北京高等教育自学考试序号：2
浅析华为的精神文化
指导老师：王晓东
时间：2016年10月15日
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华为的一次自导的“辞职门”事件令国内外媒体震惊，所波及的员工却没有抱怨，没有走人，相反却表示理解、支持。造成这一结果的根源是华为的精神文化。本论文主要从五个方面去分析和探讨华为的精神文化：华为矩阵式的团队文化使得华为整体变得高效运行。华为对公司和客户无私的奉献文化，前者让华为征战世界有了强有力的基础大军，后者使客户感受到了高服务的待遇。华为的军队文化使得公司整体的执行力很高效。华为的创新文化，先从公司整体上下营造创新的环境支持氛围，从而在技术上和管理上获得很大的突破。华为的学习型文化，先岗位轮换让员工定位，其次有着完善的培训系统，为华为带来了强大的换血能力，为管理和技术人员提供强化的预备队。从而得出，华为的精神文化是华为今天世界通信市场老大的一个非常重要的因素。它也是众多企业值得参考的企业精神文化。
关键词：华为；辞职；精神文化
1认识华为 (3)
1.1华为的简介 (3)
1.2华为的“辞职门” (4)
1.3 华为“辞职门”所引发的思考 (5)
1.4华为的精神文化的价值 (6)
2华为的精神文化 (6)
2.1华为的团队文化 (6)
2.11矩阵式的管理模式 (7)
2.2华为的奉献文化 (8)
2.21奉献文化的激励性 (8)
2.22以顾客为中心 (9)
2.3华为的军队文化 (11)
2.31组织文化的约束功能 (11)
2.4华为的创新文化 (12)
2.41组织文化的创新性 (13)
2.5华为的学习型文化 (14)
2.51工作轮换 (14)
2.52员工培训 (16)
3.华为精神文化的启示 (17)
3.1华为团队文化的总结和启示 (17)
3.2华为奉献文化的总结和启示 (18)
3.3华为军队文化的总结和启示 (19)
3.4华为创新文化的总结和启示 (19)
3.5华为学习型文化的总结和启示 (20)
参考文献 (21)
后记 (22)
1认识华为
本大节用4小节的形式来叙述。首先，第一小节简单的介绍华为公司。第二节是介绍华为的“辞职门”事件。第三节是对第二节“辞职门”事件进行思考，从而提出问题。第四节则为问题对当前的影响以及对未来的影响。
1.1华为的简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，其华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2016年，华为在《财富》世界500强榜单中位居129位。
从本小节中我们简单的认识了华为是一个什么样的公司，也得知了一些公司的现在情况，那么下面我们来认识华为公司“辞职门”事件，又会有什么样的思考呢？
1.2华为的“辞职门”
2007年10月，华为上演了一场7000人“辞职门”事件。“门”是记者们指称的，一般都不是什么好事情，而且一定是引起了轰动公众的事情。被提到“事件”的高度，说明了问题的严重程度。华为内部宣布，所有工龄超过8年的员工，必须在2008年元旦前，办理主动辞职手续，辞职再竞岗，重新与公司签订1~3年的合同。
华为规定，离职员工可在离职6个月之内再次应聘，合格者可留在华为，待遇不变。由于老员工大部分都有华为的内部股份，辞职6个月期间，公司为员工保留股份，若辞职后不再续签合同公司将按股价给员工兑现成现金。
这几乎是11年前市场集体辞职的“拷贝”版，但引起的社会震动却迥然不同。11年前的集体辞职只是在业界反响很大，也使一些国际同行感受到了稳稳的压力：一个敢于市场部门集体辞职，并且能成功的公司，其领导的魄力和团队的战斗力无疑是可怕的。但7 000人大辞职却使华为变成媒体的靶子。国内外上百家媒体热议华为“辞职门”事件，标题也相当骇人：“华为万人大辞职，意在对抗新《劳动合同法》”“全国总工会高度关注华为‘辞职门’事件”“华为打响反抗新《劳动合同法》的第一枪”等，互联网也是一片讨伐之声。
地震发生在外部，而本应该是震源和震中的华为，却平静得让人吃惊：没有一起辞职员工的投诉，没有一起劳动争议，没有一起劳动关系诉讼。几十位蹲守在华为深圳总部的记者通过“线人”或自己直接进行的员工采访，都完全颠覆了他们预设的主题：员工的抗议与抱
怨；在华为工作的不安全感；员工以新《劳动合同法》为武器的维权行为……
相反，辞职员工对公司举措表示理解：企业久了，一大堆老员工待遇不菲，占着位子，干劲不足了，能力也跟不上，不摇一摇晃一晃，华为就成了一潭死水。这样冲击一下，人人都有危机感，公司才能有战斗力。
没有进入辞职序列的员工也很兴奋：“废除了工号制度，公司里没了论资排辈，心理上轻松了许多，也感到在这里奋斗有盼头了。”
1.3 华为“辞职门”所引发的思考
综上所述，我们认识了“辞职门”的前因后果，但结果却出人意料，那么造成这种结果的根源在哪儿呢？根源在于人心，人心是复杂的。遇事众人的议论是多样的，各自的决定也是多样的，像这次辞职门事件引起的后果按常理来应该是动荡不安的，众人抱怨是难免的，造成更多的人员流失也是正常的。但事实却相反，当时的华为风和日丽，很安静，从管理层到业务层大家无抱怨，还会理解。这是为什么呢？笔者花了半月时间读了王永德的《狼性管理在华为》和吴春波、田涛的《下一个倒下的会不会是华为？》两书方可知道，这个原因在于华为的精神文化。那么这种精神文化对于华为公司当前产生了什么影响，又会对于未来产生什么影响呢？
