那些最受赞赏的公司与一般公司的主要区别在哪里？了解如何设计更契合你的薪酬制度。
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内容概要
第一部分：规划正确的薪酬战略
第二部分：设计恰当的薪酬级别
第三部分：确保一线经理的介入
第四部分：搭建有效的沟通策略目 录
找到最佳结合点2
? 2009 Hay Group. All rights reserved 最佳实践方式并非那些设计完美的薪酬方案，而是那些与组织的战略、业务重点、价值观和组织文化最契合的薪酬方式。
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针对时下的经济低迷时期，任何组织在梳理企业的薪酬制度时，
最聪明的方式莫过于观察那些最受赞赏的公司是如何管理他们
的薪酬制度的。而最有说服力的事实是那些最受赞赏的公司在
优秀人才的保留上，支付比他们的同类企业更少的薪酬，然而
他们却比同类企业获得了更高的回报。
自1997 年以来，Hay（合益）集团
一直与美国《财富》杂志合作进行全
球和北美最受赞赏公司的评选活动。
在每年度的评选过程中，Hay（合益）集团邀请公司的高管人员、业务总监
和行业分析师根据九大维度对目标公
司进行打分。今年，我们研究了那些最受赞赏公司在薪酬制度上面如何获得较高的回报。我们的研究揭示了一系列最佳实践，许多企业雇主都曾从中获益，特别是那些最受赞赏的公司：
确保薪酬战略与组织的目标、战略和文化相一致
与同类企业相比，这些最受赞赏的公司通常支付较少的薪酬。总的来说，我们发现最受赞赏的公司在管理类和专业类岗位固定薪酬方面的支出比同类企业节省大约5%
关于如何最大化地获得薪酬回报，并没有最佳的或全球统一的薪酬设计方案，值得关注的重点在于薪酬制度如何更好地实施
在整个组织内部提倡“总薪酬”的观点，并提升无形激励的效用
提升管理层对薪酬制度实施的参与程度，做好薪酬战略的沟通工作，并发动一线经理人员参与到薪酬方案的设计中去
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? 2009 Hay Group. All rights reserved 一、规划正确的薪酬战略
我们的研究表明，最受赞赏的公司确保他们的薪酬战略明确地与组织的目标、战略和文化相一致。他们倾向于采用更集中的方式设计薪酬战略、福利构成和绩效管理体系。
找到最佳结合点
与其他公司相比，这些最受赞赏公司
更倾向于声称他们有一个集中和统一
的薪酬结构，这种薪酬结构更加强调
内部的一致性。同时，这些组织通常
拥有明确的薪酬市场定位和清晰的激
励原则。
在薪酬和绩效管理体系方面更强调国
际一致性的关键原因之一是国际化的
经验常常被看作是晋升到高级管理岗
位的标准。在组织内部，如果没有一
个统一的绩效评估平台，就很难根据
岗位任职资格要求和员工个人的职业
发展路径来规划和实现员工在全球岗
位体系内的匹配和调整。
除了薪酬制度具有较高的稳定性之外，
整合与一致性也是这些最受赞赏公司
薪酬制度的显著特点。这与Hay（合益）集团过去的研究相吻合，那就是即使在特别困难时期，最受赞赏的公司也会倾向于关注关键战略的优先权。而其他公司则更倾向于关注短期的目标，并在经济形势严峻时改变他们的战略。
当调研的参与人员被问及组织在衡量绩效时，最关注的指标是什么时，毫无例外，增长和利润是被提到的两大关键要素。然而，对那些最受赞赏的公司而言，建立客户忠诚度、建设人力资本和优化运营也是同样重要的。最受赞赏的公司同时在平衡短期和长期的绩效衡量指标方面也优于其他公司，确保绩效衡量标准清晰明确、浅显易懂、富于挑战性、且现实可行。
搭建薪酬制度基础平台，然后逐渐修改并完善它，而不是进行颠覆式的改变。
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”
“这些研究表明， 在设计薪酬制度时，组织应该：
使薪酬制度与跨地区、跨业务单元、跨部门的业务发展要求相一致搭建薪酬制度基础平台，然后逐渐修改并完善它，而不是进行颠覆式的改变
运用物质激励的同时，关注和提升无形激励的作用，并要平衡不同类型的绩效考量指标- 财务方面、客户方面、运营方面、人力资本方面。组织应在员工工作与企业业绩之间建立一条‘可视通道’。
二、设计恰当的薪酬级别
找到最佳结合点
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令我们惊讶的是，
Hay （合益）集团的调研显示，最受赞赏的公司在管理类岗位和专业类岗位上，总体比其他公司少支付大
约5% 的固定薪酬。这是由于组织拥有的完善的人才发
展规划和流程来支持内部人才资源
的供给。因此，组织很少需要从外
界聘用更为昂贵的人才，招聘和发
展内部人才的成本也相对较低。而
那些已经与公司的文化和业务组织
方式相融合的员工也更容易管理，
从而能够带来更大的投资回报。
尽管与同类竞争对手相比，最受赞
赏的公司支付较少的固定薪酬，但
他们通常在绩效方面的表现却好于其他企业，而且他们在公司战略实施方面做得更好。这些组织用较少的投入换来了更多的回报，因为他们给员工提供了更全面的发展计划，
所以不必过度依赖现金薪酬来激励尽管总体来讲，最受赞赏公司的固定薪酬会低大约5% 的比例，但不同级别岗位的薪酬水平差异很大。这些最受赞赏公司对优秀员工的薪酬支付实际上大于一般水平。对业务单元负责人或更高层级的管理人员，我们发现最受赞赏公司的薪酬支付要高于普通公司10% 的水平。如果将奖金计算在内，最受赞赏公司的资深管理层可以获得高于其他公司20% 的收入。对这些人赋予较高的薪酬是因为他们有能力确保本公司在行业中始终处于领先地位。他们是推动公司战略并激励员工向前进的核心人物。
员工去达成他们的绩效目标。尽管总体来讲，最受赞赏公
司的固定薪酬会低大约
5%的比例，但不同级岗位的薪酬
水平差异很大。
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最受赞赏的公司在固定薪酬增幅的
分配方面同样做的非常出色，以往关于薪酬和绩效联系的研究中，Hay （合益）集团调研了对优秀绩效员工和普通员工在薪酬增长方面的不同点，假设在预算上做出4% 的薪
