《绩效管理》说课程案
总学时／周学时：54 / 2或4
开课时间：第 1 周至第18 周
授课年级、专业、班级：人力资源管理专业2016级1、2班
使用教材：《绩效管理理论与实务》兰兰李彩云清华大学出版社教研室：人力资源管理教研室
授课教师：陈亮
课程进度计划表
本课程适用于人力资源管理专业，总课时共54课时。
一、本次课标题：绩效的含义(2学时)
能力目标：通过本节的教学使学生掌握绩效管理的内涵
知识目标：了解绩效管理发展中的几种常见做法
教学重点：绩效管理和绩效考核的区别与联系
教学难点：现实应用中对绩效管理认识上的误区
教学过程
步骤一：讲述案例，导入新课：5分钟；
步骤二：板书：所有标题5分钟；
步骤三：案例分析、讲授：60分钟；
一、含义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
二、学科定义
绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
三、管理对象
绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，它在实际操作过程中很复杂。绩效管理的对象是人，人和机器最大的区别是，人有思想、有情绪，会产生业绩的波动。所以，对人的投资有两大特征，第一风险大，第二收益高。
四、绩效的性质
1，绩效的多因性，指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。
2，绩效的多维性，指绩效考评需从多种维度或方面去分析与考评。
3，动态性，指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进较好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
步骤四：作业布置及要求：5分钟
步骤五：分析与小结：10分钟
目标与绩效管理讲座 第1讲透过游戏看实质 【本讲重点】 1.互动游戏：盲目执行酿恶果 2.小游戏揭示大问题 互动游戏：盲目执行酿恶果 本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理，其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上，让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前，我想先做一个小小的活动，在这个活动里面需要各位配合我，我们在这里想首先选出两位，特别想当老板的人，有没有？举手示意一下想当老板，想自己创业的有没有，如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板的，我想选一男一女，这样我想请你们前面的两位，你们两位来配合我一下。你们两个现在是老板，我这里有一个小小的活动，在这个活动里头需要有两组人，你们是其中的一组人，这组人请你们两位站起来。 你们现在两个是老板，怎么当老板呢，我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下，请你们两个先出去，你们先安静一下。两位老板在外面，我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事，干什么呢？我把大家情况告诉大家，现在外头那两个他发财了，发财以后个人整了200万，哪来的不知道。100万他买了一大堆的建筑材料。 两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。还有100万干吗呢？建筑费，他要请两个建筑工程队，帮他把这两个大别墅给盖起来，这个别墅充分的利用他的材料，设计完美，盖得漂亮，充分发挥自己的想象，别墅盖得越好，建筑费就越高，甚至可以超过100万有奖金，大家听明白了没有。 我现在就要选择两个建筑工程队，每队4个人，这边一组，这边一组，是两个建筑工程队，这个我来挑一下，这样请你们前面的这四位，你们作为一组帮帮我的忙，现在你们已经是一个建筑工程队，别墅盖得越好钱越多，请你们到这组。因为前面出来比较方便一点，到这一组，你等一等，怎么弄等一等。那么我还需要四位，你们这三位加您，你们到这一组好不好，请你们到这一组来，给大家展示一下这里面的东西是什么呢？实际上是我们很熟悉的东西，（英文），美国的一个玩具，这个就是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料，你们各自拿自己建筑材料以后，现在开始充分利用自己的想象，时间只有大概5、6分钟，6、7分钟时间，你们就充分得用这些东西，这都是小孩玩的，家里面小孩玩的，咱们今天大人也玩一把。怎么样去盖出一个别墅来，这全部都是盖房子的建筑材料，时间从现在开始，我给大家8分钟左右的时间，我会喊停，好不好，开始。 在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情，这里面有很多很多东西的，有很多东西的，不要说是盖房子，连汽车都有，还有环保的，各方面的，你就看怎么弄，你们现在就要充分利用你们的想象力，把这个工作给我完成了，人家把建筑材料拿来了，人家老板就是要盖一个大别墅，怎么样盖出一个别墅来呢，你们就要想办法去做好。有门有窗有墙壁，有各种各样的东西，所以这是一个很有趣的玩具，你看有点意思，等一会你们要告诉你们的老板，你们的创意，你们的设计思路，你们的创意，你们整个的设计过程，你们是怎么样去考虑这个问题的，简单意思意思搭出一个房子就行，因为时间的关系，只要你们能搭出一个房子就行，你们能把盖房子的设计意图，功能能够说清楚就行，这是窗户。 别着急有的是时间，平时小孩玩的，家里面孩子玩的，今天大人也玩一把，建筑材料因为时间的关系也未必需要用完，能剩下来也无所谓，只要你把房子的意思盖出来，他就好使。不需要把建筑材料都用完，用完我们的时间也未必够，你只要盖出一个意思就行。 我们还有车库，还有环保绿化，真不错，把那意思盖出来，没问题，随便你充分发挥自己的想象。这边的速度快一点，还有保安，时间过去一半了，我看有门，基本上地基已经打 - 1 -
