企业的移动互联网战略必须是个全面的长期的
战略p
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自从腾讯公司在2011年1月推出微信以来，微信就吸引了众多的关注，并带来了一个新的行业：微营销。从12年下半年开始，微营销、微信营销如火如荼，各种的课程、培训遍地开花。一时间，很多的企业老板都接到参加培训的邀请，老板们也都去了，听了很多新鲜的名词和概念，也听到了包括小米在内的众多的成功案例。回来之后如何落地呢？很多老板们还是一头雾水。
13年开始，很多企业开发了微网站、微商城，很多企业购买之后，要么没有运营，要么运营后发现没有什么效果：自己的微站、微商城，访问的人太少了。
商家们开始推出微信二维码的时候，那时消费者出于好奇，纷纷掏出手机来扫描。慢慢的，商家发现，要推出奖励措施才可以吸引到客户扫描关注了。现在，对于消费者而言，即使商家提供了扫描后给奖励，也不愿意扫描了。
电子商务发展了10年，对于传统商家带来了巨大的冲击，每个企业都感觉到了。大家都赞同，移动互联网是未来的战略方向。但是，如何开展，如何落地，企业老板们都顾虑重重，微信粉丝增长缓慢；花钱购买的微站，微商城无人访问；自己的企业在网络上没有知名度。
对于以上的现象，小编认为：企业的移动互联网战略，必须是个全面的、长期的战略，单仅仅依靠一个点是不行的。如果简单的把移动互联网营销等同于微信营销，是片面的。
在移动互联网的时代，企业必须完成从建立平台、持续运营平台、全方位的推广的工作，并且，在以上的工作中，通过培训来积累自己的移动互联网人才。
小编了解到，目前有一些公司，针对以上企业面临的困难，推出了全方位的微营销服务。其中，天润至诚的服务，颇具特色，在这里给大家介绍介绍。
天润至诚推出的全方位的微营销服务，包括建平台、代运营、微推广、微培训等服务。
天润至诚的建平台，为企业建立微信公众平台、微站、微商城和电脑网站等平台。让客户在传统互联网和移动互联网能够有自己的基础设施。微信公众平台的建立，包括为企业开通微信订阅号或者微信服务号，为企业完成微信认证，为企业完成微信公众平台的自动回复。微站，是企业在手机上的官方网站，用于展示企业和产品的形象。同时，企业可以在微站上建立独立商城。微商城，是企业在手机上的专属商城，用于企业的商品销售，接通了包括微信支付、支付宝、银联、财付通在内的多种支付手段。在实现了腾讯的微信支付后，微商城可以和微信公众平台深度结合，微信用户可以直接绑定微商城的账号，无需另外注册；电脑网站，可以实现和微商城的内容同步功能。
天润至诚的代运营，为客户的微信公众平台、微站、微商城提供代运营服务。更新客户建立的平台的内容，应客户的要求修改。天润至诚还为客户提供拍照、摄像、海报制作等定制化的运营服务。代运营服务，为没有
配置专职运营人员的小企业，解决了运营的问题。天润至诚的代运营服务是公司化、团队化的。
天润至诚的微推广，为客户提供在移动互联网和传统互联网的推广服务，让客户的品牌、产品和服务在网络上出现并保持一定的热度。天润至诚为客户提供的微推广服务，包括为客户发布新闻、论坛推广、问答推广、行业网站推广等内容。每个月为客户提供微推广服务报告，给客户进行付费广告的建议。付费广告包括百度关键词推广、腾讯的广点通、广告联盟。天润至诚还为客户提供OTO的营销策划服务，让客户的线上线下营销有机结合。
天润至诚的微培训，为客户提供移动互联网的培训服务，包括上门的培训和举办的定期培训。天润至诚定期举办的培训，包括对于行业趋势的介绍，也包括对于微信、微站、微商城等后台操作的介绍培训。天润至诚的客户可以派人无限次的参加定期培训。在移动时代，企业的微营销需要全员参与。如何开展全员微营销参与，天润至诚为客户提供上门的培训服务，让客户的高管、中层管理者和基层员工都明白、理解并执行全员微营销的战略。
在当下的微信营销遍地开花的情况下，天润至诚提供的全方位服务，显得有一定的特色，看上去确实可以解决企业的部分问题。小编认为，作为移动互联网的战略，还是企业自己去了解实施，了解后再去做决定。
一、解释下列概念 1.五步决策制定程序 ?确定问题与不确定性 ?获取信息 ?预测未来 ④选择方案做决策 ⑤实施决策，评价业绩与学习 2.管理会计的指导原则 (1)成本--效益原则 (2)行为性和技术性考虑 (3)不同目的用不同成本 3.成本归集 就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。 4.成本分派 成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。（2）将归集的成本分配给成本对象。
5.主要成本 是所有直接生产成本。 6.加工成本 是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。 7.敏感性分析 敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。 8.成本库 单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。 9.成本系统 成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。 10.作业管理
作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。 11.产量成本法 因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。 12.学习曲线 学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。 13.经验曲线 是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。 14.累积平均时间学习模式 在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。 15.边际单位时间学习模式 在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。
