1.管理者组织重要的原因：复杂的，不确定的，混乱的时代；对工作的顺利完成至关重要；
有助于提高员工的生产率和忠诚度。
2.管理能力对创造组织的价值观很重要。
3.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标，承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。（基
层，中层，高层）
4.组织：对人员的一种精心安排，以实现某个特定的目的
5.组织的三项特征：一个明确的目标；由人员组成；一种精细的结构。
6.管理：协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果的完成工作。
7.效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出；正确的做事（不浪费资源），涉及做事方法。
8.效果：所从事的工作活动有助于组织达到目标；做正确的事（高目标达成），涉及结果。
9.效益：用正确的方法做正确的事，强调决策。
10.管理四项只能：计划，组织，领导，控制。
11.计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。
12.组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做。
13.领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。
14.控制：监控活动以确保他们按计划完成。
15.亨利·明茨伯格管理角色：管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。（周密的思考，实际的做法）
16.人际关系角色：人与人的关系，其他礼仪性和象征性的职责（挂名首脑，领导者，联络者）
17.信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息（监听者，传播者，发言人）
18.决策制定角色：需要做出决策或选择（企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者）
19.管理就是影响行为，有三种方式：对行为进行管理，对采取行动的人员，对推动人们采取行动的信息。
20.罗伯特·卡茨管理技能：技术技能，人际技能，概念技能。
21.技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。（基层重要）
22.人际技能：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。（都重要）
23.概念技能：管理者用来对抽象复杂的情况进行思考和概念化的技能。（高层重要）
24.一些重要的管理技能：管理人力资本，激发员工的认同感，管理变革，对工作进行组织并且使之顺利完成，更
好地把握工作中社会和心理层面的内容，使用目标明确的人际关系网络，管理决策过程，管理战略和创新，管理物流和技术。
附加模块一
1.管理理论的发展的推动：《国富论》的劳动分工，工业革命使得机械代替人。
2.古典方法：科学管理理论，一般管理理论。
3.科学管理：泰勒（科学管理之父），中心问题是提高劳动生产率.使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方
法。特点：工作定额，操作方法&工作标准化，差别计件工资制，计划和执行分离，能力和工作相适应。
4.科学管理理论的四条原则：对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；科学挑选工
人，并对他们进行培训、教育，使之成长；与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；
管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
5.一般行政管理理论：法约尔，管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制，并提出14条管理原则，
即工作分工、集中、管理链、职权、纪律、秩序、报酬、公平、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、人员的稳定、首创精神和团队精神。
6.官僚行政组织：韦伯，是具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。现实中不存在，
目的是提供一种理论研究的基础。
7.五和六都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性
8.组织行为理论：研究职工在生产中的人际关系。组织行为是指组织中人的行为。组织行为理论的要点是：①职
工是社会人；②企业中存在非正式组织；③新的领导能力在于提高职工的满足程度。组织行为理论以霍桑研究为代表。霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；②群体对个人的行为有巨大影响；③群体工作标准规定了个体个人的产量；④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
第二章
1.管理万能论：管理者对组织的成败承担直接责任。优秀的管理者能够预料到变化，抓住机会，纠正糟糕的表现，
并且领导他们的组织。
2.管理象征论：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部因素。
3.管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。
4.外部环境：是组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。包括经济环境，人口环境，技术环境，社
会文化环境，政治法律环境，全球环境。
5.考察外部环境对管理者形成约束和挑战的三种方法：对工作岗位和就业的影响，通过当前的环境不确定性，通
过组织与其外部的利益相关者之间的各种关系。
6.环境的不确定性程度：如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，这种情况下，管理者没
有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作。如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。
第五章
1.社会义务是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务，这是法律所要求的最低程度。
2.古典观点：管理方的唯一社会责任就是使利润最大化。
3.社会经济学观点：管理者的社会责任不知是盈利，还包括保护和改善社会的福利。
4.社会响应是发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。
5.社会责任：一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。
6.社会屏障筛选:把社会和环境标准应用于投资决策。
7.一家公司实施的社会行动并不会损害它的经济效益。考虑到承担社会责任的政治和社会压力，管理者极有可能
需要在进行计划、组织、领导和控制时认真考虑社会事务和目标。
8.绿色管理:管理者严肃考虑他们的组织对自然环境的影响。
9.浅绿色方式是做法律要求的事情，即社会义务。
10.市场方式：组织会对其顾客的环境偏好作出响应。
11.利益相关群体方式：组织会对多个利益相关群体的环境要求作出响应。
12.深绿色方式（活动家）：组织会努力寻找各种方式来尊重和保护地球和自然环境，社会责任。
13.评估绿色行动：公司公布的环境绩效报告，考察公司对全球环境管理标准的遵守程度，全球一百强榜单。
14.道德：对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。
15.道德行事产生的影响：个体道德发展水平，个人特征，组织结构变量，组织文化，事项的严重程度。
16.个体道德发展水平：前习俗是一个人对是非对错的选择是基于个人从外界获得的后果，例如物质惩罚，报酬或
利益交换。（严格遵守规则以避免物质惩罚。仅符合其直接利益时遵守规则。）习俗是道德决策取决于维持预期标准和实现他人期望。（做你周围的人所期望的事情。通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序。）原则是个体摆脱自己所属的群体或整个社会的权威看法。（尊重他人的权利，支持不想关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见。遵循自己选择的道德原则，即使他违背了法律。）
17.个人特征：价值观（关于是非对错的基本信条）和性格变量（自我强度（衡量一个人所持信念的力量）控制点
（是人们相信能够掌控自己命运的程度））
18.组织结构变量：影响道德选择的其他组织结构变量包括组织的目标，绩效评估体系以及奖励分配制度。
19.一个组织的文化是由组织共享的价值观构成的。
20.基于价值观的管理：利用组织的价值观来指导员工如何从事他们的工作。
21.一个成员的行为和决策会影响到人们如何看待该组织。
22.事项的严重程度：伤害的严重性，对错误的共识，伤害的可能性，后果的即时性，与受害者的密切程度，影响
的集中程度。
23.管理者要熟知《反海外腐败法》《全球契约》《反贿赂条约》，了解各国文化差异。
第七章
1.决策制定过程：确定一个问题，确定决策标准（对解决问题具有极为重要的意义），为各项标准分配权重，形
成各种备选方案，分析这些备选方案，选择一个方案，实施该方案，评估决策的效果。
