XX集团公司信息化建设规划
目录
一、集团信息化存在的问题 (3)
二、企业信息化整体规划的必要性 (3)
三、XX集团信息化建设规划 (3)
（一）信息化指导原则 (3)
（二）综合信息系统整体架构 (6)
（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算 (6)
1、总体实现目标 (6)
2、阶段性规划 (7)
（1）第一阶段规划 (7)
第一阶段概预算 (9)
（2）第二阶段规划 (10)
第二阶段概预算 (11)
（3）第三阶段规划 (11)
第三阶段概预算 (13)
（4）第四阶段规划 (14)
第四阶段概预算 (14)
规划的硬件投入该预算 (14)
四、规划实现的总结 (15)
五、本给规划的实施说明 (15)
一、集团信息化存在的问题
近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。
目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。
此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。
集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。
二、企业信息化整体规划的必要性
随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造"百年XX"奠定基础。
三、XX集团信息化建设规划
（一）信息化指导原则
XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。
（1）集团领导，归口管理、组织保障
成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；
建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首
席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；
对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。
XX集团的ERP项目组织如下图所示：
信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。
各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和用友软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。
建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。
用友软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，用友软件项目组织结构如下图所示：
负责
项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。
用友软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。
各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。
（2）统筹规划，分步实施
集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；
集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。
（3）统一标准，互联共享
信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；
从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。
（二）综合信息系统整体架构
（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算
1、总体实现目标
以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。
2、阶段性规划
（1）第一阶段规划
第一期实现核心目标：
（1）建立统一的信息化开发基础应用平台
建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT 运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。
（2）实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。
涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。
（3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。
涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。
（4）配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。
实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。
第二期实现目标：
（1）实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。
实现包括：
A．建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；
B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计
划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础；
C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管
理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。
D．解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。
E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现
工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。
（2）启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。
在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。
生产成本核算系统的架构图可如下图所示：
第三期实现目标：
（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的Portal技术，建立供应商门户。
（2）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。
（3）实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。
本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。