酬增幅，我们的研究表明2/3 的组
织给予典型优秀员工约6% 的增长幅度—— 差异虽然并不明显，但最受赞赏的公司在对待薪酬增长问题上的导向更为关键：他们为优秀员工提供的薪酬增长至少是普通员工的两倍。相同的薪酬增幅，但最受赞赏的公司把这种区分度体现得更加明显。
组织需要牢记这些成熟的经验：
当涉及到管理员工与他们薪酬之间的关系时，并没有统一的方案，有
意义地区别薪酬差异必须要花费时间和精力。
管理层需要看到表扬和激励工具是一种投资，而非是员工的一种既得
权利，他们需要为此做出审慎的决定。
拥有良好的正态分布的绩效曲线图并不足够，要强调你对曲线两端的
人员的激励差别在哪里
高绩效员工在固定薪酬的增长幅度方面应该获得普通绩效人员至少
2-3
倍的回报，雇主要做好对低绩效的员工不加薪的准备- 这需要公司拥有完善的管理制度和良好的数据来支持“ 不加薪” 的决定。最受赞赏的公司在对待薪酬
增长问题上的导向更为关键：
他们为优秀员工提供的薪酬
增长至少是普通员工的两倍。
找到最佳结合点
与完美的设计方案相比，良好的执行力对成功的薪酬制
度而言起着关键的区分作用。从全球的角度看，最受赞赏的公司与同类公司相比，在薪酬制度的执行方面所做的工作要比其他企业做的更好。
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三、确保一线经理的介入
根据我们的经验，最佳的薪酬制度并
非复杂的设计，而是基于公司战略、
业务优先性、价值观和工作文化等因
素，形成的对公司而言最适合的方案，
这包含高效的执行力，以及确保将薪
酬制度与业务的优先性相一致。他们
的典型特色是关注利用恰当的传播媒
介沟通信息，并需要一线经理在实施
和维护薪酬制度的过程中能够全权参
与。将薪酬制度付诸实施逐渐成为一线经理的职能，而非HR 部门应该承担的。我们的研究表明这种转变对管理者并
不容易，Hay （合益）集团近期对
1200 家组织的研究表明，仅
30% 的企业认为他们在实施薪酬制度方面是
有效的，只有不到40% 的组织认为他
们的管理者在与员工沟通薪酬制度时
是有效的，仅28%的组织认为他们的
管理人员能够有效管理绩效和薪酬的
关系。一线经理是组织内部推动实施
的关键。姑且不说薪酬结果对绩效的强化作用，仅仅考虑到管理者在计划、辅导和评估员工绩效方面的引领作用，一线经理就理所应当承担起帮助员工了解组织薪酬制度的目的和内涵的职责。经常的情况是，这些无形因素是推动公司成为“ 最佳雇主” 的平台，而管理者是公司吸引和保留人才最主要的渠道。因此，管理者在塑造组织气
氛和为员工提供发展以及职业机会时发挥着重要的作用。Hay （合益）集团近几年在人才保留方面的研究发现，在大多数情况下，当涉及员工的自动离职问题时，员工倾向于将原因归咎于不合格的老板而不是不合格的组织。有效的管理员工是非常艰难的工作，但由此带来的回报也是巨大的。由于特定的角色要求和他们在提升能力方面所具备的专业知识，人力资源部门在帮助管理者成功推广最佳实践方面扮演着重要的作用。
将薪酬制度付诸实施逐渐成
为一线经理的职能，而非
HR 部门应该承担的。我们的研
究表明这种转变对管理者并
不容易。
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”
“确保薪酬战略明确地与组织的目标、战略和文化相一致。管理者是员工无形激励
的首要影响因素。有效的管理员工是非常艰难的工作，但由此带来的回报也是巨大的。由于特定的角色要求和他们在提升能力方面所具备的专业知识，人力资源部门在帮助管理者成功推广最佳实践方面扮演着重要的作用。
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最受赞赏的公司能够取得成功，
部分原因是他们设计并执行全面的薪酬沟通战略，并将员工分类来进行持续的薪酬制度信息传递。薪酬沟通要采取多种多样的方式，根据Hay （合益）集团和世界薪酬协会（Worldat Work ）以及芝加哥洛约拉大学（LoyolaUniversity ，Chicago ）的合作调研，我们发现大多数的组织都拥有薪酬哲学，
然而，当我们问及他们的薪酬哲
学在多大程度上被落实到文件时，
这个数据就降到62% 了。
当然，薪酬哲学是否被写下来并
正式发布不是关键的问题，但我
们认为这反映了组织对薪酬沟通
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四、搭建有效的沟通策略
最受赞赏的公司与他们的同行相比，在组织内部宣贯“总薪酬”理念和无形激励方面做了出色的工作。除了传统的有形激励，如基本薪酬、绩效薪酬和福利，大多数的组织提供无形激励方式，如职业生涯发展机会，工作环境条件，非现金认可方式以及好的组织气氛等。
的重视程度。当我们调研有多少组织把薪酬哲学落实到正式发布的文件上时，在最受赞赏的公司中，调研数据从62% 上升到76%，很明显，这是组织可以提升员工敬业度的一个领域，如果企业重视这一领域的投入，那么，就有可能会在薪酬制度上取得较好的回报。Bruce Lasko, Avaya “我们在为员工提供那些
他们不认可、不理解或根
本不知道的福利方面花费
了数百万美元，经常性的
与员工沟通薪酬的整体价
值能够最大化地提升薪酬
制度的有效性。”
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如果不付诸实际行动的话，再好的规划或者近乎完美设计的薪酬制度最终也会流于形式，在此过程中，沟通是有效实施的关键，我们的研究表明：
考虑到关键信息的传递，传递人以及沟通媒介的选择和听众的实际情况制定一系列的行动计划，将薪酬制度的信息传递到公司的内部确保关键的信息被有效地沟通和加强
如果公司还没有执行总薪酬陈述的话，就开始着手进行吧
让一线经理人员参与进来—越早越好，并且要富有经常性
在薪酬制度实施方面，最受赞赏的公
司已经在使用一系列的最佳实践方式
了。而在这些实践中，有许多其他公
司可以借鉴的地方，以使公司的薪酬
制度更加成功。为此，人力资源部门
应该发挥关键作用，来帮助管理者掌
握如何与员工沟通以及怎样有效执行
薪酬方案。
最受赞赏的公司成功避免了过于关注现金薪酬和福利的陷阱，因此这些公
