质量管理经典小故事
欧阳光明（2021.03.07）
给予
有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。
老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。
“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”
他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！管理心得：我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。”
否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有
折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
领悟：
1提高质量，总是有方法！
2许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。
3或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。
4品质没有折扣。
质量管理经典小故事（三）
割草的男孩
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”
陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”
男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”
男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”
男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
领悟：
1．这个故事反映的ISO9001的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。
2．这也是质量管理八项原则第6条："持续改进"思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？
质量管理经典小故事（四）
袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，
决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
领悟：
1、这是一个典型的本末倒置的例子。他们不是去消除根源-“关门”，而是去加高“笼子”。
2、在作质量问题调查的时候，如果不找到问题的根源，那么，永远无法消除这些质量问题。同时，还将造成企业成本的升高--“加高笼子”。
3、所以，作为质量人，我们要经常拷问我们自己：“我们的袋鼠笼子关好了吗？”
质量管理经典小故事（五）
曲突徙薪
有人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请有位客当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时
省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
领悟：
预防重于救火。客人告诉主人需要“曲突”和“徙薪”，其实就是告诉主人需要预防火灾的出现，因为“直突”和“薪”是产生火灾的重大隐患。只有去除火灾的根源，才能预防火灾的出现。不仅需要提出预防措施，而且要更进一步地跟踪改善措施的有效完成。
质量管理经典小故事（六）
电话亭的故事
最近读到一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭”那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了，不晓得德国人何以“呆”到这份上。
面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，不就是让人来遵守的吗？”
领悟：
德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。
规则是死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？正是因为这样，我们才会落后人家好多年。制度就是让人来遵守的！！请大家牢记这一点！
质量管理经典小故事（七）
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
领悟：
以上的“病”可以理解为“质量事故”。能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。预防质量事故，要从“小病”做起，也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
质量管理经典小故事（八）
1000只羊
“在9．11事件之前，美国总统克林顿曾悬赏1000万美元捉拿恐怖组
织头号头目本?拉登。9．11事件以后，总统迅速把这个赏金提高到2500万美元。然而，令他们迷惑不解的是，阿富汗民众对此却依然无动于衷，没有丝毫的热情和行动。
后来，美国中央情报局经过调查发现，并非阿富汗人嫌2500万美元太少，而是在极端贫穷的阿富汗人的心目中，“2500万美元”是一个空洞无际的天文数字。对于他们来说，解决每天的柴米油盐吃饭和生计才是他们的头等大事，至于那些数以千万记的巨额财富，对于他们来说，实在是太遥远了——于是赏金变成了1000只羊。
一时间，阿富汗人轰动了，他们纷纷钻进山林里寻找拉登的下落。一个当地人兴奋地说：“1000只羊！天啊！那是多么大的一群羊啊！我们村子里最富有的人家也只有八只羊。如果能有1000只羊，我们全家几辈子都有着落了。”
管理心得：把握顾客需要是能否成功的关键。我们不能把产品毫无选择地卖给任何一个客户。例如：我们很难把梳子、洗发水和护发素推销给和尚；把保险柜卖给乞丐；把照相机卖给瞎子；把高级音响卖给聋子。对于他们来说，这些产品都是多余的，毫无用处。必须时刻关注顾客的需求变化，努力适应并符合其需求。海尔在这一方面是成功典范。为了适应每一个地区不同的消费群体的不同需要，海尔为北京市场提供技术最高、价格最贵的高档精品；为上海家庭提供小型瘦长、小巧玲珑的“小小王子”；为广西家庭提供有单列装水果用的保鲜室的“果蔬王”。
质量管理经典小故事（九）
天堂
一位行善的基督徙，临终后想见天堂与地狱究竟有何差异，于是天使就先带他到地狱去参观。到了地狱，在他们面前出现一张很大的餐桌，桌上摆满了丰盛的佳肴。
“地狱的生活看起来还不错嘛。”
“不用急，你再继续看下去。”
过了一会，用餐的时间到了，只见一群瘦骨如柴的饿鬼鱼贯地入座。每个人手上拿着一双长十几尺的筷子。可是由于筷子实在是太长了，最后每个人都夹得到，吃不到……
“你真觉得很悲惨吗？我再带你到天堂看看。”
到了天堂，同样的情景，同样的满桌佳肴，每个人同样用一双长十几尺的长筷子。不同的是，围着餐桌吃饭的可爱的人们，他们也使用同样的筷子夹菜，不同的是，他们喂对面的人吃菜。而对方也喂他吃，因此每个人都吃得很愉快。