1.4华为的精神文化的价值
华为目前有15 万多员工，他们是不同民族、不宗教、不同性格、不同出身与教育背景，在一群黄种人的领导下，20 多年，一直毫不张扬地、意志坚定地行走在这个世界的五大洲，为着一个共同的价值观，一个共同目标……在这15万人中，高学历的成员，个性更是多种多样，但他们竟然能坚定的团结在一起，为公司去世界各地攻城拔寨，这说明华为的精神文化是成功的。
人类的文明不断的快速发展，和文化的完整传承是分不开的。企业也是这样，只要企业的精神文化不灭，那么这个企业的员工的精神灵魂也会坚定的传播下去，激励一代又一代的人为之奋斗。
在以上一大节中我们认识了华为，也从“辞职门”事件中，知道了华为的精神文化才是这件事的根本原因所在，也得知了它的价值。那么华为的精神文化是对的吗？它是合理的吗?下面我们来对华为的精神文化进行分析。
2华为的精神文化
下面结合所学的课本理论对华为的精神文化分为五个方向（团队文化、奉献文化、军队文化、创新文化、学习型文化）进行分析。
2.1华为的团队文化
本小节主要从团队的管理模式去分析华为的团队文化。
2.11矩阵式的管理模式
矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是以原有的以直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统为基础，又建立了一种横向的领导系统，两者结合起来就组成了一个矩阵。
在市场营销管理实践中，企业为完成某个跨部门的一次性人物（如产品开发），部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。那么华为的做法是什么样的呢？我们先从华为的一次服务接待中去观察。
有一次，杭州某地市局副局长带领4个人到深圳基地参观，华为迅速从不同部门抽调出人员，组建了20人的团队直接提供了全过程的服务。首先，杭州办事处的秘书填写了客户接待的电子流，由办事处会计申请了出差备用金；然后，深圳的客户工程部接待人员打电话到杭州办事处核实和修改电子流中的行程安排，安排专门的司机和接待人员到机场接机、安排住宿；这时，系统部职员会及时打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负责安排高层领导接待；接下来，公司某总监在酒店设接风宴招待参观人员，同时，公司总台会打出电子屏幕：欢迎某某局长一行；饭后，由公司另一总监在公司会议室向客户统一介绍华为的产品战略；紧接着，带领客户到公司产品展示厅由不同的展厅人员分别讲解移动产品、传输产品、宽带产品；然后，由生产部人员带领客户参观生产部；之后，回到会议室，由各职能部门
总监介绍华为企业文化、财务管理、产品研发、公司前景等等；最后，由公司副总裁设送行宴，由客户工程部到机场送行。
由以上可以看出华为的这种团队文化的高效性，一个接待客户的事情在各个职能部门相互配合下，通过互助网络，做出迅速的反应，让客户享受到上帝的感觉。也正是这种团队文化才使得华为从签合同到实际供货在四天的时间内完成。这种华为销售人员在相互配合方面的效率之高让客户惊叹，也让对手心寒，也让华为在最初那个外企几乎垄断市场的时代得以生存。
2.2华为的奉献文化
要想使得企业的员工心甘情愿的做出更多的付出，那么最基本的必须有合理或者诱人的报酬才可以，随后的文化“洗脑”才更有效果。（在华为中是全员持股，任正非是华为个人第一大股东，占1.42% ，其余的98.58% 为员工持有）。本节主要从员工对公司奉献、客户奉献两个方面去分析华为的奉献文化。
2.21奉献文化的激励性
企业文化之所以具有激励功能，是因为积极向上的思想观念和行为准则，可以形成强烈的使命感和主人翁意识，从而激发员工的强烈责任心和持久的驱动力，迸发出高昂的工作热情和无穷的创造力。可以说，积极向上的企业文化就是一把员工自我激励的尺度，使他们通过企业文化对照自己的行为，找出差距，形成改进工作的驱动力。企
业文化的激励作用虽然不像物质激励那么直接，但却更持久。在华为公司中，华为员工又有什么表现呢？
因为奉献文化的“洗脑”，华为的员工都有着超出常人的工作激情。华为秘书的工作比较琐碎，操心的事很多，没有定式可言，凡是说不清楚该让哪个岗位做的事，都由秘书来做，分配给秘书做的事，秘书永远不能说“不”，熬通宵也要把任务完成。很多秘书都有这样
的感触：“如果哪天晚上六点钟回家，就觉得很不正常。”
许晖是海外市场部的一名普通秘书，因为工作需要，她一连好几个月没有休息过一天。一天，她向领导请假两个小时，说去办“急事”，领导询问事由。她突然大声说：“给我两个小时，让我嫁出去。否则
就嫁不出去了！”她就用这两个小时领了结婚证，嫁出去了，但没有
休一天婚假。作为各个部门之间管理润滑剂的秘书，在工作岗位上以奉献的精神把各项工作决不推延、没有任何借口的完成，使管理层的领导从日常琐事中解脱出来，专注于创造性的劳动，这对于提高工作效率起到了很大作用。