司既最大化地获得了薪酬投入的回报，Hay （合益）集团和财富杂志的研究
指出了最受赞赏的公司在设计、执行
和保持他们的薪酬制度方面的许多关
键方法。研究表明，最受赞赏公司比
普通公司在在全球范围内实施薪酬制
度方面做得更好！也说明他们知道如
何将薪酬制度与业务目标有机的整合
起来，以及如何将薪酬制度的益处与
员工进行很好的、即时的沟通。他们先管理薪酬这块大的“ 蛋糕”， 然后再通过一系列的考量方式“ 消化” 它，比如提升全面薪酬的理念，强调无形回报的激励作用。这种导向有益地影响了薪酬支付。因为他们从内部培养人才，并且一旦有空缺岗位，就会为这些候选人提供晋升机会，所以最受赞赏的公司在薪酬方面与其他公司相比，能够支付较少的薪酬。另一个关键的不同就是他们知道怎样利用一线经理的技能将薪酬制度传递给员工，并且善于运用人力资源部门来支持管理人员发挥这一角色。同时也有效地管理了人才，成功实现了“ 双赢”。这些简单的最佳实践方法使最受赞赏的公司在薪酬领域有别于其他公司，并且确保这些公司——在经济环境恶化时——能够在最有利的位置冲出困境。
最受赞赏的公司成功避
免了过于关注现金薪酬
和福利的陷阱。
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47个国家设有85个分支机构，共有员工2,600多人。如需更多信息，请访问https://www.doczj.com/doc/a49969537.html,。
第五章薪酬管理案例分析题及答案 一、YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。（07.5） 请根据案例回答以下问题： （1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ （2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？ （1）YT公司薪酬体系的优势： ①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。 ②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。 ③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。 ④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 ⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。 ⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。 （2）对YT公司的薪酬体系的建议： YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义倾向严重 改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。 第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。 第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。 第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一， （三）福利设计缺乏弹性
薪酬管理岗的工作总结 总结与计划是相辅相成的，要以工作计划为依据，订计划总是在总结经验的基础上进行的。其间有一条规律：计划——实践——总结——再计划——再实践——再总结。下面是关于薪酬管理岗的工作总结，希望能给大家带来帮助。 薪酬管理岗的工作总结20xx年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结，具体如下： 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从OA中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况。在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。
认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐，并分门别类做好统计，随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要，可以随时提供查询。 截止20xx年底，共有外聘职工195人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理情况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。 接上级要求，20xx年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成09年退休职工津贴补贴清查工作、20xx在职津贴补贴
《企业薪酬管理最佳实践》（1） (欢迎流通转载复制，没有版权) 节选自王小刚老师《企业薪酬管理最佳实践》2010年第1章薪酬的概念与设计原理 1.1 薪酬的概念 1.2 全面薪酬框架 1.3 薪酬的设计原理 1.4 小结
1.1 薪酬的概念 在人力资源管理理论中，薪酬是一个界定广泛、内容丰富的领域。对薪酬的研究，不同的学者往往也从不同的角度来展开：有的学者从管理学的角度来研究薪酬，有的学者从经济学的角度来研究薪酬，有的学者从心理学的角度来研究薪酬，所以不同的学者对薪酬也有着不同的定义。本书不是要从理论上来探讨薪酬，那是理论家们所研究的课题。本书将从实践的角度来描述企业薪酬管理。 本书中，我们认为薪酬本质上是一种公平的交易价格。交易包含两个条件：1、两个利益主体；2、相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其实就是交易价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。 本书中，我们对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，包括：基本薪资（固定薪资）、奖金（变动薪资）、福利等。 1.2 全面薪酬框架 所谓全面薪酬：不仅包括企业向员工提供的货币性报酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。如图1-1全面薪酬框架中。企业向员工提供的全面薪酬，包括货币性报酬和非货币报酬两个部分。外在的货币性报酬又包括直接报酬与间接报酬。 （全面薪酬框架图1-1）
