一、供应商的议价能力
供应商议价能力是指供应商讨价还价的行为和程度，他们可能通过提价或降低所购产品或服务，以此向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以使一个产业因无法使销售价格跟上生产成本的增长而失去利润。
1.供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
2.供应商威胁买方的手段：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。
在下列情况下，供应商的议价能力较强:
①市场中没有替代品，因而没有其它供货商；
②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高；
③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；
④供应商的产品对于客户的生产业务很重要；
⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低；
⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场；
⑦劳动力也应作为一种供方来考虑，当劳工组织程度很高或稀缺劳动力的供应商受到某些限制时，劳务供应商的势力会很强大。
3. 买方决定供应商议价能力的因素：
（1）供应商集中程度。市场上有大量的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商？（2）品牌。供应商的品牌是否很响？
（3）供应商的收益率。供应商是否是被迫使得要提高价格？
（4）供应商是否有前向威胁的可能（例如：品牌生产商建立自己的零售网点）？
（5）客户是否有后向威胁的可能？
（6）质量和服务的角色地位在行业界内是否被大多数人认可？
（7）在本行业是否是供应商的核心顾客群？
（8）转换成本。供应商是否能够轻易转至新客户？
二、控制供应商采取的措施
1.完全竞争控制
完全竞争控制是正常交易模型中的典范，它通过采购企业对其上游供应商的控制来引起供应商之间的竞争。这种竞争可以提高产品质量并且降低产品购买价格。这种控制方法类似于“招标”，但在内容和形式上比招标更加灵活，仅适用于买方垄断市场。
2.合约控制
合约控制是采购企业通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致，并由双方签署框架协议。它的目的是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利和义务，基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。这种方式的特点是：供需双方的关系比完全控制密切，但又不像股权控制和管理输出控制那样紧密。现在，很多大型企业都通过合约控制方式来进行供应商的管理。
3.股权控制
市场竞争的激烈使得采购企业日趋与供应商建立一种比较亲密的伙伴关系，从而达到对供应商控制的目的。同时，供应商也希望能够与企业进行较长期的合作，实现稳定销售及发
展。在这种情况下，双方就可以通过协商的方式互相购买对方的股份进行股权交换。在此过程中，双方需要在权利和义务上相互承诺和约束。此外，还要在信息、技术、数据和人员等方面进行交换，以实现对对方的监督和控制。这个过程看起来比较简单，但实际操作起来是相当繁琐和复杂的。因为合作的决策需要经过长时间的论证、分析才能确定；另外，合作对象也要经过深思熟虑和长期、细致的调查研究后才能确定。
4.管理输出控制
管理输出控制往往与股权控制并存。股权合作的实质是合作的企业之间存在着相互融合、交换和帮助。近几年来，由于企业之间的合作与并购的快速发展，参股日益增加，人们对企业合作有了新的认识，开始由企业产权控制走向企业管理控制，并慢慢演变为管理输出控制。管理输出控制是在股权控制或其他形式合作的企业之问，通过向对方企业输出管理人员，进行技术和管理支持，实现对对方企业状况的掌握、信息的了解，这实际上为企业之间的实质性合作提供了一个载体或媒介。管理输出控制使得合作企业双方的关系更加密切，降低了双方的交易成本，达到对采购物流控制的目的。
针对供应商的评估方案：
一般来说，采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分决定：
1.价格：
根据市场同类材料最低价格、最高价格、平均价格、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。
2.品质：
（1）批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退货率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。
（2）平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。
（3）总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。
3.交期交量：
（1）交货率＝送货数量÷订购数量×100% (交货率越高，得分就越多)
（2）逾期率：=逾期批数÷交货批数×100% (逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分)
4.配合度（服务）：
配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。
将以上几项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。三、新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的因素有进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
四、替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间
产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