由以上可知，华为奉献文化的激励性让员工有着超常的工作激情。也可以推出华为人把自己的有限价值全心全意的奉献于团队中，为了共同的目标，鞠躬尽瘁。可以说华为今天的地位有40%的原因来自于华为人彻底的奉献精神，来自于无数个华为人奋斗的日日夜夜。
2.22以顾客为中心
当今的企业面对顾客、竞争和变化这三个主要方面的挑战。在组
织（卖方）与顾客（买方、消费者）的市场交易关系中，购买决定的权利掌握在顾客手中，顾客占据了支配地位，顾客的选择决定了企业的成败；企业竞争的焦点归根到底是对顾客的竞争；在动态的市场竞争和变革环境中，不变的是企业寻找满足不断变化的顾客需要。即企业经营的过程就是从了解顾客需要，提供相关的产品和服务，实现顾客满意的过程。以顾客为中心，明确谁是顾客，了解顾客的需要，满足和超越顾客期望，实现顾客满意，造就忠诚的顾客成为了现代企业的核心使命之一。那么在华为中，又是怎么样对待他的顾客呢？
沃尔玛全球商场的店规仅有两条：第一条，客户永远是正确的；第二条，如果客户错了，请参考第一条。任正非将这两条规则移植到了华为：客户没有错，有错的只有华为人自己。有这样一个故事，2003年5月，某客户按照合同来提取358件货物，华为在对那358件货物进行了及时、正确地复核、校验后，在与客户交接时发现，由于客户方清点失误，漏点了6件货物。华为的发货复核和发货组没有简单地对客户说：客户的失误不是我们职责范围内的事情。为保证交付给客户的货物正确、清晰，华为发货复核及发货组暂停其他货物的装运，克服货物装载紧凑及时间、场地限制等负面因素，主动协助客户卸货重新清点，然后又将货物装载好交给客户运走。结果，客户在广州火车站清点货物，发现还是少了6件货，华为发货复核和发货组员工闻讯，立即赶赴火车站协助客户清点，经过紧张细致的清点，在混乱的火车站台上的各种货物中，华为员工找到了所有的货物，也找到了问题所在：客户将几件捆绑在一起的货物当成一件，所以漏点了。
即使错误方是客户，华为人也不会埋怨客户，更不会撒手不管，因为，在他们心目中，为客户奉献是十分光荣的。这就是华为的为客户为奉献服务的精神影响。也正是由于这种对客户高服务的待遇，才使得华为最初以中低品质的产品在那个爱立信、诺基亚、西门子为首巨头的夹缝中得以生存。
2.3华为的军队文化
对于一个企业来说，企业要想快速的发展或者说生存，那么效率就是必不可少的东西，那么决定效率的快慢，就来源于组织中基层的执行力，简单来说就是服从。
2.31组织文化的约束功能
通过文化优势创建出一种为其成员共同接受并自觉遵守的价值
观体系，即一些非正式定俗成的群体规范和价值观念。为了保证组织的正常秩序而制定出必要的规章制度，这当然是完全必要的。但是，无论怎样的规章制度也无法保证每个成员在任何时候都能遵守。而组织文化则是用一种无形的文化上的约束力量，形成一种软约束，不但可以降低组织成员对制度约束的逆反心理，而且创造出一种和谐的、自发奋进分组织氛围。以开放式的软约束体质代替传统的封闭式体制，提高了组织的整体绩效。那么华为又是怎么做的呢？
华为的军队文化渗透于日常的工作中，渗透到了员工的内心深处。比如，华为召开员工大会之前，经常会号召大家大唱《团结就是力量》、
《解放军进行曲》等革命歌曲。
革命歌曲，作为一种沟通形式，把战斗激情注入了华为人的思想中。一位曾经的华为人深有感触，当年在华为玩命般拼搏的日日夜夜，身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦，不计条件。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。
军队文化已经渗透到了华为员工的血液中。随手一翻华为的内部讲话和宣传材料，感觉像重新回到战争年代，字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等。这些战斗性很强的概念体现了华为员工强烈的生存意识和生存能力。
这种军队文化的灌输，对华为人来说，影响很大。第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。军事文化激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，形成了不怕吃苦、迎难而上的精神。也正是由于这种军队精神文化的影响，让国际上的好多竞争对手感觉到华为的队伍就是一支军队，勇往直前，无所畏惧。
2.4华为的创新文化
对于一个企业来说，只有不断的创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈
的社会中生存下去。而一种很好的创新文化和创新方向是企业成长的动力和跳板。本节主要从组织文化的创新性分析华为。
2.41组织文化的创新性
组织文化注重营造适当的环境，以赋予其成员超越和创新的动机，提高创新素质，引导创新行为。“一个组织能否成功需要其是否聚集
创意，是否激励员工和管理者一起从事创造性思考而定。”也就是说，组织成功与否的关键在于其成员创造性的发挥。良好的组织文化创造出一种和谐、民主、鼓励变革和超越自我的环境，为组织成员的创造性工作提供客观条件。那么华为又是怎么营造环境氛围的呢?