2.制定决策是管理的本质。
3.理性决策：作出符合逻辑的，前后一致的选择以实现价值最大化。
4.理性假设：问题是清晰，明确的；具有一个定义清晰的目标；所有备选方案及其后果都是已知的；作出的最后
选择会使收益最大化。
5.有限理性：管理者会理性地制定决策，但其程度却被他们处理信息的能力所限制。
6.直觉决策：凭借经验，感觉和所积累的判断力来制定决策。
7.循证管理：系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践，四项基本要素：决策者的专长和判断；决策
者已经予以评估的外部证据；该决策的利益相关者的意见，偏好和价值观。
8.程序化决策：是可以通过某种程序化的方法来处理的重复性决策。如果需要解决的问题是直截了当的，习以为
常的和容易定义的，即结构化问题，那么就可以采用程序化决策。
9.非程序化决策：是独特的决策，需要一种两量身定制的解决方案。如果需要解决的问题是崭新的或不同寻常的，
即开放式问题，而且相关信息是模糊的或不完整的，那么就可以采用非程序化决策。
10.确定性：管理者能够估计某些特定结果的可能性。
11.不确定性：管理者无法做出合理的概率估计。当决策者面对不确定性时，他们的心里导向会影响他们是否接受
一个大中取大选项（使最大的可能收益最大化）一个小中取大的选项（使最小的可能收益最大化）一个大中取小的选项（使最大的遗憾最小化）
12.遗憾：是决策者如果采用某种不同的决策原本可以进一步获得的收益额。
13.做出有效的决策的方式：理解文化差异，掌握退出的时机，使用一种有效的决策制定过程，创建一个能够辨别
突发状况并且迅速适应新环境的组织。
14.一种有效的决策制定过程：聚焦于重要事项，符合逻辑并始终一致，承认主观思维和客观思维的方式，只要求
获得摆脱特定困境所必需的信息和分析，是可靠的、灵活的、直截了当的和简单易行的。
15.高可靠性组织共有的五种习惯：不会被成功冲昏头脑，听从一线专家的意见，利用突发情况来提供解决方案，
欣然接受复杂性，进行预测，但也承认自己的局限。
第八章
1.计划：定义组织目标，确定一项总体战略以实现这些目标，以及为组织的工作活动制定方案。
2.四种目的：提供指导，降低不确定性（通过迫使管理者展望未来，预测变化，考虑变化的影响以及制定妥
善的应对措施），尽量减少浪费和冗余，设定在进行控制时使用的目标或标准。
3.计划与绩效：正式的计划是与正面的财务绩效联系在一起的。与计划的数量相比，计划的质量以及实施这
些计划的适当措施往往对高绩效的贡献更大。外部环境常常是进行极坏的公司没有实现高绩效的原因。计划―绩效关系似乎受到计划的时间框架的影响。
4.计划通常被称为首要的管理职能，因为它构成了管理者其他所有职能的基础，计划包括：目标和方案。
5.目标与方案：目标是所期望的结果或对象，并构成衡量方案是概述如何实现目标的文件。方案是概述如何
实现目标的文件（资源的配置，时间表，实现目标所必需的其他行动）
6.目标的类型：战略目标和财务目标。财务目标与该组织的财务绩效相联系，战略目标与该组织其他方面的
绩效密切相关。
7.陈述目标：对该组织的宣言、信念、价值观以及使命的正是阐述。
8.真实目标：该组织的真正追求的那些目标，通过观察该组织的成员正在做的事情。
9.实际行动定义优先事项。
10.方案的类型：战略方案和业务方案。战略方案是应用于整个组织并确定该组织总体目标的方案，覆盖范围
广泛。业务方案是涵盖组织中某个特定运营领域，覆盖范围狭窄。
11.长期方案：时间长度超过三年的方案；短期方案：时间为期一年或更短的时间；中期方案：时间在一年以
上，三年以下。
12.具体方案：定义清晰，没有留下解读空间。一项具体的方案会清晰明确的阐述其目标，从而消除模糊性和
误解。
13.指导方案：确定一般指导原则的弹性方案。它们提供重点，但并不使管理者局限于某些具体的目标或行动
过程。
14.必须对指导方案的灵活性与（因此而缺乏的）具体方案的清晰性进行权衡。
15.一次性方案：是为满足某个特定情况的需要而特别设计的方案。
16.持续性方案：是为反复进行的活动提供指导的方案（政策，规定，程序）
17.传统的目标设定：有高层管理者设定的目标沿着组织等级链乡下传达，并且变成每个组织领域的子目标
18.目标管理：设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。四要素：具体
的目标，参与型决策，明确的时间框架，绩效反馈。（利用目标来激励员工），能提高员工绩效和组织生产率。
19.措辞得当的目标具有六个特征：从结果方面来阐述，是可测量的和量化的，具有明确的时间框架，有挑战
性但确实可以实现的，是书面化，使于所有必要的组织成员理解。
20.目标设定步骤：回顾本组织的使命，评估可获得的资源，独自或者与其他人共同确定目标，写下这些目标
并把他们传达给所有必要的人员，对取得的结果进行评估、并且在必要时改变目标。
21.对计划产生的影响的权变因素：管理者在组织中的级别，环境的不确定性程度，未来承诺的持续时间。
22.两种主要的计划方法：传统方法是由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下制定方案，并且将它们逐
级传达给个组织层级；另一种是吸收更多组织成员参与计划过程。
第九章
1.战略管理：是管理者为制定组织的战略而做的工作。（重要的，涵盖所有基本职能）
2.战略：关于该组织将如何经营，它将如何在竞争中获得成功以及如何满足顾客以实现组织目标的各种方案。
3.商业模式：是指一家公司如何赚钱。强调两件事:顾客是否重视公司提供的产品或服务，该公司是否能够从
中获利。
4.战略管理为何重要：能够影响组织绩效，能够有力的帮助管理者应付不断变化的情况，帮助协调员工的努
力并使这些努力聚焦于对组织至关重要的事项上。
5.战略管理过程：包含六个步骤，涵盖战略的计划、实施和评估。步骤：识别组织当前的使命、目标和战略，
进行外部环境分析，进行组织内部分析（步骤二和步骤三合起来称为SWOT分析），制定战略，是实施战略，评估战略。优势：组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣势：组织部擅长的行动或者该组织需要但却并不拥有的资源。
6.机遇是外部环境中的积极趋势，威胁是外部环境中的消极趋势。
7.资源：该组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产。能力：用来从事一切必要活动的技能和才
智。
8.企业战略：是决定公司从事或想从事什么业务以及他想如何从事这些业务的战略。基于组织的使命和目标
以及组织中每个部门将扮演的角色。
9.成长战略：组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或者提供的产品数量。
10.成长战略类型：集中化、纵向一体化（前向一体化和后向一体化）、横向一体化以及多元化（相关多元化
和非相关多元化）。
11.稳定战略：是组织继续从事当前各种业务并且不做出显著改变的企业策略。
12.紧缩战略：是用来解决轻微绩效问题的短期更新战略，能帮助组织稳定业务经营、更好的激活组织的资源
和能力，以及使组织重新恢复竞争力。
13.扭转战略：组织的问题严重时，需要采取更重大的行动。
14.在两种更新战略中管理者都会做的两件事：削减成本，重组组织。
15.波士顿矩形：一种分析方法，他通过观察一种业务的市场份额以及市场增长预期来分析一家公司的业务组
合。包含四个象限：现金牛（低增长，高市场份额）：落在这个象限的业务可以产生大量的现金。但是它未来增长的潜力是有限的，明星（高增长，高市场份额）：这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源，问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但是占有较小的市场份额，瘦狗（低增长，低市场份额）：处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效
16.竞争优势：使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征一家公司的竞争优势可以成为它选
择一种何氏的竞争战略的基础。
17.五种竞争力量（迈克尔·波特）：新进入者的威胁，替代品的威胁，购买者的谈判能力，供应商的谈判能
力，现有的竞争者。三种竞争战略：成本领先战略（立足于本行业最低的成本来展开竞争），差异化战略（立足于受到顾客广泛重视的独特产品来展开竞争），聚焦战略（通过成本优势或者差异化优势在某个细分市场领域展开竞争）。
附加模块二计划工具和技术
1.资源配置技术：预算（如何为各种具体活动分配资源的数字方案，适应于许多类型的组织以及组织内的工
作活动），排程（详细规定哪些活动必须完成、完成这些活动的顺序、谁来完成每项活动以及何时完成每项活动，从而为这些活动分配资源），盈亏平衡分析（总收入等于总成本），线性规划（追求利润最大化）。
2.排程工具：甘特图直观的显示出任务的预期完成时间，并且把这些计划于每项任务的实际进度进行比较。
（时间为横轴，所计划的活动为纵轴，条形表示计划产出和实际产出）。负荷图是在纵轴上列出所有的部门的具体资源，这种安排方便管理者能够对产能利用率进行计划和控制。PERT网络分析是一种流程图形状的图表，用来描述某个项目所必需的各项活动先后顺序以及每项活动有关的时间及成本。四个术语：事件（是一个节点，代表主要活动的完成），活动（代表从一个事件进展到另一个事件所需的时间或资源），松弛时间（是单个活动在不耽搁整个项目的情况下可以推迟完成的时间量），关键路径（最长或最好事的事件和活动顺序）
3.盈亏平衡分析公式：盈亏平衡点（BE）、销售产品的单位价格（P）、每单位的可变成本（VC）、总固定成
本（TFC）公式：BE=TFC/(P-VC)
4.项目管理：是使某个项目的活动在预算范围内按照有关规范准时完成。符合了组织对灵活性的需求并且可