管理心得：这则故事体现了质量管理八项原则中与供方互利的关系，在经济全球化不断深化的今天，与供应商之间建立起牢固的合作关系，加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。
质量管理经典小故事（十）
皮鞋的故事
一家皮鞋厂为了广开销路，先后派两个推销员丹尼斯和桑德去考察一个小岛上的皮鞋市场，以便为他们公司制定推销方案。
一个月后桑德首先回来了，他十分懊恼地抱怨说，真不该去那个鸡都生不出蛋的破地方。原来，他花了一个月走遍了小岛的每一个角
落，竟然没有发现一个人是穿鞋的。这个小岛上，自古以来就没有穿鞋的观念，一年四季，他们个个都光着脚——就是草鞋，他们也从来不穿，更别说皮鞋了。总之，在这个小岛上没有皮鞋市场。
过了两天，丹尼斯也回来，他欣喜若狂地告诉自己的上级，他花了整整一个月走遍了小岛，发现居然没有一个人穿皮鞋，如果能够改变人们的习惯，告诉他们穿皮鞋的好处。那么这个小岛的销售市场将是巨大的。
上级同意了丹尼斯的行销计划，结果丹尼斯不仅成功了，而且大获成功。丹尼斯只是付出一定的金钱，让当地的知名人物穿这种皮鞋，然后慢慢地形成了一种时尚流行起来。因为这个小镇的人以前谁都没有买过皮鞋，他在这个才30多万人的小岛成功推销出了25万多双皮鞋。
管理心得：客户的许多需要本来就是存在的，只不过客户没有注意到。发掘出客户的所有需要，这里面蕴藏着巨大的市场潜力。
质量管理案例123 1.哥仑比亚航天飞机失事 2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。 我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。 2.海尔1985年砸冰箱事件 1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。 通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。 海爾在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點：用戶是企業的衣食父母。在生産製造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷”，讓每個員工都明白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質量隱患消除在本崗位上，從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發生過一起質量事故，産品開箱合格率始終保持在100％。 3.从“扁鹊论医”看质量管理 魏文王问名医扁鹊说∶“你们家看质兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。 单纯事后控制存在严重的危害。首先，因为缺乏过程控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。 既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？ 首先，从上到下应当有很强的全程质量管理意识。一般管理者都明白全程质量管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。
质量管理案例与故事 1.哥仑比亚航天飞机失事 2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。 我国的卫星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使卫星发射失败。 2.海尔1985年砸冰箱事件 1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。 通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。 海尔在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點：用戶是企業的衣食父母。在生産製造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷”，讓每個員工都明白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質量隱患消除在本崗位上，從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發生過一起質量事故，産品開箱合格率始終保持在100％。 3.从“扁鹊论医”看质量管理 魏文王问名医扁鹊说∶“你们家看质兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程
全面质量管理及案例 【文档内容】定义：为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条 件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有 效的体系。意义： * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的 士气和增强质量意识 * 改进产品售后服务* 提高市场的接受程度 * 降低经营质量成本 * 减少经营亏损 * 【- 2 - 降低现场维修成本 * 减少责任事故范围：全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。其主要活动范围可以使用如下示意图描述：tqm 的基础： * 系统工程与管理（系统工程） * 完善的技术方法（控制工程） * 有效的人际关系（行为工程）tqm
的演变： tqm 的演变过程tqm 的工作内容： * 新设计的控制 * 进厂材料的控制* 产品的控制 * 专题研究全面质量管理原理概述： 1. 在质量控制（quality control）这一短语中，质量一词并不具有绝对意义上的最好的一般含义。质量是指最适合于一定顾客的要求。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 2. 在质量控制这一短语中，控制一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。 3. 影响产品质量的因素可以划分为两大类： a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。 4. 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产 品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重- 3 - 要手段。 5. 质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差