华为极其推崇创新，在对创新不断的孜孜追求中，华为对创新形成了自己的观点。
不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定，因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。华为深知“逆水行舟，不进则退”的道理，要求公司由上到下树立创新意识，公司的最高层一直到研发总部，不断营造和倡导创新的氛围，在这样的环境里，研究人员没有太多的束缚或限制，可以放开思路大胆设计、创造。创新是生命活力的体现，正像华为研究室墙上的标语所说：新产品在我们手中，质量在我们手中，企业美好的明天在我们手中。
由于这种创新的氛围作铺垫，华为在技术上和管理上有着很大的创新。一方面，华为持续每年提取大于销售收入的15％用于研究开
发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破。另一方面，管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为公司提出国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在企业的职业化、制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。
从某种意义上说，华为的创新文化使得以华为为首的一批国内通信公司的成长以及一大批先进通信产品的问世，才使得西方公司改善服务、大幅降价，仅移动蜂窝设备就从每载频5万美元降至1.5万美元。华为的创新意识是华为成功的基石，它为华为带来了一系列的宝贵的核心的知识产权，也间接为国家节约了数百亿采购成本。
2.5华为的学习型文化
在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。在无时无刻都处于激烈竞争的通讯行业里，如果没有强大的学习能力，就一定会惨遭淘汰。本节主要是从工作轮换和培训系统去分析华为的学习型文化。
2.51工作轮换
工作轮换的优点在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。而且，它可以为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自
己的最终成果的认识。当然，它也能够给企业带来很大的益处。因为这种方法能够扩大员工的技能范围，这样管理人员在安排工作、填补职位空缺时，就具有了很大的灵活性。对于这一点，华为又是怎么做的呢？
华为学习型文化的一个重要体现是岗位轮换。部分知识型员工并不了解自身的真正兴趣，恰当的岗位轮换可以让员工寻找到自身的潜力与兴趣所在，华为非常提倡知识型员工不定期的岗位轮换。
2000年，华为动员了200多名硕士到售后服务系统去锻炼，在动员会议上，任正非明确告诉这些硕士们，华为跨世纪的网络营销专家、技术专家就从现场工程师中选拔。一年后，那些硕士们有的分流到各种其他的岗位上，有的留在服务系统做了维修专家。通过技术、业务、管理等岗位的轮换循环，华为人在工作中更有活力。
兴趣是最好的导师，从上文我们可以看出，200多名硕士被放到了售后服务系统中，各自找到了感兴趣的岗位。这是对人才的一种持续发展的方针。一个企业想把人才长久的留住，那么必须得有一种吸引他的东西才行。兴趣恰恰就是这之间的关键所在。对于一个人来说，物质是工作首要基本的因素，精神需要是满足物质后的另外一种需求倾向，而这两种需要会随着时间逐渐的淡化。那么这个时候兴趣则是一个人长久的工作动力，因为一个人有可能为兴趣付出任何东西，最重要的是兴趣可以让一个人持久的开心。
综上所述，以点推面，华为的这种岗位轮换的方式是成功的，因为它为长时间留住人才打下了伏笔。对公司来说，最宝贵的人才莫过
于内部提升的中高级管理人才，因为他熟悉公司的环境，认同公司的文化与方略。因为外部的高层管理“空降兵”则很容易阵亡，而且近年来据不完全统计达到了90%以上。
2.52员工培训
员工培训是一种对人的投资。企业在录用员工的时候，通常都采用考试、测试及其他科学方法进行甄选，做了大量工作。但任何一个新员工，不论他具有多高的素质和技能，都不可能与企业的工作要求直接吻合，也缺乏在企业集体中同心协力、相互配合的工作经验和态度。因此，企业为使新员工掌握必要的知识、技能和应具备的工作态度，一般都要进行相应的培训。除此之外，培训也可以增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。培训很重要，华为如何实施的呢？
华为同样极其重视员工的培训工作。以华为大学为主体的华为培训体系集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境为一体，拥有千余名专、兼职教师队伍和能同时容纳3000名学员培训的基地。培训广泛采用案例、体验、多媒体培训、小电影演示培训、Audio Training等教学手段，并大力发展了基于E-Learning和电视网络的远程教学。
在华为，几乎所有的管理者都是从基层升上去的。这就是华为培训体系的功劳，而且也扩大了华为中高层管理者的预备队伍。在业界，华为的工程师对于猎头来说可是很好的对象。对于这点，华为也无可奈何。不过，华为的培训体系也为企业带来强大的“换血”能力，所
以也无惧人才的“挖墙脚”。
综上所述，上文结合理论内容对华为的五个方面的企业文化进行了较为详细的分析。下面将从华为的精神文化中总结出可供企业学习的经验和启示。
3.华为精神文化的启示
本大节主要是对上一大节的内容进行总结，相应的也是五个方向的总结，并且转化为五条经验，并大胆的猜想一些从中得出的启示。
3.1华为团队文化的总结和启示
华为在管理模式上采用了矩阵式的管理方式。由上文2.11可知，在那次接待客户中，华为从各部门抽出了各种精英，有杭州办事处的秘书和会计，有深圳的客户工程部，有系统部职员，有公司行政总监，有讲解产品战略的总监，还有生产部人员，最后有各职能部门人员（财务，hr，市场等）。这些精英通过矩阵式的团队结构进行配合，让客户享受了高服务的级别待遇，让客户感觉到“顾客就是上帝”。从而可以看出华为的矩阵结构是很有效率的，也让其竞争对手心寒。
由以上总结可以看出华为的团队文化是成功的。这种团队文化比较适合大型的企业。因为中小企业人少，有的人可能身兼多职，矩阵式的结构用着不善，非常容易造成混乱。
有着员工的持股做基础，再有着奉献文化的影响，员工又有什么理由不为公司奋斗呢?从海外市场的秘书许晖我们可以看出整天忙的不可开交，没有一天好好休息，连结婚的两个小时都是请假出来的。以小见大，可以看出华为的员工几乎都有着超常的工作激情，追及之前，更有“垫子文化”的由来。
以顾客为中心，是企业永远不可轻视的一面。因为在一个企业中，股东向你要分红，供应商向你要货款，员工向你要工资，只有一个顾客会向你送钱来。我们又有什么理由不把顾客当成上帝来对待呢？从本论文的2.22中我们可以看出华为人为了给顾客核对好货物的数量是358件，没少6件，不怕麻烦，很有耐心的就地卸货查验。在火车站，客户清点了一次还是发现了少了6件货物，华为人于是匆匆去火车站，又清算了一遍，结果还发现了客户少查6件货物的原因，把几件捆在一起的货物当成一件来计算的。从中我们可以看出奉献文化对华为人的影响，造成了华为对客户绝对负责的态度。
综上所述，华为的奉献文化是成功的。在所有的企业中就应该有这种以员工持虚拟股，对公司和顾客极力负责付出的奉献文化。员工对公司努力奋斗，每个企业都很喜欢，但是没有合理的物质基础，公司的大部分员工也很难有超常的激情。“顾客就是上帝”这是每个企业应该自始至终所坚持的企业精神文化。
