华为“辞职门”事件
2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。
据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。
11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。据透露，有100多人没有得到华为的续约。
面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。然而对此，华为也有它自己的解释：这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习，提升企业活力。那么，何谓“工号文化”呢？
华为给它的每个员工都按照进入公司的时间顺序安排了一个工号，这个号码
现在已经排到十万多位了。在华为，工号不仅仅是一个人的代号，也是身份的象征——工号越靠前，表明进入华为的时间越长，其地位也就越高（当然，任正非的工号是001）。以2001年为分水岭，之前进来的都算“老员工”，其工号在20000以内，而之后进来的则是“新人”。华为内部的邮件使用notes系统，工号会出现在邮件中。于是工号的排序就成了“老员工”们判断邮件是否回复的依据了。而在“新人”眼里，“老员工”们20000以内的工号则不仅仅代表着资历，更代表着财富。华为早年创业时期实行了一套“全员持股”计划，所有员工按照一定比例，都可以每股1元的价格购买股票，华为员工每年从公司享受固定分红。而从2001年开始，华为开始实行期权改革，员工获得股票的资质受到较为严格的限制，而老员工的股票也逐渐转化为虚拟受限股，以后员工从期权中获得收益的大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4~10年。这使得新员工所获得的期权远远不如创业初期的老员工。华为的管理层认为，这种带有官僚主义意味并与公司内部备受诟病的新老员工分配不均的状况直接联系的“工号文化”已经成为内部分裂的隐患，而这次的运动正是为了打破工号制度，为后续的人事改革做铺垫。
回顾华为的“狼”史，我们会发现，这种先集体辞职再竞聘上岗的事件在华为并不是第一次发生。1996年，当时任华为市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。起因就是任正非现在常挂在嘴边上的“一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活”的“沉淀”现象。当时号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”十年前的“再创业”是为了防止“沉淀”，十年后的“辞职门”呢？
其实，华为并不是唯一一个被指有意采取措施规避新劳动法的企业。早在2007年5月，劳动合同法草案尚处于审议阶段之时，LG（中国）就赶在劳动合同法颁布之前，打着“结构化裁员”的幌子，在其除广州分公司之外全面拒绝与在公司服务5~10年（不包括10年）的员工续签合同；10月底，沃尔玛全球采购中心发出裁员通知，全球超过200名员工将被“无原则解雇”其中中国员工占综述一半左右；在北京电视台“纸包子”事件后，央视也开始清退“临时工”，不足一月的时间里，清退了1800多名临时员工，裁员人数占到其员工总量的20%，人们认为裁员的“导火索”表面上看是假新闻事件，更深层的原因则与劳动合同法的颁布紧密相关；深圳市龙华清湖小学十几位工龄超过十年的代课老师被强制转校轮岗，其中一人因无法接受，心中抑郁，口吐鲜血晕倒在地……随着2008年1月1日的临近，这样的案例还会越来越多。一部新劳动法所引发的阵痛，尚未结束。
这一系列的事件，尤其是华为大张旗鼓的“辞职门”事件已经引起了政府有关部门的重视。全国总工会、广东省总工会和深圳市总工会高度关注“华为事件”，认为华为公司近期5100名员工辞职再竞岗，在《劳动合同法》实施前夕进行，引起了社会各种猜测、议论和评价，客观上造成了一定的负面影响。华为公司必须采取相关措施以消除影响，在出台涉及员工切身利益的规章制度时，听取广大员工意见，尊重员工民主权利。广东省总工会主要负责同志11月9日约见华为公司高级副总裁，就如何切实维护职工合法权益、妥善处理事件等进行了认真磋商，最后达成三项共识。华为公司中止了部分员工辞职再竞岗工作，并筹备召开职工代表大会，对原已制定的直接涉及员工利益的暂行规定，提交职代会审议。华为“辞职门”事件，就此真正告一段落。
目前，社会上对华为“辞职门”事件十分关注，各方都对此表达了自己的意见，现有三个问题希望与您共同探讨：
1、华为鼓励员工集体辞职的做法合法吗？
2、这件事对华为内外的影响是利大于弊还是弊大于利呢？
3、华为具有什么样的文化？这些文化对其他企业有没有借鉴意义？
附录1 华为“辞职门”事件各方观点
政府相关部门
只要研究透了《劳动合同法》，就会发现，劳动合同法根本不会对企业的正规裁员造成冲击，但是就是有企业想不通，“辞职门”事件只能说华为的人力资源主管对《劳动合同法》的认识不够。规避法律的行为并不明智。