全面薪酬=直接报酬+间接报酬+非货币性报酬 直接报酬：包括基本薪资（固定薪资）：基本工资、绩效工资、津贴等；奖金（变动薪资）如：股票期权、奖金等。 间接报酬：主要指福利，由两部分组成：国家法定福利和企业补充福利。以间接的方式提供外在的薪酬，与劳动者的能力和绩效没有什么关系的收入，如：社会基本保险、各类休假、企业补充保险、其它福利、培训发展等。 非货币报酬：主要指来自工作本身、工作环境、身份标志、组织特征几个方面带来的心理效应。工作本身带来的心理效应包括：工作的乐趣、工作的挑战性、工作的成就感、工作的责任等；工作环境带来的心理效应包括：友好和睦的同事关系、领导者的品格与工作风格、舒适的工作环境条件等；身份标志带来的心理效应包括：组织在业界的声望、担任令人尊敬的职位等；组织特征带来的心理效应包括：组织在业界的品牌与名气、组织在行业的领先地位、组织高速成长带来的机会与前景等。 这些非货币性报酬的心理效应同样是影响着人们进行工作选择和职业选择的重要因素，成为组织吸引人才、保留人才的重要手段。 虽然非货币性的报酬也是全面薪酬的重要组成部分，但是我们在研究全面薪酬时，将货币性薪酬作为研究的重点。货币性报酬中，主要包括以下几个部分： 基本工资：基本工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。通常情况下，组织会根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或对组织的价值确定员工的基本工资，即所谓的职位工资制。另外，组织也会根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低作为确定基本工资的依据，即所谓的能力工资制。此外，员工的资历也会影响其基本工资的高低。一般来说，基本工资的变动性较小，是企业主要的固定成本之一。对员工而言，基本工资的主要功能体现在稳定性和保障性。在我国绝大多数的企业内，提供给员工的基本工资都是以月薪为主的，每月按照时间向员工发放固定工资。 绩效工资：绩效工资是根据一定时间内，通常以每年或员工服务周年，对员工的绩效评估的结果而对基本工资的增加部分，也就是绩效加薪，绩效工资是对员工的优秀工作绩效的一种奖励，使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报。它与奖金的区别在于：奖金是一次性的奖励，而绩效工资是永久性的增加。 津贴：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿。如：企业对从事夜班工作的员工，往往会给予额外的夜班津贴；对于出差的员工，会给予一定的出差津贴；对于从事高温低温、高空井下等特殊工作岗位，也会给予一定的津贴。津贴不构成薪酬的核心部分，它在整个薪酬中所占的比例往往很小。 股票期权：主要包括员工持股计划和股票期权计划。员工持股计划主要是针对企业中的中基层人员，而股票期权计划主要是针对企业的中高层管理人员、核心的专业技术人员与业务人员。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期激励方式，更是将员工的个人利益与组织的整体利益紧密地相关联，是优化企业治理结构的重要方式，是现代企业激励机制的重要组成部分。 奖金：也称激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。 奖金是根据员工是否达到或超过某种事先设定的标准、个人或团队目标或公司绩效标准而浮动的货币性报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。分配奖金时，不仅要考虑员工个人的绩效，同时也要考虑员工在组织中的位置和价值。其变动性较大，最主要的功能体现在激励性和持续性。 福利：与基本工资和奖金相比，福利通常具有两大特征：一是支付方式的不同，福
《员工薪酬福利管理》案例分析题答案 第一章员工薪酬管理概论 1．IBM公司工资管理的特点和优势体现在哪里？ IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM 将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪资充分反映员工的成绩 2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？ 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。 第二章员工薪酬管理的原则和基本程序 1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？ 本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。 2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？