第六章绩效管理 [本章学习目标] 在学习完本章之后，你应当掌握如下内容： 1.绩效的概念与性质 2.绩效管理的概念及内容 3.绩效管理与绩效考核的区别 4.绩效管理的作用 5.绩效管理的过程 6.绩效管理模式 7.绩效考核的方法 8.绩效管理中出现的问题及对策 9.有效的绩效反馈的方法与技巧 第一节绩效管理概述 一、绩效的含义 （一）什么是绩效 绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。 （二）绩效的性质 绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。 1.多因性 2.多维性 3.动态性 二、绩效管理的含义 （一）绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。具体而言，它包括以下三层含义： （1）绩效管理是建立共识的过程。 （2）绩效管理是一个持续的管理过程。 （3）绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。 （二）绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理与绩效考核相比，具有很大的差异，主要表现在： （1）从涵盖的内容来看，绩效管理的内容更丰富。绩效考核更多的是强调员工考核的结果，侧重于判断和评估；而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、
员工绩效的改进与提升，侧重于信息沟通与绩效提高。 （2）从实施的过程来看，绩效管理更加完善。绩效考核也包括考核标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个完善的管理过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的考核。 （3）从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。绩效考核是以员工或部门为基础，强调“衡量”或考核员工或部门的工作绩效；但绩效管理更多的是强调从整体、战略的高度出发，强调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通。 绩效管理与绩效考核的主要区别如表6-1所示。 表6-1 绩效管理与绩效考核的主要区别 由于对绩效管理的片面认识将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源职能部门的人应该考虑和应该做的事，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。 第二节绩效管理的过程 完整的绩效管理依次包括以下四个步骤：绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈，他们紧密相联，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。
目标管理与绩效考核培训课程大纲 课程前言： 集团型企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。 课程收获： 1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处； 2、明确成功的企业必须推行绩效管理； 3、清晰什么是绩效管理及体系框架； 4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任； 5、掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法； 6、精通目标的设定及分解； 7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效； 8、了解KPI绩效指标设计中的问题与难点； 9、掌握KPI绩效指标推行的技巧与方法； 10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧； 11、解答学员的问题与困惑。 课程提纲： 一、什么是目标管理 1、什么是目标管理（MBO法） （1）分享：目标管理的SMART原则 2、推行目标管理对企业有哪些要求 （1）明确的战略 （2）规范的组织 （3）顺畅的流程
（4）合的分工的职责 （5）完善的基础体系 （6）较高的人员胜任力 ①分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的 3、如何设定公司、部门、个人的目标 4、目标分解的有效方法与实操演练 （1）平衡计分卡 ①互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？ ②思考：公司级KPA目标如何落实？ （2）价值树分解法 ①现场演练：运用价值树法进行目标分解 （3）鱼骨图法 5、关键成功因素法 （1）实操演练：年度的目标分解 （2）实操演练：季度目标的分解 （3）实操演练：部门目标的分解 ①分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 ②介绍：三个成功推行绩效的企业（蒙牛、万科、茂硕的目标分解） 二、用心理解绩效管理 1、什么是绩效管理 ①重点：绩效管理对于中高层管理者的好处 2、什么是绩效考核 ①互动：绩效管理与绩效考核的区别 ②问题：如何理解不是为了考核而考核？ ③互动：目标管理与绩效管理的关系 3、什么是KPI（目标和指标是什么区别？） （1）确定公司级关键KPI指标 （2）建立公司绩效指标库 （3）关键业绩指标检测与归类 （4）指标的权重 （5）指标的周期 （6）指标标准的设计 （7）如何把握指标考核的难度 （8）绩效指标分解 ①分享：绩效指标分解中应注意的问题 ②互动：有些KPI指标为什么难考？ ③实战问题：如何设计问题类指标 4、绩效考核中的角色定位 （1）管理者应承担的责任 （2）人力资源经理应承担的责任 （3）部门经理应承担的责任 ①思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系 5、绩效管理的程序与步骤 ①互动：如何确定本企业的绩效导向？ 6、绩效管理成功的关键？ ①分享：绩效管理与PDCA管理循环 三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧 1、先做激励后做绩效：激励措施 2、让制度转起来