如何制定和实施公司发展战略 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临着公司发展战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施公司发展战略、如何制定公司发展战略以及如何实施公司发展战略等问题。 一、为什么要制定和实施公司发展战略 发展战略是公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。制定和实施公司发展战略，具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。 第二，公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。 第三，公司发展战略为内部控制设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财
企业可持续发展战略管理 理论简述 Prepared on 22 November 2020
企业可持续发展战略管理理论简述 0．引言 所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。下面结合选题的研究对象——河北省中国石油天然气管道第四工程公司，对国内外学术界有关企业可持续发展战略理论作一归纳性论述。 1．企业可持续发展战略的出现、概念和类型 1．1．1 企业可持续发展提出理由 可持续发展是本世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。同年，布伦特兰夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。 随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。 而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。 随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。 1．1．2有关概念界定 企业发展是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标。。 可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡,而持续保持发展趋势的一种发展观。
一、导论 （一）选题的依据及意义 当今的时代经济正在发生急剧的变化，经济环境的不确定性难以预测，世界上没有一个企业可以存在五百年乃至上千年。企业的发展与生命有机体的发展一样，都有其产生、发展、衰落乃至消亡的这么一个过程。类似的，企业也有其产生、发展、衰落和消亡的这样一个时期，这就是企业的生命周期。企业应该充分认识到其所处的生命周期，只有这样才能准确实施与企业生命周期相符合的各种管理和战略。而在这些所有战略中，企业的财务战略是其总体战略的重要组成部分，无论是在学术界的研究还是在企业界的实践都备受关注，起着十分重要的作用。因为一个企业要想实现自己最终的目标，没有财务战略是不可想象的，也是不可能的。没有财务战略的企业是不能称之为企业的。 (二)论文的基本思路和研究方法 本文共分为四个部分 第一部分为导论。首先，介绍了选题的依据及意义，由于财务战略选择对于企业的生存与发展起着重要的作用，同时，对于企业不同生命周期的财务战略理论还有欠缺。基于此，明确了本文的研究问题：从企业生命周期各个阶段的特征着手进行财务战略的选择。其次，阐述本文研究的意义。最后，结合案例分析，论述企业的财务战略应如何选择。 第二部分财务战略与生命周期理论。首先，评述了国内外有关财务战略和生命周期的相关文献；然后详细介绍财务战略理论的概念、分类、影响因素。而财务战略的选择主要是从筹资、投资和股利分配进行分析。 第三部分为企业生命周期的各个阶段的财务战略选择的设计和分析。这一部分是本文的研究重点。从企业的起步期、成长期、成熟期、衰退期中呈现的不同特征，分析并选择正确的财务战略，主要是从筹资、投资和股利分配的角度进行分析。 第四部分为案例分析。本为选苏宁电器作为研究的实例，从该企业的起步期、成长期、成熟期进行分析，使得理论在实践中得到运用和论证。 本文通过研究得出的结论是，财务战略的正确选择，要根据企业不同阶段出现的特征进行分析，同时，还要考虑企业的总体战略，制定合理的财务战略，来实现可持续发展。 （三）存在问题与发展趋势 目前我国企业界在战略管理方面仍然存在一些问题，大部分的企业领导还停
联想集团的移动互联网战 略分析 Prepared on 22 November 2020