五、行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、×××、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
进入该行业的可能性主要在于该行业的发展前景，如果该行业增长速度快，盈利潜力大，那么潜在竞争对手进入该行业的意愿就越强。但是，竞争对手能否顺利进入该行业还要看该行业的进入壁垒的强弱程度。一般来说，产业内企业数愈少，大企业集中度愈高，最佳最小规模愈大，进入壁垒就愈高，反之进入壁垒就愈低。决定进入壁垒强弱程度的主要因素包括：经济规模、技术专利、资本密集度、品牌知名度、成本优势的巩固度、供应商的支持度、获得分销渠道的难易度，以及顾客转变成本等。
预期的报复是指潜在竞争对手在进入该行业之前应该对行业内现有公司的反应有所预期。预料到的现有公司的反应越激烈，潜在竞争对手成功进入该行业的阻力就越大。现有公司反应激烈程度与利益相关度、资源占有量和行业增长速度有关。所以，潜在竞争对手进入能力越强，该行业的盈利风险就相对越高。
腾讯公司的波特五力模型 分析 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
腾讯公司的波特五力模型分析 一．供应商的议价能力 供应商的议价能力，直接影响企业的生产成本。互联网公司所需的基础设备主要包括服务器、计算机终端以及相关的硬件和软件。近年来，提供互联网基础设施的供应商数量增长迅速。供应商之间的竞争越激烈，对于购买者来说就越有利。此外，信息技术设备的更新换代速度很快，这意味着买家可以用相同或更低的价钱买到更为完善先进的设备。因此，互联网供应商没有太大的议价能力。 二．购买者的议价能力 随着生活水平的提高，人们的购买力也随之增长，虚拟消费也越来越得到人们的认可。腾讯公司推出了自己的虚拟货币：Q币，购买Q币可以享受QQ会员、QQ空间黄钻、QQ秀红钻、QQ游戏蓝钻、QQ音乐绿钻等增值服务。部分腾讯用户会为了获得个性化的增值服务而购买Q币。目前互联网市场上能与腾讯公司提供类似服务并且具有竞争力的公司不多，所以购买者的选择空间并不大。以上因素决定腾讯用户的议价能力较低。 三．新进入者的威胁 新兴企业想要在在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，会遇到各种进入壁垒，尤其是政府的监管。为顺应信息全球化的大潮，政府推出积极的政策来鼓励信息产业的发展。这在很大程度上降低了新兴公司的入市门槛，也给腾讯带来了更多的竞争对手。虽然入市门槛降低，但消费者对腾讯的忠诚度与依赖度在一定程度上减弱了新进入者所产生的冲击力。腾讯产品是较全面的，例如腾讯QQ、腾讯微博、微信、腾讯视频、拍拍网等。其中,腾讯QQ为中国目前使用人数最多的即时通讯软件，于1998年已拥有约700万用户,截止2012年其注册用户超过10亿，活跃用户超过7亿。如今，使用腾讯QQ、微信等腾讯公司产品已经成为很多人重要的沟通方式和生活习惯。因此，要让这些用户打破既定习惯转向另一个品牌是相当困难的。 四．替代品的威胁
提升客户价值创造移动时代 中国移动集团客户特点是“两高一低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。 客户价值就是指客户给企业所带来的收益，取决于时间和价格两个因素。长期稳定的关系表现为客户的生命周期。客户价值管理是企业进行针对化营销、服务的有力保障，因为企业的资源必定是有限的，通过客户价值的量化管理帮助我们实现有限企业资源的高价值分配，通过CRM系统可以定义多种评估模型、评估范围和评估条件以金字塔的形式动态实时展现企业当前的客户价值分布情况，并通过系统可以详细的了解到不同价值阶段的客户分布情况、价值分布情况、价值构成情况等。以帮助企业进行不同价值客户的营销、服务的差异化管理带来帮助。 据官方统计，到2006年上半年，中国移动的手机用户数已经达到2.7亿户。早在2002年移动点心就已占据国内七成用户市场的同时，奠定了其“寡头”地位。但随着联通、网通、铁通等异军突起，对移动通信形成包围式的链锁并不断蚕食其原有的用户市场，于是，移动通信在市场巨变的环境下其“寡头”地位已经不复存在了。但不可否认的是，移动通信仍是占据着大多数市场的“龙头”者，因此，如何深挖最大的客户市场，已经是移动运营商不得不深思的问题。而当今经济形态下的市场价值所在亦不是单纯的个体用户，而是具备多元化需求的集团客户。 不同的用户市场群体受区域性差异的影响在选择性上有所偏颇，同时存在地方政府的宏观干预。所以，移动运营商在寻觅集团客户对象时，要考虑到用户所处的市场环境下的文化地域性因素。这些区域性差异包括文化、经济、生活等诸方面的因素，移动运营商要针对这些区域性因素，实施差异化战略来挖掘集团客户价值。 从市场发展规律来看，卖方市场到买方市场的转变往往是在市场开始竞争之时。对竞争日渐激烈的移动通信业而言，具有前瞻性目光的人士早已看到，初露端倪的买方市场正在形成。如何适应市场、创造市场，是移动通信企业面临的带有战略性的问题。移动通信商们应该清醒认识到，拥有目前的市场并不完全意味
用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店 波特的五力模型认为，影响企业竞争结构的因素主要由五方面力量决定，这五方面分别是潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方议价能力强弱、供应商议价能力强弱和产业内部的竞争状况。现根据这个模型，对中山香格里拉大酒店的外部环境作简要的分析，具体情况如下： 1、潜在进入者的威胁 随着旅游业的蓬勃发展，市政府加大对完善旅游基础设施的力度，中山游客接待量逐年增加，单靠原来几家老牌酒店的客房量，已经不能很好地满足游客数量不断攀升的市场需要，据说中山在未来几年将建成多间高星级酒店。可见，大家都想插足这个行业分一杯甜羹。中山香格里拉大酒店位于石岐城区，地理位置非常优越，临近的著名旅游景点有孙文西文化步行街、孙文纪念公园、孙中山纪念堂、阜峰文塔等，市内还有中恳百货、益华百货、中山百货、万佳百货、百佳商场等大型商贸百货公司和超级市场，岐江食街、北苑食街、环城食街等饮食场所遍布市区每个角落，市区内吃、住、行、游、购、娱一条龙配套设施相当完善。