绩效管理课程大纲 课程目标 ●掌握有效解决导致现代企业绩效无法有效实施的方法； ●掌握企业有效建立绩效管理系统所需要的工具和表单运用； ●掌握如何保障公司战略落地和产生财务回报的有效思路和方法； 课程对象 总经理、副总经理、人力资源总监、部门经理 培训方式 完善的案例体系，系统的课程设计，采用互动的培训方式授课：包括管理游戏、角色扮演、案例分析、讨论交流和视频分享等方式组织培训。 大纲 一、绩效管理概念 1、什么是绩效管理 2、绩效管理的战略意义 3、管理绩效的意义 4、总经理是绩效管理第一责任人 5、如何参与绩效管理 6、绩效管理的常见问题及误区 7、企业推行绩效管理的操作意义 二、绩效管理体系运行检视 1、企业战略是否清晰？ 2、企业目前的文化？ 3、企业目前的发展阶段？ 4、组织结构是否明确、合理，是否需要改善 5、业务流程是否规范、合理，是否需要优化、重组 6、岗位职责是否明确、具体，是否需要规范 三、绩效指标、目标与计划 1、企业战略如何落地 2、公司关键指标的四个纬度 3、平衡记分卡的战略意义 4、总经理怎么样制定公司级KPI，抓大放小 5、公司级KPI如何分级到部门
6、如何制定部门级KPI 7、如何确定目标值 8、如何制定计划 四、绩效监控与绩效辅导 1、绩效监控的重要意义 2、怎么进行绩效监控 3、绩效辅导的重要意义 4、如何进行绩效辅导 五、绩效考核与绩效与绩效面谈 1、绩效考核流程 2、考核中的责任 3、绩效面谈的重要意义 4、绩效面谈的六大目标 5、绩效面谈操作流程 6、绩效面谈注意事项 六、绩效结果应用 1、晋升与岗位调动 2、薪酬动态调整 3、培训需求的输入 4、奖金分配 5、员工职业生涯规划的依据 6、绩效改善 七、绩效管理全套工具 1、平衡记分卡 2、目标责任书 3、计划管理卡 4、KPI指标库 5、部门CPI提取表 6、数据收集表 7、绩效面谈表 8、岗位调动图
一、绩效考评的效标 （一）校标的含义 效标即评价员工的指标与标准 （二）效标的类别 第一类特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 考量“员工是怎么样的一个人” 第二类行为性效标：考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。 第三类结果性效标：考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工 作成效如何？” 二、绩效考评方法的种类 1、行为导向型的考评方法。 包括主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、 强制分配法和结构式叙述法）； 客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、 行为观察法和加权选择量表法）（强迫选择法可以避免考评者 趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏差；） 2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、 直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、 日清日结法、评价中心法。 短文法 亦称书面短文法或描述法，对本方法有以下两种解释： 1、该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期间所取得的重要的突出 业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。 2、由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。 优点：减少考评者的偏见和晕轮效应，趋中和过宽误差 缺点：费时费力，不能用于员工之间的比较，不能用于重要人事决策，适用范围小，容易失真，并且受撰文者文笔限制。 注意：本方法的局限性比较大 成绩记录法：用于每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量的工作。比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。“成绩记录本身就代表着一切” 步骤： 1、把成绩写在记录表上 2、上级主管验证 3、由外部专家对材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。 缺点：该方法需要请外部专家参与评估，使其时间、人力和成本等耗费较高。 图解式评价量表法（GRS）又称图表评价尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法，是由美国斯科特公司设计。 要点： 按岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干因素，包括：个人特质方