联想集团的移动互联网战略分析 摘要：随着网速越来越快，手机终端越来越强大，移动互联网透露出的机遇与诱惑正在让互联网届欲罢不能。随着3G的发展和移动通信及技术的提升，移动互联网必将成为一个更大的新兴市场。目前，移动互联网产业中之争愈演愈烈。联想集团也进入了这一行列，乐Phone的推出，开启了联想的移动互联网产业中之路。本文主要通过分析目前国内移动互联网的现状，然后通过对联想优劣势的分析，来研究联想在国内移动互联网产业中的战略特点及路径选择。 关键字：联想集团移动互联网战略乐Phone 一、中国移动互联网行业的现状及发展趋势 移动互联网是移动通信网与传统互联网融合发展的结果，在继承两大网络特征的同时，也衍生出自己的独有特性。摩根斯坦利的报告认为，移动互联网可能是互联网创造的产业规模的十倍。按照中国工程院副院长邬贺铨提供的数字，亿网民里有11%使用手机和数字卡上网，现在使用智能终端上网的用户已经占到上网用户数的10%~50%，如此推算九年之后，移动互联网的用户数将超过固定互联网用户数。 在其发展过程中，不仅有来自移动通信网与传统互联网背后广大产业主体和更多外来行业主体的加入，而且移动互联网的融合性将会产生更多新型产业主体类型，使得整个竞争环境更为激烈和充满更多的不确定性。在这样的发展大环境中，运营商、传统互联网巨头、终端厂商，服务提供商、内容提供商等相关产业主体都积极拓展业务市场，快速布局市场发展战略。因此，当前无论是运营商、终端商还是内容提供商，都纷纷开始布局移动互联网市场，从而促进移动互联网服务创新蓬勃发展。工信部电信管理局副局长刘杰介绍，“当前我国手机搜索、游戏、阅读、音乐、互动社区、支付、应用程序商店等移动互联网服务百花齐放，展现出了旺盛的发展活力，基于3G网络的行业信息化业务也不断涌现。由此带来的是，去年上半年我国移动互联网用户在全部移动用户的渗透率达到33%。”“我国拥有自主知识产权的移动互联网相关产品层出不穷，与此同时移动互联网产业中参与者越来越多，推动移动互联网产业中盈利模式收入分成方式发生本质转变”。 二、联想的移动互联网战略 “联想的移动互联网战略，是要开发更先进、更完整的移动互联网系列终端产品，它们将能整合，并适用于最流行的网络应用，从而给用户带来最佳的端到端的互联网体验。”杨元庆说。联想将首先在中国落实移动互联网战略，以乐Phone的推出为标志，并将其称为“乐计划”。这一计划的核心，是一个完整的组合战略。它包括三部分内容：首先，联想将推出许多移动性、云计算为核心的小型无线上网终端产品组合;其次，整合端到端的产业资源，尤其加深与基础平台提供商、国内外顶级互联网合作伙伴紧密协作，包括移动运营商、内容提供商、应用开发商等，以实现移动终端与内容、应用的融合;在中国建立起“移动互联网终端+内容+服务”的业务模式后，联想将逐步向海外复制。产品层面，联想将推出三款移动互联网终端，包括智能手机、智能本和双模笔记本。目前
企业可持续发展战略探究 近年来，私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，下面是小编搜集整理的一篇企业可持续发展战略探究的论文范文，供大家阅读查看。 内容提要：私营经济的健康、可持续发展是当前社会关注的的热点之一。论文以着名的民营企业苏宁集团的成功，阐述只要正确运用政策、抓住机遇、科学管理，私营企业一定会有光明前景，同时也必将为我国的经济发展作出贡献。论文旨在阐明在新时代里，人们要敢于直面挑战，突破旧观念，私营企业也会大有作为。 关键词：私营企业持续发展 引论 闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省着名服务商标等殊荣。 更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自
营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电;在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。 一、政策的开放，法律的完善是苏宁形成的根本 苏宁的诞生，绝非偶然，它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来，是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，我国私
一服务与业务之争 在多年之前，中国移动在打出“移动信息专家”的定位时，就已经试图进军互联网行业，并在07年初、08年初和09年底，多次在公司内部组织进行互联网战略的讨论。其讨论主题都围绕在中移动怎样进入互联网领域，怎么开展业务。 其实，中移动早就是互联网行业中的一部分，CMNET虽比不过CHINANET，但是网络、接入的业务都已开展。显然它的互联网战略并非指网络，而更聚焦于互联网业务和应用。直白的说法就是，中移动在考虑以互联网产品的形式提供怎样的业务来提升自己的竞争力，怎样结合增值业务构建“信息专家”定位的核心竞争力。 互联网潮起潮落，数亿资金打水漂的案例不在少数。中移动显然不希望自己成为失败的典型，但是一旦其大张旗鼓的围绕互联网进行动作，失败的概率是大于成功概率的。所以，中移动没有冒然收购或组建新公司，围绕服务和自身业务开展，它形成了自己的互联网景观。 中国移动以互联网网站为表现的互联网生态主要形成两大阵营。一个是以门户网站为代表的企业网站，主要承载服务职能（自助服务为主）。该类站点由集团公司和31个省公司的“1+31结构”组成，统一由集团市场部指导管理，域名统一、统一宣传、站点的客户认知形象统一，是客户认知度最高的自助服务办理平台。另一阵营是围绕中移动的全网业务而建立的业务网站，如飞信网站、无线音乐网站、139邮箱网站、139社区、MM站点（应用商店）等。这些网站为业务运行、服务、营销所需而建立，服务于各自的业务，相互关联不强。而且域名、界面风格都不统一。 这两大阵营的形成也是市场部和数据部分别从服务和业务两个角度推进网站建设的结果，也是两大部门争夺公司内部互联网战略主导权的资本。 虽然，今年初，门户网站体系因其整体性优势获得公司上层青睐，在“统一门户”的整合目标下，暂时获得了PK优势。但是，两大部门在各自强项领域如何进行整合，这是个难题。以分省为特征的服务网站与全网覆盖为特征的业务网站，当绑在一起时，是打碎你还是分裂我，实难抉择。现在虽就域名进行了调整，但是原有结构并未改变。接下来如何变化，并不明朗。 二电子渠道之限 在中移动的市场体系中，“电子渠道”是一个出镜率很高的词汇。 所谓“电子渠道”，在中移动内部是这样定义的：移动公司与客户非面对面通过信息化方式提供服务和销售产品的自有渠道，是公司整体渠道体系的重要组成部分，与实体渠道互为补充、相互结合，形成多层次、立体化的服务营销渠道体系。 目前中移动的电子渠道包括电话、网站、短信、W AP和自助终端等。除了实体营业厅、客户经理和社会营销渠道之外，中国移动的用户都逐渐以信息化程度更高的“电子渠道”途径来完成产品的获得、帮助、问题解决。这种便捷的途径正适合了中移动这种拥有庞大客户群体的企业来解决服务营销的成本与效率问题。