全面质量管理案例 01割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”，男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”，陈太太回答：“我的割草工也做了。”，男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”，陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”，男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”。 【启示】这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。 这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？所有的员工都可以做到让顾客满意。 对于营销人员来说，这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客（服务对象）”我们的工作质量才可以不断改进。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正、客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？
做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在。 一切都属于那些天天做好准备的人。不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能的,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。我们要始终坚信“风险是可以防范的，缺陷是可以预防的”！ 02降落伞的真实故事 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。 但是美国空军却对此公司说No, 他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。【启示】日本经营之神松下幸之助有句名言：“对产品来说，不是100分就是0分。”任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。许多人做
全面质量管理应用案例 案例：纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术 纽约市公园及娱乐部的主要任务是负责城市公共活动场所（包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等）的清洁和安全工作，并增进居民在健康和休闲方面的兴趣。 市民将娱乐资源看作是重要的基础设施，因此公众对该部门重要性是认同的。但是在采用何种方式实现其使命，及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统和减少的资源。和美国的其它城市相比，纽约市的计划是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护和运做，尽管为设施维护和运做投入的预算从94年到95年削减了4.8%。 为了对付预算削减，并能维持庞大复杂的公园系统，该部门的策略包括：与预算和管理办公室展开强硬的幕后斗争，以恢复一些已削减的预算；发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略，该组织采纳了全面质量管理技术，以求“花更少的钱干更多的事”。 在任何环境下产生真正的组织变化是困难的，工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此，该部门的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织中，即顾问团训练高层管理者让他们接受全面质量管理的核心理念，将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念，选择质量改进项目和目标团队的方法，管理质量团队和建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题，但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。 有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政和运做收益。启动费用是22.3万美元，平均每个项目2.3万美元。总共节省了71.15万美元，平均每个项目一年节约7.1万美元。这个数字不包括间接和长期收益，只是每个项目每年直接节约的费用。 在全面质量管理技术执行五年后，情况出现了变化。 该部门是政治任命的。以前的官员落选了，新一任官员就任后，TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术看作是他能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学，认为只是前任遗留下来的东西。但是新任同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问题，但却没有沿用前任采取的工具，其采用的是私有化、绩效管理等手段。 分析：
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草?”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”，男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”，陈太太回答：“我的割草工也做了。”，男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”，陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” ，男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?”男孩说：“我只是想知道我做得有多好!”。 【启示】这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。 这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢? 所有的员工都可以做到让顾客满意。 对于营销人员来说，这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客(服务对象)”我们的工作质量才可以不断改进。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正、客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢? 做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在。 一切都属于那些天天做好准备的人。不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能的,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。我们要始终坚信“风险是可以防范的，缺陷是可以预防的”! 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。 但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准?因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 【启示】日本经营之神松下幸之助有句名言：“对产品来说，不是100分就是0分。”任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。许多