毫无借口的执行文化是高效率团队的必备要素，更是一个企业所必备的东西。华为的军队文化恰恰相当于这种毫无借口的执行文化。而且这种军队文化对于企业员工的影响也很大，增强了员工的组织性、纪律性和集体主义意识，增强了员工的工作责任心，也形成了不怕吃苦、迎难而上的精神。
执行力对于一个企业来说非常重要，中基层管理者和普通员工就应该有务实的精神。所以华为的军队文化是对的，成功的。同样的这种军队文化也适合所有的企业，尤其是中小企业更十分需要这种高效执行力的军队文化，才能更好更快的发展。
3.4华为创新文化的总结和启示
不断的创新可以提高一个企业的核心竞争力，尤其是在贸易全球化的今天就显得尤为重要。华为对于创新的意识是极为提倡的，华为从高层到基层管理者都有着很强的创新意识，从而营造了很好的创新氛围。也正是由于这种环境氛围才萌生了许多创新的萌芽，为华为带来了很多有着创新意识的人才，为华为在技术上的创新和组织管理上的创新带来的很大的突破。当然了，华为也有实质的创新支持，比如在技术上每年拿出大于销售收入的15%用来研发技术和在管理上请来不少的西方顾问。也正是由于这种华为在通讯业的创新突破，为国家的通信行业节少了数百亿的采购成本。
所以说华为的创新文化是成功的。华为的这种创新的环境氛围是
华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走
浅谈华为企业文化以及存在的问题 论文论文关键词：华为企业文化；狼性文化；文化洗脑 论文论文摘要：文章介绍了华为的企业文化以及分析这些企业文化在当今急剧变化的环境中所暴露出的问题，并针对这些问题提出几点建议。 在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。 一、狼性文化 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。 二、垫子文化 据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。 三、不穿红舞鞋 在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。 四、文化洗脑 华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。 纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。 1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家
2016 届 本科毕业论文（设计） 论文题目：企业文化建设——论华为的企业文化 学生姓名： 所在学院： 专业： 学号： 指导教师： 2015年10月
本科学生毕业论文（设计）开题报告表
摘要 企业文化建设在企业发展中具有极为重要的意义。华为公司经过这么多年的对企业文化的痛苦摸索和艰苦奋斗，在先借鉴国外先进企业文化，而后经过改良运用到自身企业的发展过程中，其中“狼性文化”贯彻华为成长的全过程。如今的华为作为中国的本土企业取得了很大的成功。最后在此基础上提出了华为企业文化建设与华为公司经营管理的融合优化的具体措施和效果。希望本文的研究能为华为公司进一步发展和其他企业的企业文化建设提供一些有价值的借鉴和参考,促进我国企业进一步提升竞争力。 关键词：华为；狼性文化；企业文化建设
Abstract Corporate culture is significant to the development of corporates.In these years, Huawei has sought its corporate culture and struggle for it.The company has lear ned from advanced corporate culture and applied it into self-development by im proving. Of which， the “wolf cultur e” was implemented to whole developm ent of Huawei. Nowadays as local corporation, Huawei has achieved a great suc cess in China. Keywords: Huawei; the “wolf culture”; the construction of corporate culture
积极对标华为创建学习型企业 树立以客户为导向的企业发展文化价值观 ——————————《华为的企业文化》读后感从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。 早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶如何带领企业挣脱束缚乘势而上我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。 “先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增
华为的企业文化 目录 一、华为的企业文化 （一）企业文化 （二）企业文化的基本功能 （三）华为企业文化的主要内容 二、从传统文化角度剖析华为的企业文化 1、华为企业文化中的儒家思想 2、华为企业文化中的道家思想 3、华为企业文化中的法家思想 4、华为企业文化中的“大九州”思想 5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想 三、华为企业文化的困惑及解决办法 （一）华为企业文化困惑 （二）华为企业文化困惑的解决之道 四、结论
一:华为的企业文化 （一）企业文化: 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 （二）企业文化的基本功能 1、导向功能 所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引. 2、约束功能 企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实 现。 3、凝聚功能 企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。 4、激励功能 企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。 5、调适功能 调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。
企业文化 课程名称：企业文化与伦理 任课老师：郝声云 学院：经济与管理学院 专业：人力资源管理 姓名：羊金发 学号：
华为企业文化读后感 华为简介:是一家生产销售的通信科技公司，总部位于中国基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 2014年《》中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 华为的企业文化——华为的成功之道（狼性文化）的介绍以及对当代企业家的启示 华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。主要有以下三个重要的品质:1、狼嗜血，企业和员工要像狼一样有敏锐的商业嗅觉，有机会就扑上去；2、耐寒和韧性，强调、；3、，讲究团队。这在华为成长初期，在“七国八制”( 80年代，全国上下，从农话到国家骨干用的全是国外进口的设备，行业内流传着“八制”的说法，就是说，当时的讯市场上总共有8种制式的机型(其中日本的NEC和分别占据了两种制式)，分别来自7个国家：日本的NEC和、美国的、瑞典的、德国的、的BTM公司和法国的)的环境下，同时面对国内“巨”的竞争，这种狼性文化对企业的发展是