7000名员工辞职并没有真正离开公司，因此不能算作解除劳动关系；正在酝酿的《劳动合同法》的实施细则将对辞职后再签约的间隔期进行规定。
法律界
，“华为”此举虽有规避法律之嫌，却难达到实际上规避法律的目的。因为在“华为”采取的离职竞岗的做法下，所谓的“离职”员工并未真正离开“华为”，而是继续工作，因此，工作的年限并不能重新计算，而是要连续计算。
华为这样做并没有违反法律。企业本是以赢利为目的，它基于自身利益的考虑做出各种符合市场规律的选择，无可厚非。不能要求企业像学者、官员那样去考虑问题，社会保障、增加就业这主要是政府的责任，不应该让企业承担。
人力资源界
企业的做法是在消极执行法律和政策，应该加强工会作为申诉调查机构的职能。
新劳动法实施后，用工成本将大幅度增加，到时候裁员将更加困难，沃尔玛在此时裁员，不排除有降低人力成本的考虑。”
行业发展日新月异，对员工也要求“与时俱进”，企业一旦签订无固定期限合同，相对而言少了自主选择权，没有发生“严重违纪”不能炒员工，企业当然要更加慎重地选择人才。这段时间是调整的时机，企业可以趁此检阅员工，优胜劣汰。
媒体
虽然从法律上来看，华为的行为无懈可击，但该事件产生的外部效应负面居多，首先伤害的是那些老员工，事实上，企业也不是这场游戏中的最终胜利者，任何一个缺乏社会责任的企业，不仅难以凝聚企业内部的向心力、提高员工的忠诚度，也会对企业的外部声誉造成不良影响。
整个事件中，可以认为华为没有违法，但对国家法律的不尊重却是极为明显的。这很难让人相信是那个强调国家民族利益的华为的作法，难道国家法律不代表国家利益吗？而让数千员工集体辞职，则可以肯定漠视了至少是部分员工的意愿和利益。显然，这种作法与华为企业伦理当中的诸多价值是相抵牾的。而这些价值，恰恰又是华为引以为豪、并为华为发展做出过巨大贡献的。
断言华为误读了新劳动法实际上是误读了华为的人力资源战略。
新劳动合同法对“无固定期限劳动合同”的规定，显然极大影响了华为这种主张以内部竞争性文化立足市场的企业。现实给华为的选择只有两个：要么在新法实施之后，准备接受第一批“终身雇用员工”；要么开出足够诱人的补偿条件，合法规避新法的这项规定。华为选择后者，无意间为新劳动合同法的实践提供了第一个经典样本。
华为官方
辞职完全属于员工自愿，绝大部分员工会通过竞岗回到原来岗位
这一做法不是逃避国家《劳动合同法》，而是在认真学习、理解、坚决贯彻执行劳动合同法，使华为的用人制度合法、规范，并富有竞争力。
目前华为员工总数已经超过7万余人，但同时积累了一些问题，比如：母公司、子公司、合资公司、派遣公司交叉使用、聘用主体关系不够清晰，不利于业务运作，根据《劳动合同法》的要求，也需要重新规范，近期慧通、华为通信、聚信、华为服务、安捷信、海思等子公司将进行劳动关系主体梳理。同时，《劳动合同法》对企业与员工签订的劳动合同有新的要求，公司需要对已签和将签的聘用协议重新梳理。
华为员工
这次‘运动’会清理一些人，短期也会有一些激励作用，比如一些领导的离职，会让更多人看到机会。但长期看还无法评价。有些更早进入公司的普通员工可能会因为担心自己在社会上的职业竞争力而在这场风波中受到冲击，如何保障他们的利益是公司应该周全考虑的。
对于部分把自己当初公司主人公的人来说，他们的青春都奉献在公司的成长里面了。对公司有很强的归属感，离职后再入职对他们来说是很不爽的。有被公司遗弃的味道，因为许多人混了这么多年，钱对他们来说不是很在乎了。他们更看重的是自己在公司的元老的地位，看重的是自己在公司主人翁的角色。虽然入职后他们还是原来的职位，但毕竟少了一种归属感了。
刚开始难以接受，眼泪都出来了，但两天后想通了：去年劳动合同法刚出来时，我们这些在华为工龄超过10年的员工都非常高兴，可以做永久职工了，像共产主义了一样。但要是这样的话，大家要是积极性不够，企业衰落了怎么办？大家对华为的感情很深，不想看到这种局面的出现，而且公司也不亏待大家，给了不少的补偿，所以大部分都填了离职申请。
华为：告全体员工书 2007‐12‐30 作者：木子斫 公司全体员工： 纷纷嚷嚷的华为“辞职门”事件，随着国家有关部门的答复和年关的临近，已经即将成为历史。在这个过程中，不管一些专家学者、网络媒体以及大众百姓怎么去评论、看待华为这一事件，都已经没有太大意义，我觉得最有说服力的，还是要看华为自身的解释更好一些。下面，把华为的《告全体员工书》在此发出，或许可以使我们能更好地理解华为这一做法的重大意义。 公司全体员工： 我们已进入竞争最为激烈的国际市场
腹地，近期发生的全球电信几次大整合将决定未来3－5年的格局；未来几年也将决定近二十年来，我们艰苦奋斗的成果，是否会付之东流。当前，大家应更清醒认识到内外环境给我们的巨大挑战和压力。自2002年来，公司为了避免濒于崩溃，系统性地进行了一系列内部管理机制和人力资源的变革，其目的就是提升竞争活力，适应外部这种压力和挑战，构筑面向未来可持续发展的基础。 建设合理有序的治理架构和运作机制，是从制度上保证公司长治久安的关键。公司于2006年出台了一系列重要的管理文件（华为司发2006年226号－230号文件），发布了公司高层治理结构和董事会、公司经营管理团队（EMT）、委员会等高层组织的工作职责，明确了跨部门委员会基于端到端全流程做业务决策，各实体组织办公会议通过强化运营管理和能力建设来保证对委员会决策的有效落实，各级行政管理团队遵从分权制衡来开展干部任用和员工激励。委员会发挥民主作用，对重大事宜做充分的讨论和酝酿，