可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标。
可满足XX各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。
（4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。
第一阶段概预算
第一期：400万；第二期：300万；第三期：100万
小计：800万
（2）第二阶段规划
第一期实现核心目标：
（1）实现集团协同办公自动化管理。
建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP 系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。
（2）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并。会计制度差异的调整与外币报表的折算；不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析；在线催报与提交状态管理；B/S 结构的WEB 合并报表，
（3）建立集团商业智能分析系统。
包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。
帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。
第二期实现核心目标：
（1）建立符合XX 管理特色的销售预测模型。
进行XX 集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司年度经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。
（2）建立XX 内部供应链计划体系。
在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP 的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。
（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX 特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于XX 自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。
第二阶段概预算
第一期：150万 第二期： 150万 小 计： 300万
（3）第三阶段规划
第一期实现核心目标：
（1）在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。
建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。
包括建立产品数据管理，工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。
生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。
生产管理系统的架构如下图所示：
生产制造系统
生产制造管理内在、外在联系图
（2）实施和调整、优化成本管理系统。
在成本管理咨询方案的指导下，充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接口关系，并对核心业务流程做出必要调整与优化，以满足集团成本目标管理的要求。
成本管理系统的架构图如下图所示：
成本管理系统
工厂成本管理内在、外在联系图
（3）实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资产管理。
XX集团的资产管理架构可如下图所示：
集团资产管理
资产管理业务内在、外在联系图
第二期实现核心目标：
（1）实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。
涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。
按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如360°、270°、180°等不同度数的绩效考核；灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考；提供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理；考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角度对考核结果进行统计分析。
（2）建立工厂MRP体系。基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过MRP运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、下阶半成品或原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。
（3）实现集团资金集中管理。包括：资金结算、网上银行、资金计息、信贷管理、资金预测、资金监控、远程支付。资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口；经常性银行、内部结算账户的对账；支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账；准确及时的集团资金监控和短期预测；定期活期信贷与内部结算处理规则；多种灵活的资金利率计算规则；可依据内部结算规则处理内部结算手续费；本外币分账制；资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额；提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制；在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全。
（4）实现集团全面预算管理，建立集团内控体系。包括：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。并且根据咨询方案，对方案提出的财务和业务的内控制度定义的流程进行系统实现。
（5）完善智能决策系统。主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。
第三阶段概预算
第一期：250万第二期：150万
小计：400万
（4）第四阶段规划
第四阶段实现目标（远期规划）
（1） 建立集团的门户网站，进行企业的标准信息披露。
（2） 建立集团的电子商务系统。包括：B TO C----实现终端客户网上在线定单、交易、支付，B TO B----上、下游客户的对账和权益确认，网上支付。建立安全认证系统和指纹加密认证系统。
（3） 建立集团客户关系管理。包括：集团统一的电话呼叫中心----进行标准的电话售后服务接待和电话导购，网上订单处理与订单协同；集团战略客户数据库管理和张略大客户关怀系统、客户反馈信息管理，集团危机应急攻关处理等，并且建立统一和标准的客户信息数据库档案。