XX集团五年发展战略规划纲要 一、XX集团企业战略发展的形势分析 XX集团经过20多年的建设，已经完成了原始积累，进入第二次创业的良性循环，正遇国企改革，国民经济结构调整，国退民进是发展民营企业的历史机遇。特别是WTO与国际接轨更给民营企业向国际市场发展铺平了一条金光大道，中国市场经济的国际化运作，社会结构重组，给所有企业发展提供了一个广阔的舞台，而民营企业利用这一舞台必将演示出丰富多彩的成果。这一中国社会几十年难遇的机会，能否把握住发展壮大自己的企业，关键在高层经营者的观念与思路。 XX集团在当今历史阶段有四大优势不可忽视： 一是，宏观经济政策的有力条件，政府提供给民营企业“六放”政策：提出各级政府要解放思想，在鼓励非公有制经济发展问题上要坚持六个“放”； “放胆”。不争论姓“社”姓“资”，只要有利于社会主义社会生产力发展；有利于安排就业，实现社会安定；有利于增加人民收入，提高生活水平，就允许其存在和发展。
“放宽”。要扩大非公有制经济的投资领域，鼓励民间资本和外商投资进入能源、交通、电信、和供水、供电、供气等基础产业设施领域，吸引外商、特别是跨国公司购置、兼并国内大型企业，参与国有企业改造，参与消化不良资产和债权。 “放开”。在发展非公有制经济的比例和范围上，要允许民间资本和外国资本控股竞争性领域的国有企业。 “放手”。要鼓励民营企业集团的发展壮大，在发展非公有制经济的规模上不要限制。 “放活”。既要允许家族式企业的存在，又要积极引导（不强迫）他们向现代企业制度转换。 “放心”。不要以资本多少论先进，关键要看资产怎么“来”和怎么“用”，要允许政治上先进的私营企业主加入党组织。在政治上放心。这是改革开放二十多年来从来没有的对民营企业的外部环境。 二是，XX集团，在管道生产制造行业已有相当高的知名度，新引进的石油管工程填补国内空白。旅游业又抓住云南野生动物园、西双版纳原始森林公园和野象谷等景点，XX集团品牌再进一步包装所形成的无形资产要比有形资产更具价值； 三是，XX集团以制造业为基础中国加入WTO以后预测中国将要变成世界制造业中心； 四是，世界的制造业向中国转移，日本的制造业70%要向中国大陆搬迁，德国在中国的制造业，在大量增资扩张，台湾的制造业也向大陆搬迁，制造业也有极大的向外向型企业联合发展的空白和机遇。
基于企业生命周期的财务战略选择 近年来，关于财务与战略结合的研究已不断深入，研究重点从财务战略的阐释、如何制定财务战略等理论问题，向企业的实际应用转变，并在企业的实践检验中不断修正和调整。由于企业所处经营环境的动态变化以及企业固有的生命体特征，财务战略的实施过程中必须依据反馈的财务和非财务信息，对财务战略进行及时调整，并加以优化，以适应复杂多变的环境要求。企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素，以企业生命周期为线索来考察企业发展过程中的财务行为，是研究财务战略动态优化的良好视角。因此，本文将以企业生命周期为主线，把企业战略管理理论和财务管理理论相结合，来论述企业的财务战略选择及其调整优化。 一、企业财务战略的基本模式 企业财务战略是企业为了谋求长远发展，根据企业总体战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业财务战略的模式大体上可分为三种：一是扩张型财务战略，即企业预期到未来的市场环境和内部条件会发生有利的变化，以企业的资产规模迅速扩张为目的的一种财务战略，根据扩张程度又分为“稳步成长型”和“快速扩张型”两种。企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润的同时进行大量外部融资来弥补内部积累对企业扩张需要的不足，从而使企业财务战略目标比原有的战略起点大幅度提高。二是紧缩型财务战略，即企业预期到未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，预防出现财务危机并求得新的发展而采取的一种战略。企业采取这种战略往往会尽可能减少现金流出并增加现金流入，集中一切力量用于主导产业，从而使企业增强市场竞争力。这种财务战略目标与原有的战略起点相比会有向相反方向偏离的态势。三是稳健型财务战略。即企业预期到未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化，以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。企业采用这种财务战略，一般会把优化企业资源配置，提高资源使用效率作为首要任务，从而使企业财务战略目标基本上不偏离原有的战略起点。 这三种企业财务战略是企业总体财务战略，它们之间相互联系、彼此衔接，共同构成了企业整个生命周期中企业财务战略体系。然而，财务总体战略只是对企业财务战略的性质和方向所作出的大体规定。企业财务战略的具体内容更丰富，一般包括筹资战略、投资战略和收益分配战略三种基本战略。筹资战略是指根据企业内外环境状况和未来趋势预测，对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式和筹资结构等进行长期而系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障。投资战略是指通过资金的组合及运用，确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划，旨在保持企业的竞争优势及持续发展。收益分配战略是指
