量简历，并不代表可以顺利提高人岗匹配的程度，想要达到更好的人岗匹配，HR需要一些高效的方法。 一、设好人岗匹配模型 人岗匹配并不单单是应聘者信息与招聘职位信息的配对，而是指标的配对。招聘网站上所列出来的只是这一职位招聘的硬指标，而HR所要做的更多是透过这些已经经过一轮硬筛选后的简历对一些不易考核的指标进行确认。 智能的人岗匹配工具可以根据各个职位设定不同的筛选指标、制定特有的模型，与简历进行高效配对，快速批量解决人岗匹配问题，机器学习智能完成简历筛选和人才筛选。 二、做好胜任力分析 HR常常会面对通过面试决定最终人才推荐的问题，在面试场景下，应聘者的语言、行为都可以成为判断其岗位胜任力的标准。而在面试环境下，由于有效信息堆叠，HR很难完整整理信息并高效作出判断。
运用人工智能进行胜任力分析可以根据面试环节的文字、语音、行为等信息，对候选人面试表现进行多模态机器学习，生成胜任素质画像。 三、用好智能人才库 做好人岗匹配的前提是对信息的整理足够完善，以及对信息的汇总足够有效。对简历信息的提取需要大量的时间和精力，分类整理也非常考验HR的能力。 HR可以考虑建立人才库作为人岗匹配的基底，智能简历解析工具可以批量快速提取简历信息生成人才库，通过对人才库信息的精细划分和智能搭建，提高HR的招聘效率。 高精度人岗匹配、提高人岗匹配度是HR提升招聘能力一个很重要的衡量标准，运用好智能招聘工具，HR可以轻松实现招聘目标。
某公司中层干部能力素质360度评估表 360度评估说明 360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能
力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查. 1/1 价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改
革、进步和提升的机会 为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力1.职业操守* 工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲 1分2分3分4分5分 2.事业心* 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成
所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。 个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。 企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言： （1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢； （2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力； （3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚； （4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。 三、企业可以采取的措施 为此，企业需要采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实，一般而言可以应用以下步骤。 （1）清晰界定岗位的职责；通过工作分析，对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估，充分识别需要具备的各项素质和技能，为胜任力素质模型的建立奠定基础； （2）明确胜任力的标准（任职资格体系）；本项是基于冰山素质理论，深度挖掘人能力层面的要求，一般包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。 （3）人才测评技术的选择。咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测，各项技术对于能力的甄别效果是不一样的，具体如下表所示：
如何准确评价员工的能力，提高人岗匹配度? 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业的发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的人才选拔和用人标准，不能公平公正对员工的能力进行评价，花了很多时间精为招聘的人才却与岗位不太匹配。那么，用什么标准来对员工进行能力评价呢？ 伯特咨询认为，通过构建岗位胜任力模型对员工进行科学的能力评价就显得尤为重要。科学合理的胜任力模型能够明确选人、用人、育人和留人的标准，能够公平、公正的对员工进行能力评价，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。 例如，A公司业务迅速发展，公司加大了对人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔和人员晋升等工作的开展中一直用传统的评价方式：简历筛选和面试，依赖面试人员的主观评价，缺乏评价标准，人岗不匹配的现象也比较常见。伯特咨询在A公司领导访谈中，营销副总给我们举了一个实例，张某业务能力很强，他是一个非常有发展潜力的销售，公司对其重点培养。从实际工作来看，张某每年的销售额都是名列前茅。正是基于其优秀的工作表现，张某被提拔为营销部经理，负责带领销售团队完成年度销售指标。但是，几个月下来，张某就开始难以掌控局面，管理出现混乱，销售业绩不能按期完成，工作质量也频频出现问题，上级领导不满意，下属的意见也非常大。