（4） 实现企业产品生命周期管理，包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析；市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。
第四阶段概预算
该阶段软件投入预计：400万
规划的硬件投入该预算
该阶段投入预计：200万
四、规划实现的总结
整体规划总体投入约2100 万元，将能够有效支撑集团100亿以上的销售规模，适应集团5-10年的规模发展，为打造XX奠定坚实的信息化基础。
五、本给规划的实施说明
本规划个阶段的项目目标、实施进度、项目周期、项目预算投资将根据实施的具体情况，做出相应的调整。
每个阶段的参与组织是指相应组织中的关键用户，要求是相应组织中的骨干员工或核心领导，熟悉ERP理论和内部管理流程，有一定的技术能力和沟通能力，在项目实施期间有大于50%的时间投入。
企业信息治理的体系规划 一、信息和信息治理的概念 1. 信息和数据 数据是对物体和活动描述记录所形成的文字或数字，数据不完全差不多上有用的。把数据加工处理就形成了信息。数据和信息统称信息资源。信息资源和人力资源、自然资源一起被作为社会的三大资源之一，是企业最重要的资源之一。 2. 信息治理的概念 信息治理是为了达到预定目的，综合运用各种手段，对信息活动中的各要素实施全面治理的一种治理思想和治理模式。 3. 信息治理的作用
信息治理所关注的是信息资源的经济效益，是如何使信息资源实现价值最大化。信息治理是提高企业效益的捷径之一。 提高信息资源的利用效率。 提高企业的对外反应速度和能力。 为企业的经营决策、业务活动提供支持。 改变企业的组织结构和业务过程，改进企业的工作方式和工作过程。 二、信息治理体系设计的思路 1. 信息治理设计的目标、依据和原则 1) 信息治理体系目标 在企业总体进展目标下，建立完善、规范的信息治理体系，对企业的信息资源进行科学治理和利用，为企业的业务活动、经营治理和决策提供强有力的信息支持。
2) 信息治理体系设计的依据 从企业总体战略目标动身，确定实现总体战略目标的信息需求，再分析目前企业信息治理的现状问题，依据信息治理的理论和科学分析，从而设计提出的企业的信息治理体系。 3) 信息治理体系设计的原则 信息治理体系的设计遵照可操作性、经济性、科学性、适用性原则进行。 2. 信息治理体系构架
信息治理体系结构图 1) 信息治理体制 信息需求结构：通过对企业经营治理活动的分析，确定企业所需求信息的结构。 信息治理职能结构：通过对信息治理职能、使用权限的分析，确定为完成信息治理职能所需要的组织结构。 信息治理的技术实现：实现企业的信息治理的技术建设。 2) 信息系统： 决策支持信息系统：建立决策支持信息系统的工作流程与组织结构。 治理信息系统：建立市场信息系统、财务信息系统和制造信息系
XX集团公司信息化建设规划方案1 XX集团公司信息化建设规划 目录 一、集团信息化存在的问题(3) 二、企业信息化整体规划的必要性(3) 三、集团信息化建设规划(4) （一）信息化指导原则(4) （二）综合信息系统整体架构(8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算(8) 1、总体实现目标(8) 2、阶段性规划(9) （1）第一阶段规划(9) （2）第二阶段规划(13) （3）第三阶段规划(16) （4）第四阶段规划(20) 四、规划实现的总结(21) 本给规划的实施说明(21)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。
集团公司信息化方案 一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。 但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管 理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。
集团公司 信息化建设规划
目录 一、集团信息化存在的问题 (3) 二、企业信息化整体规划的必要性 (3) 三、集团信息化建设规划 (4) （一）信息化指导原则 (4) （二）综合信息系统整体架构 (8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (8) 1、总体实现目标 (8) 2、阶段性规划 (9) （1）第一阶段规划 (9) （2）第二阶段规划 (13) （3）第三阶段规划 (16) （4）第四阶段规划 (20) 四、规划实现的总结 (21) 本给规划的实施说明 (21)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范
《xx集团信息化建设规划》 （2001年—2005年） [仅供参考] 目录(略) 第一章、规划基础 ◆《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。 ◆2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题： ·企业信息化建设要与“三改一加强”相结合 ·企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合 ·企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合 ·企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行 ◆XX集团充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。 ◆XX集团各级领导对信息化工作高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。 ----以上背景是集团信息化规划工作的基础，也是集团信息化规划成功实施的前提条件。 第二章、总体建设目标 以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及其控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的XX集团综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。 第三章、基础规划 一、信息资源规划 ◇经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系； ◇通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型； ◇结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整； [可增加适合企业需求的其它任务]] 二、集团公司信息系统开发和应用 ◇以集团公司X大功能定位及其管理和决策流程的改进和优化为基础，经过三到四年的努力，建立
公司信息化建设方 案