绩效管理试题 一、选择题 1、（ C ）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。 （A）能力考核（B）态度考核 （C）业绩考核（D）绩效考核 2、在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是（ C ） （A）高层领导 （B）一般员工 （C）直接上级/主管 （D）人力资源部人员 3、绩效管理的最终目标是为了（ D ）。 （A）确定被考评者未来的薪金水平 （B）帮助员工找出提高绩效的方法 （C）制定有针对性的培训计划和培训实施方案 （D）促进企业与员工的共同提高与发展 4、目标管理法能使员工个人的（ A ）保持一致。 （A）个人目标与组织目标 （B）努力目标与组织目标 （C）努力目标与集体目标 （D）个人目标和集体目标 5、符合绩效考核指标设置要求的陈述是（ D ）。 （A）让顾客完全满意 （B）熟悉设备的使用和维护 （C）尽量节约时间 （D）每月废品率不超过1% 6、行为主导型的考评内容以考评员工的（ D ）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点 在于产生和贡献，而不关心行为和过程。 （A）工作效果（B）工作态度 （C）工作业绩（D）工作行为
7、主管对员工的绩效结果进行反馈时，应努力做到（D ）。 （A）给员工发言的机会 （B）集中于关键事项 （C）运用反馈技巧，因人而异 （D）以上都是 8、工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其（ B ） （A）工作表现（B）工作成果 （C）工作成绩（D）工作效果 9、( B )是企业根据岗位工作说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果， 进行全面系统考察与评估的过程。 （A）行为考核（B）绩效考核 （C）人事考核（D）能力考核 10、下面绩效考评中，不属于能力考评项目的是（ D ） （A）知识（B）经验阅历 （C）技能熟练程度（D）工作质量 11、对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是（ C ）。 ①以结果为导向的考核方法②以行为为导向的考核方法 ③以品质特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为 （A）①②（B）③④ （C）②③（D）②④ 12、（ D ）不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容。 （A）考核指标的相关性 （B）考核标准的准确性 （C）考核表格的简捷程度 （D）考核中各单位主管就履行的责任 13、绩效面谈的质量和效果取决于（ C ）。 （A）考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态 （B）双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度 （C）考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度 （D）双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态
《绩效管理实操训练营》目录 讲师：安新强 第一讲：绩效管理概论（1.5小时） 第二讲：绩效管理的工具介绍（1.5小时） 第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI（1.5小时）第四讲：如何建立部门的KPI（２小时） 第五讲：如何制定岗位的KPI(２小时) 第六讲：ＫＰＩ词典（2小时） 第七讲：绩效沟通（2小时） 第八讲：绩效辅导（1小时） 第九讲：绩效激励（1小时） 第十讲：绩效考核（2小时） 第十一讲：绩效结果的应用（1.5小时） 第十二讲：绩效文化的培育（0.5小时）
《绩效管理实操训练营》课程大纲讲师：安新强 时间：3天 第一天： 第一讲：绩效管理概论（1.5小时） 一、绩效管理与传统经验管理的区别； 二、什么是绩效？绩效管理？ 三、什么是绩效管理循环系统： 四、绩效管理的三种模式 五、为什么要实现绩效管理 1、绩效管理是企业健康运行的发动机 2、绩效管理是公平考核的裁判员 3、绩效管理是公平考核的裁判员 4、绩效管理是目标分解的碎石机 5、绩效管理是企业经营状况的仪表盘 6、绩效管理是企业管理的主轴承 7、绩效管理是工作导向的指南针 8、绩效管理是工作改善的金算盘 9、绩效管理是有效激励的龙虎榜 六、绩效管理在中国的现状如何 七、绩效管理在中国失败的原因分析 1、绩效考核不考核绩效 2、把绩效考核当成绩效管理 3、上下级之间缺乏沟通 4、绩效考核的结果运用不当 5、误认为绩效管理就是上级对下级做某事 6、误认为360度考核最科学 7、考核表格精美，语言专业，但无法操作 8、责任定位不清楚
第二讲：绩效管理的工具介绍（1.5小时） 一、关于目标与工作 二、绩效管理工具介绍 1、平衡计分卡 2、关键绩效指标KPI 3、目标管理法MBO 4、经济增加值EVA 三、平衡计分卡 1、平衡计分卡的多角度理解 2、平衡计分卡的四个维度的因果关系 3、KPI与BSC的区别 4、平衡计分卡的平衡作用 5、平衡计分卡的优缺点 6、平衡计分卡的实施步骤 四、关键绩效指标KPI 1、什么是KPI 2、什么是目标、指标、指标值 3、SMART原则 4、KPI的三层含义 5、KPI的类型 6、KPI的三级指标体系 7、建立KPI指标体系的方法 8、建立KPI指标体系所需要的内容 9、建立KPI指标体系的七个步骤 五、目标管理MBO 1、目标管理的特点 2、目标管理的程序 六、经济增加值EVA 第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI（1.5小时）第一步：明确公司级战略
《绩效管理学》大学本科教案 第一章 绩效管理概述 ◎【引导案例】◎第一节绩效、绩效考评与绩效管理◎第二节绩效管理的职 能地位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