（发展战略）年Q中国移动互联网发展方向报告
2010年4Q中国移动互联网发展趋势报告 近日，百度无线发布了《2010年第四季度中国移动互联网发展趋势报告》，报告从手机终端发展趋势、浏览器市场、平台之争、接入网络等方面做出了详细的阐述 综述 根据国际电信联盟数据显示：1980年全球小型机数量总共在1000万台左右，2000年有超过2亿台终端接入互联网；2010年底全球互联网用户超过20亿，手机注册量超过50亿；移动互联网时代用户数的迅猛增长已是必然趋势。用户数的急速增长意味着巨大的机会，同时也意味着巨大的挑战，终端的小型化、多样化，接入方式的多样化都意味着我们处在全新的互联网生态环境中。 本季度的《百度移动互联网发展趋势报告》围绕“手机终端分布”、“浏览器分布”、“平台分布”、“接入网络”四个主题进行分析，要点如下： 手机终端发展趋势 诺基亚、山寨机、三星、索爱4个品牌是当前无线用户的主体，在手机用户中占比75.5%。占据34.6%的诺基亚在四季度份额不减反增。iPhone在本季度流量和用户数接近翻番，和android壹起保持强劲的增长势头。相反山寨机用户量、用户占比均呈现下降趋势。单
机型分析见，诺基亚5230/iPhone等屏宽>240的触屏手机成为上网用户最为青睐的机型。 浏览器市场 目前内置浏览器份额仍然远高于第三方浏览器，但内置浏览器的占比呈现缓慢减小的趋势。第三方浏览器（以UCWEB和QQ浏览器为代表）占据浏览器份额的26%，其中QQ浏览器的占比最高为14.6%，UCWEB处于第二位，占比为9.7%。自带浏览器中基于WEBKIT的浏览器比重增长明显，预计在未来几个季度内，覆盖诺基亚高端机、Android、iPhone手机的WEBKIT浏览器在现有占比基础上仍有较大上升空间。 平台之争 SymbianS40/S60、MTK、无操作系统占据平台80%之上的份额，其中智能机平台占比在提高，非智能机平台占比在降低。MTK是本季度最大的输家，其下降的12.5%份额被各大平台瓜分。诺基亚Symbian系统仍将长时间占据手机平台的主要份额，短期内其份额仍将增加，份额的增加主要依靠S60之后的系统，S40系的份额将逐步减小。iPhoneOS的增长符合预期，而受内置google搜索框的影响Android的表现则差强人意。 接入网络
制定战略规划有一套成熟的程序和方法，这里仅提示几个重点： 首先需要在内外部环境、自身资源、市场发展进行深入分析和把握，很多中小企业缺乏对此的全面把握；中小企业或许很难雇佣咨询公司去做这件事情，而只能由老板来担负此项工作。只有那些能够逐步建立起对行业、市场深刻认识的中小企业才能找到细分的市场、突破的空隙，这是考验老板能力的一个重要方面。 其次，要明确企业发展所需的核心竞争优势。比如某中小管理软件企业，将很多精力投放到了软件功能上，功能的确较为完备；但是，毕竟无法与大型软件企业就大型企业进行竞争，因为规模、品牌相差悬殊。应当承认，某些功能是企业选型中的加分因素，但并不构成“杀手应用”。实际上，这家软件公司的核心竞争优势是不断提高自身产品化程度，降低实施成本，能够以较低的价格承接大量中型企业的系统建设，或者能够在相同的价格下更好地控制成本、实现盈利。 再者，要明确远期发展目标，并分解为几个阶段性分目标。企业仅仅明确了大致发展方向，对一般员工或许仍然较为空洞，除了要在企业内反复宣讲，更重要的是设立阶段性发展标志。比如企业到何时销售额达到何种水平。很多中小企业没有前面对内外部环境和核心竞争力的分析，而只是制订年度目标；这样，很容易让员工认为目标离谱，难以建立员工认同。
（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位； （2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施； （3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。 （4）物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用； （5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。 （7）职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。 （8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。 品牌企业的利润空间相对较大，品牌经济将是皮革业发展的方向，而这还包括和品牌企业有合作的其他产业链。 积极推行区域品牌建设，强化产业集群地区形象设计，大力发展集体商标工程建设，整合资源，加快在国内外市场的营销布局，形成特色区域品牌的竞争优势。
-公司中长期发展规划 **公司中长期发展规划在日趋扩大、成熟与竞争充分的物业管理市场中，既有高端的品牌物业公司，也有勉力维持在行业边缘的弱势企业，当然，更多的物业企业正处于快速发展阶段，内部管理日趋规范，拓展经营初尝胜果。在新的市场和行业发展形势下，各类物业企业为保持、提升自身在本地区同行业中的市场地位，迎接物业管理市场化时代的到来，必须明确制订本公司的中长期发展目标规划，以指明公司在今后较长一段时期内的经营目标和发展方向。 简言之，规划即是决定如何达成所订目标的过程。根据规划执行，我们即可主动地利用计划，使资源能在控制之中，而不只是被动的反应。有效的规划具备下列正面的结果： 1、有效地利用资源； 2、预测问题； 3、将组织的目的传达给外部； 4、评估目标的可行性； 5、评估实现目标的各种方法； 6、建立事情的优先顺序； 7、有效减少应急需要。（注：中期指三年至五年，长期指五年以上）。 物业公司中长期发展规划实施纲要：