领导也非常困惑，为什么原来表现非常优秀的张某被提拔后反而不能胜任营销经理的岗位要求呢？ 伯特咨询通过深入的访谈调研，提出为A公司量身打造岗胜任力模型的解决思路。 首先，梳理部门职责，明确岗位职责。伯特顾问为A公司引入国际通用的组织职能梳理工具IRMA图(Internal Relationship Management Accountability Chart)，分析、澄清各项组织职能执行过程中部门之间的职责分工关系，以明确各部门的职能定位，加强跨部门协作，减少职能重叠、扯皮等现象。在明确关键管理流程的基础上，把每一个活动落实到特定的岗位上；明确每个岗位在关键流程的作用方式，为岗位分析建立坚实的基础。 其次，构建岗位胜任力模型。主要从岗位的背景条件（客观条件）、专业知识技能、行为能力和敬业度对岗位进行综合评价。 （1）背景条件（Background Criteria）：主要包括学历层次、专业、岗位经验、行业经验、职业资格、职称等，这是人岗匹配的重要条件之一，所有背景条件都是通过量化并通过权重配分明确重要性和优先级。这些配分将应用与岗位和人才的匹配度计算，为用人决策提供更
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评 复评 审订
备注
岗位 经验 要求
1
基本要求未达到岗基本要求部分达到
位要求；岗位经验、岗 位 要 求 ； 岗 位 经
行业经验和工作经 验、行业经验和工作
验均欠缺。
经验均欠缺。
基岗达验位和本到要工要要求作求求经；部，岗验分行位欠达业经缺到经验。基岗达验位和本到要工要要求作求求；经完，岗验全行位欠达业经缺到经验。基岗和求位，本行要工要业求作求经；经完验岗验全达位欠达到经缺到要验。基岗达位到本要 岗要求位求；要完经求全验。达完到全
基本要求完全达到 岗位要求；经验超过 岗位要求。
基本要求中，重点 考虑岗位经验和行 业经验。
岗位 综合 知识
1
岗位知识掌握非常 欠缺，完全不熟悉该 岗位工作。
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 识，还有部分知识待 分的知识，但都处于 进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识，而且有些方 面已经比较出色。
完全具备了胜任该 岗位所要求的各方 面的知识，而且非常 出色。
所掌握知识已经远 远超过了本岗位要 求，在实际工作中能 指导其它岗位开展 工作。
不足 1/5 的知识项 目达到要求
近 1/5 的知识项目 达到要求
近 2/5 的知识项目 达到要求
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项 达到要求
目都
能
全部知识项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
岗位 综合 技能
员工 职业 素养
员工 工作 业绩
2
技能非常差，完全不 能独立完成该项工 作。
掌握了最简单的几 项技能，但还不能有 效胜任该项工作。
掌握了胜任该岗位 基本掌握了胜任该
所要求的部分技能，岗 位 所 要 求 的 大 部
还有部分技能待进 分的技能，但都处于
一步提高。
普通状态。
掌握了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的技能，而且有些方 面已经比较出色。
完全掌握了胜任该 岗位所要求的各方 面的技能，而且非常 优秀。
以卓 秀的 来了 益。
越的技 成果给 直接的
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都
能
全部技能项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差，其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
职业素养偏低，自我 控制力较弱，经常有 出现背离公司要求 的行为。
职业素养一般，比较 自我，需要进一步提 高。
职业素养处于普通 状态，基本能按公司 要求实现自我控制 和管理。
具备了良好的职业 素养，经常得到他人 称赞。
具备优秀的职业素 养，以榜样影响身边 的人。
以优 影响 人。
秀的人 着公司
格魅 的每
力 个
不足 1/5 的素养项 目达到要求
近 1/5 的素养项目 达到要求
不足 2/5 的素养项 目达到要求
不足 3/5 的素养项 目达到要求
不足 4/5 的素养项 目达到要求
全部素养项 达到要求
目都
能
全部素养项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
2
无法完成工作所需只能实现岗位 要的最低业绩标准。步业绩要求。
的初
基本上能实现岗位 的业绩要求，但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求，表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位
的
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
根据全部素养项目 综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等
关注过去半年来的 综合业绩表现，入 职未满 6 个月员 工，最大评 8 分。
部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！