必须的，可以说正是这种文化推动的华为初期的快速成长。下面具体阐述狼性文化以及其对现代企业管理方面的一些启示. 第一：像狼一样嗅觉敏锐，指的是危机感、远见与设计感(准)。中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断应对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。华为能够走到这天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。 有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业是不是靠的低价方法任正非说你错了，咱们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。 下面继续列举几个最近华为专注于行业前言的事例：（1）在2014年11月20日全球移动宽带论坛(Global MBB Forum 2014)上，华为透露，到2020年前，华为将投6亿美元研发5G技术，实现5G标准化，目前速率超过100个Gbps的5G样机已经做出来了。（2）今年6月份全球首款八核?Cat6“荣耀6”正式在北京发布，该机使用了最新的海思麒麟K920八核处理器。该处理器还是全球首款支持LTE Cat
浅谈华为企业文化的管理 一、背景： 改革开放30年，中国涌现出一了大批优秀企业，但像华为这样既拥有本地气质，又兼具国际视野的高科技公司并不多。从跟跑到领跑，从创新到引领，华为用30年时间，造就了一个中国民营企业的神话。但神话不是一蹴而就，华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。 华为的巨大成就其实就是企业文化的成功。企业文化决定了其核心竞争力。诚如世界著名管理学家彼得.德鲁克曾指出的:“企业文化创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功。”华为以它在市场上的巨大成功,验证了这一论述。 二、企业文化与企业文化管理 1、企业文化 企业文化或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。 2、企业文化管理 企业文化管理是指通过文化建设，形成一套适应企业发展战略的文化体系，并使广大员工认同企业所倡导的文化体系，达成共识，从而有效发挥文化的导向、约束、凝聚、激励、调节、辐射等功能，以最大程度实现多层面自主管理的一种现代管理方式。 企业文化管理主张尽可能通过文化来对生产经营进行管理，从过去强调命令和服从的传统企业管理，上升到注重企业文化的驱动性、影响性和激励性的现代企业管理。优秀企业文化的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。
华为企业文化心得体会 华为企业文化心得体会华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。 IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗？ 其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。 从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是
因为华为不好，而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？ 一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定，如果有一天，华为的冬天真正来到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？ 同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业
华为的企业文化市营12-2 四组成 员：杨义涛、欧秀琨、宋顺、刘敏、胡洁、侯婵娟 华为的企业文化 1 引言华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。 2 华为的企业文化一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双
重利益驱动原则。三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。四、核心价值观 1 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。2艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。3自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。4至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 5团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 2.2 华为企业文化的特点一、远大的追求,求实的作风一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公
华为企业文化： 一、民族文化、政治文化企业化： 华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。 二、双重利益驱动： 坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。 三、同甘共苦，荣辱与共： 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。 四、《华为基本法》所总结的七条核心价值观。 华为企业文化的特点： 一、远大的追求,求实的作风 以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面: (1) 实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。 (2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术 和产品。 (3) 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。 二、尊重个性,集体奋斗 不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人 的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。