《目标管理与绩效考核》课程介绍 主讲：孙军正老师 【课程背景】 据调查，员工所做的工作有30%足与目标无关的，另有40%是源于目标不统一……导致企业或员工个人失去了目标，发展将成为空谈！没有目标，就没有管理。管理者应该通过目标对下级进行管理。而与目标管理紧密相关的是绩效考核。因为，光有目标而没有绩效考核，员工不会为目标全力以赴，那么这个目标可能永远不会实现。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。 【培训对象】总经理、副总经理、各部门主管、储备干部及相关人员。 【培训形式】知识讲授、案例分析、小组研讨、实战演练、评比点评、提问互动、游戏活动【课程时间】2天 【课程核心模块】 模块1：绩效考核概论 1. 绩效考核的意义 2. 绩效考核制度的演进 3. 绩效考核的六个指标 4. 绩效考核的工具 5. 实施绩效考核所面临的挑战 6. 实务探讨：推动绩效考核对公司、员工、部门主管有什么好处？ 模块2：目标设定与管理 1. 目标的种类 2. 目标设定的程序 3. 公司总目标的设定 4. 各部门目标的分解 5. 目标设定的准则 6. 目标设定的三个要素 7. 目标设定的步骤 8. 目标的执行、追踪与考核 9. 目标的管理 模块3：关键绩效指标的设定 1. 绩效指标设定的步骤 2. 各部门绩效指标的设定 3. 如何选定关键绩效指标(KPI) 4. 绩效指标的完整描述 5. 计算公式与数据来源制定 6. 目标值的设定方法 7. 实务演练：运用达尔飞选定KPI 模块4：工作绩效的考核 1. 绩效考核的时间 2. 绩效考核的方式 3. 绩效考核基准的建立 4. 考核数据统计与绩效分析 5. 绩效考核的评分方法
《绩效管理》 课程设计报告专业：人力资源管理 班级：10人力1班 任课教师： 二0一三年十月中国·
目录 导入：小组案例 (1) 第一章前期准备工作 (2) 1.1.讨论记录 (2) 1.2.组员分工 (2) 第二章绩效管理系统设计 (3) 2.1.分析案例《重塑保乐力加的绩效管理系统》中的组织目标 (3) 2.1.1 战略目标 (3) 2.1.2 实现战略目标的条件 (3) 2.2.工作岗位说明书 (4) 2.3销售人员的KPI考核指标 (7) 第三章绩效计划的制定 (10) 3.1.组织目标和发展规划 (10) 3.1.1.组织目标 (10) 3.1.2.发展规划 (10) 3.2.指标达成要素 (11) 3.3.销售部年度工作计划 (12) 3.3.1.计划拟定 (12) 3.3.2.客户回访 (12) 3.3.3.开拓创新，建立灵活的激励营销机制 (13) 3.3.4.密切合作，主动协调 (13) 3.4.员工上一周期绩效考核结果 (13) 3.5.绩效计划的沟通及沟通方式 (17) 3.5.1.绩效计划的沟通方式 (17) 3.5.2.绩效计划的沟通过程 (18) 3.6绩效反馈 (20) 3.6.1.绩效面谈地点 (20) 3.6.2.被面谈者的评估资料和基本情况 (20) 3.6.3.反馈面谈的SMART原则 (20) 3.6.4.面谈程序和进度 (21) 3.6.5.绩效改进意见 (22) 3.6.6.承诺给予的培训 (23) 3.7.员工的绩效反馈准备材料 (23) 3.7.1.考核周期内员工行为态度 (23) 3.7.2.业绩情况 (23) 3.7.3.销售人员职业发展初步规划 (24)
目标与绩效管理 资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式,在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有着丰富的实践经验,并创立了全息管理系统。为摩托罗拉（中国)公司、诺基亚(中国）公司、IBM(中国)、长春一汽、红塔集团、中集集团、TＣL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。 ?第1讲透过游戏看实质 【本讲重点】 １.互动游戏：盲目执行酿恶果 2.小游戏揭示大问题 互动游戏:盲目执行酿恶果 本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理，其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上,让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前，我想先做一个小小的活动,在这个活动里面需要各位配合我，我们在这里想首先选出两位,特别想当老板的人，有没有?举手示意一下想当老板，想自己创业的有没有，如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板的,我想选一男一女,这样我想请你们前面的两位，你们两位来配合我一下。你们两个现在是老板，我这里有一个小小的活动,在这个活动里头需要有两组人，你们是其中的一组人,这组人请你们两位站起来。
你们现在两个是老板，怎么当老板呢,我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下，请你们两个先出去,你们先安静一下。两位老板在外面,我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事,干什么呢？我把大家情况告诉大家，现在外头那两个他发财了，发财以后个人整了2０0万,哪来的不知道。10０万他买了一大堆的建筑材料。 两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。还有100万干吗呢?建筑费,他要请两个建筑工程队,帮他把这两个大别墅给盖起来，这个别墅充分的利用他的材料，设计完美，盖得漂亮，充分发挥自己的想象，别墅盖得越好,建筑费就越高，甚至可以超过100万有奖金,大家听明白了没有。 我现在就要选择两个建筑工程队，每队4个人,这边一组,这边一组，是两个建筑工程队,这个我来挑一下,这样请你们前面的这四位，你们作为一组帮帮我的忙,现在你们已经是一个建筑工程队,别墅盖得越好钱越多,请你们到这组。因为前面出来比较方便一点，到这一组，你等一等，怎么弄等一等。那么我还需要四位，你们这三位加您,你们到这一组好不好,请你们到这一组来,给大家展示一下这里面的东西是什么呢?实际上是我们很熟悉的东西,（英文），美国的一个玩具，这个就是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料,你们各自拿自己建筑材料以后，现在开始充分利用自己的想象,时间只有大概5、6分钟，6、７分钟时间，你们就充分得用这些东西,这都是小孩玩的，家里面小孩玩的,咱们今天大人也玩一把。