XX公司信息化建设方案 企业信息化是国家发展规划中的一项主要内容,为了规范企业信息化建设工作,中国政府出台有< —2020年国家信息化发展战略>、<宁波市信息化发展”十一五”规划纲要>、<宁波市信息化发展规划( - )>等企业信息化建设指导文件。 本信息化建设方案依据以上政府指导性文件制定而成。 XX公司信息化是公司提高竞争力的核心内容。XX公司信息化是指公司利用现代信息技术,经过信息资源的不断深入应用,提高生产、经营、管理、决策、服务的效率和水平,进而提高公司经济效益和企业竞争力的过程。XX公司信息化就是要实现公司生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化。包涵四个方面的内容:一是产品设计和制造信息化,包括利用信息技术改造生产制造过程,用信息技术创新、改造传统产品和优化提高产品的设计开发能力;二是企业管理信息化,是用信息技术改造、优化企业的生产、管理、财务等流程,提高企业经济效益和竞争力;三是提供企业信息化的信息技术装备、产品和服务。四是企业电子商务。 一、XX公司企业信息化的现状与存在问题 1、XX公司企业信息化的现状 1.1、信息化基础设施初具规模: 整个集团公司当前拥有联网电脑约100台。有专门的机房用于存放ERP和用友服务器。还有专门的远程视频会议室。 总公司和旗下分公司在建厂时即建成了覆盖公司主要生产区域和部
门、以电信光纤及ADSL为主要传输介质的、以百兆交换为主的数据网络,服务于公司信息查询、网络通信、各种数据文件共享、信息存储、并为
企业信息化规划方案 企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、治理创新，增强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略挑选。在各级政府的指导和支持下，我国一批国家重点企业和地点骨干企业的信息化建设项目差不多或即将启动。 但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，不管在规划依然在建设信息化过程中，都存在不少疑虑和困惑。而一些it企业、问公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、别自觉地误导企业，又进一步含糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟怎么规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑别决贻误良机。所以，对一批差不多完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化问机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的咨询题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。 本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求动身，从怎么为用户企业提供客观、中立、第三方的问服务的角度提出企业信息化四个时期的八个策略咨询题与大伙儿讨论，供企业参考。 一是企业定位策略 虽然在企业制度、治理模式、技术工艺、行业属性、进展时期、经营规模等方面具有共性的企业，能够相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来别存在彻底相同的企业，所以也就没有能够彻底照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化问机构，从经营战略、体制、技术、治理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、时期、力度和深度，才干既别脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业以后经营进展和增强核心竞争力的需要。 二是时机挑选策略 什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上说固然是时别待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“如今”就上马信息化项目。时机的挑选关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞快进展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、治理、观念、人员it素养、资金预算等方面缺乏预备或预备别充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时刻。企业应当在第三方问顾咨询的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有打算地预备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。 三是全员培训策略 信息化项目启动前，借助第三方问机构，对上至董事长、总经理，下至一般职员就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，别同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它别仅有助于尽快形成全体职员对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强职员参与度和积极性、制造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的双眼”，培养和提高企业治理层特别高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和推断力，以便正确地挑选适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，落低选型风险，防止决策失误。 四是招标选型策略
XX投资集团 XX投资集团信息化建设总体思路 信息化建设项目组 2015-3-6
一、信息化建设背景和意义 XX集团于2008年8月改制组建成为以金融投资为主营业务的大型国有独资金融控股公司，并被省政府作为省金融投资主体、国有金融资产管理主体和推动地方金融业发展的综合平台。经过三年的转型发展，已逐渐发展成为省内同行业中成长速度较快、资产规模较大、投资能力较强、纳税较多、发展潜力较大的国有大型企业之一，具备了金融控股企业的基本特征，建立了以金融投资为主业的金融控股发展模式，初步完成了向金融控股企业的过渡。截至2010年底，集团资产总额为268.6亿元，负债总额为98亿元，对外投资总额为184亿元，实现利税总额居全省同行业之首。目前，集团通过直接投资和子公司投资拥有控股企业13家，包括某省银行、XX投资管理公司、x海XX、XX教育、XX电气、XX地产、XXXX、XX酒店等；拥有参股企业12家，包括XX证券、Xx担保、某村镇银行、某某村镇银行、某某某村镇银行、XX电子、XX保险、XX信托公司等。 战略上，根据XX集团2020年远景目标，将发展成为xx省地方金融业投融资平台，成为一个具有较强的核心竞争力、综合经济实力和社会影响力，管理科学、运作高效的国内乃至国际一流综合型金融控股集团。面对全球经济一体化和国际金融危机的挑战，作为国有金融投资控股集团要实现跨地区、跨行业、跨所有制、甚至未来的跨国经营的战略目标，除了需要有一流的团队和投资项目外，还需要具备最先进的管理手段，而信息化则是我们必然的选择和必要的手段。国际国内经验和公司自身实践也表明，利用信息技术，加强信息化建设，是企业升级管理手段，强化经营管理，进一步改善经营绩效，提高核心竞争力的必然选择。集团只有不断加强信息化建设，才能在日趋激烈的国内外市场竞争环境中求得生存与发展，才能进一步做大做强。通过信息化建设为集团化管理形成联结集团成员之间的新纽带；通过信息化建设为实施专业化管理提供实时监控，丰富管理内容的共享平台；通过信息化建设，为公司不同行业、不同经营模式的业务实施差异化管理提供相对应的、高效的管理手段。 客观上，随着企业规模的日益壮大和企业内外部环境的日益复杂，XX集团现有的资金财务、人力资源、风险控制、信息传递、投资决策、事项审批等方面的管理方法与管理手段已经无法与现实管理需求相匹配，具体体现在员工间、各