另外，中山香格里拉大酒店是由国外知名酒店管理集团管理，管理制度严格，操作规范成熟，具有很高的管理水平。香格里拉建有中山首家的星级豪华水疗中心，最近还对外推出了中山香格里拉高尔夫完善之旅，为爱好高尔夫的宾客提供一流的配套服务享受。潜在进入者要想跟香格里拉大酒店抗衡，若不具备相当的管理水平和特色的差异化产品，是根本不可能的。因此，中山香格里拉大酒店以其高星级、高品味、先进的管理水平、优质的个性化服务和优越的地理位置，占据着中山高星级豪华酒店的市场，给众多潜在的进入者造成了巨大的进入障碍，潜在进入者要想轻易闯进来绝非易事。 2、替代品的威胁 旅游业广义的住宿设施涉及面很广，除了包括我们常说的星级酒店外，其实还包括度假村、旅店、招待所、露营地等，这些住宿设施事实上构成了旅游星级酒店的替代品群。 近年来中山出现了多家漂亮的星级酒店，但很大一部分都坐落在乡镇繁华地带，如位于灯饰之都古镇镇的中山国贸（逸豪）大酒店（五星）、三角镇的真善美大酒店（四星）、南朗镇的昆仑酒店（三星）、古镇镇的银泉酒店（三星）等，这些酒店离石岐城区的车程并不远，大概在1个到1个半小时内就可以到达：此外，在城区新落成的一些酒店也深受大众游客的欢迎，如开业不久的紫来轩酒店（三星）、莲兴酒店（三星）等，这些低星级酒店价格实惠、服务周到、安全卫生，是自助游客、散客落脚的好地方；另外在城区周边的乡镇还有一些独具特色的度假村，如大冲镇的卓旗山风景度假村，那里风景宜人、空气清新，特色的度假屋吸引了不少游人的驻足……这些住宿设施都是中山香格里拉大酒店的替代品，而且给香格里拉造成了巨大的威胁，虽说高星级的豪华酒店在今天的中山还是相当的缺乏，但不是所有的游客都会选择这种类型的住宿设施，如何把不同品味要求、不同类型的游客都吸引到香格里拉来，让他们有“不到香格里拉，枉到中山”的感觉，这是中山香格里拉大酒店亟待解决的问题。
美的集团偿债能力分析报告 （一）公司简介 创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。 2009年，美的集团整体实现销售收入达950亿元，同比增长6%，其中出口额34亿美元。在“2009中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到453.33亿元，名列全国最有价值品牌第六位。在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献，从2002年至今上交税收超过150亿元。截至2010年2月，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。 （二）偿债能力分析 偿债能力（debt-paying ability）是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否健康生存和发展的关键。企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。 短期偿债能力
采购成本降低方案 一、供应渠道的改善 （一）开发供货商 供应商的议价能力在很大程度上影响了采购成本，拓展供应商渠道能够促使供应商之间展开竞争，有利于降低企业的采购成本。开发供应商一般有以下七种途径。 1．国内外采购指南。 2．国内外产品发布会。 3．国内外新闻传播媒体。 4．国内外产品展销会。 5．政府组织的各类商品订货会。 6．国内外行业协会。 7．其他途径。 （二）降低供应商必需品的成本 企业采购成本与供应商必需品的成本紧密相关，因而在执行采购过程中，要注意帮助降低供应商必需品的成本，进而降低本公司的采购成本。 （三）供应商需要不断地进行产品设计的更新和改变 采购部在与供应商的配合中，要不断促进供应商进行产品设计的更新和改变，以促使采购成本的不断降低。 二、企业自我改善 （一）寻找替代的原料 企业开发设计部门要不断研究原料的替代品，以求不断降低原料的采购价格。 （二）标准化 企业开发设计部门要成为企业标准化的推进者，使产品所需原料的规格与国际标准接轨，为采购部拓宽采购渠道。 （三）减少废料 无论是在采购过程还是在生产过程中，应尽量避免废料的产生，以避免造成采购工作的无效，浪费采购成本。 （四）减少不必要的工作环节 采购人员在执行采购任务时，要不断学习应用现代科学技术，逐步实现采购活动的电子化，减少不必要的工作环节，降低采购成本。 （五）改善缴货期期限 采购部在与供应商签订采购合同时，要注意明确采购的交货期限，以有利于降低采购成本为原则。 （六）有计划的大量购买 一般情况下，采购的订货量与采购成本咸反比的关系，因而采购部在执行采购活动时，在库存量与库存成本允许的情况下，应尽量实施大规模采购，以便于降低采购成本。 （七）改善采购流程 采购流程不畅是影响采购成本的因素之一，因而采购部要时时注意采购流程的构建，以便于节约采购时间，降低采购成本。 三、采购途径的选择 （一）集中采购 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的价格折扣。规格标准化后，可取得供应商的优惠价格，库存量相对可以降低，行政费用的支出也会因统一采购作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用于开发新的供应商。
一、基本情况（一）客户基本情况表
（二）客户隶属关系或控制关系情况 单位：万元 注：客户主要关联公司包括客户法定代表人关联单位和重要关系人关联单位 客户大股东背景：□有无外资□有无国有股份□有无公开上市□有无集团背景□有无家族背景□有无参股背景□是否本行股东客户隶属关系或控制关系补充说明（是否存在并表关系和重大关联易等）：
（三）申请人职能部门组织结构、内部管理体制、销售体制和财务结算体制的情况及评价： （四）客户企业文化与历史沿革： 二、管理者素质和管理情况分析 （一）客户主要领导简历及评价 （二）客户法定代表人的主要从业经历及经验：