以对市场机遇做出快速应对。
5.项目管理过程：定义目标，确定所谓的活动资源，确定各项活动的顺序，估计活动所需的时间，确定项目
的完成日期，与目标进行对照，确定额外的资源需求。
6.项目经理：临时的，有好的技术技能和人际技能。影响力来源沟通技能和说服力。
7.脚本（权变计划）：是对未来可能会怎样的一种一贯看法。是通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解
决方案，从而减少不确定性。
8.一个有效的预警系统：提前通知潜在的问题和变化。
9.以上的工具无法代替管理者使用所获信息来制定有效计划的技能和能力。
第十章
1.组织结构：是一个组织内正式的工作安排。
2.组织涉及：六个要素：工作专门化，部门化，指挥链，管理跨度，集权和分权，正规化。
3.工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务。能够提高人的技能，今天的观点认为是一种重要的
组织机制，但他也会导致问题。
4.部门化：工作岗位组合在一起的方式，包括：职能部门化（根据只能来组合工作岗位），地区部门化（根
据地理区域来组合工作岗位），产品部门化（根据产品线来组合工作岗位），过程部门化（根据产品或顾客的流动来组合工作岗位），顾客部门化（根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位）。广泛使用（能留住顾客和获得顾客）
5.指挥链：是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链，以前被视为在组织中维持
控制的重要方法，今天的观点则认为他们在当今的组织中已经不那么举足轻重了。三个重要概念：职权（某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利，协调和监管他人工作），职责（履行指定任务的义务或期望）统一指挥（认为一个人应该只向一位管理者汇报）
6.权威接受论：职权来自下属是否愿意接受的意愿。
7.直线职权：直接指挥下属工作的权利。
8.幕僚职权：为直线管理者提供帮助、支持和建议，并从总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
9.管理跨度：一个组织内的层级数量和管理者的数量，通过这个来了解组织效率水平。传统观点认为管理者
直接管理的下属不应该超过5~6人，今天的观点则认为管理跨度取决于管理者和员工的技能和能力以及具体情况的特征。
10.集权和分权：关于谁制定决策（高层管理者或底层管理者）的结构设计。任何一个组织都不可能是完全分
权或完全集权。当今趋势：向员工授权。
11.正规化：组织采用严格规定和标准化来提供一致性和控制。
12.机械式组织：高度的专门化，刻板的部门化，清晰的指挥链，狭窄的管理跨度，集权化，高度的正规化。
（一种僵硬的、严密控制的组织结构）
13.有机式组织：是一种具有高度适应性的组织结构形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定
的程度。跨职能团队，跨层级团队，信息的自由流动，宽泛的管理跨度，分权化，较低的正规化。
14.影响组织结构选择的权变因素：组织的战略、规模、技术以及外部环境的不确定性。
15.一个组织的结构应该支持战略。如果战略改变，组织的结果也应该随之改变。组织的规模能够在一定范围
内影响其结构。一旦组织达到某个特定的规模（通常是大约2000名雇员），它就会变得非常机械化。组织采用的技术也会影响他的结构。
16.单件生产：单件或小批量生产。批量生产：大批量生产。连续生产：这是技术最复杂的生产方式，体现了
连续的流程制造。如果是单件生产和连续生产技术，那么有机结构最为有效。如果是批量生产技术，则机械式结构最为有效。
17.组织的外部环境不确定性程度越高，它越需要有机式组织的灵活性。
18.简单结构：是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计。
19.职能结构：是一种把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。
20.事业部结构：是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。
第十一章
1.当代组织设计：团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界结构、学习型结构。
2.团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成的一种组织结构。优点：员工参与和授权程度高，各职能
领域间壁垒和障碍少。缺点：没有清晰的指挥，绩效压力大。
3.矩阵结构：把来自不同职能部门或领域的专业人员分派去从事一个或多个工作项目，而每个工作项目经理
领导。项目结构：组织的员工持续不断的从事各种工作项目。优点：灵活的设计，快速应对外部环境的变化，更快的决策。缺点：分派人员的复杂性，工作任务和员工性格的冲突。
4.无边界结构：不受各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义的或限制的一种结构，包括虚拟组织和网
络组织。优点：灵活，快速应对能力，利用自己在任何地方发现的人才。缺点：缺乏控制，沟通困难。
5.内部边界：由工作专门化和部门化导致的横向边界，以及吧员工划分为不同组织层级和级别的纵向边界。
6.外部边界：把组织与其顾客、供应商及其他利益相关群体区别开来的边界。
7.虚拟组织：通常由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被雇佣的外部专业人员构成。
8.网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动，并且利用外部供应商网络来提供其他必需产品部件或工
作流程。
9.学习型结构：能够使员工持续不断地获得和分享新知识并应用这些知识的一种结构。优点：共享知识，这
是竞争优势的可持续来源。缺点：担心失去权势而不愿分享知识，经验丰富的人即将退休。
10.学习型组织拥有一些特定的结构特征，其中包括对信息共享、工作协作、最低程度的结构障碍和物理障碍，
以及向工作团队充分授权的强调。
第十六章
1.动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。三要素：牡蛎、方向和坚
持性。努力要素是是对强度、内驱力或者活力的衡量。高水平的努力需要指向组织目标并且有助于实现其目标。员工必须坚持不懈的付出努力，以实现组织的目标。
2.马斯洛的需求层次理论：每个人都有五个层次的需求（生理需要，安全需求，社会需求，尊重需求，自我
实现需求），随着需求被实质性地满足，人的需求会从低级向高级过渡。一旦某种需求得到实质性的满足，它就不再具有激励作用。
3.生理需求：包括食物、水以及其他方面的需要。安全需求：保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理
需要得到持续满足的需要。社会需求：主要是指人类在情感和归属方面的需要。尊重需求：这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力等方面予以肯定。自我实现需求：人们对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求，是追求个人能力极限的动力。
4.麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论是一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只
要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。Y理论是一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。
5.麦格雷戈认为Y理论更符合，应该用来指导管理实践并且建议员工参与决策，给员工提供需要责任感和富
有挑战性的工作，良好的团队关系能够最大限度的激励员工。
6.赫兹伯格认为激励员工的因素是与工作满意度相关的内在因素，而与工作满意度相关的外部因素仅仅使员
工停止不满意。（双因素理论or激励—保健理论）
7.戴维·麦克莱兰三种需求理论（后天的）：成就需求（即达到目标、追求卓越、获得成功的需求，权力需
求（即想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的需求），归属需求（建立友好、亲密的人际关系的愿望）。
8.高成就需求者追求的是个人成就感而不是成功之后的荣耀或者奖励，专注于他们自己的成就，而优秀的管
理者强调帮助他人完成目标。
9.最优秀的管理者往往拥有较高的权力需求和较低的归属。
10.当代的动机理论：目标设置理论，强化理论，工作设计理论，公平理论，期望理论，高参与型工作实践。
11.目标设置理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致
更高的工作绩效。
12.目标设置理论告诉我们：努力实现某个目标是工作动机的一个主要来源（困难的目标会使激励最大会），
适用于那些接受并致力于实现目标的员工（员工参与目标设置将有利于提高目标的可接受性），自我反馈即员工对自己的工作过程进行监控—比起他人的反馈更具有激励作用。
13.影响目标—绩效关系的其他三个因素：个人对目标的承诺，足够的自我效能（员工认为自己能够完成某项
任务的信心），名族文化。
14.强化理论：只关注个体采取某种行动后产生的结果。行为是其结果的函数，为了激励员工，管理者可以使
用正强化来强化合意的行为。应该忽略而不是惩罚不合意的行为。
15.工作设计：将各种工作任务组合成完整的工作的方法。