企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 ?信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建 立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化系统中。 部分员工尚备有自己的手工台账。 ?存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完 全搭建和利用起来。 ?信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、 维护、升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。 ?缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大多数系 统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者 进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求
?建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系 统无法包容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹 性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的 不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或 将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 ?需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑 平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基 础，软件支撑平台是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管 理信息化的手段。 ?应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应 部署四个层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运 营层由支持企业业务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系 统和管理支持系统构成，是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属 公司业务开展的系统，通过系统支持公司有效的集权与放权；决策层是 构架在运营层和管理层之上的决策支持系统，为管理者进行有效决策提 供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化 内容管理。 ?软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲 线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、 信用方案的初步建立等功能。 ?支持B/S结构，易于公司信息门户挂接，实现数据共享。 ?在上述基础上构建企业信息化建设平台，综合运用现代管理技术和信息 技术，实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成，从而 实现企业信息化，以达到显著提高公司经济效益和社会效益的目的。 二、信息化目标 1、总体目标 根据统筹规划、分步实施的原则，综合运用现代管理技术、信息技术，实现企业管理过程中资金流、信息流、物流和公司现代化管理系统于一体的现代管理
浅议公司信息化发展框架 张健强 企业管理部 【摘要】结合公司实际，抓住机遇，突出重点，逐步提高公司信息化发展水平。 关键字：信息化发展目标信息化评估 信息化就是利用现代信息技术和以计算机为主的智能化设备，实现以信息为中心的经济结构。 企业信息化就是在企业中发展信息化，使其成为支持企业运行和为企业创造效益的工具。 一、信息化发展趋势和意义： 随着IT技术日新月异的不断发展，给我们创造了一个实现集约化、精心化管理的平台。从今年上半年工信部发布的数据来看，上半年全国电信业务总量同比增长15.7%，电信业务收入增长10.1%，数据往往能够揭示人们意想不到的事情，这些数据告诉我们一是信息技术正在我们国家高速发展，人们对信息的接触越来越广泛，依赖也越来越深入，二是信息对经济的贡献也是越来越大。企业根据自己的发展实际，适时的发展信息化是非常有必要的，同时也是带动经济发展，支持决策执行的有效媒介。 企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。信息化发展的过程就是企业管理层共同成长的过程，提高企业信息化管理水平，也就是提高企业管理层对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也帮助企业的战略能够顺利实现。
二、公司信息化程度简析及基础： 目前公司各部门各单位，至少都有一台计算机，但是对计算机的利用除个别部门（单位）外大多都仅停留在office办公方面，即所说的办公自动化（OA）；基层单位根据实际，也有一些电子控制设备，但是没有实现共享与集中化管理，所以我们离企业信息化还有很大的距离，信息化的步伐也应当加快。 当前总公司精细化管理的方针以及信息化建设的要求正好给我们的信息化发展提供了有力的支持。紧抓机遇，稳步较快推进；夯实基础，重点突出，使我们企业信息化的思路。 当然，实现真正的企业信息化，需要最高管理层的大力支持，也需要全体员工的齐心协力以及人才队伍的引进培养。 三、信息化发展目标： 实现门户集成、数据集成、流程集成等，使公司工作流程更加系统化、规范化、科学化，提高公司全面竞争实力。具体来说主要有如下三个方面： （一）生产过程的电子化、自动化、智能化 我们要在产品的生产控制、检测、处理等生产全过程的各环节中，通过应用电子信息技术和其他相关技术及装备，实现公司计算机生产监控调度系统与公司综合管理系统的接口。实现公司生产过程的各种信息采集、处理、传输、存储的自动化，并与管理系统的无缝连接。最终实现信息共享与即时调控。 （二）管理决策的科学化、网络化、智能化