数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。 3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。 无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则： 补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。 公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。 激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。 适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。 合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。 平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。 第三章员工薪酬制度设计的原则和方法 这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 这套方案是合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人
国有企业薪酬管理现状研究 发布时间：2010-6-17 16:14:36 阅读：338次【字体：大中小］ 国有企业作为国家经济领域的中坚，受历史、政治、经济因素影响，加之企业所处的行 业环境、自身条件和员工个人具体情况等因素，目前大多数国有薪酬管理仍处于传统薪酬管 理阶段。笔者结合多年的薪酬管理经验和项目经历整理完善了国有企业薪酬管理研究内容，与大家分享。 一、薪酬管理现状 （一）管理部门现状 国有企业依然保留着行政组织的机构模式，其薪酬管理部门及职责如下: 1994年以前，对应于国家劳动人事和人力资源保障部门关于工资管理的政策和通知要 求。1994年后，政府不再直接管理企业工资时，企业开始结合市场情况、行业情况，并根 据企业自身情况开展工资改革， 但受管理理念、员工认识和企业文化、传统影响，大多数企业在执行相对平均的工资管理制度。 （三）薪酬结构现状 工资结构由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成，图示 如下: 从国有企业工资构成上看，企业的薪酬构成被分得很细, 双击自动滚屏 薪酬结构零散、基本薪酬的决
定基础混乱。员工的薪酬水平差异较小，每个薪酬项目，大家多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成内容过多还会造成员工对薪酬水平依据认识的模糊化。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。 （四）薪酬战略现状 公司内部管理相对规范，有切实可行的发展战略，受管理体制影响，发展战略相对模糊，目前国有企业大多实行统一的薪酬策略，工资制度同公司战略脱节,没有体现出对公司发展 战略的支撑作用，没有体现出公司发展的重点和改革方向，也没有体现出公司价值理念的导向作用，不利于调动大家的积极性，不利于提高员工工作效率，不利于提高企业综合效益。 （五）薪酬体系现状 1、整体水平偏低 受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行业其他类型企业相比，核心管理岗位和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。导致对员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已影响到企业的未来发展。 2、薪酬构成不合理公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有 差距，无法体现岗位的价值。 工资未同部门绩效和岗位绩效挂钩。工资同岗位对照，但未全面衡量岗位的 岗位责任、作业环境、资质要求、劳动强度、工作时间、管理幅度等因素。 奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关 系不大，平均主义分配方式。 3、薪酬激励机制不畅薪酬体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用。工 作中存在“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬” 等不平等 现象，影响到员工的工作积极性。 特别是一线脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向。现行 的工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关系，不利于 员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升。 薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。补贴及津贴标准较低，未体现出 相关职能补贴及职务津贴的贡献。缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰 机制，形成人员富余和效率低下。
薪酬管理年度工作计划-精 2020-12-12 【关键字】方案、建议、意见、情况、方法、条件、进展、会议、效益、增长、计划、监控、 运行、基层、地方、问题、战略、系统、体制、机制、有效、主动、继续、充分、整体、现代、平衡、合理、良好、透明、公平、健康、持续、合作、配合、沟通、执行、召开、保持、 提升、发展、建设、建立、制定、提出、特点、关键、稳定、思想、成果、根本、精神、基础、需要、氛围、利益、权利、环境、竞争力、政策、工程、项目、职能、资源、体系、能力、需 篇一：薪酬管理体系工作计划书 建立有效激励的薪酬与绩效管理体系 项目工作计划书 前言 我公司自成立以来一直缺乏一套科学而公平的绩效薪酬管理体系。公司在考虑调整薪资、发年终奖金的时候，总是缺乏科学的依据。这样也就造成了一部分优秀的员工流失，也没有使奖金达到应有的激励作用。而且管理人员工作的好坏没有与奖金直接挂钩，并且基本上随着工作年限的增长薪资只会增加不会减少，与公司盈亏，与个人工作表现、与部门团队合作都没有直接关系。这样的情况下，久而久之公司业绩无法提升，而人力成本越在不断增长。公司业绩无法提升，也自然无法提供有竞争力的薪资福利，也就使公司陷入恶性循环之中。 随着……… 一、项目目标