16.工作扩大化：通过增加工作任务或提高任务重复的频率将工作范围横向拓展。
17.工作丰富化：纵向拓展工作深度以使员工更好地掌控自己的工作。（更多的自由、独立性和责任来完成整
项活动。
18.工作特征模型提供了五种主要的工作维度：技能多样化（一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用
不同技能和才干的程度），任务完整性（一项工作需要完成意见完整的、可辨识的工作任务的程度），任务重要性（一项工作对他人生活和工作的实际影响程度），工作自主性（一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权，工作反馈（员工在完成任务的过程中，可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度）来帮助设计具有激励作用的工作。另一种工作设计方案主张关注工作的关系方面和主动性方面。
19.工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则：合并任务、形成自然的工作单元、建立客户
关系、纵向扩展工作、开通反馈渠道。
20.公平理论：关注员工如何比较自己与相关人员的付出—所得比率。如果感觉存在不公平，员工就会采取行
动来改变它。与程序公平相比，分配公平对员工满意度的影响更大。
21.期望理论认为，如果预期某种行为能给自己带来某种特定的结果，而且这种结果对自己具有吸引力，人们
往往就会采取这种行为。
22.期望，或者努力—绩效联系，是个体认为通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。
23.手段，或者绩效—奖励联系，是个体相信达到一定绩效水平即可获得理想奖励的可能性。
24.效价，或者奖励的吸引力，是从工作中可以获得的结果或奖励对个体的重要程度，效价同时考虑该个体的
目标和需求。
25.当代的激励问题：管理学和必须学会应对当今的激励问题，在严峻的经济形势下激励员工，管理跨文化激
励（工作的趣味性十分重要），激励独特的员工队伍，设计合适的奖励制度。管理者开始意识到，在不稳定的经济形势下，要想保持员工的工作积极性并保证其向着目标不断努力，必须要有创新思维。
26.大多数动机理论是在美国发展起来的，具有北美人的文化倾向。一些理论（马斯洛的需求层次理论、成就
需求、公平理论）并不适用于其他文化。但是寻求有趣的工作对所有的人员都很重要。赫兹伯格的激励因素可能具有普遍意义。
27.管理者面临的另一项挑战是激励独特的员工群体。激励多元化的员工需要考虑工作的灵活性。专业人士则
注重工作挑战和支持，并且很容易被工作本身所激励。灵活就业的员工想获得成为长期员工的机会或者获得技能培训。另外，管理者可以通过员工认可计划以及真诚表扬员工的工作来激励低技能、工资最低的员工。
28.账目公开管理就是与员工分享公司的财务报表，并让员工了解其含义。员工认可计划包括对员工的关心、
赞扬并感谢其出色的工作表现。绩效工资方案指的是根据绩效的测量来支付员工工资的浮动薪酬方案。
第十七章
1.领导者：能够影响他人并拥有管理职权的人员。领导：是领导者所做的事情，或者更具体地说，它是带领
并影响某个群体以实现目标的一个过程。管理者应当成为领导者，因为领导是四项基本管理职能之一。
2.领导特质理论：领导者的特征：体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性以及社交能力。
3.早期领导理论：试图界定领导者特质的早期努力是不成功的，不过后来的研究发现了七种与领导有关的特
质。（内在驱动力，领导欲，诚实与正直，自信，指挥，工作相关知识，外向型。
4.爱荷华大学的研究探索了三种领导风格，得出的唯一结论是：与独裁型领导相比，民主型领导者可以使群
体成员获得更高的工作满意度。独裁型风格：具体规定工作方法，单方面制定决策，并且限制员工参与。
民主型风格：决策时考虑员工，向员工授权，并且把反馈作为教导员工的机会。放任型风格：让群体以它自认为最合适的方式制定决策和完成工作。
5.俄亥俄州立大学的研究确定了领导者行为的两个维度，定规维度和关怀维度。定规维度领导者为实现目标
而定义自己的角色及群体成员的角色程度，它包括尝试界定和组织工作、工作关系及目标的行为。关怀维度：与群体成员建立相互信任的工作关系并尊重其意见和感受的程度。在这两个维度上得分最高的领导者有时能够实现高水平的群体工作绩效和群体成员满意度，但并不总是如此。
6.密歇根大学的研究考察了员工导向的领导者和生产导向的领导者。员工导向：领导者能够实现高水平的群
体生产率和群体成员满意度。强调人际关系。生产导向：强调工作的任务层面
7.管理方格理论使用“关注员工”（纵轴）和“关注生产”（横轴）这两个维度。
8.五种领导风格：贫乏型管理（1.1；即低度关注生产和低度关注员工）任务型管理（9，1；即高度关注生产
和低度关注员工）中庸型管理（5，5；即中等关注生产和中等关注员工）乡村俱乐部型管理（1，9；即低度关注生产和高度关注员工）团队型管理（9，9；即高度关注生产和高度关注员工），虽然该理论认为既高度关注员工又高度关注生产的领导者最有效，但并没有实质性的证据支持该理论。
9.这些行为的研究表明：领导者的行为具有双重性质：既关注任务，又关注人员。
10.费德勒模型：有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配：一是领导风格，另一个事对情景的控制和影响
程度。他通过最难共事者问卷来测量领导者风格——关系导向和任务导向。认为领导者的风格是固定不变的。他测量了三种权变维度：领导—成员关系（员工对其领导的信赖、信任和尊重程度；评价为好或差），任务结构（工作任务的规范化和结构化程度；评价为高或低），职位权力（领导者对招聘、解雇、处分、晋升、加薪等工作活动的影响程度；评价为强或弱）。该模型认为，任务导向的灵动啊这在非常有利和非常不利的情境下效果最佳，而关系导向的领导者在适度有利的情境下效果最佳。
11.赫塞和布兰查德的情境领导理论：是一个聚焦于下属成熟度（员工完成某项具体任务的能力和意愿程度）
的权变理论。
12.四种领导方案：告知型（高任务导向—低关系导向）领导者界定各种角色，向下属明确告知工作内容、方
式、时间和地点；推销型（高任务导向—高关系导向）领导者同时采取命令和支持行为；参与型（低任务导向—高关系导向）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是促进与沟通；授权型（低任务管理—低导向管理）领导者很少提供命令或支持。
13.成熟度的四个阶段：无能力无意愿（告知型）；无能力但有意愿（推销型）；有能力但无意愿（参与型）；
有能力有意愿（授权型）。
14.路径—目标模型（罗伯特·豪斯）：领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必需的指导或支持
来确保这些目标与群体或组织的目标兼容。认为领导风格可以变化。
15.四种领导行为：指示型领导者（让下属知道对他们的期望是什么，为需要完成的工作进行编制进度计划，
并且对如何完成工作任务提供具体指导）；支持型领导者（关注下属需求，并友善对待他们）；参与型领导者（在制定决策之前向群体成员咨询意见并听取他们的建议；成就导向型领导者（设置挑战性的目标，并期望下属发挥出自身最佳水平。
16.两种情境权变变量存在于环境以及下属身上。
17.总而言之，路径—目标模型认为领导者应当在必要时提供指导和支持；也就是说，领导者应当界定路径，
从而使下属能够实现目标。
十八章
控制：监控，比较和纠正工作绩效的过程。控制提供了返回到计划的关键纽带。实施控制就能知道目标是否实现，
控制职能的价值体现在三个方面：计划，员工授权，保护工作场所。
控制的重要：管理者了解目标是否实现以及目标为何没有实现的唯一方法；它能够提供必要的信息和反馈，从而使管理者放心地实施员工授权；它帮助保护组织及其资产。
全面的控制措施和应急计划有助于确保这类事件对组织的影响和破坏降至最低程度。
控制过程的三个步骤：测量实际绩效（如何测量实际绩效以及测量什么），将实际绩效与标准进行比较（考察实际绩效与标准之间的偏差），采取管理行动（什么都不做，纠正实际绩效（直接纠正行动（立即纠正问题以使绩效回到正确轨道）彻底纠正行动（先探查绩效偏差是如何产生的，为什么会产生，然后纠正偏差的根源）），修改标准（提高或者降低标准）。
管理学原理复习大纲 第一章管理概述掌握管理的概念及其要素、管理的职能、管理的内容、管理的原则、管理者的角色、管理者的技能。重点掌握管理的概念、管理的职能和管理者的十种角色。第二章管理理论形成与发展掌握古典管理理论中的代表人物、主要理论观点，如泰勒的科学管理理论，核心是提高工作效率；法约尔的一般管理理论，提出了管理的五大职能；韦伯的行政组织理论，提出了理性-合法式权威。掌握梅奥及其所领导的霍桑试验的基本发现，如社会人、非正式组织；麦格雷戈的X-Y 理论的基本观点。掌握组织文化的结构和组织文化的塑造途径，学习型组织的五项修炼的内容。重点掌握法约尔提出的管理的五大职能、组织文化的塑造途径、学习型组织的五项修炼的内容。 第三章决策掌握决策的概念、决策的类型、决策的影响因素、决策程序；掌握头脑风暴法的概念、德尔菲法的基本含义和特点；掌握盈亏平衡分析法、决策树法和非确定型决策方法的原理和求解思路。重点掌握决策程序、决策的影响因素。 第四章计划掌握计划的概念、计划的形式分类；掌握计划的特征；掌握计划的编制程序；掌握计划工作的原理；掌握滚动计划法的特点、目标管理的概念和特点。重点掌握计划的特征、计划的编制程序。 第五章组织与人事掌握组织的概念；掌握组织设计的程序；掌握管理幅度、管理层次的概念；掌握各种部门化的特点，能够区分是那种类型的部门化，如许多企业按照早、中、晚三班制安排生产活动，属于时间部门化；掌握组织职权的类型、集权与分权的含义；掌握各种组织结构的含义、特点和优缺点；掌握人员配备的原则、主管人员应具备的素质和能力；掌握组织变革的内容。重点掌握组织设计的程序、各种组织结构的含义与特点和优缺点。 第六章领导掌握领导的概念；掌握领导活动的要素；掌握领导的功能；掌握领导职权的组成；掌握领导方式的类型及各自的特点，掌握不同指挥模式下的领导方式的特点； 掌握四分图理论、管理方格图理论、领导权变理论的基本思想。重点掌握不同指挥模式下的领导方式的特点、管理方格图理论中五种典型的领导方式的特征、领导活动的要素。 第七章激励掌握激励的概念、需要和动机的概念；掌握激励的过程、激励的方法；掌握需要层次理论的五种需要、双因素理论中的两种因素；掌握期望理论、公平理论、强化理论、归因理论的基本思想和代表人物。重点掌握期望理论的内容和应用、需要层次理论的