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人 集团公司信息化建设规划方案 一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40%左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNC3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。 但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、 信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。 集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的 核心竞争力，为打造"百年XX奠定基础。 三、XX集团信息化建设规划 （一）信息化指导原则 XX集团信息化建设的指导原则应确定为: 筹“集团领导，归口管理、组织保障；统
《xx集团信息化建设规划》 目录(略) 第一章、规划基础 ◆《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。 ◆2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”[]的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题：·企业信息化建设要与“三改一加强”相结合 ·企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合 ·企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合 ·企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行 ◆XX集团充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。 ◆XX集团各级领导对信息化工作高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。 ----以上背景是集团信息化规划工作的基础，也是集团信息化规划成功实施的
前提条件。 第二章、总体建设目标 以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及其控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的XX集团综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。 第三章、基础规划 一、信息资源规划 ◇经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系； ◇通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型； ◇结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整； [可增加适合企业需求的其它任务]]
企业信息化建设管理设计方案1 企业信息化建设管理方案 一、信息化建设规划 公司信息化建设需要涉及整个业务流程和管理过程，它包括公司的的经营、计划、合约、技术、质量、安全、施工、材料、设备、人力资源以及成本管理等各个重要环节，几乎涉及公司所有人员。因此，这将是一个非常庞大的工程。 公司信息化建设的目标是达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协调”的目的。为此，需要建立以项目管理系统为核心，结合合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等功能的统一的企业管理信息平台。建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量将十分巨大，绝不可能一蹴而就。 为了有效地完成公司的信息化工作，建议采取统一规划、分步实施的建设方式。一次性进行公司信息化建设的整体规划，完成需求分析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务的重要程度和对信息化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成功一块。一方面可以保证信息化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而尽可能减少信息化建设对资金的压力。 根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了网络版的用友财务系统，实施了部门级的信息化；合同部则采用广联达造价
软件作为业务应用，但均为桌面系统，尚未做到联 网，数据、信息没有实现共享；其他部门均没有任何针对性的应用。因此，公司的信息化可初步分为几大部分： (一)企业级办公自动化系统（OA） 建设覆盖全公司（含子分公司和各项目部）的办公自动化管理系统。以此将日常的事务性工作先行纳入系统，并建立各级领导与员工使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将各种日常工作的流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善工作流程、规范管理、提高效率。 OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效率和管理手段的系统。公司需要建立的协同办公(OA)系统就是基于现代网络技术，以“工作流”为引擎、以“知识文档”为容器、以“信息门户”为窗口，使公司内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的OA应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常OA办公需求 公司应用协同OA系统，总体具备以下几大价值点： (1)落实管理制度、工作流程自动化 这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业和单位都存在着大量的工作流程，例如公文的处理、收发文、
集团公司信息化建设规划方案
目录 一、集团信息化存在的问题 (4) 二、企业信息化整体规划的必要性 (4) 三、集团信息化建设规划 (5) （一）信息化指导原则 (5) （二）综合信息系统整体架构 (8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (9) 1、总体实现目标 (9) 2、阶段性规划 (10) （1）第一阶段规划 (10) （2）第二阶段规划 (14) （3）第三阶段规划 (16) （4）第四阶段规划 (20) 四、规划实现的总结 (21) 本给规划的实施说明 (21)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强
XX集团公司信息化建设规划
目录 一、集团信息化存在的问题 (3) 二、企业信息化整体规划的必要性 (3) 三、集团信息化建设规划 (4) （一）信息化指导原则 (4) （二）综合信息系统整体架构 (7) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算7 1、总体实现目标 (7) 2、阶段性规划 (8) （1）第一阶段规划 (8) （2）第二阶段规划 (12) （3）第三阶段规划 (14) （4）第四阶段规划 (16) 四、规划实现的总结 (17) 本给规划的实施说明 (17)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发 展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速 发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合