步骤一：明确进行企业中长期发展规划的目的，在公司管理层统一思想认识。 成立企业中长期发展规划课题小组，确定总体负责人，确定参与人员的范围及分工，制定课题研究的工作计划和完成时间、整个课题可分为课题工作计划制定、确定课题子项及其负责人、基础材料收集与分类分析、目标提炼与确定、策略及途径研究、分析支持性规划、汇总统稿等几个工作阶段和步骤。 实施重点：制订企业战略规划必须充分发挥领导作用，强调全员参与。 步骤二：讨论确定中长期发展目标的核心目标组成。 实施重点：核心目标主要围绕两个方向： 1、市场发展目标； 2、管理服务能力。将企业盈利能力和管理能力二项主指标作为公司核心竞争力的体现。目标的时间轴可分为中期目标（五年）和长期（年）发展愿景。 步骤三：着手进行企业诊断与分析、市场分析与预测、行业发展趋势预测。 1、企业诊断与分析主要包括以下方面：a、物业公司swot分析（分析企业的优势与劣势、机会与威胁）；b、企业资源分析（包括技术资源、人力资源、社会资源以及条件资源的转变等）；c、企业经营现状分析（收入规模、收入结构、盈利能力、
煤炭设计企业如何实现可持续发展 许昌钧州煤炭咨询设计研究院杨宏图 随着国家对煤矿产业政策的调整，乡镇煤矿逐步被大集团兼并重组，因此同乡镇煤矿服务的有关机构也面临着前所未有的困难和压力。如何实现企业可持续发展，只有靠发展才能解决目前所面临的困难和问题。科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾，全面发展。科学发展的思想涵盖了企业的安全生产、经营管理。企业文化建设等各个方面，对企业发展战略的制定和实施具有指导作用。 一、加强管理是实现科学发展的主题 以加强目标成本预控；实现精细化管理为手段，全面加强管理是实现科学发展的永恒主题。在工作中要牢固树立过紧日子的思想，贯彻落实紧缩支出的财务政策，全面推行预算管理，将成本管理的关口前移，建立起严格的目标成本预控管理体系。 认真落实“成本领先”意识，“管理精细”的理念，实行“全员、全过程、全方位”，成本精细化管理，积极营造“事事有落实，处处有标准，人人有指标”的良好氛围，各部认真进行目标成本管理，对各项经济指标进行细化分解，形成“千斤重担大家挑，人人肩上有目标”的管理体系，压
缩办公费、招待费支出，节约耗材，科学利用纸张，杜绝费用支出事前无计划、事中无控制、事后无约束的现象，确保成本的有效预控。 按照“一线同志爱仪器”，把设备仪器当做自己的脸经常去洗，当做自己的眼睛来保护，减少最大耗损，严格设备仪器查修维修制度，谁使用、谁负责，出现问题及时报告，及时维修，确保设备仪器正常使用，并减少维修费用的开支，从节约一滴水、一度电、一张纸做起，强化管理，节支降耗，加强耗材购销管理，严格控制成本性支出，降低非生产性支出，杜绝不合理支出，全面降低企业成本。 二、多种经营是实现科学发展的后盾 我单位成立至今经历了由公司升级到院的进步，同时由原来的测绘丁级、设计丙级逐步提升到丙级和乙级，增加了评估、评价、矿山司法鉴定、生产能力核定、通风能力核定、煤矿的初步设计以及非煤矿山的测量和设计，但是随着国家政策的调整，过去的辉煌已经过去，如何保持今后持续稳定的发展，就要进行二次创业，加快多种经营的发展。 1、要提高对多种经营重要性的认识，把多种经营放到企业可持续发展的战略高度来认识，把多元化经营放在工作的重中之重的重要位置，在发展主业的同时重视发展多种经营，以原有的技术资源为基础带动多种经营，以多种经营促进原有的工作（设计测绘）实施煤炭的多种元素与多种经营
MX公司财务战略设计方案分析 一、案例主题：MX公司财务战略设计方案 二、案例背景 MX有限责任公司成立于2002年，是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。MX公司现有总资产16亿元，生产规模为每年13万吨，主营业务有色金属初级加工产品，处于整个产业链中游。 正值此时，国家对有色金属行业的宏观调控全面运行，原材料不断上涨，生产成本日益增加，出口退税一律取消，出口业务无利可图，各大银行紧缩银根，企业兼并频频发生，行业洗牌不断进行，融资渠道面临巨大挑战，整个行业正处在寒冷的冬天。处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择，是否继续扩大规模生产还是转向投资其他产业？ 公司按照做优做强的发展目标，真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路，为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。2004年，公司实现销售收入28.21亿元，利润3.01亿元。公司开始从初创期转入成长期。 公司高层很快认识到：国家的宏观调控政策虽然在短期增加了有色金属加工