管理学复习资料 ①管理科学是一门运用多学科，多领域的理论、方法、技术和知识的综合性交叉学科，是一门现代运用科学，其目的是研究人类在可持续发展的条件下，利用有限的资源实现组织目标的管理活动方面的动态复杂和创新的社会行为及其规律。 ㈠管理科学的基本特征 1.是在管理理论丛林基础上形成的管理理论知识的系统化 2.是自然科学与社会科学的综合交叉科学 3.是理论研究与实践活动紧密结合的知识体系 4.既是一门科学又是一门艺术 5.是一门边际科学又是一门基础理论科学 ㈡管理科学研究方面 1.合理协调和组织生产力与生产关系 2.协调人与人之间的关系 3.协调上层建筑与经济基础的关系 第一章管理与管理学 1、管理的产生：【管理是在人类活动的基础上产生的，并随着人类活动的不断发展而发展】 ①管理是人类群体活动的产物。 ②管理是人类智慧的产物。 ③管理是客观需要的产物。 小知识：ⅰ有据可考的人类历史上最早的管理活动：公元前5000年，幼发拉底河流域的闪米尔人。 ⅱ中国古代最早的管理活动：商代——指挥作战。 周朝——设立三公六卿五官2、人类活动的特点：①目的性 ②依存性 ③知识性 3管理的必要性（在我国）： ①作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象。 ②作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 ③高度专业化的社会分工是现代国家和企业建立的基础。 ④实现预期目标都需要全体成员的长期共同努力。
⑤近几年以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业的应用和普及。 4、管理的概念 管理主体运用科学的理论与方法对管理客体实施整合，协调以达成既定目标的过程。 内涵：①管理是人类有意识有目的的活动。②管理应当是有效的③管理的本质是协调 ④协调是运用各种管理职能的过程。 5、管理的基本职能：P13 计划 组织 领导 控制 创新 过程性职能（主干型职能）：决策-计划-组织-控制 功能性职能：领导 协调 控制 沟通 创新 【 在过程中同时起作用】 6、管理的特征：①两重性（自然属性和社会属性见16-18）②普遍性 ③组织性（前提两个人以上的共同劳动，共同目标） 7、管理的要素：人员（核心） 资金 物资 时间 信息（纽带） 环境（空间） 8、管理的作用和任务 作用：①是促进生产力发展的重要因素。②是提高社会经济效益的重要手段。③对促进社会发展，提高社会生活质量有重要意义。 任务：①实现本机构的特殊目的与使命。②使工作富有活力并使员工有成就感。③关心对社会的影响，承担社会责任 9、管理者的角色与技能 角色：人际角色—管理者必须扮演组织联络者的角色。 信息角色—监督者 决策角色—决策者 技能：技术技能—运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能—成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能—吧观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 10、管理学的对象与方法
A, 题型： 一、 单项或多项选择题 二、 判断题 三、 名词解释 四、 简答题 五、 论述 / 案例分析 B,复习内容 一、选择 1. 中层管理人员的主要工作是( )。 A 、战略管理； B 、现场管理； C 、组织协调； D 、开拓创新； E 、组织实施 2. 之于管理，最形象的描述是( )。 A 、艺术； B 、科学； C 、知识； D 、能力； E 、以上都不是 3. 下面几项，能够被列入技术技能范畴的是（ ）。 A.生产技能 B.财务技能 C.营销技能 D.协调技能 E.激励技能 4. 下列属于在整个组织的管理活动中，领导者发挥的主要作用的有（ ）。 A.协调作用 B.指挥作用 C.打击作用 D.激励作用 E.宽容作用 5. 根据“双因素理论”，激励因素的缺失将导致员工（ ）。 A.满意 B.没有满意 C.不满 D.很不满 6. 决策过程中，不能只是着眼于需要，而不考虑可能性，这一观点体现 装 订 线
了决策的（）。 A. 可行性的原则 B. 系统性的原则 C.对比择优原则 D. 风险性 D、下属部门工作非管理特征明显； E、以上皆是 7.行为科学最基本的理论核心是（）。 A.动机激励理论 B.组织与冲突理论 C.企业管理中的“人性”理论 D.领导方式的理论 8.培训和发展项目是否有效的检验标准是( )。 A、培训是否影响生产工期； B、培训者是否实现了教学目标； C、被培训者的工作绩效在培训后是否得到了提高； D、被培训者实际工作能力提升； E、被培训者是否乐于参加培训 9.中层管理者比基层管理者更多地依靠（） A.正式权力与沟通技巧 B.个人权力与技术技能 C.人际关系技能与技 术技能D.沟通技能与人际关系技能E.规划能力 10.20世纪80年代以来产生了许多组织变革举措。下列属于这些举措的 有（）。 A.组织文化多样化 B.组织结构扁平化 C.组织运行柔性化 D.组织协作团队化 E.大企业内部的“小企业化经营” 11.为了强调决策是管理的核心和决策贯穿于管理活动的全过程，由此而 提出的 论断是____ 。
对外经济贸易大学远程教育学院 2011-2012学年第一学期 《管理学原理》复习大纲 一、单选题 1.传统上来讲，管理跨度为——合适？（） A. 3 B. 5 C. 15 D. 7 E. 20 2.战略决定了——做，而组织决定了——做。（） A. 如何，什么 B. 如何，为什么 C. 什么，如何 D. 什么，为什么 E. 何时，什么 3.——是管理人员进行决策的正式和法定权利（） A. 授权 B. 责任 C. 职权 D. 管理跨度 E. 领导 4.以下哪个选项是代表了识别和解决问题的过程？（） A. 组织 B. 控制 C. 决策 D. 计划 E. 领导 5.——决策模型适用于——环境？（） A. 行政模型；程序化决策 B. 古典模型，非程序决策 C. 古典模型，程序化决策 D. 古典模型，模糊决策 E. 行政模型，结构良好的决策。 6.战略决策经常是哪种决策的很好的例子？（）
A. 非程序化 B. 程序化 C. 不重要的 D. 重复发生的 E. 结构良好的 7.程序化决策是针对哪一类组织问题进行的？（） A. 不寻常的 B. 反复发生的 C. 重要的 D. 不重要的 E. 偶尔发生的 8.非程序化决策的例子包括：（） A. 对供应商下订单 B. 开发一种新的产品 C. 对于生产用机器进行定期的维护 D. 寻找人员填补职位空缺 E. 按照规定开除一名违反公司纪律的员工。 9.某公司正在遵循成本领先战略，以下哪个方面的职能层战略内容与他们的业务层战略相关？（） A. 庞大的广告支出 B. 标准化的产品 C. 大规模的的营销 D. 对于人力资源的扩张需求 E. 用高薪雇用名人做代言人 10.以下哪种战略更加倾向于将组织视为整体？（） A. 业务层战略 B. 职能层战略 C. 公司层战略 D. 运作层战略 E. 竞争层次战略 11.职能层战略会涉及到以下问题：（） A. 我们目前在哪些业务中呢？ B. 我们如何竞争？ C. 我们如何支持我们选定的战略 D. 我们需要买入什么样的业务 E. 到哪里去销售我们的产品？ 12.为了达到组织目标，采用一系列决策和行动制定战略和实施战略，以在组织和环境之间获得竞争力，这一活动被称为：（）
1.管理者组织重要的原因：复杂的，不确定的，混乱的时代；对工作的顺利完成至 关重要； 有助于提高员工的生产率和忠诚度。 2.管理能力对创造组织的价值观很重要。 3.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标，承担与协调和监管他人 工作无关的其他工作任务。（基层，中层，高层） 4.组织：对人员的一种精心安排，以实现某个特定的目的 5.组织的三项特征：一个明确的目标；由人员组成；一种精细的结构。 6.管理：协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果的完成工作。 7.效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出；正确的做事（不浪费资源），涉及 做事方法。 8.效果：所从事的工作活动有助于组织达到目标；做正确的事（高目标达成），涉 及结果。 9.效益：用正确的方法做正确的事，强调决策。 10.管理四项只能：计划，组织，领导，控制。 11.计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。 12.组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做。 13.领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。