怎么样去盖出一个别墅来，这全部都是盖房子的建筑材料，时间从现在开始，我给大家8分钟左右的时间，我会喊停,好不好，开始。 在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情，这里面有很多很多东西的,有很多东西的,不要说是盖房子，连汽车都有，还有环保的,各方面的，你就看怎么弄，你们现在就要充分利用你们的想象力,把这个工作给我完成了,人家把建筑材料拿来了，人家老板就是要盖一个大别墅,怎么样盖出一个别墅来呢,你们就要想办法去做好。有门有窗有墙壁，有各种各样的东西,所以这是一个很有趣的玩具,你看有点意思，等一会你们要告诉你们的老板,你们的创意，你们的设计思路，你们的创意,你们整个的设计过程，你们是怎么样去考虑这个问题的,简单意思意思搭出一个房子就行，因为时间的关系，只要你们能搭出一个房子就行,你们能把盖房子的设计意图,功能能够说清楚就行,这是窗户。 别着急有的是时间，平时小孩玩的，家里面孩子玩的,今天大人也玩一把，建筑材料因为时间的关系也未必需要用完,能剩下来也无所谓,只要你把房子的意思盖出来，他就好使。不需要把建筑材料都用完，用完我们的时间也未必够，你只要盖出一个意思就行。 我们还有车库，还有环保绿化，真不错,把那意思盖出来，没问题,随便你充分发挥自己的想象。这边的速度快一点,还有保安,时间过去一半了,我看有门，基本上地基已经打好了,有门。把创意能够说清楚就行，否则我们就要花比较多的时间,真的把这个房子盖起来，估计要2０分钟,我们只有10分钟。 我们坐在下面的也可以看他们做，每个人动动脑筋,如果您上去会不会比他们更高明一些，可别拆了,时间差不多了，把他意思上去就行,最后2分钟,意思上去就行。准备盖房顶了，还有天台,还有车库,想办法把他支上，弄点柱子，上房顶，最后1分钟，好就行了，把房顶放上,好了，怎么样,放上去就行，还有小人,还有一辆汽车，还送一辆车，太不错了，时间差不多了。 时间到，我们停手了,我们一组一组看,你们这四位把这个房子盖好以后，你们选一位代表,哪一位来讲一下设计思路，以及你们对这个房子盖好以后,对老板的需求,一共是1００万,你们觉得这房子盖好以后，你看先把设计思路说出来好不好,整个一个设计思路说一下。 首先我就讲一下主体的构思，首先我们这个别墅是注重环保型的,首先这个绿地要全是绿的，绿化面积达到85％以上，我们使用基本上有围墙，绿化有树、花园、健身场所,这个可以晨练的时候,可以休息。这个可以是单独的一个房子。 这个人是什么人? 这个是岗楼，专门有保卫。 里面的那个呢? 这个是保姆,别墅非常大。 这还有一辆汽车。 这是车，这是车库。 太漂亮了，这样一个设计思路下来以后，按照原来的协议就说整个别墅盖好是1０0万
目标计划与绩效管理培训 绩效管理与考评心理培训 从文新跳槽引起的思考 文新大学毕业后被一家国有大型日化企业聘为销售员。随着对业务逐渐熟 练,又跟那些客户熟识了，他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，根据与 同事的交谈，他估计自己应当是公司销售部的销售冠军。然而，公司政策是不 公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以文新还不能肯定自己是否是销售 冠军。 进入第四年，文新干得特别出色，第三季度末就完成了全年的销售任务，但是销售部经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是文新总觉得 自己的心情不舒杨。最令他烦恼的是，公司从来不反馈大家干得好坏，也从来 没有人关注销售员的销售额。想到自己所在公司的做法，文新就十分恼火。第 四年年底，文新主动找到公司负责销售的副总经理，谈了他的想法和建议。不 料，副总经理说这是既定政策，而且也是本公司的文化特色，从而拒绝了他的 建议。
本市另外几家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公 司内部还有通信之类的刊物，对销售员的业绩作出评价，并让人人都知道每个 销售员的销售情况，还表扬每季和每年度的最佳销售员。并且，这几家中美合 资企业处于快速扩张时期，急需销售人才。 春节后，令公司领导吃惊的是，文新辞职而去，听说是被另外一家竞争对 手挖走了。而且，他的辞职理由也非常简单：自己的贡献没有被给予充分的重 视和认可，更不用说得到相应的回报。 美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。 一、绩效的内涵 （一）绩效的含义 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 第一节绩效管理概述 14>>.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。 9><>2>.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，
《绩效管理》课程标准 课程代码 3050308 课程承担学院商学院 制定制定日期 审核审核日期 批准批准日期 一、适用对象 高中毕业或同等学历者 二、适用专业 人力资源管理专业 三、课程定位 （1）课程性质 本课程是人力资源管理专业的核心课程。 （2）课程任务 该课程帮助学生认识绩效管理的基本规律，了解绩效管理的基本过程，系统地掌握绩效管理的基本方法，运用绩效管理技术解决企业人力资源管理中的问题，达到正确评价员工绩效，充分调动员工的积极性，提高企业整体效益，为企业人力资源职能的发挥奠定基础的目的。 （3）课程衔接 在课程设置上，前导课程有《工作分析》、《人力资源开发与管理》《招聘与配置》、《培训与开发》、《管理心理学》课程。