２３９《商场现代化》２００８年１月（上旬刊）总第５２６期 人尽其才的用人机制和公平合理的分配方式，有效协调企业的长远利益、员工的切身利益和社会的根本利益，充分调动起员工的积极性和创造性，从而为企业的和谐发展提供坚强的动力保证。 身心和谐是传统和谐思想的重要组成部分，在心与身的关系上，传统文化主张保持平和、恬淡的心态，正确处理物与欲的关系。孔子说：“富与贵，是人之所欲也。”“富而可求，虽执鞭之士，吾亦为之。”但他又强调“欲而不贪”，反对放纵欲念。主张人们在追求物质利益上，要掌握中和的原则，要保持平衡谦和的心态。老子也主张人之形体与精神的合一，他说：“载营魄抱一，能无离乎？”“挫其锐，解其纷，和其光，同其尘。”这是说，具有和谐的人格，就能消除自我的蒙蔽，超越世俗的封闭隔阂，以开豁的心胸与无所偏执的心境去看待一切人物。老子提出的“见素抱朴、少私寡欲”、“去甚，去奢，去泰”，“知止”、“知足”等主张，作为一种崇高的目标和理想境界，在促进个人的自我完善方面也有重要的现实意义。 实现身心和谐，除了个人修身克己外，外在的教化和约束也是不可或缺的。企业改革的深化，社会角色的转变，利益关系的调整，物质生活的差异，都难免使人出现不同程度的心理失衡。通过企业文化，培育员工普遍认同的理念和价值观，使员工个人的愿景与企业的愿景相一致，引导个体自主选择，实现自我价值与社会价值的统一，增强员工对企业文化的认同感，企业文化建设才能发挥出其应有的功效。 企业文化是以人为中心，以文化引导为根本手段，以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想，是企业的一种精神动力和文化资源。从长远来看，企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。因此，重视企业文化，搞好企业文化建设，已成为当今企业应对激烈市场竞争的战略选择。 建设和谐的企业文化，离不开对世界优秀文明成果的吸收和借鉴，更离不开对传统文化的继承和发扬，传统文化不仅在形式上博大浩瀚，而且在内容上精炼深邃，借鉴传统文化，把传统和谐思想与现代企业管理相融合，把现代的企业管理思想溶入到企业文化的建设之中，形成具有中国特色的企业文化，不仅使企业在激烈的市场竞争中就具有不可替代的优势，也是中国和谐文化传统在新的历史时期发扬光大的重要途径。 参考文献： ［１］金开诚：中华传统文化的四个思想及其古为今用［Ｎ］．光明日报．２００６．１１．２ ［２］王荣华 童世骏：多学科视野中的和谐社会［Ｍ］．上海：学林出版社．２００６．３ ［３］姜福现：构建和谐社会与企业文化建设［Ｊ］．社会科学论坛２００６．１０ ［４］杨述奎：和谐力：打造和谐企业［Ｍ］．北京：中国时代经济出版社．２００７．１ ［５］余桂玲：论和谐企业的文化特点［Ｊ］．企业研究．２００７．５［６］谢明慧：试论构建和谐企业中的文化建设［Ｊ］．集团经济研究．２００６．４ 华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为主要致力于电信设备的研发、生产和销售。２００５年，华为实现销售收入４５３亿元人民币。 华为业务与软件产品应用于７０个国家和地区，全球用户数超过５．１亿。截至２００６年年末，华为拥有的专利数是２５７５项，位居国内第三位。华为掌握的ＩＰ技术接近世界最高水平，尤其值得骄傲的是华为走在世界３Ｇ浪潮的最前端。华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。２０世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。华为的企业文化具有其独创性。 一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。 为了实现上述目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先，华为建立了最优秀的技术团队。华为４４０００多名员工，其中５０％为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取１０％用做技术开发经费。１９９７年，科研投入达３．９亿元。第三，与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过 略论华为的企业文化 傅幼玲 杭州师范大学人文学院 ［摘 要］ 华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。 ［关键词］ 华为 企业文化 核心价值观 管理制度
华为企业文化案例分析
华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工
如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，
海滨学院 中文题目：华为的企业文化分析论文 系别：经济管理系 专业：物流管理 姓名：邓仆媛 学号：09170267 指导教师：郑宏丹 2011年12 月11日
摘要 文章介绍了华为的企业文化以及分析这些企业文化在当今急剧变化的环境中所暴露出的问题，并针对这些问题提出几点建议。 在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。 关键词：华为，企业文化，文化分析 目录 摘要 (2) 1 绪论 (3) 1.1背景和意义 (3) 2 华为的企业文化 (4) 2.1华为的企业文化 (4) 2.2华为的企业文化的理念 (5) 2.2.1 狼性文化 (5) 2.2.2 垫子文化 (5) 2.2.3 不穿红舞鞋 (5) 2.2.4文化洗脑 (5) 2.3华为企业文化的特点 (6) 2.3.1 远大的追求,求实的作风 (6) 2.3.2 尊重个性,集体奋斗 (6) 2.3.3 结成利益共同体 (6) 2.3.4 公平竞争,合理分配 (7) 2.4华为企业文化的困惑 (7) 2.5困惑如何解决 (8) 结论 (9) 参考文献 (9)
1 绪论 1.1 背景和意义 华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120 亿；从开始的10 多人，到100 多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？ 我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D 的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为： 1、独特的企业文化； 2 、明确的产权关系和灵活的经营机制； 3 、内部互联网的建立和高效的组织创新； 4 、有效的人力资源管理； 5 、领先的核心技术和独特的研发管理； 6 、处在迅速发展的市场和强大的营销能力。