并决策；各级办公会议发挥行政推动作用，对委员会决定下来的事情做快速推进，通过以上制度完善治理结构的议行分离和授权行权问责机制。 在公司全球化拓展中，干部培养和选拔问题日益突出，为保证干部任用和员工激励工作的客观性、全面性、公正性，避免单方面决策的片面性和倾向性，在明确干部选拔考核标准的同时，公司制定并推行了三权分立的干部管理制度：赋予日常实际管理干部、员工的相应行政管理团队具有建议权；赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等组织具有评议权；赋予代表公司全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部具有否决权和弹劾权。各类组织在干部任用和员工激励等工作过程中，遵从上述分权制衡机制，合法行使相应权力，并接受监督，承担相关的责任连带，确保公司干部管理和人力资源管理的政策导向和制度要求得到充分体现。
华为的狼性文化（案例分析） 一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释： 谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。 勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌； 团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版； 真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。
专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与
华为公司员工集体辞职风波 距我国新《劳动合同法》于2008年1月1日正式实施还有两个月的时刻，在全国一些地点却显现了企业解约潮，有些企业一次性解除数百人的 劳动合同，甚至有公司因为《劳动合同法》立即生效而关闭企业的现象。 华为技术有限公司作为我国IT行业的知名企业，也加入到这场专门的博弈游戏中，演绎了一场“辞职门”风波。 一、华为技术有限公司 1988年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，在深圳以凑来的2万多元人民币创立了华为公司。 创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。当 时，国内在程控交换机技术上差不多是空白。任正非敏锐地意识到了这项 技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。孤注一掷的 做法没有让任正非败兴，华为研制出了C&C08交换机。由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。公司创 立之初确立的那个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最 终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。 然而在当时，国际电信巨头大部分差不多进入中国，盘踞在各个省市 多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直截了当交火， 未免是以卵击石。熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围都市”的销售策略——华为先占据国际电信巨头没有能力深入的宽 敞农村市场，步步为营，最后占据都市。电信设备制造是对售后服务要求 专门高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的 分支机构最多只设置到省会都市以及沿海的重点都市，关于宽敞农村市场 无暇顾及，而这正是华为如此的本土企业的优势所在。另外，由于农村市 场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离， 因此，国际电信巨头差不多上舍弃了农村市场。华为当时的这一销售策略 不仅使华为幸免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足进展，培养 了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打都市战的资本。
北京高等教育自学考试序号：2 浅析华为的精神文化 指导老师：王晓东 时间：2016年10月15日 姓名： 准考证号：