（三）客户管理者素质评价（从业务素质、领导能力、创新精神、经营业绩、道德品质、社会声誉、授信动机、盈利能力、管理层是否团结等方面进行评价）： （四）公司治理情况 1、客户主要的领导岗位是否主要由有亲缘关系的人员担任？ 2、经营者相对于所有者的独立性 3、客户公司治理整体评价（包括前三大股东简介、客户组织类别、上级主管部门或隶属部门情况，所属集团风险状况，是否具有健全的公司治理结构等）： （五）决策机制情况（从组织结构、决策机构设置、影响其决策的相关人员的情况、决策过程等方面分析）： （六）客户的管理结构（从企业内部信息是否流通顺畅、激励约束制度是否落实、人力资源配置是否合理、领导后备力量和中层管理人员的素质、管理的政策、计划、实施和控制等方面进行分析）：
（七）客户的经营管理模式（包括经营及财务管理模式）（八）客户的盈利模式（客户通过什么方式盈利） 三、经营及行业分析 （一）近三年经营比较分析和总体走势预测 1、利润表主要财务数据
议价能力对企业绩效的影响研究 随着经济的发展和企业间竞争的加剧,传统的企业与企业之间的竞争已经演化为供应链与供应链之间的竞争,这种竞争在供应链中的上游和下游企业之间尤为明显。根据Michael.E.Porter的五力分析模型,企业与供应商和客户的议价能力是一种竞争的关系,这种竞争关系影响着企业的盈利能力,因此,提高企业对上、下游企业之间的竞争力对于企业的生存和发展具有重要意义。本文依据供应链理论,利用2014年沪深两市制造业上市公司的经验数据,就议价能力与企业绩效的关系进行研究,分别考察供应商和客户的议价能力对企业绩效是否存在影响,以 及它们对企业绩效存在着何种影响。研究中,使用供应商集中度和应付账款周转率来衡量企业对供应商的议价能力,使用客户集中度和应收账款周转率来衡量企业对客户的议价能力,以净资产收益率来代表企业绩效,并加入资产负债率、公司规模、存货周转率和销售增长率作为控制变量,通过多元回归分析,分别检验供应商和客户的议价能力对企业绩效的影响。 研究发现:(1)供应商集中度和客户集中度与企业绩效存在负相关关系。具体而言,供应商的集中度越高,供应商的议价能力越好,企业的绩效越差;客户的集 中度越高,客户的议价能力越好,企业的绩效越差;(2)应付账款周转率和应收账 款周转率与企业绩效不存在明显的线性关系;(3)资产负债率、公司规模、存货周转率和销售增长率四个控制变量对企业绩效存在显著影响。其中,资产负债率与企业绩效负相关;公司规模、存货周转率、销售增长率与企业绩效正相关。以上结果表明,目前在我国衡量企业对供应商和客户议价的能力的指标主要通过供应商和客户集中度体现出来,而应付账款周转率和应收账款周转率这两个反映供应商和客户现金管理水平的指标还不能用于体现企业对供应商和客户的议价能力。 这一方面表明,在与上、下游企业的谈判中,企业更看重上、下游企业的销售实力,而非资金实力;另一方面也说明我国企业目前对现金管理还重视不足。基于上述结论,本文从提高议价能力和加强现金管理的角度,提出了提高企业绩效的 相关建议。
关于提升大客户业务发展品质的思考 文/李晓鹰 内容摘要:大客户是银行的重点客户,主要客户,关键客户.大客户数量占比不 高,但业务规模比重较大,其质量的好坏对银行整体经营状况有着决定性的影响.提 升大客户的发展品质,是提升全行业务发展品质的关键.本文就现阶段湖北农行大客 户业务发展的现实问题做出分析,并给出了提升大客户业务发展品质的可行性建议. 关键词:大客户发展品质提升 提升大客户业务发展品质帕内涵 提升大客户业务发展品质,不仅是要提高大客户业务 的市场占有率,更重要的是要提高大客户业务的投入产出 比,提高经济资本回报率,从资产业务,负债业务及中间 业务等各方面提高收益,降低成本. (一)提升大客户资产业务品质,就是要通过平衡风 险与收益将信贷资源优先用于收益水平高,信用等级高, 经济资本系数低,风险敞口小的业务.一是优先支持信用 等级高的大客户,优先支持规模排名靠前的大客户.湖北
农行2010年贷款前10位的客户全部为AAA级客户.前50位中有58%为AAA级客户,显着高于湖北农行全部已评级对 公客户中AAA级客户占比.二是优先支持收益与经济资本 占用比值高的业务.2011年2月人民银行基准利率在扣除 同期农业银行资金F_rP价格后的收益与农业银行AAA级客户经济资本系数的比值如下表: 从表可知一年期贷款在贷款剩余期限在一年以内时回 报最高,五年以上贷款在贷款贷款剩余年限在3年以上时回 报最低.对信用等级为AAA级的大客户而言,在现行人民 银行利率及农业银行F-rP价格水平下,支持一年期以内的短 贷业务优于支持五年期以上的长贷业务.三是优先支持经 济资本系数低的贴现业务,转贴现业务及国际贸易融资业 务.目前农行的贴现业务经济资本系数为1.6%,四个月内 转贴现业务经济资本系数为0,低风险的国际贸易融资业务 经济资本占用系数为1.6%,几项业务经济资本系数明显低于 贷款业务,属于优先发展的业务. (二)提升大客户负债业务品质,就是要优先发展付 息率低,规模效益明显的业务.大客户的负债业务以各类 存款为主,不同种类的存款付息水平不同,应大力发展单 位活期存款等付息率低的业务品种.同时要发挥存款业务 规模效益,集中资源优先维护系统存款大户,重点维护财 政,税务,烟草,金融同业,政府投融资平台等行业大
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，目前沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。现用波特的五力模型来分析沃尔玛与供应商之间的交易方式。五力模型确定了竞争的五种主要来源，即潜在进入者的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力，替代品的威胁，以及现有的竞争对手之间竞争的激烈程度。 （一）潜在进入者的威胁 潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。 1、进入壁垒 现有的竞争者总是要设法给行业制造进入壁垒。如果进入壁垒较低，新进入者能够获得利润的可能性就更大。以下几种潜在的重要进入壁垒可能会使竞争者放弃进入该行业。 （1）规模经济 连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现比沃尔玛连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。从这里可以看出沃尔玛对供应商具有较大的优势，因为它是最大的，也是进货最多的，所以没有哪个供应商敢随便得罪它。 （2）产品差异化 产品差异化主要是指消费者对企业产品质量或商标信誉忠实程度不同而形成的产品间的主观差别。在零售业中，连锁超市商品经营种类和品种相对固定，产品差异化较小，差异化威胁较弱。而能够被广大消费者接受的品牌有限，从这里可以看出供应商对于沃尔玛在这一点上具有微弱的优势。这也是为什么沃尔玛要自己建厂生产一些日用产品的原因。 （3）资本要求 进入新的行业竞争，这要求企业有足够的资源投入。 零售商与供应商签定的合同付款条件一般是“月结60天数”，这样一来，货