14.控制：监控活动以确保他们按计划完成。 15.亨利·明茨伯格管理角色：管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。（周密的思考，实际的做法） 16.人际关系角色：人与人的关系，其他礼仪性和象征性的职责（挂名首脑，领导者，联络者） 17.信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息（监听者，传播者，发言人） 18.决策制定角色：需要做出决策或选择（企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者） 19.管理就是影响行为，有三种方式：对行为进行管理，对采取行动的人员，对推动人们采取行动的信息。 20.罗伯特·卡茨管理技能：技术技能，人际技能，概念技能。 21.技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。（基层重要） 22.人际技能：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。（都重要） 23.概念技能：管理者用来对抽象复杂的情况进行思考和概念化的技能。（高层重要） 24.一些重要的管理技能：管理人力资本，激发员工的认同感，管理变革，对工作进行组织并且使之顺利完成，更好地把握工作中社会和心理层面的内容，使用目标明确的人际关系网络，管理决策过程，管理战略和创新，管理物流和技术。 附加模块一
管理学原理与方法(周三多第五版) 总论 人类活动的特点：目的性，依存性，知识性 管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。 ３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。 管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。 1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动） 2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权） 3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励） 4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏） 5：创新：与其他职能结合中表现。 管理二重性：1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 2、管理的社会属性--反映社会关系 管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次 1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。 3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点： 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论 主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程5：使管理和劳动分离 评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力
管理学原理复习大纲 第一章管理概述 掌握管理的概念及其要素、管理的职能、管理的内容、管理的原则、管理者的角色、管理者的技能。重点掌握管理的概念、管理的职能和管理者的十种角色。第二章管理理论形成与发展 掌握古典管理理论中的代表人物、主要理论观点，如泰勒的科学管理理论，核心是提高工作效率；法约尔的一般管理理论，提出了管理的五大职能；韦伯的行政组织理论，提出了理性-合法式权威。掌握梅奥及其所领导的霍桑试验的基本发现，如社会人、非正式组织；麦格雷戈的X-Y理论的基本观点。掌握组织文化的结构和组织文化的塑造途径，学习型组织的五项修炼的内容。重点掌握法约尔提出的管理的五大职能、组织文化的塑造途径、学习型组织的五项修炼的内容。 第三章决策 掌握决策的概念、决策的类型、决策的影响因素、决策程序；掌握头脑风暴法的概念、德尔菲法的基本含义和特点；掌握盈亏平衡分析法、决策树法和非确定型决策方法的原理和求解思路。重点掌握决策程序、决策的影响因素。 第四章计划 掌握计划的概念、计划的形式分类；掌握计划的特征；掌握计划的编制程序；掌握计划工作的原理；掌握滚动计划法的特点、目标管理的概念和特点。重点掌握计划的特征、计划的编制程序。 第五章组织与人事 掌握组织的概念；掌握组织设计的程序；掌握管理幅度、管理层次的概念；掌握各种部门化的特点，能够区分是那种类型的部门化，如许多企业按照早、中、晚三班制安排生产活动，属于时间部门化；掌握组织职权的类型、集权与分权的含义；掌握各种组织结构的含义、特点和优缺点；掌握人员配备的原则、主管人员应具备的素质和能力；掌握组织变革的内容。重点掌握组织设计的程序、各种组织结构的含义与特点和优缺点。 第六章领导 掌握领导的概念；掌握领导活动的要素；掌握领导的功能；掌握领导职权的
管理与管理学 1、美国管理学家赫伯特。A。西蒙认为“管理就是决策”。 斯蒂芬。P。罗宾斯：指出：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 管理的载体是组织，管理的主体是管理者。管理既是一门科学，又是一种艺术。 管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。 管理者的第一个责任是：管理一个组织，第二个责任是：管理管理者，第三个责任：管理工作和员工。 管理定义：指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 系统：指由相互作用依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 管理学：定义：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。0804 管理或者管理活动是否存在的两个条件：两个人以上的集体活动；一致认可的目标。 管理的两重性： 0807 1）管理具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性； 2）又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2、管理的基本特征：注意简答或选择题 1）管理是一种文化现象和社会现象 2）管理的主体是管理者 3）管理的任务、职能与层次 4）管理的核心是处理好人际关系 3、管理的5个基本职能：计划(首要职能)、组织、人员配备、领导、控制。注意选择题 4、管理学的特点： 4点注意选择题 1）一般性 2）多科性：管理学是一门交叉学科或边缘学科。 3）历史性 4）实践性：管理学的理论与方法要通过实践来检验是否具有有效性。管理学是一门应用性科学。 5、管理学研究内容：选择题 1）生产力方面 2）生产关系方面 3）上层建筑 6、为什么要学习、研究管理学 1）管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性 2）学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 3）学习、研究管理学是未来的管理 7、系统的特性注意简答题或者选择题 1）整体性:管理活动的整体效果，不一定是它的各要素活动的效果之和，有效的管理总能带来“整体大于部分”的效果，即1+1＞2. 2）目的性 3）开放性 4）交换性 5）互相依存性 6）控制性：有效管理系统必须有畅通的信息与反馈的机制，使各项工作能够及时有效地得到控制。 8、系统的观点 1）整体观点 2）开放性与封闭性 3）封闭则消亡的观点 4）模糊分届的观点 5）保持体内动态平衡的观点 6）信息反馈观点：一个系统要达到体内动态平衡，就必须有信息反馈。 7）分级观点 8）不断分化和完善的观点 9）等效观点：可以用不同的输入或不同的过程去实现同一个目标。 管理学的形成与发展 1、（注意选择题） 管理理论的形成是19世纪20世纪初，以泰罗科学管理理论的出现作为标志。 第一个明确地把管理作为生产的第四个要素而同土地、劳动力、资本相并列的是萨伊，他创立了把政治经济学体系划分为生产、分配、消费三个部分的所谓“三分法”，提出了“供给自行创造需求”说，即所谓萨伊定律等一系列庸俗理论。 艾尔弗雷德。马歇尔把自力更生和敏捷作为一个合格的管理人员所必备的品德。（注意选择题） 吉尔布雷斯——“动作专家” 5个管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 6个基本活动：技术、商业、管理、财务、核算、安全。 “霍桑试验”得出“人际关系学”。 目前组织行为学从它研究的对象和所涉及的范围看，可分成三个层次：个体行为、团体行为、组织行为。 战略管理提出的根本原因：20世纪50年代以后，世界经济与社会环境发生了前所未有的变化。