华为的一次自导的“辞职门”事件令国内外媒体震惊，所波及的员工却没有抱怨，没有走人，相反却表示理解、支持。造成这一结果的根源是华为的精神文化。本论文主要从五个方面去分析和探讨华为的精神文化：华为矩阵式的团队文化使得华为整体变得高效运行。华为对公司和客户无私的奉献文化，前者让华为征战世界有了强有力的基础大军，后者使客户感受到了高服务的待遇。华为的军队文化使得公司整体的执行力很高效。华为的创新文化，先从公司整体上下营造创新的环境支持氛围，从而在技术上和管理上获得很大的突破。华为的学习型文化，先岗位轮换让员工定位，其次有着完善的培训系统，为华为带来了强大的换血能力，为管理和技术人员提供强化的预备队。从而得出，华为的精神文化是华为今天世界通信市场老大的一个非常重要的因素。它也是众多企业值得参考的企业精神文化。 关键词：华为；辞职；精神文化
1认识华为 (3) 1.1华为的简介 (3) 1.2华为的“辞职门” (4) 1.3 华为“辞职门”所引发的思考 (5) 1.4华为的精神文化的价值 (6) 2华为的精神文化 (6) 2.1华为的团队文化 (6) 2.11矩阵式的管理模式 (7) 2.2华为的奉献文化 (8) 2.21奉献文化的激励性 (8) 2.22以顾客为中心 (9) 2.3华为的军队文化 (11) 2.31组织文化的约束功能 (11) 2.4华为的创新文化 (12) 2.41组织文化的创新性 (13) 2.5华为的学习型文化 (14) 2.51工作轮换 (14) 2.52员工培训 (16) 3.华为精神文化的启示 (17) 3.1华为团队文化的总结和启示 (17) 3.2华为奉献文化的总结和启示 (18) 3.3华为军队文化的总结和启示 (19) 3.4华为创新文化的总结和启示 (19) 3.5华为学习型文化的总结和启示 (20) 参考文献 (21) 后记 (22)
华为辞职门案例分析
华为“辞职门”案例分析
期权中获得收益的大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4~10年。这使得新员工所获得的期权远远不如创业初期的老员工。华为的管理层认为，这种带有官僚主义意味并与公司内部备受诟病的新老员工分配不均的状况直接联系的“工号文化”已经成为内部分裂的隐患，而这次的运动正是为了打破工号制度，为后续的人事改革做铺垫。 回顾华为的“狼”史，我们会发现，这种先集体辞职再竞聘上岗的事件在华为并不是第一次发生。1996年，当时任华为市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。起因就是任正非现在常挂在嘴边上的“一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活”的“沉淀”现象。当时号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”十年前的“再创业”是为了防止“沉淀”，十年后的“辞职门”呢？ 其实，华为并不是唯一一个被指有意采取措施规避新劳动法的企业。早在2007年5月，劳动合同法草案尚处于审议阶段之时，LG（中国）就赶在劳动合同法颁布之前，打着“结构化裁员”的幌子，在其除广州分公司之外全面拒绝与在公司服务5~10年（不包括10年）的员工续签合同；10月底，沃尔玛全球采购中心发出裁员通知，全球超过200名员工将被“无原则解雇”其中中国员工占综述一半左右；在北京电视台“纸包子”事件后，央视也开始清退“临时工”，不足一月的时间里，清退了1800多名临时员工，裁员人数占到其员工总量的20%，人们认为裁员的“导火索”表面上看是假新闻事件，更深层的原因则与劳动合同法的颁布紧密相关；深圳市龙华清湖小学十几位工龄超过十年的代课老师被强制转校轮岗，其中一人因无法接受，心中抑郁，口吐鲜血晕倒在地……随着2008年1月1日的临近，这样的案例还会越来越多。一部新劳动法所引发的阵痛，尚未结束。 这一系列的事件，尤其是华为大张旗鼓的“辞职门”事件已经引起了政府有关部门的重视。全国总工会、广东省总工会和深圳市总工会高度关注“华为事件”，认为华为公司近期5100名员工辞职再竞岗，在《劳动合同法》实施前夕进行，引起了社会各种猜测、议论和评价，客观上造成了一定的负面影响。华为公司必须采取相关措施以消除影响，在出台涉及员工切身利益的规章制度时，听取广大员工意见，尊重员工民主权利。广东省总工会主要负责同志11月9日约见华为公司高级副总裁，就如何切实维护职工合法权益、妥善处理事件等进行了认真磋商，最后达成三项共识。华为公司中止了部分员工辞职再竞岗工作，并筹备召开职工代表大会，对原已制定的直接涉及员工利益的暂行规定，