银行提高公司金融业务议价能力经验材料 XX分行认真贯彻落实省市分行工作会议精神，大力拓展重点客户市场，全力推进中型客户信贷业务，狠抓有贷户存款，积极调整信贷结构，进一步完善考评激励机制，努力提高公司业务议价能力和中间业务收入水平，为全行经营效益的稳步提高做出了积极贡献。该行的主要做法有： 一、继续加大重点客户、重点项目营销力度,努力实现信贷业务新突破。密切跟踪阳煤集团和地方煤矿整合后矿井技改项目用款情况，加大技改贷款、并购贷款、固定资产支持融资项目及流动资金贷款等产品的营销力度，努力提高我行存、贷款同业占比。加强与客户的沟通联系，积极落实已审批贷款前提条件，争取企业及早提款，主要是做好企业单位固定资产支持融资项目贷款发放工作。协调省分行审批企业单位技改项目、并购项目及煤矿技改项目贷款和固定资产支持融资等项目，督促企业落实完善相关手续，适时提款。 二、加大中型企业拓户力度，实现中型企业贷款的快速增长。研究制定中型企业贷款营销激励奖励办法，加大奖励力度，充分调动大家营销中型客户的积
极性。继续开展对目标客户的梳理工作，多途径、多渠道增加目标客户储备。对新市场、新领域进行调查研究，寻求客户需求与该行业务产品的结合，积极开拓新兴行业融资领域。依托核心企业拓展上下游客户数，促进贸易融资业务和链融资业务的的快速发展。 三、继续实施“一把手”工程，开展两级联动营销，促进有贷户存款持续增长。继续开展高层营销，建立定期走访制度，进一步完善考核办法和激励机制，充分调动各支行及员工的工作积极性。及时捕捉客户需求，掌握客户资金信息动向，加强存款的督导和管理，进行全品种综合营销。继续推广运用好大额支付平台、cmXX系统，做好资金监控，促进有贷户存款稳定增长。加强市、支行两级联动工作小组工作职能，明确目标任务，加强存款归行监管分析，定期考评通报，促进有贷户存款余额和同业占比双增长。 四、抓重点促一般，开展联动营销，努力提升国际业务市场份额。继续拓展以外汇管理局、商务局、工商局、外事办等有关部门为主的外汇业务信息络，及时捕捉全市的外汇业务信息，确保新批进出口自营权和新批合资企业百分之百落户该行，不断壮大国际业务客户资源。拟订重点客户名单，制定客户发展计划，大力拓展质量型、效益型的外资及外贸生产流通
采购谈判压价技巧+案例 采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。 第一种技巧：还价技巧 1、要有弹性 在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”, 而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。 2、化零为整 采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。 3、过关斩将 所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。 若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。 4、压迫降价 所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。 此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。 5、敲山震虎 在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。 通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。 第二种技巧：杀价及让步技巧 一、杀价技巧 二、让步技巧 采购人员应知的让步技巧具体如下。 ●谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。 ●尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。 ●不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。 ●了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。 ●事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。 第三种技巧：讨价还价技巧 一、欲擒故纵 由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不
、供应商的议价能力 供应商议价能力是指供应商讨价还价的行为和程度，他们可能通过提价或降低所购或，以此向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以使一个产业因无法使销售跟上生产的增长而失去利润。 1?供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2?供应商威胁买方的手段：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。 在下列情况下，供应商的议价能力较强: ①市场中没有替代品，因而没有其它供货商； ②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高； ③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售； ④供应商的产品对于客户的生产业务很重要； ⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低； ⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场； ⑦劳动力也应作为一种供方来考虑，当劳工组织程度很高或稀缺劳动力的供应商受到某些限制时，劳务供应商的势力会很强大。 3. 买方决定供应商议价能力的因素： (1)供应商集中程度。市场上有大量的供应商，还是只有少数几个