不要说你都听说过,不要说你都知道这些,再看看这些与质量有关的 故事----- 小故事一：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 小故事二：有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 品质思考：这两则故事都说明了一个道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。事前控制就是要做好预防，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。品质的成功之道就在于预防。 小故事三：有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。 “很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！” 品质思考：对症下药才能药到病除。只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基。这是很多质量问题重复出现的主要原因，要善于从人、机、料、法、环五大因素中找出主要的决定性的因素，才能有效的解决问题。 小故事四：丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一工人进行了以下的问答：
从经典小故事中领悟质量管理 （一） 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 领悟： 1、以上的“病”可以理解为“质量事故”。能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。 2、预防质量事故，要从“小病”做起。也就是要防患于未然。 3、对于成功处理已发质量事故的人要进行奖励，同时，更要对预防质量事故的人和行为进行奖励。 4、质量主管需要不断地以此事例培训和说服老板。 （二） 提醒自我 有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上就会倒塌，见有人向媾走过去，她就善意地提醒道：“那堵墙要倒了，远着点走吧。”被提醒的人不解地看着她大模大样地顺着墙根走过去了——那堵墙没有倒。老太太很生气：“怎么不听我的话呢？！”又有人走来，老太太又予以劝告。三天过去了，许多人在墙边走过去，并没有遇上危险。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墙根下仔细观看，然而就在此时，墙缍倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。 领悟： 1、提醒别人容易，提醒自己有时难呐 2、快要倒的墙，它始终是要倒的，不要存任何侥幸的心理 3、我们做质量工作也是一样。要时时警惕质量管理中风险，不仅时时提醒别人，也要时时警示自己。同时，对风险最好的方法是进行改善，并消除，而且要有危机感，尽快解决。不然，一旦风险爆发了，伤及的不仅是公司，也会伤及自己。 （三） 袋鼠与笼子 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
质量管理经典小故事 给予 有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。 “这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！ 管理心得：我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。” 否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 领悟： 1提高质量，总是有方法！ 2许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。3或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。 4品质没有折扣。 质量管理经典小故事（三） 割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
全面质量管理应用案例 案例:纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术 纽约市公园及娱乐部的主要任务就是负责城市公共活动场所(包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等)的清洁与安全工作,并增进居民在健康与休闲方面的兴趣。 市民将娱乐资源瞧作就是重要的基础设施,因此公众对该部门重要性就是认同的。但就是在采用何种方式实现其使命,及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统与减少的资源。与美国的其它城市相比,纽约市的计划就是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护与运做,尽管为设施维护与运做投入的预算从94年到95年削减了4、8%。 为了对付预算削减,并能维持庞大复杂的公园系统,该部门的策略包括:与预算与管理办公室展开强硬的幕后斗争,以恢复一些已削减的预算;发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略,该组织采纳了全面质量管理技术,以求“花更少的钱干更多的事”。 在任何环境下产生真正的组织变化就是困难的,工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此,该部门的策略就是将全面质量管理逐步介绍到组织中,即顾问团训练高层管理者让她们接受全面质量管理的核心理念,将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念,选择质量改进项目与目标团队的方法,管理质量团队与建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题,但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。 有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政与运做收益。启动费用就是22、3万美元,平均每个项目2、3万美元。总共节省了71、15万美元,平均每个项目一年节约7、1万美元。这个数字不包括间接与长期收益,只就是每个项目每年直接节约的费用。 在全面质量管理技术执行五年后,情况出现了变化。 该部门就是政治任命的。以前的官员落选了,新一任官员就任后,TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术瞧作就是她能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学,认为只就是前任遗留下来的东西。但就是新任同样面临着削减的预算与庞大的服务系统的问题,但却没有沿用前任采取的工具,其采用的就是私有化、绩效管理等手段。 分析: 纽约市公园与娱乐管理局(The New York Department of Parks and Recreation)的主要任务