华为公司员工集体辞职 距我国新《劳动合同法》于2008年1月1日正式实施还有两个月的时间，在全国一些地方却出现了企业解约潮，有些企业一次性解除数百人的劳动合同，甚至有公司因为《劳动合同法》即将生效而关闭企业的现象。华为技术有限公司作为我国IT行业的知名企业，也加入到这场特殊的博弈游戏中，演绎了一场“辞职门”风波。 一、华为技术有限公司 1988年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，在深圳以凑来的2万多元人民币创立了华为公司。 创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。当时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。孤注一掷的做法没有让任正非失望，华为研制出了C&C08交换机。由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。公司创立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。 然而在当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。华为当时的这一销售策略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。 当华为度过了风险极高的创业期，进入快速发展轨道的时候，任正非已敏感地意识到了华为的不足。1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。从
华为“辞职门”事件危机 公关策划 班级：（三）机电营销2011-1 策划人：xx 指导老师：xx 2013年6月20日
目录 一、前言 (1) 二、调查分析 (1) 1．危机事件起因： (1) 2．危机事件的影响： (1) 3．危机事件的结果： (2) 4．华为的优势： (2) 三、目标战略 (2) 四、公关创意 (2) 五、媒体策略 (2) （一）把握主动权 (2) （二）选准契机，消除影响 (2) （三）抓准时机，开展活动 (3) （四）经费预算 (3) （五）效果预测 (3) 六、新型手机发布会 (3) （二）经费预算 (4) （三）预期效果 (4) 七、员工大会 (4) （一）活动安排 (4) （二）经费预算 (5) （三）预期效果 (6)
华为危机公关策划书 一、前言 2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。 据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式，N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排 二、调查分析 1．危机事件起因： 自身因素。华为作为国内IT行业最有实力的公司之一，近年来的销售收入高速增长，国际业务不断扩张，这一方面得益于华为人不断创新、全员奋斗、永不止步的企业文化，另一方面也与近年来华为采取的人力资源战略有关。华为在不断增强公司经济实力的同时，也在不断扩大公司的人力资源规模。通过每年的校园招聘，吸纳几千名的大学应届毕业生进入公司，从而不断提高公司研发团队的实力。连续多年的人员扩张也使得华为在短短几年内员工总量猛增到6万多人。但是，随着新鲜血液的补充，新员工的不断成长，新员工与老员工之间的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显。特别是在以能力为导向的华为，庞大的老员工群体状况和文化积淀，在一定程度上影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又与公司高层崇尚企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背。同时，虽然公司目前销售收入高速增长，但利润率却有所下降的现实，让公司高层意识到了在扩大市场销售，增强公司总体实力的同时，降低成本，追求更高的利润率才是公司长久并良性发展的所在。因此也造就了此次“集体辞职事件”。而报道中的重组员工工号，打破公司多年来“工号文化”对年轻员工的枷锁，让每一名员工在公司内部，在心理上都能得到平等的认可，只是此次事件的一个副产物。因为，至少目前来看不会有哪家公司会为了重新组合员工的工号，而付出10亿元人民币的成本。 2．危机事件的影响： 华为大张旗鼓的“辞职门”事件已经引起了政府有关部门的重视。全国总工会、广东省总工会和深圳市总工会高度关注“华为事件”，认为华为公司近期5100名员工辞职再竞岗，在《劳动合同法》实施前夕进行，引起了社会各种猜测、议论和评价，客观上造成了一定的
华为清理34岁老员工事件告诉我们的职场真相 一 近日，网上流传华为要清理34岁以上老员工，该消息最初来源于华为内部沟通网站心声社区上的一篇帖子。当时的帖子透露，华为中国区开始集中清理34岁以上的交付工程维护人员，而研发则是开始集中清退40岁以上的老员工，主要针对程序员。 对于此事，凤凰科技当时也进行了报道，华为官方当时回应称系属谣言。此事在网上引起轩然大波，很多人感叹自己已经成为了“被退休的人员”，加之目前不太景气的经济大环境，一种职业的焦虑与危机感在悄悄弥漫。 二 这个话题也引起了华为总裁任正非的关注，这个73岁的老人特别针对此事通过内部讲话的形式进行了回应，这篇《我若贪生怕死，何来让你们英勇奋斗》的讲话稿中说： “我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。” 任正非在讲话中表示，“30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”任正非在讲话中也分享了自己的以身作则的拼搏经历，这位今年已经73岁的创始人表示，“我鼓励你们奋斗，我自己会践行。” 另外，任正非此次也透露，华为尼泊尔办事处从2014年亏损2.7亿美元，到2015年亏损3000万美元，于去年实现了盈利2140万美元。 任正非的这份讲话依然延续了他原来的风格：真诚、真实、狼性、还有一丝情怀，这份讲话也从一个侧面证明了华为独特的企业文化：以奋斗者为本和富于弹性的人力资源政策。 三