关于华为企业文化的分析 华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市，主经营无线电，微电子，通讯，路由交换等业务，其公司口号为“丰富人们的沟通与生活”，2016年作为民营企业位于世界500强第129位，宣传语曰“华为，不仅仅是世界500强”，在智能手机、终端路由器、交换机等领域成就杰出。作为知名企业，华为的企业文化贯穿其发展历程。 华为的企业文化中，狼性文化、床垫文化、自主创新文化与奋斗精神表现明显，故对这些文化进行分析。 华为总裁任正非对所谓“狼性文化”中的团队意识、危机意识与进取心十分看重。任正非是军人出身，军队的经验和转业之后的创业经历对其管理方式产生了影响。有社评说：“华为身上的狼性没有退化，它已经化为血液，在华为的躯体里静静流淌。凡是华为认定的目标，均会不惜一切代价去达成，这一点至今未变。从电信设备到终端再到企业业务，华为是靠着狼性走过来的。” “狼性文化”中的第一点应是团队意识（Team Orientation），即“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。任正非在其所写《至新员工书》中有表述：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”其对团队的强调可见一斑。 所归纳的狼性文化的第二点是进取精神（Aggressiveness），即不屈不挠的进取精神、奋斗精神，“像狼一样持续进攻”。《华为基本法》第二章第二十三条这样表述：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”华为积极向海外扩展市场也是这种进取精神的体现。华为公司已成为中东北非地区市场份额最大的通信设备供应商，取代了过去爱立信、西门子等西方运营商的地位；非洲市场的快速发展已经使华为登上非洲第一品牌宝座。在一对外国友人的视频可发现华为在很多海外市场占有率很高。 狼性文化的第三点是危机意识，强调“像狼一样，嗅觉敏锐”，有危机感、远见与设计感，任正非本人著有《华为的冬天》、《一江春水向东流》、《华为的红旗还能打多久》等多篇文章，均表达出对华为发展的深刻的危机感。而华为公司员工也受这种文化影响，对生存与竞争十分敏感。上海贝尔的市场研究部人士讲过一个真实的故事：在一次电信设备展览会上，一位戴眼镜的华为员工为他准备了一些宽带城域网的资料，然后向他索要名片。当知道对方来自上海贝尔后，竟想从对方手中把资料夺回。对方对他这种小家子气立即厉声训斥，他才讪讪而退。这位人士认为，从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕，这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。 然而，华为公司对“狼性文化”的提法有其抵制心理，早年华为公司员工胡新宇因过劳去世曾引发舆论高度关注，一度把华为推上风口浪尖。至今过劳死的阴影仍缠绕在华为头上。虽然当时华为曾以“一个普通员工，毫无利己的动机，把华为事业当作他自己的事业”对去世员工给出高度评价，但不能抹去这种外界所说的“狼性文化”的负面影响。华为是中国企业“狼性文化”的缔造者，但华为内部很反感这个词。在华为看来，企业需要狼性，但“狼性文化”带有负面意义。因此，华为推崇“床垫文化”，认为“床垫文化”不能丢，却要与“狼性文化”划清界限①。据说在华为，几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。“床垫文化”伴随着华为从1988年一路走过来，华为人也是凭借这股精神实现超常的发展。这充分体现了华为企业文化中Aggressiveness的文化纬度。
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。 评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统 目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向 外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得 我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。[!--empirenews.page--] 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化 为文化就像企业的"魂" 中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规
华为企业文化的分析 华为企业文化分析 华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市，专业从事无线电、微电子、通信、路由交换等业务。其企业口号是“丰富人们的交流和生活”。在XXXX，作为一家私营企业，它在世界500强中排名第129位。它的口号是“华为，不仅仅是世界500强”。在智能手机、终端路由器、交换机等领域取得了突出成就。作为知名企业，华为的企业文化贯穿其发展过程。在华为 的企业文化中，狼文化、床垫文化、自主创新文化和拼搏精神得到了明显的展现，因此对这些文化进行了分析。华为 总裁任正非非常重视团队意识、危机意识和所谓“狼文化”中的企业精神任生于军中。他的军事经验和换工作后的创业经历影响了他的管理风格。一篇社论说:“华为的狼没有退化。它已经变成了血，在华为的身体里静静地流淌。”华为的所有目标都将不惜一切代价实现，这一点迄今没有改变。从电信设备到终端，再到企业业务，华为都是出于狼的本能。” “狼文化”中的第一点应该是团队意识(Team Orientation)，即“胜利是为了庆祝而干杯，失败是为了拯救而不顾一切”任正非在他写给新员工的书中写道:“华为的企业文化是建立在国家优秀传统文化基础上的企业文化。这种企业文化使所有员工团结合作，走集体奋斗的道路。”有了这个平台，你的智慧可以得到充分发挥，你也可以有所成就。那些没有责任感、不善于合作、不能团队合作的人，就等于失去
了在华为取得进步的机会。“它对团队的重视是显而易见的 概括的狼文化的第二点是进取性，即不屈不挠的进取精神和战斗精神，“像狼一样不断进攻”《华为基本法》第二章第二十三条规定:“我们坚持‘压力原则’，在关键成功因素和选定的战略增长点方面，分配的资源超过我们主要竞争对手的实力。如果我们不这样做或不这样做，我们将极大地集中人力、物力和财力来实现关键突破。”“华为积极拓展海外市场也是这种进取精神的体现华为已成为中东和北非最大的通信设备供应商，取代了过去爱立信和西门子等西方运营商的地位。非洲市场的快速发展使华为成为非洲第一品牌。一对外国朋友的视频显示，华为在许多海外市场拥有很高的市场份额。 狼文化的第三点是危机感。它强调“像狼一样，有敏锐的嗅觉”,并有危机感、远见和设计感。任正非本人写过许多文章，如《华为的冬天》、《春天的一条河向东流》、《华为的红旗能持续多久》等。所有这些文章都表达了对华为发展的深切危机感。然而，华为员工也受到这种文化的影响，对生存和竞争非常敏感。上海贝尔的市场研究部讲述了一个真实的故事:在一次电信设备展览会上，一名戴眼镜的华为员工为他准备了一些宽带城域网信息，然后向他要了一张名片。当我得知对方来自上海贝尔时，我想从对方那里取回信息。另一方立即严厉斥责他的小家庭，他以一种被动的方式退缩了。这位人士认为，从这样一件小事上，充分暴露了华为自上而下对竞争对手的敌意和警惕，这种团结的心态绝对能让所有员工有明确的目标和高昂的士气。 然而，华为对“狼文化”的想法有所抵触。早年，华为员工胡馨予之
华为企业文化及企业战略分析 摘要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的 成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非 用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？ 关键词：华为；企业文化；企业战略；剖析； “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。 一、华为公司企业文化的表述 从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。 华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生