企业的生产运营成本，但从长远来看，国家对行业的调控，极抑制了有色金属加工投资热，十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。 另外，就行业环境来讲，从中长期来看，全球原材料将会维持供需平衡，价格将回归理性，但能源价格将上升，且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。国际市场上，由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。两相抵消，全球产量增长将仍然低于消费增长。全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长，给整个有色金属加工行业带来了发展机遇，这是“天时”；上下游的扩使利润向产业链中间集中，这是“地利”；有色金属加工行业经历了严峻形势的考验，产业集中度和企业经营管理水平有很大提高，这是“人和”。得天时，占地利，铸人和，有色金属加工行业将会迎来春天。 由此，MX公司高层根据国家“发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标，以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求，结合我国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势，借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验，考虑我国有色金属矿资源短缺、国有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测，为节约资源，提高资源利用率，发展循环经济，实现人与自然的协调发展，对公司战略进行总体定位，即：未来几年，公司应充分发挥设备先进、机制灵活以及地区能源资源富集等优势，抓住产业调整带来的机遇。一方面，控制上游资源，拓展下游产业链，尽快发展壮大自己；另一方面，积极拓展机制创新、技术创新、管理创新，进一步降低产品成本，提高产品附加值，锁定客户资源，使公司在较快增长的同时保持较高的盈利水平；到2010年，努力把公司建成集能源、冶金、加工与贸易为一体的、面向全球市场
如对你有帮助，请购买下载打赏，谢谢！ 中长期发展规划 目录 第一部分当前面临的形势和存在的主要问题 ........... 错误！未定义书签。 一、从“印刷质量上水平”上看公司面临的形势和挑战错误！未定义书签。 二、从基础管理来看企业的现状和问题.............. 错误！未定义书签。第二部分“十三五”管理规划的指导思想和基本原则 ... 错误！未定义书签。 一、指导思想.................................... 错误！未定义书签。 二、基本原则.................................... 错误！未定义书签。第三部分“十三五”管理规划的目标任务 ............. 错误！未定义书签。 一、总体目标.................................... 错误！未定义书签。 二、阶段目标.................................... 错误！未定义书签。第四部分思路和对策 ............................... 错误！未定义书签。 一、解决问题的思路.............................. 错误！未定义书签。 (一)企业对印刷技术上水平的解读 .............. 错误！未定义书签。 (二) 企业对人员管理上水平的解读 ............. 错误！未定义书签。 (三)构建“卓越绩效管理系统平台” ............ 错误！未定义书签。 二、解决问题的对策.............................. 错误！未定义书签。 (一)班子建设 ................................ 错误！未定义书签。 (二)队伍建设 ................................ 错误！未定义书签。 (三)企业文化建设 ............................ 错误！未定义书签。 (四)基础管理 ................................ 错误！未定义书签。 1．构建多标一体管理体系.................. 错误！未定义书签。 2．建设安全管理标准化体系................ 错误！未定义书签。 3．构建管理创新体系...................... 错误！未定义书签。 4．构建技术创新体系...................... 错误！未定义书签。 5．实施“现场七要素”管理................ 错误！未定义书签。 第一部分当前面临的形势和存在的主要问题要实现打造“建立一流的印刷企业”的战略目标，首先要清醒认识面临的形势，客观分析现状，切实找到企业自身的薄弱环节和短板，准确定位，这样才能做到抓住关键、突出重点、突破难点，工作推进
公司中长期发展规划 在日趋扩大、成熟与竞争充分的物业管理市场中，既有高端的品牌物业公司，也有勉力维持在行业边缘的弱势企业，当然，更多的物业企业正处于快速发展阶段，内部管理日趋规范，拓展经营初尝胜果。在新的市场和行业发展形势下，各类物业企业为保持、提升自身在本地区同行业中的市场地位，迎接物业管理市场化时代的到来，必须明确制订本公司的中长期发展目标规划，以指明公司在今后较长一段时期内的经营目标和发展方向。 简言之，规划即是决定如何达成所订目标的过程。根据规划执行，我们即可主动地利用计划，使资源能在控制之中，而不只是被动的反应。有效的规划具备下列正面的结果：1、有效地利用资源；2、预测问题；3、将组织的目的传达给外部；4、评估目标的可行性；5、评估实现目标的各种方法； 6、建立事情的优先顺序； 7、有效减少应急需要。（注：中期指三年至五年，长期指五年以上）。 物业公司中长期发展规划实施纲要： 步骤一：明确进行企业中长期发展规划的目的，在公司管理层统一思想认识。 成立企业中长期发展规划课题小组，确定总体负责人，确定参与人员的范围及分工，制定课题研究的工作计划和完成时间、整个课题可分为课题工作计划制定、确定课题子项及其