占支配地位 的供应商？（2）品牌。供应商的品牌是否很响？ （3）供应商的收益率。供应商是否是被迫使得要提高价格？ （4）供应商是否有前向威胁的可能（例如：品牌生产商建立自己的零售网点）？ （5）客户是否有后向威胁的可能？ （6）质量和服务的角色地位在行业界内是否被大多数人认可？ （7）在本行业是否是供应商的核心顾客群？ （8）转换成本。供应商是否能够轻易转至新客户？ 二、控制供应商采取的措施 1. 完全竞争控制 完全竞争控制是正常交易模型中的典范，它通过采购企业对其上游供应商的控制来引起供应商之间的竞争。这种竞争可以提高产品质量并且降低产品购买价格。这种控制方法类似于“招标”，但在内容和形式上比招标更加灵活，仅适用于买方垄断市场。 2. 合约控制 合约控制是采购企业通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致，并由双方签署框架协议。它的目的是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利和义务，基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。这种方式的特点是：供需双方的关系比完全控制密切，但又不像股权控制和管理输出控制那样紧密。现在，很多大型企业都通过合约控制方式来进行供应商的管理。 3. 股权控制 市场竞争的激烈使得采购企业日趋与供应商建立一种比较亲密的伙伴关系，从而达到对供应商控制的目的。同时，供应商也希望能够与企业进行较长期的合作, 实现稳定销售及发展。在
商家提高与顾客的议价能力的战略思想 顾客购买商品，看到商品，产生购买欲望，形成需求，只要顾客购买能力永许，就会产生购买行为。顾客购买商品，一定会讨价还价，此时，商家要想提高与顾客的议价能力，可以从以下几个方面入手。 一：供求关系 商家可以告诉顾客，这种商品的数量有限，而且是在一定的时间里销售，很多的商品都是供大于求，为什么不说这种商品是供小于求呢？而且供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每个单一买主都不可能成为供方的重要客户。顾客买产品，很难形成一定顾客额忠诚度。商家的产品的品种也要齐全，使顾客的选择多。 二：信息掌握状况 商家在销售一种商品前，首先要对这个行业中的产业环境进行分析，做市场调查。商家通过调查，要掌握更多的有效信息，把握信息的流向。商家要走进顾客，通过观察法、访谈法、问卷调查等等有效地方法知道在顾客心中这种商品的价值所在。利用这些信息，结合产品的特点，制作出营销方案。 三：所买产品的标准化程度 产品标准化程度越高说明：一是技术成熟；二是说明生产规模或生产企业愈多。这也是一流企业卖标准，二流企业卖品牌、技术，三流企业卖产品的原因。一流企业的产品多是用的产品标准化程度低的企业标准，而绝不是用的产品标准化程度高的国家标准或行业标准，因为拥有产品标准化程度低的企业标准的产品，在市场更具竞争力。所购买产品的标准化程度越高，替代性也就越大，商家的议价能力就变弱啦。商家要找到顾客的认知价值，而且产品的认知价值不是越大越好，而是要有一定的度，这个度就是刚刚让顾客认知。 四：转化成本高低 竞争者转换生产领域或者供应商所需要支付的一次性成本就是转换成本。商家的转换的成本越高，顾客则会忠诚或者被迫忠诚。商家要想提高顾客的转换成本，首先应该考虑如果自己的顾客转投竞争对手，将会在程序、财政和情感三方面有哪些损失进行仔细的评估。然后通过提高顾客的转换成本，来增加顾客转换的难度和代价。商家可以通过宣传产品、服务的特殊性，让顾客意识到他们的转
采购与供应谈判 第一章在不同背景下谈判 1.谈判的定义和特征P2-P3（自测题1.1） ?定义：有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的 过程 ?特征： ◆谈判双方之间存在不一致意见和冲突 ◆议价过程 ◆信息交换 ◆影响技巧和说服技巧的使用 ◆各方达成协议的能力 ◆至少有两人参与此项活活 ◆熟练使用权力以获得结果 2.谈判的七个阶段P5 ?准备：确定重要问题和目标 ?建立关系：理解自身与对方之间的关系 ?信息收集：学习自身所需了解的东西 ?信息使用：为谈判建立案例 ?议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程 ?结束交易：谈判各方建立承诺 ?实施交易：谈判后阶段，对原来的谈判要进行跟踪 3.不适于谈判的情形P6 ?当你会失去你所拥有的一切时 ?当你处于最大（生产）能力时 ?当强加给你的要求缺乏职业道德时 ?当你对取得的成果不感兴趣时 ?当你没有时间按自己的意愿谈判时 ?当你在谈判中无法信任对手时 ?当等待将改善你的整体态势时 ?当你还没有做好充分的谈判准备时 4.整合性谈判和分配性谈判P6 整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。 分配式方法：人们通过分配（竞争）的方法来达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源。 5.两种谈判战略的对比P9-P11，表1-2 6.促进友好关系的谈判因素P12