其实，华为在应对危机时已经经历了几次异曲同工的人力资源变革，那几次变革都在企业里产生了非常积极 的影响，虽然冷酷但却受到了员工的拥护，华为人已经习惯了这种文化。 1996年，在企业有重要地位、为华为的发展立下汗马功劳的市场部进行了集体大辞职，上至华为董事长孙亚 芳下至区域办事处主任全部请辞后考核上岗。这次集体辞职是应对对手的挑战、打破“权力本位”的传统观念、响 应企业的二次创业、与国际接轨的非常规举动，它搅动了整个公司组织变革的旋风，使得更多部门、所有团队都 能有一种面向市场、面向客户的紧迫感，强化了危机意识，重新激发了大家的活力。这次变革井然有序，没有引 起任何骚动，反而变成了一场凝聚团队的誓师活动。 2007年10月，这一幕重演，并且辞职规模扩大至包括总裁任正非在内的所有工作满8年的员工。华为内部宣布，必须在2008年元旦之前主动办理辞职手续，辞职再竞岗，重新与公司签订1-3年的劳动合同。华为规定，离 职员工可以在离职后6个月之内再次应聘，合格者可以留在华为，待遇不变。 当时恰逢《劳动合同法》即将生效，这个事件在社会上引起了轰动，国内外数百家媒体热议“辞职门”事件， 并引起了全国总工会的关注。但让大家意外的，如此大规模的事件不仅没有引起骚动，与上次一样，7000名员工 平静地办理离职手续后重新竞聘上岗，一起劳动争议事件都没发生。大家再次了华为，华为以旌旗猎猎的方式， 给外界上了一堂生动的企业文化课。 不仅仅是这两次以集体辞职形式的“改良式变革”，2003年，IT冬天时，华为还发生了部分干部自愿降薪与企 业共渡难关的事件。 可以说，华为这种“不承诺保证员工一辈子，不有容忍懒人，多劳者多得”，通过人力资源变革让员工持续保 持激活状态已经融入了员工的血液。可以预见，这次华为清理34岁老员工的做法也会在华为得到强力执行，而且 还不会引起华为内部员工的普遍反对。 四 从华为的清理34岁以上老员工的事件，告诉我们了一个非常现实又残酷的职场真相----要么拼，要么滚！因为：
关于试用期和毕业后的档案转移的一些规定 1.毕业了，你的档案转吗? 近年来，大学毕业生对自己的档案不管不问，已不是个别现象。据了解，在各院校、各级毕业生就业主管部门和各地人事部门人才交流中心，被大学毕业生遗弃的档案都不少。超过择业期，毕业生的档案会被学校退回原籍。 从郑州大学毕业两年的杜玉峰，毕业后辗转了两三家单位，没把档案当回事。谁知道今年评职称，他才想起档案没在单位。他也因手续不全，评职称被耽误了一年。 省人才交流中心人事代理部业务负责人告诉记者，档案要记录一个人的经历、学历、职称等，表明一个人的行政隶属关系。就业后要转正定级、职称申报、办理养老保险，以及开具出国、考研等有关证明，都要用到档案。 他说，有些在私营企业工作的大中专毕业生，择业期满后没有到学校办理报到证，也没有转档案，其档案被打回原籍，这样失去了报到资格，就业手续需要重新办理，只能按照招工手续，即身份是合同制工人，而自己奋斗了十几年的正式干部身份就没了。 毕业生与用人单位签约时，要询问清楚用人单位的性质，如果是国家机关、国有事业单位、国有企业，本身或者其主管单位是有人事管理权的，可以接收档案。其他各类非公企事业单位、各类民营机构一般是无人事管理权的，要通过人才交流中心来接收学生，学生的档案要放到人才交流中心。 按照规定，学校应将学生档案转给有档案管理支配权的单位和国有企业、各级毕业生就业主管部门，以及县级以上政府人事部门所属的人才交流中心。 县级以上政府人事部门所属人才交流中心均可为毕业生接收管理档案，并依据档案为毕业生提供转正定级、职称评定、出国政审、考研证明等一系列内容的服务。 有就业单位档案这样办 毕业生将《就业协议书》交所在学校，由学校统一到毕业生就业主管部门办理毕业生就业报到证。需要迁移户口的毕业生，还需要持就业报到证、毕业证等材料到原籍办理户口迁移证。办理了人事代理的，由所在学校统一转移到人才交流中心，经清点、核实，符合条件的，办理存档手续。需要办理户口的，持存档手续、毕业证复印件、户口迁移证、身份证和身份证照片等在工作单位或人才交流中心办理入户手续。应聘单位无集体户口的，可直接迁入省或市、县的人才交流中心集体户口。 择业期内怎么办 择业期内，毕业生可以将档案存放在学校。但如果择业期满，要提前办理人事代理手续。 持《就业协议书》直接到人才交流中心，签注人事代理意见；将《就业协议书》交所在学校，由学校统一到有关部门办理毕业生就业报到证，由所在学校将毕业生档案转递到人才交流中心，办理存档手续；持就业报到证、户口迁移证、身份证等材料办理存档和入户手续。 超过择业期的毕业生档案该怎么办理 超过择业期仍未落实工作单位的专科以上毕业生，持国家有关政策规定的有效文书(证件)到入学前户口所在地人才交流中心开具商调函，凭商调函由原档案管理单位将人事档案移交本人才服务中心；人事档案在个人手中保存或在无档案管理权的单位保存的，凭就业报到证先