人岗匹配度测验有效降低员工离职率 一天，客户A公司招聘主管张小姐打来电话，电话那头的她抑制不住内心的激动："我太高兴了！今天我们的总裁给人力资源部发了一个贺电，表示对我们过去一年人才招聘工作的极大认可！……" 细问原因，原来是A公司过去一年在招聘过程中采用智鼎公司的人岗匹配度测验，取得了非常满意的效果，不仅提高了A公司呼叫中心坐席员招聘的效率，而且使A公司呼叫中心坐席员的流失率从原有的30%多降低到近10%，更值得一提的是，我们的测评工作显著地提高了其新入职坐席员的质量，使其呼叫中心坐席员在培训期的考核通过率从原有的60%提高到80%，并使其中三期的考核通过率达到100%。 A公司是一家以呼叫中心业务为主的企业，呼叫中心坐席员的质量和招聘工作就成为A 公司发展的重要影响因素，因此A公司非常关注呼叫中心坐席员的质量和流失率。A公司过去一年的坐席人员招聘测评工作之所以有成效，是因为在笔试测评阶段采用了智鼎优源公司定制化开发的一项性格测验——人岗匹配度测验。 不同人的性格特点与其职业适应力、职业满意度和长远的职业发展存在着一定的匹配关系，人岗匹配度测验就是基于这种原理而开发的。人岗匹配度测验包括成就愿望、条理性、亲和力、持久性、思考性等15种与工作相关的个性维度，采用迫选的作答方式。我们前期对A公司绩优和绩差的共30多名呼叫中心坐席员进行了深入访谈和工作分析，获取了呼叫中心坐席员的工作特点，据此确定了有利于呼叫中心坐席员岗位工作的因素即匹配性因素和不利于其工作的因素即非匹配性因素，从而建立了呼叫中心坐席员的性格匹配模型。依据该模型对应聘者的测评结果进行分析，确定其对于呼叫中心坐席岗位的性格匹配指数。应聘A公司的候选人的测评结果只有达到模型中设定的该岗位的匹配标准，才有机会进入接下来的面试环节。 从下面的分析中，可以更进一步了解这项测评工具的效果。过去一年通过测评进入A 公司工作的人员中，仍有少部分员工离职。我们首先对离职员工和目前仍在职员工的人岗匹配测评结果进行了比较。结果见图1。
2018-岗位匹配度自我评价-word范文模板 本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将予以删除！ == 本文为word格式，下载后可随意编辑修改！ == 岗位匹配度自我评价 优秀技术员工的自我评价【1】 在xx网管项目部任职技术员以来，已经过去了半年多，回顾这半年来的工作历程，工作中的经验、教训，有利于在以后的工作中扬长避短，更好的做好 技术工作。 过去的半年里，很感谢公司及项目部的支持，在管网项目部中担任技术员 职务，施工中，在项目部很多同事的关心帮助下，不管是技术方面还是质检与 管理，使我工作上有了很大的进步，当然成绩只代表过去，在以后的工作中我 会加倍努力，争取做的更好; 在工程中，技术含量较高，这就要求作为技术人员对待工作不能人浮于事，做好人，要以踏实、严谨的态度对待工作，不懂的东西要善于学习，已懂的东 西更要精益求精，因为技术在不断进步更新，只有通过不断地学习，辅以求精 务实，脚踏实地的作风，方能胜任自己的工作岗位.一切工程施工，技术和质检工作贯穿始终，在工作经验的积累中，逐步培养自己的预见性，方能起到技术 先行的作风，建筑职业不同于其他行业，它需要不断在现场检查、监督，随时 发现问题，解决问题，而这些工作都在现场比较恶劣的环境下进行，这要求我 不断培养吃苦耐劳的精神。 工作中我不怕苦不怕累，放下管理人员清高的姿态，从工程的实干中不断 丰富自己所学才能，使自己的现场综合处理能力得到锻炼和提高.身为公司的一员，有机会能在这样的条件下学习和锻炼，我感到无比的自豪，这种环境和外 部的条件给了我一种自信和荣耀，但更多的是对我的今后工作的鞭策，就要求 我在工作中时刻要以企业的形象来约束自己，我所有的言行要符合特级企业的 标准，逐步培养自身的个人素质和修养，才能无愧于领导的信任和培养.
企业如何实现“人岗匹配” 真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。 工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。 工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。 知人：胜任素质 当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。 在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质(Competencymethod)”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢?笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。 第一步：建模 根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗
摘 要：面对当前日益激烈的市场竞争和复杂多变的社会环境，作为企业各项资源中最宝贵、最重要的资源――人力资源在增强企业的核心竞争力方面发挥的重大作用愈来愈凸显。企业的发展需要不断地注入新鲜血液，其他资源的组织、运用也都要靠人力资源来推动。但是，一个企业光有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大的效益。本研究通过定性分析企业员工岗位管理中人岗匹配的问题，剖析以人岗匹配为导向的企业员工岗位管理方法，使岗位管理过程具有可控性，便于岗位管理的调整与控制。 关键词：企业；岗位管理；人岗匹配 企业对员工缺少凝聚力和感召力，员工对企业也缺乏归属感和认同感。普遍存在且日益严重的企业人才流失问题不仅阻碍了企业的经营和发展，也不利于员工的职业生涯规划。如何提高员工的工作适应能力或者适应感，留住企业需要的人才并充分发挥他们的潜能，已成为关系到企业长远发展的关键问题。 一、企业员工岗位管理中人岗匹配的问题 在企业的日常管理过程中，企业和员工双方主要是通过岗位这一纽带进行沟通、了解与选择，但由于在沟通、了解的过程中往往会出现一些偏差，究其原因主要在： （一）制度环境层面 企业管理制度存在缺陷，不合时宜。在大多数企业的人力资源配置中，遵循的是由来已久的以工作为中心的思想，其内部的管理模式实际上还停留在传统的人事管理制度上，在一些管理者看来，工作是复杂组织的基本细胞，员工必须根据工作的需要调整自己的行为，服从组织上的安排，而不能任性地按照自己的兴趣、爱好来选择适合自己的岗位。在企业中，人事部门工作的目的就是通过安排、协调各种工作来达到组织目标的实现，至于员工个人方面的需求和发展则往往被忽视。在现行的企业运行中当组织的要求与个人发展的要求相冲突时，往往还是倾向于先满足组织的要求，如：员工与岗位的匹配。 （二）企业环境层面 1.企业管理者的管理理念。由于基层管理者的薪酬待遇是与整个部门员工的工作任务完成情况相挂钩，所以在日常工作中，基层管理者基本上只是注重工作完成情况，忽视了员工其他方面的需求，对重视关心员工、调试员工心理、加强与员工沟通的积极意义缺乏足够的认识。 2.企业上下级之间的沟通渠道。由于资源拥有、利益关系等方面的不同，企业与员工之间经常存有矛盾关系，究其根源主要在于企业上下级之间的沟通不善。当基层员工遇到问题时，部门之间相互“踢皮球”，整个企业的管理部门之间缺乏一种有效的沟通机制，最终导致很
人岗匹配的重要性及实现对策 摘要：一个企业要获得长足、健康的发展，就需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到 恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。人岗匹配是企业人力资源管理的核心，包括岗位职责与员工个体特征相匹配和岗位报 酬与员工需要、动机相匹配两层含义，它对企业的发展有着十分重要的意义。本文阐述了企业人岗匹配的重要意义，重点说明了实现人岗匹配的具体方法及提高人岗匹配程度的对策，为企业人力资源管理与决策提供参考依据。 O 引言 如果把一个企业看作一台设备，那么企业的不同组织机构及相应岗位就好比设备的零部件对于设备的整体运行而言，任何零部件在设备中的位置错误或零部件本身有质量问题，都将响设备的有效运转，甚至造成设备的报废。同样道理，一个企业要获得长足、健康的发展，需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。 1 人岗匹配概念人岗匹配是指岗位和岗位工作人员对应关系，是岗位要求与岗位工作人员的知识、技能、能力相匹配，同时岗位工作报酬与岗位工作人员的工作动机相匹配的双重匹配。它包含两层意思：第一，任人唯贤是基础，即岗位职责与员工的能力素质相匹配；第二，激励员工行为是关键，即岗位报酬与员工的需求以及动机相匹配。简而言之，人岗匹配就是通过岗得其才、才尽其用，既使员工的才能高适用、高发挥又能促进企业发展的一种员工与岗位的对应关系。 2 人岗匹配的重要性 历史上汉高祖刘邦的成功与西楚霸王项羽的失败更是“人岗匹配”成败的宣明对照例证。高祖刘邦文不能安邦、武不能治国，但他却很懂得招募并恰当的使用各类人才，让张良、萧何、韩信等许多能人智士都能慕名而来、竭尽所能的为他定国安邦，使他成绩了千古伟业。而西楚霸王项羽却沽名钓誉、刚愎自用，让许多人才离他而去，最终落得个自刎吴江。再有，中国的四大名著三国演义想必大家都拜读过，如果刘备让张飞当军师统帅三军并且为刘备治国，而让诸葛亮去当战将带领将士与对手阵前对战，那刘备就永远不可能成就自己的伟业而载入史册，同样张飞、诸葛亮也同样不可能立功扬名，反而还会另投贤主。也 正因为刘备能够按照任人唯贤也就是我们现在所谓的“人 岗匹配”的使用各类人才，才取得了成功。如果从管理学角度去看，这两个例子都是“人岗匹配”的恰当例证，只是这两个例子都涉及国家的治理，远远高于企业治理。但国家治理企业治理的道理却是一样的。国家的人岗不匹配会造成国家的灭亡：同样，企业的人岗不匹配也会造成企业的衰亡。如果一个企业的员工，他们要么高能低就，要么低能高就，那这个企业就谈不上有高的工作效率、也不会有好的经济效益。实践证明，人岗匹配程度高的企业员工旷工率、抱怨和离职率都较低，员工的工作满意度高、工作效率高、归属感强，更愿意长久地为该企业服务：其次，人岗匹配水平高的企业能产生高的工作效率和劳动效率，其人工成本支出、与单位的效益匹配也是最合理的，能用相对较低的人工成本实现较高的经济效益：再次，人岗匹配程度高的企业也能产生较高的关联绩效，员工不仅为完成任务付出更多的热情和额外的努力，也愿意主动承担超出工作要求之外的任务，而且还会积极的团结互助，促使企业形成协调顺畅的士气和高昂的组织氛围。积极性、降低人工成本支出、促进企业经济效益提高具有非常重要的意义。 3 人岗匹配的实现3．1结合企业实际认真进行工作岗位分析“人岗匹配”的起点应该是设岗、知岗，为了从根本上实现“人岗匹配”必须充分了解岗位的需求才能选择适合岗位的
“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配” 2010-1-22 由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。 “人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具
企业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都