?将多供应源转变为单一供应源 ?将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议 ?从战术性的购买转变为战略性的供应管理 ?价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力 7.影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素P14（自测题1.5） ?与供应商之间所存在的风险及花费----你越是依赖他们（在他们身上花费的越多） 作为你的重点供应商，风险越高。 ?商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得 ?供应链问题 ?市场需求 ?技术进步 ?要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间 ?关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作阶段 ?供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性 ?决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突 第二章了解供应商组织 1.影响采购环境的因素P23实战 2.1 ?你的组织内部的采购的战略性观点 ?采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验 ?组织内部对供应的要求----以及对组织的产品和服务的要求的本质 ?对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程 ?组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如，从法律和道德规范角度来考虑该合 同是否受限制？ ?组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比：它对供应商的依 赖程度（以及他们对组织的战略重要性）它与最终用户之间的关系。 2.采购所面临的挑战P23 ?增加效率的要求 ?利用信息技术 ?整合与合并 ?内部采购与外部采购 ?战略性的成本管理 ?“网络工作”管理 3.影响组织内部决策过程的四个因素P24 ?决策制定部门的期望 ?影响购买过程的因素 ?决策过程和如何解决冲突 ?供应商及其所处环境的因素 4.与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25可参考P27自测题2.2 与供应商谈判的三个典型阶段：
中美合资企业的议价能力、管理控制和绩效：比较案例研究本文对美国和中华人民共和国合作伙伴之间的四家合资企业进行了比较案例研究。得出了潜在合作伙伴的议价能力影响了合资企业的管理控制结构，进而影响了企业的经营绩效的结论。并确定了几种与正式控制结构和影响绩效相互作用的几种非正式控制机制。随着时间的推移，我们也调查了合资企业的演变。提出了合资企业管理控制的一体化模式。 国际合资企业是一种迅速发展的组织形式，在各种学术领域中受到越来越多研究者的关注。尽管如此，对合资企业的学术理解仍局限于一定的范围和深度。先前的研究报告称，合资企业的失败率和不稳定率很高(Franko, 1971; Harrigan, 1986; Kogut, 1989; Levine & Byrne, 1986)，以及预测成功创业的因素仍不清楚(Geringer & Hebert, 1991;Parkhe,1993)。此外，对现有概念模型进行测试的实证研究要么产生了矛盾的结果，要么很难进行比较，因为在衡量变量的方式上存在差异。 本研究采用合作伙伴谈判的视角来看待合资企业的形成。我们将合资企业设想为合作伙伴之间的混合动机游戏(Lax & Sebenius, 1986;Hamel, Doz， & Prahalad, 1989)。根据谈判的观点，每个合资伙伴的相对议价能力决定了合资企业所采用的管理控制模式。此外，母公司控制还被假设为决定绩效的关键因素。尽管之前的研究人员已经对第一次的关系进行了实证研究(Blodgett, 1991; Fagre & Wells, 1982; Killing, 1983; Lecraw, 1984)，但研究很难进行比较，因为他们用不同的方法测量了这两个变量，控制和绩效之间关系的研究发现提供了相互矛盾的结果(see Geringer and Hebert [I9891 for a review)。在国际合资文献中，Lecraw(1984)指出，母公司控制与绩效之间的关系产生了持续的争议。 以前研究的其他问题也值得进一步研究。例如，(1)发展中国家和发达国家的合资企业为何获得了相互矛盾的结果(Beamish, 1984, 1985, 1988)；（2）迄今为止，纵向研究在研究中代表性不足，因此，人们对合资企业如何随着时间的推移而不断发展的了解甚少；(3)大多数发展中国家的合资企业研究都采用跨国合作伙伴的观点，并排除了发展中国家伙伴的观点；（4）只有两项研究同时探讨了议价能力与控制及控制与绩效之间的关系(Killing, 1983; Lecraw, 1984).。 在本论文的研究中，我们利用比较案例研究方法来重新审视议价能力、控制和绩效之间的关系。我们试图通过几种方式克服上述限制。首先，我们在同一研究中研究三个变量之间的关系。通过深入、比较案例的研究，我们试图理清在现有文献中对这些关系的困惑和不一致。通过提供调查方法遗漏的详细解释，案例研究为这些变量之间的联系提供了新的见解(Eisenhardt, 1989; Glaser &
一、供应商的议价能力 供应商议价能力就是指供应商讨价还价的行为与程度,她们可能通过提价或降低所购产品或服务,以此向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以使一个产业因无法使销售价格跟上生产成本的增长而失去利润。 1、供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于她们所提供给买主的就是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2、供应商威胁买方的手段:一就是提高供应价格,二就是降低供应产品或服务的质量。 在下列情况下,供应商的议价能力较强: ①市场中没有替代品,因而没有其它供货商; ②该产品或服务就是独一无二的,且转换成本非常高; ③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售; ④供应商的产品对于客户的生产业务很重要; ⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低; ⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场; ⑦劳动力也应作为一种供方来考虑,当劳工组织程度很高或稀缺劳动力的供应商受到某些限制时,劳务供应商的势力会很强大。 