管理学原理复习提纲 管理：是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程。 管理的二重性：社会属性和自然属性 管理的职能：计划、组织、领导、控制 管理者层次与管理职能的关系：任何管理者都要执行管理的各项基本只能，包括计划、组织、领导和控制等几方面。但不同层次的管理者对各项职能履行的程度和侧重点不同。通常高层发在计划、组织和控制上的时间比基层多。同时即便是同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工的内涵也不尽相同。就计划而言，高层管理者关注的是组织的整体长期战略规划，中层管理者关注的是中期、内部性的管理性计划，基层管理则更侧重于短期的业务与作业计划。 管理者：是指一个组织中，按照组织的目的，指挥别人活动的人。 管理者角色：1）人际关系角色：包含了管理者与上下级、组织外的利益相关方面的职责。具体体现为挂名首脑、领导者和联络者三种角色。2）信息传递角色：包括收集、接受和传播信息。具体体现为监听者、传播者和发言人三种角色。3）决策制定角色：包括做出各类决策的诸项活动。具体体现为创业者角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色、谈判者。管理者的基本职能：概念技能、人际技能和技术技能 （简）泰勒科学管理理论的主要内容：1）科学管理的根本目的是提高工作的效率2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 泰勒科学管理理论的管理制度：1）制订工作定额2）实施标准化管理3）科学地挑选和培训工人4）实施刺激性的差别计件工资制度5）使计划与执行相分离 法约尔古典理论的要点：1）经营活动与管理活动2）进行管理教育和建立管理理论的必要性3）管理的原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个别利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。4）管理的职能 韦伯行政理论的主要观点：1）权利论：理性——法律的权利，是行政组织体系的基础、传统的权利、超凡的权利2）2）理想的行政组织体系的特点明确的职权分工、按等级系列形成的组织、职业管理人有固定的薪金作为报酬、人员的考评和培训、遵守规则和纪律、组织中人员之间的关系是不受个人感情影响，完全以理性为准则的关系。 霍桑实验的结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响。 人际关系学的主要观点：1）企业的职工是“社会人”2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3）企业中实际存在着一种“非正式组织”4）企业应采用最新型的领导方法。 “X理论”的人性假设 人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作ν 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥ν 人天生就以自我为中心，漠视组织需要ν 人习惯于守旧，本性就反对变革ν 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力ν 人缺乏理性，容易受外界的影响ν “Y理论”的人性假设 要求工作是人的本性ν 在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任ν
管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学管理的任务是：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。管理学的内容： 1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。管理及其性质 概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 性质：1、管理的二重性，它具有自然属性和社会属性2、管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律3、管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 管理理论的形成与发展管理学形成与发展大致可分为： 1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体系 2）人际关系学说和行为科学理论：30-50 年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林 管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派（塔维斯托克研究所）；决策理论学派（西蒙）；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式、六西格玛、BPR标杆超越法 法约尔的过程管理理论的十四原则 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验；霍桑试验的结论： 职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。管理过程学派的基本观点是： 1）管理是一个过程； 2）管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥和控制； 3）管理职能具有普遍性； 4）管理应具有灵活性。 第二章计划计划工作的具体含义（5W1H）： 预先决定做什么What，讨论为什么Why要做，确定何时When做、何地Where做、何人Who做，以及如何How做. 计划工作的基本特征： 目的性；主导性；普遍性；经济性。 计划工作的意义： 1)弥补不肯定性和变化带来的问题； 2)有利于管理人员把注意力集中于目标； 3)有利于更经济地进行管理； 4)有利于控制。 综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。 计划的种类
（一）试题单选题 1、你认为管理是：C A、管自己 B、管他人 C、管自己和他人 2、你认为管理学是：C A、科学 B、艺术 C、科学和艺术 3、你认为科学管理之父是：B A、亚当。斯密 B、泰勒 C、法约尔 4、“强制惩罚和金钱奖励”措施是基于哪种人性假设：A A、经济人 B、社会人 C、自我实现人 5、“专业技能”是哪个组织层次最强调的管理技能：C A、高层管理者 B、中层管理者 C、基层管理者 6、管理跨度与管理层次之间有什么关系：B A、同向关系 B、反向关系 C、没有关系 7、下列哪种知识可以用于信息化：C A、显形知识 B、隐形知识 C、可编码的知识 8、知识管理的最高层次是：C A、个人学习 B、组织学习 C、塑造学习型组织 9、下列哪项不属于决策方式体系：B A、决策问题类型 B、发现问题方式 C、决策责任人 D 决策方式选择 10、下列哪项不是中国文化在决策上的体现：D A、一致决策 B、不作决策 C、不善于授权 D、决策个人主义 11、下列哪项不是决策判断准则：B A、事实 B、外部性 C、价值观 12、下列哪项不是命令有效执行的要素：A A、催促 B、时限 C、验收 D、复命 13、下列哪项不属于计划的层次：D A、政策 B、使命 C、预算 D、命令 E、规章 F、程序 14、下列哪项不是关键路线的正确表述：C A、耗时最长的一条线路 B、节点最早开始时间与最迟结束时间相同的那条线路 C、活动最早开始时间与最迟结束时间相同的那条线路 15、以下哪种观点是正确的：C A、领导者就是管理者 B、领导者的影响力是自上而下的 C、领导现象就是一种追随关系 多选题 1、古典管理理论主要包括（A\B\E） A、科学管理理论 B、一般管理理论 C、人际关系理论 D、行为科学理论 E、管理组织理论 2、受管理宽度和组织层次相互关系影响的组织结构是（A\C） A、直式结构 B、矩阵结构 C、扁平结构 D、直线结构 E、职能结构
管理学要点 第一章管理与管理学 1.管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程（目的性有效性协调性过程性） 2.管理的四层内涵： 1.管理是人类有意识有目的的活动 2.管理应当是有效的 3.管理的本质是协调 4.协调是运用各种管理职能的过程 3.管理的职能 （1）决策：制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。 （2）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个职员的职责和上下左右的相互关联，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。 （3）领导：就是管理者利用组织赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动。 （4）控制：实质是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。（5）创新：就是使组织的工作不断地有所改进，有所革新。 4.管理的两重性
（1）自然属性：人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 （2）社会属性：反映社会关系以及社会制度 5.管理角色学派代表人物：亨利·明茨伯格 6.管理者的角色 （1）人际角色(代表人、领导者、联络者)（2）信息角色（监督者、传播者、发言人）（3）决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 7.管理者的技能 （1）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 （2）人际技能：指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”（3）概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化额精神能力。 8.管理者面临的挑战 （1）信息网络化（2）经济全球化（3）知识资源化（4）管理人本化 第二章管理思想的发展
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