企业信息化规划方案 前言： 随着社会经济的不断进步，IT产业已渐渐走进人们生活，信息化管理已经成为企业管理的主流，趋势。这个趋势是不可扭转的。而且，现在很多企业都以实现信息化管理为荣。下面就企业信息化建设中的问题和相关内容作具体讲解希望能够帮助企业认识信息化建设的重要意义： 一、企业信息化建设概念： 企业信息化是利用计算机信息技术加强企业管理的一种手段，在一定程度上利用计算机技术、计算机网络技术、计算机软件技术、和数据库技术集成化，综合利用帮助企业管理生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部的有效利用，用以提高企业经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平的过程---我们称之为企业信息化，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。 二、企业信息化对企业的发展的影响 企业信息化的重要性已经不是一个认识问题，当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的议题。企业一直要面临来自各方的挑战，包括市场需求、营销渠道、人才流动，资金周转等等方面。今天IT技术的发展能够帮助企业积极应对这些挑战，提高企业竞争力，并为企业带来更多更稳定的新业务。随着业务的快速成长，信息化建设也越来越受到企业的重视。企业如果不建立与之相适应的网络平台、业务平台、管理信息系统，就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。 宏观上来看企业信息化是一个趋势，计算机早已取代算盘并取代一部分传统的信息记录方式，由于工作的环境，所以我们经常用到扫描设施和文字识别软件，这样大大提高了我们工作的效率，让最新的资料在第一时间展现在读者面前。我
公司信息化建设规划方案（草） 一、公司信息化现状 面对日益激烈的市场竞争，加快企业信息化建设，是提高企业核心竞争力的关键，是企业健康发展、走向长远的必然选择。近来公司对信息化建设越来越重视，也做了许多卓有成效的工作。目前公司行政管理人员和项目管理人员的电脑配备已基本达到100%，员工大都具备使用电脑的基本技能，公司内部已建立局域网，并基本联通互联网，财务部已建设专业应用系统。然而，目前公司的信息化建设尚处于初级阶段，并没有真正意义用信息化提升管理水平及促进战略目标的实现，距离信息资源集成、共享、价值实现还相差甚远。存在的主要问题是： 1、公司信息系统建设水平尚处于起步阶段，甚至都没有达到一般事务处理和简单信息管理的阶段。呈现出“信息孤岛”、资源不能共享的局面。尤其是信息化的综合集成仅停留在财务和造价这些独立的业务系统上，办公事务处理只是利用零星工具，没有着眼于管理和决策的需求。 2、公司现有网络和网站未有得到充分利用。如公司内部局域网除提供大家上网之外，内部也只有部分人员习惯于通过QQ传送文件和偶尔使用电子邮件；公司网站内容更新周期过长，同时新知识、新信息也不多，缺少吸引力。
3、公司信息化缺乏规划，存在着“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络轻资源”等倾向和误区。同时，企业信息化集成系统（围绕项目为核心的前端管理系统与围绕企业运作为核心的后端管理系统）缺失。使得公司管理各个方面仍脱离不了传统的手工方式。 5、企业信息化人才特别是复合型人才缺乏。企业信息化建设，如没有系统理解与把握信息化知识、技能的管理层、技术层、执行层人才队伍的密切配合，信息化仍然难以成功。从我们公司目前情况看，信息化人才特别是既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才严重缺乏。这对公司信息化建设带来很大的不利影响。 如果把施工企业信息化划分为四个阶段——工具软件应用阶段、桌面软件系统应用的阶段、网络化软件系统应用阶段和ERP应用集成建设阶段的话，辉固的信息化可以看做是一到三阶段的不完整集合。要走的路还很长…… 二、行业要求 2003年11月,建设部下发的《2003—2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》指出:建筑业信息化是指运用信息技术,特别是计算机技术、网络技术、通信技术、控制技术、系统集成技术和信息安全技术等,改造和提升建筑业技术手段和生产组织方式,提高建筑企业经营管理水平和核心竞争能力,提高建筑业主管部门的管理、决策和服务水平。 根据住房和城乡建设部建筑市场管理司发布的《建筑业企业资质
2016年工作计划 《XXXX信息化建设报告》 目录： 一、公司加大信息化建设投入的必要性 二、公司现阶段状况分析 1、公司现有信息化建设状况 2、公司信息化硬件基础问题 3、公司信息化软件相关问题 三、公司信息化建设预案 1、信息化建设原则 2、信息化系统整体框架构思 3、2016年信息化实施策略
一、公司加大信息化建设投入的必要性 随着XXXX成为中国无数上市公司的一部分，接踵而来的是与日倍增的公司发展机遇，机遇是动力也是压力，这些压力来之方方面面，一言不能道之。 回顾此次公司上市历程，可谓艰辛，而我作为公司普通员工，也有幸参与了进来贡献自己的能力。在参与的过程中，单从公司的财务信息系统的管理与梳理上管中窥豹，就发现了不少问题。而随着公司的不断发展创新，可以预见的是，现有的信息管理方式已必然无法适应公司快速发展的需求，因此寻求一种更加高效的公司资源管理方法已势在必行。 “信息化管理”对公司领导而言早已是老生常谈，虽说这两年公司也一直坚持推行着简单的信息化体系建设，但其根本的信息资源管理方式依然延续着老一套模式，这样必然无法满足公司现有发展的需要，所以如何制定建设一个规范化、标准化的信息化管理模式来提高企业经营效益，就成为一个必须面对的问题。 这里，要强调的一点是，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。这建设过程不是说购买一堆机器设备，再购买各种平台软件，最后按照说明书一装就可以了。所谓企业信息化系统建立，不是模拟现有管理方式，更多的是需要对现有管理模式进行结合和变革。 而此次提出的针对公司信息化建设的目标非常明确，就是全面升级梳理公司财务系统，整体提高公司供应链响应时间，改善公司各部门现有沟通和协调的情况，以求从根本上改变并促进公司内部的信息交流的能见度、准确度、及时度、集成度。最终实现公司的管理者能够通过一个大一统的信息平台即时的掌握公司方方面面的动态，以便做到事前预测有充足的数据依据，事中及时把控提出意见，事后能有效的总结和分析。 二、公司现阶段状况分析 （一）公司现有信息化基础状况 近年来，公司蓬勃发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，公司领导也对企业信息化建设越来越重视，推进许多卓有成效的措施，现况如下： 1、根据目前IT设备台帐统计，公司办公用电脑已经超过了一百台，基本实现了公司行 政、项目、技术、管理各个岗位人手一台。 2、信息化辅助办公用品，如打印机、一体机、传真机、扫描仪也基本做到了全面普及。 公司更是在主要办公楼拥有独立的复印室，提供了大批量文档复印打印的途径。 3、归功于信息化设备的普及，公司员工在日常办公中也逐步具备了使用电脑等信息化设