3、买方决定供应商议价能力的因素: (1)供应商集中程度。市场上有大量的供应商,还就是只有少数几个占支配地位的供应商？ (2)品牌。供应商的品牌就是否很响？ (3)供应商的收益率。供应商就是否就是被迫使得要提高价格？ (4)供应商就是否有前向威胁的可能 (例如:品牌生产商建立自己的零售网点)？ (5)客户就是否有后向威胁的可能？ (6)质量与服务的角色地位在行业界内就是否被大多数人认可？ (7)在本行业就是否就是供应商的核心顾客群？ (8)转换成本。供应商就是否能够轻易转至新客户？ 二、控制供应商采取的措施 1、完全竞争控制 完全竞争控制就是正常交易模型中的典范,它通过采购企业对其上游供应商的控制来引起供应商之间的竞争。这种竞争可以提高产品质量并且降低产品购买价格。这种控制方法类似于“招标”,但在内容与形式上比招标更加灵活,仅适用于买方垄断市场。 2、合约控制 合约控制就是采购企业通过与供应商进行谈判、协商,根据双方的利益达成某种一致,并由双方签署框架协议。它的目的就是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利与义务,基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。这种方式的特点就是:供需双方的关系比完全控制密切,但又不像股权控制与管理输出控制那样紧密。现在,很多大型企业都通过合约控制方式来进行供应商的管理。 3、股权控制 市场竞争的激烈使得采购企业日趋与供应商建立一种比较亲密的伙伴关系,从而达到对供应商控制的目的。同时,供应商也希望能够与企业进行较长期的合作,实现稳定销售及发
如何提升公司客户价值贡献 商业银行客户价值贡献度是商业银行客户对商业银行客户关系管理的一 种自然回报，是商业银行客户现实价值的一种体现，是商业银行投入各种资源进行客户关系管理的收入减去支出后现实所得。商业银行客户价值贡献度是商业银行客户关系管理中非常重要的一项指标，它对于商业银行界定重要客户和普通客户，实施差别化服务，具有重大意义。商业银行客户价值贡献度是商业银行客户与商业银行合作业务产生的效益总和。 一、“提高客户价值贡献度”是可行的 从外部来看，客户的议价强势是个不争的事实，由于银行业竞争日渐激烈，客户的需求不可避免地往往需要有多个银行来满足，那么，在各个银行之间产品份额、服务质量、客户体验不同的情况下，客户无法追求产品价格的一致，所以，客户的议价能力并非刚性的，银行在价格、份额、盈利上具有谈判和提升空间。 从内部来看，银行可以通过集约化经营、差别化服务提升谈判能力和客户体验质量、降低综合营销成本。可从经营理念、服务手段、服务能力等多方面下手，打组合拳，切实提高客户价值贡献度。 二、提高支行客户价值贡献度途径 （一）提高认识，贯彻“以客户为中心”的理念。提高客户价值贡献的最终目的就是在一定的风险偏好前提下，实现我行效益的最大化和风险的
相对最小化，而效益创造和风险控制的主体是分散在不同岗位上的员工。因此，提高客户价值贡献，取决于服务客户的所有员工对于这一理念的理解及其在职业行为中的外化。为此，需要通过对员工的培训、制度规范、考核等管理手段，来贯彻、强化员工对提高客户价值贡献度的理念和职业技能，调动员工的积极性和增强员工自制力，最终实现提高客户价值贡献的目标。 （二）开源拓户，着力培育新生资源。支行要深刻认识新开户对于客户价值提升工作的保障和支撑作用，紧盯市场信息，着力从源头抢占优质客户资源。充分运用全球资讯信息平台、当地纳税企业年度排名、工商注册信息等，广泛搜集了解客户基本情况，筛选优质客户，实施精准营销。努力做到营销一户、成功开户一户，激活一户、有效一户、提升一户。及时将新开账户及时细化分解到市场营销部具体客户经理身上，做到管户及时到位，不同账户确定不同的提升对公客户工作的有效方法，督导客户经理加强营销，跟进新开账户的存款日均。同时，筛选整合出优质客户储备库名单，注重客户资金跟踪，充分挖掘客户上下游客户资源，实现以老带新盘活潜力客户，增加存款新来源。另外，配套相应的考核机制，建立好营销档案，定期通报客户经理营销进度，每季末进行考核，及时做好考核兑现工作，充分调动全员做好对公客户提升工作的积极性。 （三）精细管户，充分利用系统资源。客户经理要善于运用系统强化对公存款的日常监测，提升对公客户的质量和贡献度。一方面，加强大额资金监控、公司与法人客户营销系统等系统的培训，使网点负责人、客户经理熟悉系统的应用，充分发挥各操作系统在维护客户中的重要作用，随时掌
采购与供应商谈判技巧 采购员与供应商在讨价还价时，采购员可以在无关紧要问题上做出的适当让步，而作为双方让步的交换条件，就可以让对方在我方想要达到的目标上做出较大的让步，这样，既让对方感动满意，我方的目的也达到了。而这些都是采购员在与供应商谈判的技巧，下面我整理了采购与供应商谈判技巧，供你阅读参考。 采购与供应商谈判技巧01 谈判技巧之要有弹性 在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在"光天化日下抢劫"而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。 谈判技巧之化零为整 采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将"公斤"改为"吨";"两"改为"斤";"月"改为"年";"日"改为"月";"小时"改为"天";"秒"改为"小时"等。 谈判技巧之过关斩将 所谓"过关斩将"，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。感谢关注采购从业者微信公众号因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。 若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有