第一篇基础篇 第一章管理与管理学 1.识记： （1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 （2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。 （3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。 （4）管理者：组织中从事管理工作的人员。 （5）管理者的分类：高层、中层、基层 （6）管理者的角色（新增）： 二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。 （7）管理者的技能（新增）： ①技术技能 技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术技能包括：专业知识、经验，技术、技巧，程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。技术技能是管理者对相应专业领域进行有效管理所必备的技能。管理者虽不能完全做到内行、专家，但必须懂行，必须具备一定的技术技能。对于基层管理者来说，这些技能是最重要的，因为他们要直接处理雇员的工作。 ②人际技能 人际技能是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。在以人为本的今天，人际能力对于现代管理者，是一种极其重要的基本功，没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。
管理学原理复习总结 当今世界的管理 管理与组织的定义： 管理：是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。P8 组织：是为了达到某些特定的目标而将一定的人员有系统地安排在一起的实体。P6 管理的职能和属性： 职能：计划：定义目标，制定战略，构建层级计划并协调活动。P10 组织：决定需要做什么工作，怎么做，谁去做。领导：指导并激励相关人员并解决冲突。控制：监督活动，确保能够按计划实施。 属性：自然属性：不以人的意志为转移，不因社会制度、意识形态的不同而不同(PPT) 社会属性：从来都是为生产资料占有者服务的，从国家管理到企业管理再到自我 管理，无不是社会生产关系的反映。 什么是管理者，类型和角色。 管理者：指的是在一个组织中有权利和责任直接督导他人工作的那类群体。管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。P7 角色类型：人际角色：挂名者，领导人，联络人。P11 信息转换角色：讯息收集人，讯息传达人，发言人。 决策角色：企业家，危机处理者，资源分配者，谈判者。 管理者所需具备的一般技能：P13~P14 理念技能：也称“概念技能”，是指分析和判断复杂形势的心智能力。 人际关系技能：是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。技术性技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。 政治技能：是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。计划与战略规划
人们常说“计划永远赶不上变化”，美国的一位管理学者也曾说过“长期计划根本就是无效的”，就此请你说说自己的看法。 优势：计划能够提供指导、减少变化的影响、减少浪费、为便于控制而提供了标准。P24（计划可以预测结果。计划可以了解轻重缓急。计划可以让各项资源配置效率最高。）---PPT 弱势：计划工作会导致僵化、计划难以在一个动态环境中得到发展、正式计划不能代替直觉和创造性、计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡。P25 比较“正式计划”与“非正式计划”；战略计划与战术计划的异同之处。正式计划与非正式计划：P24 异：非正式计划很少形成书面形式。要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。而且，组织的目标很少以文字的形式记录下来。这种计划一般出现在小型组织中。。这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。 正式计划，即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。这也就意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织的目标。同：都主要关注：目的（做什么）以及手段（怎么做）。P24 战略计划与战术计划：P27 异： 战略计划是指那种应用于整个组织，为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。 战术计划有时也称作业计划,就是将组织要达到的总体目标进行专门细化 战术计划一般是短期的; 战略计划跨越的时间间隔较长，通常为五年或更长。它所覆盖的领域范围更广，涉及的细节也更少。最后，战略计划还包括目标的正式化，而战术计划则假设目标已经存在，进而描述怎样才能达成目标。 在什么情况下“短期计划”更为适用？在什么情况下“专项计划”更为适用？ 短期计划：组织的当前计划对未来的承诺影响较小，管理层使用的时间期限较短。那也就是说，所制定的计划应该有足够的时间保证今天所作出的承诺能够执行。在变化的程度方面，不确定性越大，针对短期变化的计划就越多。也就是说，如果发生突然的或重要的技术、社会、经济、法律及其他方面的变化，那些精心设计、精确规划的路径可能不是帮助而是妨碍了组织绩效的改进。时期较短的计划往往有更大的灵活性。P27 专项计划：有着清晰明确的目标，既没有模棱两可的东西，也不会产生令人误解的问题，
对外经济贸易大学继续教育与远程教育学院 2017-2018学年第二学期 《管理学原理》复习大纲 一、单选题 1. 职能结构的优点是：（） A. 规模经济性 B. 扩大员工工作范围 C. 容易找到问题的责任人 D. 在不稳定环境下具有灵活性 E. 可以发展各种一般性的管理技能 2. 战略决策经常是哪种决策的很好的例子？（） A. 非程序化 B. 程序化 C. 不重要的 D. 重复发生的 E. 结构良好的 3. 程序化决策是针对哪一类组织问题进行的？（） A. 不寻常的 B. 反复发生的 C. 重要的 D. 不重要的 E. 偶尔发生的 4. 非程序化决策的例子包括：（） A. 对供应商下订单 B. 开发一种新的产品 C. 对于生产用机器进行定期的维护 D. 寻找人员填补职位空缺 E. 按照规定开除一名违反公司纪律的员工。 5. 某公司正在遵循成本领先战略，以下哪个方面的职能层战略内容与他们的业务层战略相关？（）
A. 庞大的广告支出 B. 标准化的产品 C. 大规模的的营销 D. 对于人力资源的扩张需求 E. 用高薪雇用名人做代言人 6. 以下哪种战略更加倾向于将组织视为整体？（） A. 业务层战略 B. 职能层战略 C. 公司层战略 D. 运作层战略 E. 竞争层次战略 7. 为了达到组织目标，采用一系列决策和行动制定战略和实施战略，以在组织和环境之间获得竞争力，这一活动被称为：（） A. 战略形成 B. 战略计划 C. 战略管理 D. 战略实施 E. 战略评价 8. 目标管理的第一个步骤是：（） A. 设定目标 B. 建立行动计划 C. 评估整体绩效 D. 总结结果 E. 以上都不是 9. 使命说明描述了（） A. 公司的价值观 B. 公司的哲学 C. 公司的目的 D. 以上所有选项 E. 选项A和B. 10. 哪种观点强调了在管理者和员工之间应当分享权力？（） A. 人际观点 B. 古典观点 C. 科学管理 D. 官僚组织 E. 权变理论
精选 对外经济贸易大学远程教育 学院 2011-2012 学年第一学期 《管理学原理》复习大 纲 1. 传统上来讲，管理跨度为——合适？ ( ) A. 3 B. 5 C. 15 D. 7 E.20 2.战略决定 了— —做，而组织决定了——做。 ( ) A. 如何，什 么 B. 如何，为什么 C. 什么，如 何 D. 什么，为什么 E. 何时，什么 3. ——是管理人员进行决策的正式和法定权利 ( ) A. 授权 B. 责任 C.职权 D. 管理跨度 单选题
精选 A. 组织 B. 控制 领导 E. 4. 以下哪个选项是代表了识别和解决问题的过程？( )
精选 C. 决策 D. 计划 E. 领导 5. ——决策模型适用于——环境？（） A. 行政模型；程序化决策 B. 古典模型，非程序决策 C. 古典模型，程序化决策 D. 古典模型，模糊决策 E. 行政模型，结构良好的决策。 6. 战略决策经常是哪种决策的很好的例子？（） A. 非程序化 B. 程序化 C. 不重要的 D. 重复发生的 E. 结构良好的 7. 程序化决策是针对哪一类组织问题进行的？（） A. 不寻常的 B. 反复发生的 C. 重要的 D. 不重要的 E. 偶尔发生的 8. 非程序化决策的例子包括：（） A. 对供应商下订单 B. 开发一种新的产品 C. 对于生产用机器进行定期的维护
A. 组织 B. 控制 D. 寻找人员填补职位空缺 E. 按照规定开除一名违反公司纪律的员工。 9. 某公司正在遵循成本领先战略，以下哪个方面的职能层战略内容与他们的业务层战略相关？（） A. 庞大的广告支出 B. 标准化的产品 C. 大规模的的营销 D. 对于人力资源的扩张需求 E. 用高薪雇用名人做代言人 10. 以下哪种战略更加倾向于将组织视为整体？（） A. 业务层战略 B. 职能层战略 C. 公司层战略 D. 运作层战略 E. 竞争层次战略 11. 职能层战略会涉及到以下问题：（） A. 我们目前在哪些业务中呢？ B. 我们如何竞争？ C. 我们如何支持我们选定的战略 D. 我们需要买入什么样的业务 E. 到哪里去销售我们的产品？ 12. 为了达到组织目标，采用一系列决策和行动制定战略和实施战略，以在组织和环境之间获得竞争力，这一活动被称为：（）