在充分沟通与调研的基础上，结合汇诚丰泰的历史与现状，以企业发展战略和核心价值观为导向，引进现代人力资源管理理念，把握惠兴制衣的管理特点和优势，夯实职位管理和绩效管理基础工作，建立具有汇诚丰泰特色的薪酬福利体系，从而吸引和留住核心员工，提升组织业绩。 二、项目范围 人力资源部将对汇诚丰泰的组织架构和工作流程进行全面的评估和诊断，并在此基础上对组织架构、职位体系、薪酬福利体系、以及绩效管理体系进行设计和再造，项目内容可分为五个模块： 模块一：项目启动与调研（3周） 第1页，共6页 工作内容：制定项目计划书、召开项目启动会、与高层进行沟通、问卷调查、员工访谈 交付成果：《项目计划书》、《项目启动会议纪要》和《员工满意度调查报告》 模块二：组织体系优化（1周） 工作内容：基于战略的组织发展规划、现期组织结构优化、、部门职责与人员编制优化 交付成果：《组织架构图》、《人员编制表》、 模块三：岗位分析与评估（3周） 工作内容：岗位职位分析评估、岗位说明书编写、关键
全球化背景下薪酬管控体系建设 在全球化背景下，岗位职级和薪酬管控体系的设立、匹配是各个企业面临的一个重要议题。全球化企业在职位、薪酬管理领域的最佳实践具有一定的特征： 第一，集团总部通常采取集中化管理的方式，同时明确管控体系，尤其在全球化发展初期，可有效控制风险，提高管理效率； 第二，集团总部设计统一的理念、政策、标准、流程和监控指标，海外分公司的人力资源部负责具体实施；由集团总部直接进行核心人才的管理，如国际化人才、外派人才、本土化高管等，保证全球范围内战略目标和公司利益的一致性； 第三，在全球范围内形成组织一致的职级、薪酬管理语言——我们称为“同一把尺子”，为全球不同规模区域、国家、业务条线提供一致性的比对平台，支持人才调动以及跨国家间的人才流动，建立跨组织的一致性； 第四，拥有相对标准化的职位和薪酬体系，在扩展新区域或新业务时，可快速进行复制和演变，尤其对于一些相对标准化的职能领域； 第五，保持全球职位、薪酬管理理念的一致性的同时，满足各国当地的法令、税收政策要求； 第六，本土一般员工的管理以及具体职级和薪酬的操作方面，在风险可控情况下，给予海外分公司一定自主管理权限，更好地支持区域差异化特征。
通过韬睿惠悦企业全球化调研数据，我们可以看到，中国大部分跨国企业在全球化薪酬管控方面与行业最佳实践之间还有相当的差距，处于“管不到位”的状态，使中国企业难以妥善解决从本土化经营向全球化转变带来的各种问题与挑战：由于国家间的市场环境、发展机会、业务运作模式的差异甚大，集团总部无法准确掌握相关信息；因为缺少“同一把尺”，缺乏国际化的、有说服力的职位价值评估方法，导致内部价值认定理念不一致，职级体系无法统一；而由于职级体系的不统一，导致集团总部进行海外分公司薪酬与市场的比对时，没有统一的依据，薪酬无法实行有效控制、管理和进行竞争力对比；此外，对海外分公司所在地的政策法规、文化、维权意识、工会地位等方面不了解，使得在制定职级、薪酬相关政策、制度、操作流程时面对风险无法准确预估、控制的挑战；许多企业缺乏有效途径获得市场付薪水平、劳动力市场供给情况等信息，因而在制定或审批海外分公司的薪酬政策和标准时缺乏科学的依据；集团总部由于没有形成理念一致的管控体系，及对海外分公司关键指标、核心环节的监控机制，导致运作一段时间就出现“失控”。 要解决上述难题，企业必须重视全球职级体系与全球薪酬体系的建设，应双管齐下地进行搭建与完善。 对于全球化职位系统，我们要在条线化和区域化管理相结合的组织下对各层组织的职责范围进行厘清，之后要秉承职位设置的统一原则，在全球范围内自上而下的统一标准化岗位，当然下到当地也会有一些特殊情况需要特殊设置。当以上完成后，则需要建立全球职位序
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。问题： 1．什么是宽带薪酬？ 2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。 3．简要说明宽带工资结构的设计程序。案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的
企业的薪酬管理现状及存在问题分析 [摘要] 本文从某企业现有薪酬状况入手，对薪资构成进行了分析，并就员工对现行薪酬制度的总体感觉、对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度等多个方面就行了调查，结果表明多数员工对现有薪酬制度不满意，原因在于现有制度存在平均主义、激励不够、未实现业绩薪酬观、同工不同酬等多方面问题，需要对企业现有薪酬制度重新设计。 [关键词] 薪酬管理现状满意度分析存在问题及原因 一、薪酬管理现状 1.企业现行薪酬状况。某企业是一大型集团集团的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。 2.薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。 (1)工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。
(2)年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。 (3)社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。 (4)其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等；津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。 3.企业员工对现有薪酬满意度分析。通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷500份,收回492份,回收率为98.5%;其中有效问卷459份,有效率为91.8%,有效回收率为93.3%）,对数据进行归类、整理,运用SPSS统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。 第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。 第二，对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%～63%，满意度较高的仅为8%～14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。 第三,其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬
薪酬管理案例分析题 1. 佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。 图1一般员工薪资满意度调查结果分析图 图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图
图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图 请结合上述三张结果分析图，回答下列问题： （1）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？ （2）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？ 答：（1）问题分析 根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题： ①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。 ②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。 ③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。 ④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。 （2）调整建议 ①通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。 ②加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 ③确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。 ④由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。 ⑤在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。 ⑥公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。 2. YT公司是一家大型的电子企业。2006年该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度： 一是以实现劳动价值为依据．确定岗位等级和分配标准．岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，
摘要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。而如何用好薪酬这把双刃剑，就要对中国企业现行的薪酬管理状态进行彻底的了解，对未来薪酬管理发展的趋势据有充分的认识。 关键词: 人力资源薪酬管理
Abstract The 21st century is an era full of opportunities and challenges, it is survival of the fittest, survival of the fittest time, human resources, highly competitive era. Human resources are a growing number of enterprises as its core competitiveness, the key and a source of competitive advantage. Compensation Management in a modern market economy has become the enterprise's human resource management an important part of the competitiveness of enterprises have a significant impact. Besides, how to make good use of pay, double-edged sword, it is necessary for Chinese enterprises to pay the current management of the state to conduct a thorough understanding of the future development trend of pay administration, according to have a full understanding. Key words human resources compensation management
薪酬绩效工作计划 薪酬绩效工作计划 薪酬绩效工作计划(一) 第一章目的 第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。 第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。 第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。 第二章适用范围 第四条所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。 第三章绩效考核结果的运用 第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。 第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。