四、学习目标 通过本课程的教学，使学生了解绩效管理基础理论体系，了解企业绩效管理过程，了解绩效管理组织体系构成，熟悉绩效考评指标体系，掌握KPI制定的一般原则和方法，了解企业绩效管理的实际运作过程。 学完本课程后，应达到以下基本要求： 1．了解绩效管理发展历史和理论体系； 2．深入理解绩效管理的目的意义，绩效管理与绩效考评的关系； 3．掌握KPI制定的一般原则和方法； 4．全面了解绩效管理过程，熟悉各级管理人员和员工在绩效管理中的地位、角色和参与方式。 五、课程设计 建议采用如下格式描述: 本课程以仿真企业为载体，按照工作流程设计了五个项目19个任务；根据岗位（群）工作要求、工作任务要求，确定了学习目标及学习任务内容；本课程采用行动导向（项目教学、案例教学）教学模式，以学生为主体，以仿真企业实践工作为导向组织教学及考核。
六、教学设计 指对某一个具体学习情境的实施设计。根据课程目标和涵盖的工作任务要求，按学习领域（或任务或工作项目等）顺序描述课程内容及具体要求，说明学生应获得的知识、培养的能力与素质。
Xx 大学2012学年 第二学期 经济管理学院人力资源管理专业《战略性绩效管理》 课程期末考试试卷及答案 （B 卷120分钟） 1.绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现的手段和过程。（P8) 1.战略性绩效管理的三个目的分别是：战略目的、管理目的和 开发目的 。 2.标杆管理最早在 施乐公司 应用，标杆管理是通过向业内外最优秀的企业形象来创造自己的最佳实践，这实际上是 模仿创新 的过程。（P44-45) 3.选择关键绩效指标应遵循的三个原则：指标的有效性、指标的重要性和 指标的可操作性 。 4.绩效计划是管理者与员工 双向沟通 的过程。 5.豪斯的路径—目标理论认为领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的 工作绩效和满意度 。 6.收集绩效信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。 7.将人与客观标准相比较属于评价方法中的 量表法 。 8.反馈包括反馈信息、 反馈源 和反馈接收者三个要素。 9.诊断绩效问题时的四因素法是从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因，但是这种方法容易造成 管理缺位 。 10.最早的绩效薪酬制度是由 弗雷德里克*泰勒 所创造的。 11.团队激励计划包括利润分享计划 和 收益分享计划 。 12.一套典型的电子化人力资源管理系统从结构上应分为三个层面：基础数据层、业务处理层和决策支持层 。 得分 评卷人 复核人 一、填空题（每空1分，共15分） 得分 评卷人 复核人 二、不定项选择题（（凡错选，少选，多选均不得分。
1.绩效管理的四个环节依次是（ B ）。（P27) A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期 2.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有（ABCDE）。 A.战略一致性 B.明确性 C.可接受性 D.信度 E.效度 3.卡普兰和诺顿认为：仅仅使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略，收入增长需要的是特殊的客户价值主张，它包括（B ）。 A.运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程 B.总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案战略、系统锁定战略 C.人力资本准备度、信息资本准备度、组织资本准备度 D.改善成本结构、提高资产利用率、增加收入机会、提高客户价值 4.下列哪项绩效目标的设计是最为合理的（ C ）。 A.厨房设备的破损应控制到最小 B.减少当前经营所需的费用 C.在销售费用的增加少于5%的前提下，于12月31日前把本公司A产品在华南区的销售量增至20万件 D.接听电话迅速，必要时要记录电话信息 5.当面对结构模糊的任务或压力较大的时候，以下哪种领导风格更合适（A）。 A.指示型领导 B.参与型领导 C.支持型领导 D.成就指向型领导 6.由于生活背景、经历以及个人观点和地位不同，沟通中沟通双方会对相同的信息产生不同的理解，因此，建设性沟通强调沟通通信的（AB ）。 A.完全性原则 B.对称性原则 C.对事不对人原则 D.责任导向的定位原则 E.事实导向的行为原则 7.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免（ABCDEF）。
旁批 教学内容及过程 1.绩效的定义
绩效指员工在一定的时间和条件下所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 包括：工作效果、工作效率和工作效益。 2.绩效的性质 多因性多维性动态性 3.影响绩效的因素 （1）主观因素（技能、激励） （2）客观因素（环境、机会） 工作绩效模型P = f （S , ME） P—绩效 S—技能（取决于个人天赋、智力、经历、教育、培训等） M—激励（取决于个人的需求、个性、感知、学习过程与价值观等） E—环境（企业内部客观条件如劳动场所、任务的性质、工作设计的质量、工具设备与 原材料供应；上级的领导作风、组织结构与环境政策、工资福利、培训机会、企业文化等）思考题：绩效考核与绩效管理的区别是什么？ 二、绩效考核的定义 绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 三、绩效管理的定义 有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。 特点： （1 ）建立共识 （2 ）持续管理 （3 ）组织和个人的共同成功
四、绩效管理的内容 1绩效计划 ----- 上级和员工一起就绩效目标达成共识； 2?绩效沟通一一上级和员工持续沟通解决可能出现的问题；3?绩效考核一一运用一定的考核方法，对员工绩效进行评价; 4?绩效反馈一一反馈面谈，指出不足，提出改进计划 五、绩效管理的意义 1分析：为什么要进行绩效管理？ 公司角度 解决涨工资和发奖金的问题 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？ 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？ 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？ 员工角度