华为“辞职门”事件 2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。 据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。 11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。据透露，有100多人没有得到华为的续约。 面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。然而对此，华为也有它自己的解释：这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习，提升企业活力。那么，何谓“工号文化”呢？ 华为给它的每个员工都按照进入公司的时间顺序安排了一个工号，这个号码
华为“集体辞职”的剖析 华为作为国内IT行业最有实力的公司之一，近年来销售收入高速增长，国际业务不断扩张，这一方面得益于华为人不断创新、全员奋斗、永不止步的企业文化，另一方面也与近年来华为采取的人力资源战略有关。华为在不断增强公司经济实力的同时，也在不断扩张公司的人力资源，每年通过校园招聘，吸纳几千名的大学应届毕业生进入公司，从而不断提高公司研发团队的实力。连续多年的人员扩张也使得华为在短短几年内员工总量猛增到6万多人。 但是，随着新鲜血液的补充，新员工的不断成长。新员工与老员工之间的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显。特别是在以能力为导向的华为，庞大的老员工群体工作现状和文化积淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又与任正非崇尚企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背。 同时，公司目前销售收入高速增长，但利润率却连年下降的现实，让任正非意识到了在扩大销售，增强公司总体实力的同时，降低成本，追求更高的利润率才是公司长久并良性发展的所在。因此也造就了此次任正非一手导演的“集体辞职事件”。 而重组员工工号，打破公司多年来“工号文化”对年轻员工的枷锁，让每一名员工在公司内部，在心理上都能得到平等的认可，只是任正非此次动作的一个副产物和对外的一个托辞，请问，地球上有哪家公司会为了重新组合员工的工号，而付出10亿元人民币的成本？ 就跟外界对此次事件的反应一样，分析华为的此次举措的原因，不得不提即将实施的《劳动合同法》。我相信，从《劳动合同法》颁布的那天起，华为的人力资源部就开始研究这部新法。并在任正非的要求下成立了一个工作组，专门负责此次人力资源战略调整的具体工作。 华为此次选择在新法正式实施之前进行人力资源的大调整，也并非偶然。我们先来看一下原《劳动法》和《劳动合同法》中关于对此次争论焦点所在“无固定期限劳动合同”中的相关规定及不同之处： 不同点： A、关于签订无固定期限劳动合同的条件（部分） 《劳动法》：劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上 《劳动合同法》：I劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上； II连续订立二次固定期限劳动合同，续订劳动合同的。 B、关于签订无固定期限劳动合同的权限 《劳动法》：当事人双方同意续延劳动合同的，如果劳动者提出订立无固定期限的劳动
谋事在人：解析IT企业人力资源管理的七个难点 谋事在人，成事也在人，没有人会否认IT企业的核心竞争力就是人才。 制定符合企业需求的人力资源战略，找到适合的人才，用培训助其成长，用机制促其稳 定，IT企业的人力资源管理绝不仅仅是教科书那么简单。 理论加实战，行业背景加企业文化，朴素的道理加个人感悟和经验，众多知名IT企业人力资源管理总监与我们分享了七个难点。 员工流失率居高不下 企业间对人才的争夺从来就没有停止过。能够寻找到合适的员工已属不易，更不用说留住他们了。尤其在IT业内，即便是只“理”不“管”、令全球人才神往的Google，近年来对各类人才的吸引力似乎也在下降，部分员工继续留任的动力已经开始减弱。 竞争的压力、培养人才的压力同样在这种流失中加剧，结果是企业很难再扩展更大的市 场份额。“这种因为人员的更迭而带来的危机是客观存在的。”赛迪顾问企业战略咨询中心副 总经理封殿胜表示。而在赛迪顾问对高科技企业员工留任原因的调查问卷中，有一半的员工 选择了“上司的认可”。实际上，在员工管理方面，除了提供更富竞争力的薪水或福利外， “上司的认可从侧面保证了一个和谐的劳动关系，可以有效地减少企业员工的流失率”，封殿胜如是认为。Google工程师宾杜?雷迪在谈到公司独特的组织结构时同样认为，企业越大，员工为顶头上司工作的动力就越大。 事实的确如此。2006年，航天信息股份有限公司的员工流失率破天荒地达到了12%。