负责人、基础材料收集与分类分析、目标提炼与确定、策略及途径研究、分析支持性规划、汇总统稿等几个工作阶段和步骤。 实施重点：制订企业战略规划必须充分发挥领导作用，强调全员参与。 步骤二：讨论确定中长期发展目标的核心目标组成。 实施重点：核心目标主要围绕两个方向：1、市场发展目标； 2、管理服务能力。将企业盈利能力和管理能力二项主指标作为公司核心竞争力的体现。目标的时间轴可分为中期目标（五年）和长期（十年）发展愿景。 步骤三：着手进行企业诊断与分析、市场分析与预测、行业发展趋势预测。 1、企业诊断与分析主要包括以下方面：a、物业公司swot 分析（分析企业的优势与劣势、机会与威胁）；b、企业资源分析（包括技术资源、人力资源、社会资源以及条件资源的转变等）；c、企业经营现状分析（收入规模、收入结构、盈利能力、管理体系能力、顾客满意度现状以及企业各项能力的量度指标、量度工具、量度方法等）。 2、市场、行业分析与预测主要包括以下方面：a、中期和长期发展中的市场结构研究与预测（从供应方、消费方、竞争对手、市场新加入力量、替代产品等五个方面入手），市场细分研究；b、市场或行业的最新动态及发展方向。市场整
煤炭设计企业如何实现可持续发展许昌钧州煤炭咨询设计研究院杨宏图 随着国家对煤矿产业政策的调整，乡镇煤矿逐步被大集团兼并重组，因此同乡镇煤矿服务的有关机构也面临着前所未有的困难和压力。如何实现企业可持续发展，只有靠发展才能解决目前所面临的困难和问题。科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾，全面发展。科学发展的思想涵盖了企业的安全生产、经营管理。企业文化建设等各个方面，对企业发展战略的制定和实施具有指导作用。 一、加强管理是实现科学发展的主题 以加强目标成本预控；实现精细化管理为手段，全面加强管理是实现科学发展的永恒主题。在工作中要牢固树立过紧日子的思想，贯彻落实紧缩支出的财务政策，全面推行预算管理，将成本管理的关口前移，建立起严格的目标成本预控管理体系。 认真落实“成本领先”意识，“管理精细”的理念，实行“全员、全过程、全方位”，成本精细化管理，积极营造“事事有落实，处处有标准，人人有指标”的良好氛围，各部认真进行目标成本管理，对各项经济指标进行细化分解，形成“千斤重担大家挑，人人肩上有目标”的管理体系，压
缩办公费、招待费支出，节约耗材，科学利用纸张，杜绝费用支出事前无计划、事中无控制、事后无约束的现象，确保成本的有效预控。 按照“一线同志爱仪器”，把设备仪器当做自己的脸经常去洗，当做自己的眼睛来保护，减少最大耗损，严格设备仪器查修维修制度，谁使用、谁负责，出现问题及时报告，及时维修，确保设备仪器正常使用，并减少维修费用的开支，从节约一滴水、一度电、一张纸做起，强化管理，节支降耗，加强耗材购销管理，严格控制成本性支出，降低非生产性支出，杜绝不合理支出，全面降低企业成本。 二、多种经营是实现科学发展的后盾 我单位成立至今经历了由公司升级到院的进步，同时由原来的测绘丁级、设计丙级逐步提升到丙级和乙级，增加了评估、评价、矿山司法鉴定、生产能力核定、通风能力核定、煤矿的初步设计以及非煤矿山的测量和设计，但是随着国家政策的调整，过去的辉煌已经过去，如何保持今后持续稳定的发展，就要进行二次创业，加快多种经营的发展。 1、要提高对多种经营重要性的认识，把多种经营放到企业可持续发展的战略高度来认识，把多元化经营放在工作的重中之重的重要位置，在发展主业的同时重视发展多种经营，以原有的技术资源为基础带动多种经营，以多种经营促进原有的工作（设计测绘）实施煤炭的多种元素与多种经营
企业生命周期阶段的财务特征及财务管理策略 一、企业生命周期阶段的划分 1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克.爱迪思博士提出了企业生命周期理论。他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。 1.初创时期。这一阶段的企业始于两种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。 初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。另外，企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。 2.成长时期。渡过初创时期，企业就进入了成长时期。成长时期又可分为两个阶段：一是迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。二是稳步成长阶段，经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。 3.成熟时期。这一时期可分为两个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。这两个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。此时，企业通过前向一体化和后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。成熟后期则是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，我们把这一阶段称为蜕成熟化阶段。它与成熟前期的最大区别就在于企业内部的多单位和职业经理阶层的形成。此时，企业已经走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。 4.衰退时期。衰退期的企业表现为几种情况：一种是在成熟前期的企业未实现后期的蜕变而衰退下来；另一种是在蜕变后，企业自然进入衰退期；还有一种是经蜕变后，企业成为超级大型企业集团进入新的成长阶段。无论哪一种情况的发生，事实上都说明企业遵循生命周期规律。处于衰退期的企业产品市场份额逐