目标与绩效管理 讲师： 周坤 资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式,在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有着丰富的实践经验，并创立了全息管理系统。为摩托罗拉(中国）公司、诺基亚(中国)公司、IBM(中国)、长春一汽、红塔集团、中集集团、TＣL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。 ?第1讲透过游戏看实质 【本讲重点】 1.互动游戏:盲目执行酿恶果 2.小游戏揭示大问题 互动游戏:盲目执行酿恶果 本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理,其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上，让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前,我想先做一个小小的活动,在这个活动里面需要各位配合我，我们在这里想首先选出两位，特别想当老板的人,有没有?举手示意一下想当老板,想自己创业的有没有,如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板的,我想选一男一女，这样我想请你们前面的两位,你们两位来配合我一下。你们两个现在是老板,我这里有一个小小的活动,在这个活动里头需要有两组
人，你们是其中的一组人，这组人请你们两位站起来。 你们现在两个是老板,怎么当老板呢，我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下，请你们两个先出去，你们先安静一下。两位老板在外面，我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事,干什么呢?我把大家情况告诉大家,现在外头那两个他发财了，发财以后个人整了200万，哪来的不知道。100万他买了一大堆的建筑材料。 两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。还有10０万干吗呢?建筑费,他要请两个建筑工程队,帮他把这两个大别墅给盖起来,这个别墅充分的利用他的材料,设计完美，盖得漂亮,充分发挥自己的想象,别墅盖得越好,建筑费就越高,甚至可以超过１00万有奖金，大家听明白了没有。 我现在就要选择两个建筑工程队,每队4个人，这边一组，这边一组,是两个建筑工程队,这个我来挑一下,这样请你们前面的这四位,你们作为一组帮帮我的忙，现在你们已经是一个建筑工程队,别墅盖得越好钱越多，请你们到这组。因为前面出来比较方便一点，到这一组,你等一等,怎么弄等一等。那么我还需要四位，你们这三位加您,你们到这一组好不好，请你们到这一组来,给大家展示一下这里面的东西是什么呢?实际上是我们很熟悉的东西，(英文)，美国的一个玩具,这个就是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料,你们各自拿自己建筑材料以后,现在开始充分利用自己的想象，时间只有大概5、6分钟，6、7分钟时间,你们就充分得用这些东西,这都是小孩玩的,家里面小孩玩的，咱们今天大人也玩一把。怎么样去盖出一个别墅来,这全部都是盖房子的建筑材料，时间从现在开始,我给大家８分钟左右的时间,我会喊停,好不好，开始。 在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情,这里面有很多很多东西的，有很多东西的，不要说是盖房子，连汽车都有，还有环保的，各方面的,你就看怎么弄，你们现在就要充分利用你们的想象力,把这个工作给我完成了，人家把建筑材料拿来了，人家老板就是要盖一个大别墅，怎么样盖出一个别墅来呢，你们就要想办法去做好。有门有窗有墙壁,有各种各样的东西，所以这是一个很有趣的玩具，你看有点意思，等一会你们要告诉你们的老板，你们的创意，你们的设计思路，你们的创意，你们整个的设计过程,你们是怎么样去考虑这个问题的，简单意思意思搭出一个房子就行，因为时间的关系,只要你们能搭出一个房子就行,你们能把盖房子的设计意图,功能能够说清楚就行，这是窗户。 别着急有的是时间,平时小孩玩的,家里面孩子玩的,今天大人也玩一把，建筑材料因为时间的关系也未必需要用完，能剩下来也无所谓，只要你把房子的意思盖出来,他就好使。不需要把建筑材料都用完,用完我们的时间也未必够,你只要盖出一个意思就行。 我们还有车库,还有环保绿化,真不错,把那意思盖出来,没问题,随便你充分发挥自己的想象。这边的速度快一点,还有保安，时间过去一半了，我看有门,基本上地基已经打好了,有门。把创意能够说清楚就行，否则我们就要花比较多的时间,真的把这个房子盖起来,估计要20分钟，我们只有１0分钟。 我们坐在下面的也可以看他们做,每个人动动脑筋,如果您上去会不会比他们更高明一些,可别拆了，时间差不多了，把他意思上去就行，最后2分钟,意思上去就行。准备盖房顶了，还有天台,还有车库，想办法把他支上，弄点柱子，上房顶，最后1分钟,好就行了,把房顶放上，好了,怎么样,放上去就行,还有小人，还有一辆汽车，还送一辆车，太不错了，时间差不多了。 时间到,我们停手了，我们一组一组看，你们这四位把这个房子盖好以后，你们选一位代表,哪一位来讲一下设计思路,以及你们对这个房子盖好以后，对老板的需求，一共是1００万，你们觉得这房子盖好以后，你看先把设计思路说出来好不好,整个一个设计思路说一下。 首先我就讲一下主体的构思，首先我们这个别墅是注重环保型的，首先这个绿地要全是绿的，绿化面积达到85%以上，我们使用基本上有围墙，绿化有树、花园、健身场所,这个可以晨练的时候，可以休息。这个可以是单独的一个房子。 这个人是什么人? 这个是岗楼，专门有保卫。 里面的那个呢? 这个是保姆，别墅非常大。 这还有一辆汽车。