第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。 第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。 第十条年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。 第十一条考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理(需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计)，经部门经理(主管)核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分： (一)绩效奖金计算方法： ①新进员工(非转正员工)绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 ②转正非管理人员绩效奖金=100元(公司支付)×个人绩效奖金系数 ③主管、经理级别以上员工=400元(从其补贴基金提取300元，公司支付100元)×个人绩效奖金系数 ④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资 (二)绩效考核分值区间表(绩效考核分值用“△”表示) 第十三条考核有效期的规定：
细说薪酬审计 薪酬数据需较真儿 随着企业管理规范化、信息化、时效性的不断深入，“用数据说话”已经成为很多企业管理者的工作风格。但正所谓仁者见仁、智者见智，对于数据更科学、更准确、更客观的解读，却是企业人力资源部比较头痛的问题，特别是在薪酬数据方面。 员工在薪酬方面一般比较爱较真“凭什么他的薪酬就比我高?”，“听说xx公司的工资要比我们高好多”。而老板却都很严谨“为什么今年薪酬成本提高了15.6％，10％行不行?如果还能降低，9％行不行?”……诸如此类问题层出不穷，其本质上都涉及到同一个问题——薪酬数据的比较。人力资源部的同仁们在疲于应对员工和老板这些问题的同时，常常也会自问：薪酬数据对比的依据到底是什么?对方岗位的能力要求与你当前岗位的要求相同吗? 外部薪酬数据难参照 笔者国庆节前走访了一家房地产企业，企业属于区域公司，之前项目卖得不错工作压力不大，但是由于调控政策使业务受到了不小的影响，几名核心员工相继离职，这对老板触动较大，特别是离职人员对在职员工的影响。大家都看着外面的公司挣得多，抱怨声四起。巧的是，笔者在节后恰好遇见了刚刚跳槽的其中一位高管，他也坦言，虽然跳槽后年薪由40万涨到60万，但是长期派驻外地不说，其中还有很大一部分绩效薪酬是跟项目考核紧密挂钩的，也就是说到年底能不能拿到全额奖金还是个未知数，其中的压力可见一斑。中国有句古话——“只看见贼吃肉，没看见贼挨打”，恰好能反映出这部分人的心理特征。 为了做到相对客观，在企业进行薪酬调整过程中，很大程度上都要参考外部数据，但是外部数据的参考就涉及到了“跟谁比”、“怎么比”等问题，现在市场上有很多薪酬调研数据供大家参考，但随着企业人力资源管理工作要求的不断提升，单纯的薪酬数据调研已无法满足企业对于薪酬数据深入分析的专业要求，比如投入产出比、员工薪酬精准定位、薪酬市场竞争性分析、内部公平性分析、岗位任职资格梳理、薪酬带宽应用、薪酬测算等等。同时，企业在做薪酬分析的同时，首先要明确表象之下的核心问题点(通常表象会比较多而繁杂)，以此为突破口，才能做到有理有据的稳步推进，符合企业的需要。 所以一种新的薪酬工作操作模式——薪酬审计便应运而生。简单来说，薪酬审计是一种
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
企业薪酬管理的不合理性分析 一、没有形成合理的薪酬制度 未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。仅凭谈判情况及以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。 二、薪酬要素比例失衡 企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。 三、薪酬分配政策不合理 企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，致使薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。 四、缺乏有效的薪酬管理激励机制 员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬
及绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，企业认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。 五、薪酬分配缺乏公平性 凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感及归属感，影响了工作积极性。 六、对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考 未将企业薪酬体系构建及企业发展战略有机结合起来，未使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。未将股东的长期利益作为企业的策略目标，着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度及经营战略的错位，导致人力资源发展战略不能很好地支撑企业发展战略。 薪酬体系设计的流程 第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。 （）收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。（）分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及