航天信息人力资源部部长唐晓英说：“我们当时反思了一下HR体系上的问题，并将关注点 放在打造和谐的上下级关系上。”在工作过程中，航天信息针对每一个项目的完成为上下级双方订立了承诺制，尤其是对研发人员。员工可以和经理去谈自己有什么希望，经理也可以 对员工说：我觉得你可以在哪些地方提高。这样，能力稍弱一些的员工的压力能够得以减轻，“感觉到上司信任他，会产生一种内在激励自己的机制”，唐晓英说。上下级关系得到修正 的航天信息，2007年员工流失率创纪录地降到了3%。 而在赛仕软件（中国）有限公司高级人力资源经理任旳芳的眼中，留住人才的关键是要给 予其充分的发展空间。“员工一进入公司，公司就开始为其设计职业生涯”，任旳芳表示，就像其商业智能（BI）软件产品能满足客户由浅及深、不同层面的需求一样，赛仕为员工提供的职业机会也不会被职位设置所局限，而且“有空缺职位时，公司一般也会采取内部提升的方 式。 因此赛仕员工普遍认为，在这里工作10年、20年都仍然有上升空间，可以一直做到退 休。事实上，很多人已经在赛仕工作了10年以上，那些去而复返的员工也不在少数一一“回头率”保持在20%左右。也就是说，5名离开的员工中就有一位会回到赛仕。 此外，利用企业文化的力量营造一种家庭式的工作氛围, 就的激 并使员工保持一种追求卓越成 情，同样能为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。
（辞职方案）华为公司员工集体辞职风波
华为X公司员工集体辞职风波 距我国新《劳动合同法》于2008年1月1日正式实施仍有俩个月的时间，于全国壹些地方却出现了企业解约潮，有些企业壹次性解除数百人的劳动合同，甚至有X公司因为《劳动合同法》即将生效而关闭企业的现象。华为技术有限X公司作为我国IT行业的知名企业，也加入到这场特殊的博弈游戏中，演绎了壹场“辞职门”风波。 壹、华为技术有限X公司 1988年，43岁的退役解放军团级干部任正非，和几个志同道合的中年人，于以凑来的2万多元人民币创立了华为X公司。 创立初期，华为靠代理香港某X公司的程控交换机获得了第壹桶金。当时，国内于程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。孤注壹掷的做法没有让任正非失望，华为研制出了C&C08交换机。由于价格比国外同类产品低2/3,功能和之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。X公司创立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的壹大资本。 然而于当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞于各个省市多年，华为要和这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。熟读毛泽东著作的任正非，选择了壹条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所于。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也和农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。华为当时的这壹销售策略不仅使华
“奋斗者”与“劳动者”
“奋斗者”与“劳动者”，若老板要你在这两个“标签”中选一个，你会怎么办？25岁的周林最近就遇到了这个选择题。他所在的华为公司，这家被称为中国最神秘的通信制造企业，正在掀起一场轰轰烈烈的“奋斗者宣言”活动——员工们被要求提交一份申请，“自愿”成为“奋斗者”。不提交者，则自动划入普通“劳动者”之列。 二选一中，员工所要付出的代价各不相同——“奋斗者”要承诺放弃带薪年休假，非指令性加班费；而普通“劳动者”则可以享此福利，但他们在考核、晋升、股票分配等方面则“可能会受到影响”。至于将会受到何种影响，没人知道。申请活动只通过口头各级传达，没有白纸黑字的说明，也没有统一的官方通知，部门领导对此均语焉不详。 今年66岁的任正非在1988年创建华为，当时资本仅为2.4万元人民币。十年之后，它就成为了中国最大通信设备制造商。2009年，其全球销售收入即达1491亿元，净利润高达183亿元。 在深圳坂田基地——占地约1.3平方公里的华为总部，聚集着上万名工程师，在这里几乎可以找到任何一所中国优秀大学毕业的学生。这里70%员工拥有硕士或硕士以上学位，还有几千名博士、博士后。华为公司每年在高校的招聘被外界称作“掠夺式招聘”。 以“狼性文化”著称的华为，一直以来都试图让员工在危机意识中奔跑，不愿任何人将这份工作视为“铁饭碗”。1997年，华为就让所有市场部职员全体辞职再竞岗。“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。”任正非在2000年如此评价当时那次辞职事件。 在 2007年新的劳动合同法实施前，华为斥资10亿打扫门户，发动7000员工先辞职再竞岗，引发争议，以致被舆论称为华为的“辞职门”。但这一充满