质量管理案例与故事 ?哥仑比亚航天飞机失事 ??????? 美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸， 名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有 万多块隔热瓦，能抵御 ???度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦， ???差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的 条生命。 我国的卫星发射失败只是因为配电器上多了 ???毫米的铝物质，正是这点小小的东西使卫星发射失败。 ?海尔 ???年砸冰箱事件 ???年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的 ?台冰箱拿出来，砸掉了。
通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在 ???年 ?月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。 ? ??海尔在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點：用戶是企業的衣食父母。在生産製造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷”，讓每個員工都明白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質量隱患消除在本崗位上，從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發生過一起質量事故，産品開箱合格率始終保持在 ??％。 ?? ?从“扁鹊论医”看质量管理 魏文王问名医扁鹊说∶“你们家看质兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最
质量管理的寓言故事 魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。 单纯事后控制存在严重的危害。首先，因为缺乏过程控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。 既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？首先，从上到下应当有很强的全程质量管理意识。一般管理者都明白全程质量管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？原因基本是因为追求一时的经济
*实用文库汇编之质量管理经典小故事* 给予 有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。 “这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！ 管理心得：我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。” 否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 领悟： 1提高质量，总是有方法！ 2许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。3或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。 4品质没有折扣。 质量管理经典小故事（三） 割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
质量管理故事 给予 有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。 “这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！ 管理心得： 我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。” 否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
领悟： 1提高质量，总是有方法！ 2许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。 3或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。 4品质没有折扣。 质量管理经典小故事（三） 割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！” 领悟： 1．这个故事反映的ISO9001的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改
質量管理案例 一、基於事實決策 1、阿迪達斯的失敗 阿迪達斯公司成立於1949年，其運動設備（産品）目前在全球同類産品的市場佔有率爲12%，落後於1972年才成立的耐克公司30%的市場佔有率達18個百分點。然而，在耐克崛起之前，全球運動産品幾乎是阿迪達斯一家的天下。1954年世界盃足球賽，阿迪達斯因其生産的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩定性而一戰成名，當時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達斯公司的産品，三葉標誌成了成功的象徵。面對驕人的戰績，阿迪達斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴重的事實，決策者們認爲自己擁有85%的市場佔有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬於阿迪達斯公司的，沒有採取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領先自己，在運動服裝市場獨領風騷的殘酷現實。 2、摩托羅拉市場的萎縮 全球著名手機企業摩托羅拉和諾基亞現在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業虧損達4億多美元，而去年同期其營業額是盈利5,300萬美元，美國權威管理機構分析指出，摩托羅拉的現狀完全是自找的，在美國經濟衰退之前，許多消費者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機來替換現有的産品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研製出了各種不同類型的替代産品，從此贏得了廣大的消費者，等到摩托羅拉意識到問題的嚴重性，等到他們研製出新款手機時，消費者在經濟衰退的影響下，已經放棄了更換手機的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機，造成大規模的虧損。 3、國企的悲哀 內地某國營企業曾經與外商草簽了一份供銷合同，合同規定由外商給該企業提供價值300萬元人民幣的生産設備，以提高企業的生産能力，合同爲期三年，三年後該企業將無償擁有這些設備的所有權。合同約定，在三年合同期內，該企業按雙方商定好的價格每年爲外商提供某種産品10,000件。合同同時約定，若第一年少交貨1件，該企業將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業將按每件3,000元交付賠償金。該企業幾個主要領導商議後認爲有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬元的設備到位後，該企業立即組織生産，由於生産能力不足，雖經全體職工
1.降落伞的真实故事 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 从此故事您得出什么结论？ 故事体会： 1.提高质量，总是有方法！ 2.许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。 3.或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。 4.品质没有折扣。 有6只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香蕉都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去拉香蕉，结果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。然后换一只新猴子进去，就有5只老猴子一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。然后再换一只新猴子，就这样，最开始的6只猴子被全部换出来，新进去的6只猴子也不会去碰香蕉。 故事体会： 这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度 1.培训的重要性：把好的经验做好培训，让大家共享，培训好了，可以少犯错误，少走弯路，大家都会向同一个方向，也是正确的方向使力，这样的团队或公司会战无不胜的。 2.制度就是要无条件执行的。因为制度是经验的总结。不遵守制度是要犯错误或受惩罚的。 【案例1】 某涂料厂生产丙烯酸系列内、外墙涂料，质检科长说他们的产品分别执行国家关于内、外墙涂料的两份通用标准。但是该厂涂料有十多个品种，其产品说明书声称各种指标参数分别高于国家标准的规定，并且价格也高低相差十余倍。 该厂提供了每年按国家标准规定做的型式试验报告，但没有说明是送哪个品种去做的型式试验，报告仅记录了按国标要求各项参数结论为“合格”，但没有提供高于国家标准要求的试验证据。 质检科长说：“涂料检测站都是只按上述两份国家标准检测的。” 审核员问：“你们没有针对不同的涂料制定企业标准吗？” 质检科长：“没有。” 案例分析： 由于该厂涂料品种有十余种，价格也相差十余倍，可见产品的性能肯定也有很大差别，而且该厂对外声称其产品性能高于国家标准，就应拿出高于国家标准的证据。对这些产品的型式试验就应该按高于国家标准的要求来做，因为国家标准不能覆盖这些产品的要求。企业应该制定高于国家标准的企业标准，并按企业标准要求进行型式试验。 本案违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”规定的“组织应对产品的特性进行监视和测量，以验证产品要求得到满足。这种监视和测量应依据策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。” 【案例2】 某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技术问题均由他一个人负责。 审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理说：“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密，只在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。” 审核员要求索看笔记本，经理拿来一个项目的笔记本，审核员看到上面密密麻麻写了很多的内容，多是平时做试验的记录，没有一定的格式。 审核员问开发部经理：“你看得明白吗？”
质量零缺陷与TQM全面质量管理 主讲：凌栋梁(厂运营项目总监、工厂运营管理高级咨询师、精益六西格玛高级咨询师） 课程对象：管理者代表、质量经理、质量工程师、SQE、生产副总、生产主管，车间主任、班组长、企业研发设计部、技术部、工程部的总工、主管与骨干人员等。 【课程背景】 没有质量，就没有企业的明天！ 2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个玩具门把手上， 20公斤不合格色粉质量问题使工厂关闭，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀； 2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，给受害儿童与家庭带来痛苦与伤害、多年建立起的民族品牌受到毁灭性打击，众多企业高管入狱。 全球最大的汽车企业，以精益生产而闻名的日本丰田，因为油门踏板与刹车缺陷，面临着700万辆汽车召回、巨额索赔与重大市场及品牌损失！ 质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争中扮演着重要的角色： 如何开展TQM，对产品和服务实施有效的管理；如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意，这是每个企业都必须应对的挑战与任务！ 本课程“全面质量管理实战训练”，将帮助学员学会TQM推动过程，以全员参与质量文化作保证，通过“全员、全范围、全过程”的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现“零缺陷、感动客户”的企业目标。 【课程价值】 全员认识在3C年代如何进行质量竞争，树立正确的质量管理的理念 理解TQM全面质量管理的观念、框架、目标； 掌握TQM的工具、方法和关键点控制 掌握源流品质管理的管理要点 掌握现场品质管理的要点
通过标杆企业的案例，帮助管理人员掌握推行方法课程中穿插企业案例、图片及范本文件 【培训内容】 第一单元全面质量管理概述 优秀企业家的质量名言及解读 海尔和三星的质量管理案例 质量的定义 如何提升顾客满意度的研讨 质量KANO模型 质量管理发展史 全面质量管理的定义 “三全”原则的理解 全面质量管理的范围 为何需要推行全面质量管理 全面质量管理推行战略计划 第二单元设计过程质量管理 新产品开发的5个阶段 什么是设计质量 设计质量管理的理解 设计质量管理常用工具介绍 质量功能展开QFD介绍 正交试验设计介绍 田口设计介绍 练习：质量功能展开QFD 第三单元制造过程质量管理 制造过程的理解 现场质量管控方法 “三检”原则 现场5S的实施